绿带训练6σ简介
6SIGMA绿带介绍
6SIGMA绿带介绍
6Sigma绿带是一种旨在帮助业务经理在他们的日常工作中运用
6Sigma绩效改进理念和工具的计划。
它的主要目的是加强公司内部的进步水平，以改进其服务和运营，从而实现最高效率的目标。
6Sigma绿带的培训课程旨在帮助学员更好地理解整个过程，为一种数据驱动的决策过程、绩效改进、指标分析等提供指导。
它还介绍了Six Sigma基本内容，包括定义、测量、分析、改进和控制（DMAIC）整个项目的步骤。
Six Sigma绿带的培训课程有很多个不同的主题，包括Six Sigma DMAIC项目管理、项目不确定性分析技术、统计过程控制（SPC）、决策树分析，以及绩效改进计划的发展等。
这些都是关键的工具，可以帮助
6Sigma绿带受训者更好地实施Six Sigma改进计划。
在这些技术和方法的帮助下，绿带受训者可以在企业中发挥Six Sigma的重要作用，以帮助企业创造良好的绩效和发展。
Six Sigma绿带还将教育学员如何有效地与战略伙伴合作，以达成企业整体计划。
学员将学习到如何在内部项目中选择改进施策、如何改善流程和管理，以及如何建立与外部客户和供应商之间的关系，确保企业的可持续发展。
学员还可以学习如何构建客户导向的培训计划，以通过监督和有效的人力资源政策有效的实现这些目标。
六西格玛介绍
六西格玛目录六西格玛六西格玛的由来什么是6σ质量管理方法6σ管理的特征6σ管理的好处6σ管理的人员组织结构6σ管理的实施程序六西格码质量管理方法对企业管理的作用1.2.六西格玛六西格玛的由来什么是6σ质量管理方法6σ管理的特征6σ管理的好处6σ管理的人员组织结构6σ管理的实施程序六西格码质量管理方法对企业管理的作用西格码质量管理方法的流程西格玛水平1.2.六西格玛黑带考试六西格玛六西格玛（Six Sigma）又称：6σ，6Sigma，6Σ西格玛（Σ，σ）是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
（详见右图）六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。
随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。
它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。
六西格玛的由来六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
六西格玛绿带培训
案例三：优化客户服务流程
定义
客户服务流程的优化 可以提高客户满意度 和忠诚度。
测量
通过客户满意度调查 和反馈，评估客户服 务流程的效果。
分析
分析客户反馈和投诉， 找出服务流程中的问 题和瓶颈。
改进
优化客户服务流程， 提高服务质量和效率。
控制
制定服务标准和流程 规范，定期评估和改 进客户服务流程。
05 六西格玛的未来发展
分析数据
运用统计分析工具，识别关键变量和潜在的因果 关系。
制定测量系统计划
设计有效的测量系统，确保数据的可靠性和一致 性。
分析阶段
确定根本原因
运用因果图、流程图等工具，识别问题的根本原因。
验证假设
通过实验设计、假设检验等方法，验证问题的根本原因。
制定改进方案
基于分析结果，制定针对性的改进方案。
改进阶段
标准化操作
03
将改进后的操作标准化，确保团队成员能够持续执行改进方案。
04 六西格玛案例研究
案例一：降低生产线的故障率
测量
通过统计故障次数和影响程度， 确定生产线的故障率。
改进
优化生产线设计，加强设备维 护和保养，提高员工操作技能。
定义
生产线故障会导致生产中断， 影响生产效率和产品质量。
分析
分析故障原因，找出关键因素， 制定改进措施。
自动化和智能化的改进工具
借助先进技术，实现流程的自动化和智能化改进。
数字化转型中的跨部门协作
加强不同部门间的沟通与合作，共同推进数字化转型。
六西格玛在全球范围内的推广与普及
国际标准化组织的认可
六西格玛方法被越来越多的国际组织所接受和推广。
企业领导层的支持
6σ绿带培训总结
定义（Define） 测量（Measure） 分析（Analyze） 改善（Improve） 控制（Control）
ID.VOC
Process Map Sampling Plan
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Planning
Rational Tolerance
Problem Statement
MSA
Power Sample Size
Identify Outputs
Project Goal
Corporate Goals & Objectives
• 提升SL良率
Voice of Process
• 降低GDM不良 • 提升 SL点灯良率
Customers
• 提供高品质的产品
Voice of Employee • 操作员抱怨，人工设备浪费
C&E Tools
序号 1 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Process Input 操作人 员 材料 成分
环境
规格
重要度 操作时是否佩戴无尘手套
是否疲劳操作 IGZO靶材洁净度
材料密闭性 成膜气体洁净度
玻璃规格 无尘室环境 CVD机台净度 PVD机台净度 成膜时间 清洗压力 工艺流程周期
X’s Priority
Control Plan
Project Scope
Narrow X’s
Identify CausesGraphical
Main Effect & Interaction
Control Method
Identify Outputs
C&E Tools
Verify CausesTest
六西格玛-绿带培训教材
六西格玛-绿带培训教材1. 什么是六西格玛六西格玛（Six Sigma）是一种以质量管理为基础的管理思想和方法，旨在通过消除质量缺陷和减少变异性，达到优化流程和提高绩效的目标。
它起源于20世纪80年代的美国，如今已成为国际上公认的最佳质量管理实践之一。
六西格玛的名称来源于希腊字母σ（西格玛）的概念，表示统计上的标准偏差。
将σ映射为六个标准偏差的量级，也就是等于3.4个缺陷的每百万机会（Defects Per Million Opportunities，简称DPMO）。
这意味着六西格玛追求将缺陷控制在每百万次操作中不超过3.4个的水平，以实现高度可靠的过程。
2. 六西格玛的核心原则六西格玛的核心原则包括：(1) 客户导向六西格玛强调客户至上，将满足客户需求视为最终目标。
通过分析客户需求和期望，确定关键特性（Critical to Quality，简称CTQ），以确保产品或服务能够完全符合客户期望的要求。
(2) 数据驱动六西格玛倡导依据事实和数据做决策，通过收集、分析和解释数据来了解过程的性能和问题所在。
通过数据驱动的方法，可以减少主观判断的影响，提高决策的准确性。
(3) 流程优化六西格玛关注流程的关键环节和变异因素，通过优化流程来消除缺陷。
通过剪除延迟、清理冗余、消除瓶颈等方法，改善流程的效能和灵活性，提高生产效率和质量。
(4) 团队合作六西格玛注重团队合作和跨部门协作，通过组建跨职能团队，将不同领域的专业技能和知识结合起来，以找到最佳的问题解决方案。
注重培养团队成员的领导力、沟通和协作能力，鼓励创造性思维和创新。
(5) 持续改进持续改进是六西格玛的核心价值观。
通过不断的测量、分析、改进和控制（Measure, Analyze, Improve, Control，简称MC）的循环，实现不断提高绩效和质量的目标。
3. 六西格玛-绿带培训内容(1) 六西格玛概述•六西格玛的起源和发展•六西格玛的目标和优势•六西格玛的计量体系和方法论•六西格玛的关键术语和工具(2) 六西格玛的关键原理•六西格玛的核心原则和价值观•六西格玛的关键流程和步骤•如何确定关键特性和客户需求•如何采集、分析和利用数据(3) 六西格玛的工具和技术•流程图和价值流图•控制图和SPC分析•测量系统分析•根本原因分析和鱼骨图•设计实验和因子分析•效能分析和优化(4) 六西格玛的案例分析和实践•企业六西格玛实施的案例分析•六西格玛在质量改进和成本降低方面的应用实践•六西格玛的成功秘诀和注意事项•六西格玛在不同行业的应用案例(5) 六西格玛-绿带培训考试和认证•六西格玛-绿带培训的考试内容和形式•六西格玛-绿带培训的考试要求和通过标准•六西格玛-绿带培训的认证和持证要求4. 结束语六西格玛-绿带培训教材提供了系统的六西格玛知识体系和实践经验，帮助学员掌握六西格玛方法论和工具技巧。
超经典6sigma_绿带培训教材
可测定的目标
- 对Process能力的定量性达成目标 - 3.4 DPMO (Defects per Million Opportunities)
哲学
- 我们做事想的方法和姿势 - 相信“可以达到6” - “过程完善时，结果也完善。”的信念 经营战略 - 竞争力确保战略 - Process 产品和服务品质 顾客满足 收益增大
Intro- Six Sigma 介绍 - 6
Rev 2.0
传统的低品质费用(COPQ)
(销售的 4-5%) 第一次决定品质费用时，只包含如下图所示的用肉眼所看见的要素。
废弃 Test 费用 再作业 不良
顾客返品 检查费用 Recall
Proprietary to Samsung Electronics Company
Proprietary to Samsung Electronics Company
Intro- Six Sigma 介绍 - 13
Rev 2.0
Six Sigma 概要
水准?
σ (Sigma)是统计学的用语，又叫「标准偏差」 。 从母集团的中心值中 个别值散布的程度, 即表示散布的大小。 什么叫 水准？品质特性值是正态分布 时，从平均值到规格界限为止距离相当于标准偏差几倍的测度，Process散布 越小，水准越大。
文书作业迟延 大顾客准备金 对现program 的 后续措施不足 不正确的销售定货单
过度职员移职
企划迟延 急行料
过度的在库 不使用的生产设备 不满顾客应待时间
错误制品的 开发费用 卖出金回收迟延
不满事项处理
过度的system费用
Six Sigma攻击全部 “冰山”!
不良发生的可能性很低时,没有必要维持发现、分析、改正缺陷的System, 故费用极度减少。
6SIGMA绿带介绍
LSL
Customer
USL 3 66800 DPMO Past Std. Defect 6 3.4 DPMO New Std.
VOC
CTQ VOB
M
6 in R&D
6 in MFG.
？
• How Do We Improve Process Capability? • Increase the tolerance • Decrease the spread or variation of the process • Shift the average by: • Centering the average if the spec. has two limits • Decrease or increase the average for spec. with one limit
• 6 Benefits(Case 1) ---Motorola over 12 yrs • Increase productivity an average of 12.3% per year • Reduced the cost of poor quality by more than 84% • Eliminated 99.7% of in process defects • Save more than $11billion in manufacturing cost • Realized an average annual compounded growth rate of 17% in earnings
Something must Assign be wrong corporate quality offices 1975 1980 Corporate movement “Great Quality Awakening” program 1981
超经典6sigma_绿带培训教材
六西格玛在全球范围内的推广与普及
国际标准化组织的认可
国际标准化组织对六西格玛方法的认可和推广，促进了其在全球范围内的普及和应用。
跨国企业的实践经验
许多跨国企业成功实施六西格玛的经验被广泛分享和传播，为全球范围内的企业提供了 借鉴和参考。
教育和培训机构的推广
各类教育和培训机构在培养专业人才和普及六西格玛知识方面发挥了重要作用，推动了 六西格玛在全球范围内的普及和应用。
详细描述
直方图可以清晰地展示数据的分布情 况，帮助我们了解数据的集中趋势和 离散程度。通过观察直方图的形状、 峰度、偏度等特征，可以对数据的特 性进行初步分析。
箱线图
总结词
箱线图也称为箱状图或箱状分布图，是 一种用于表示数据分布特征的图形化工 具。
VS
详细描述
箱线图由箱体、须线和异常值三个部分组 成。箱体表示数据的中位数、四分位数和 异常值范围；须线表示数据的最大值和最 小值；异常值则以圆圈或星号表示。通过 观察箱线图的箱体、须线和异常值，可以 了解数据分布的集中趋势、离散程度和异 常值情况。
六西格玛鼓励创新和学习，不断 引入新的方法和工具来提高组织 绩效。
02
CHAPTER
六西格玛工具与技术
流程图
总结词
流程图是用于描述一个过程或系统的运作流程的工具，通过图形化的方式展示从输入到输出的整个过 程。
详细描述
流程图使用图形符号表示各个步骤和操作，包括开始和结束符号、输入和输出符号、处理步骤符号、 决策符号、子流程符号等。通过绘制流程图，可以清晰地了解一个过程的所有步骤和操作，有助于发 现潜在的问题和改进点。
总结词
控制图是一种用于监测和控制过程的图形化 工具，通过将实际数据与控制限进行比较， 判断过程是否处于受控状态。
6 Sigma管理
● 1) 1992年止,品質達到了5.4σ,40ppm,改進了 150倍,共節省美金22億元, 教育訓練費用美 金1億元. 2) 往後每2年,品質改進10倍. 3) 將ppm的目標,改為ppb: 日益複雜的產品組件,例如半導體晶片,複 雜到十億以上的元件,這是艱難的挑戰,十 億分之一(ppb)相當於31年內的一秒鐘 ● 自1987年至1992年,平均年成長率達到了 12.7%..
联合信号/霍尼伟尔(1999年)
◎全部节省6亿美元
◎飞机发动机设计周期自42个月减到 33个月 ◎生产力提高6% ◎毛利率10% ◎市场价值增长27%
26
4.2. 那些企业已推动 6σ专案 (C)
伊士曼柯达公司: 为公司节省超 过一亿美元
Allied Signai (汉威)公司: 每年节
34
控制与循环
5. 6σ推动步骤
DMAIC架构模式 SDCA
定义
SDCA
控制
PDSA 改善 PDSA设计
测量 管理承诺 员工参与 团队会议
PDSA 分析
35
5.1 Define (定义) (A-1)
对顾客而言最重要的是什么?
确认问题 界定要求
设定目标
36
5.1 Define (定义) (A-2)
28
4.2. 台湾 6σ管理知名公司
英业达
福特六合 Honeywell
日月欣半导体
铨恩科技 花旗银行
3M
永光化学 ING安泰人寿
奇异(GE)医疗
29
4.3. 6σ推动组织 ( A )
企业愿景、策略、目标 决策主管 (Executive) 盟主 (Champions) 黑带大师(导师) (Master Black Belts)
康讯绿带培训-Introd00-6σ导论
(康讯绿带培训-Intro00)
12
成功实施6σ的企业
DUPONT
TEXAS INSTRUMENT
(康讯绿带培训-Intro00)
13
第二部分
6σ定义
(康讯绿带培训-Intro00)
14
6σ在MOTOROLA
A comprehensive, flexible system for achieving &maximizing business success through thoroughly understanding customer needs, a disciplined use of facts &data, and diligent attention to improving and reinventing processes.
理的方法……优秀的管理需要有很多的学习、积
累和经验，还要加上长期的实践。
——中兴通讯总裁侯为贵
经营业绩取决于管理能力
(康讯绿带培训-Intro00)
33
观念改变是根本
建立学习型组织，首先从观念改变开始
旧观念
线性思维模式 设想自己知道顾客需求 说自己的语言 遇到顾客的问题推卸责任 为个人满意工作
新观念
一个全面的柔性系统，通过充分理解客户需求，严谨地使用 事实和数据，持续关注改进和重新创造过程，来最大程度地达到业
务的成功。
(康讯绿带培训-Intro00)
15
6σ在GE
GE价值观第二条——
视6σ为生命，确保客户为第一受益者
一种以客户为中心的理念 一种基于数据的决策方式 一种系统解决问题的方法 不断改进、无边界、崇尚学习的企业文化
精选6SIGMA绿带介绍
1.4. 從時代趨勢的觀點(1)
1.4. 從時代趨勢的觀點(2)
1.4. 從時代趨勢的觀點(3)
1.5. 從品管大師的觀點J. M. Juran, 1994年在美國品質管理學會年會會上說,“20世紀以生產力的世紀載入史冊, 未來21世紀是品質的世紀”
1.6. 從策點管理的觀點欲建立及維持組織競爭優勢，效率、創新、品質及顧客回應扮演著主要角色。
※ TQMEffectiveness：35※ 6 ---The Little QEffectiveness: 50※ The Ultimate 6 ---The Big QEffectiveness: 90 (上述品質系統均於80年代末期開展出) ※ 6 & The Ultimate 6 將是一趨勢
美國企業競爭力衰退的原因美國管理文化中含有不信任的氣氛，這種表現在嚴格的審核、管制、檢查的管理制度上，無形造成過度的管理成本上漲。『這種管理監督的作風，大體受到泰勒式科學管理影響的結果』。
日本經營之神松下幸之助在一次對美國企業界人士發表演說，提到：『你們的公司經營是以泰勒法則為基礎，更糟的是頭腦皆已泰勒化，因此堅信正確的管理，應是管理者在一邊，工人在另一邊，一邊的人只管思考，另一邊的只管工作。給你們一句忠告：「管理是執行者將觀念轉移到員工身上的一種藝術」』。因此美國開始檢討其品質，各種品質系統亦相繼提出，其中包含6 品質系統。
Content1. 6 Quality System ---Why need2. 6 --- Overview3. 6 --- Methodology 3.1. 6 --- Define 3.2. 6 --- Measure 3.3. 6 --- Analysis 3.4. 6 --- Improve 3.5. 6 --- Control4. Conclusion
六西格玛 简介
六西格玛六西格玛（Six Sigma）又称：6σ，6Sigma，6Σ西格玛（Σ，σ）[2][3]是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
（详见右图）六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。
随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。
它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。
六西格玛的由来六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
什么是6σ质量管理方法6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。
6∑六西格玛
六西格玛（6σ）一、6sigma 具有以下特点１、真正关心顾客在6sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。
如对6sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC （供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6sigma项目。
因此，6sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6sigma管理比TQM更加真正关注顾客。
２、以数据和事实驱动管理6sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量，这时问题能够被更加有效的发现分析和解决。
３、采取的措施针对过程无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上， 6sigma都把过程视为成功的关键载体。
6sigma活动最显著突破之一是使得领导们和管理者确信过程是构建向顾客传递价值的途径。
４、预防性管理6sigma是将我们所看到的将综合利用工具和方法以动态的积极地预防性的管理风格取代被动的管理习惯。
５、无边界的合作6sigma的推行加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作。
二、6sigma 支持技术★度量技术：◆DPMO的计算方法；◆过程能力分析技术（包括长 / 短期过程能力分析）。
★基本技术：◆新、老ＱＣ7大工具。
★高级技术：◆SPC，度量、分析、改进和监控过程的波动；◆DOE，田口方法优化设计技术，通过 DOE ，改进过程设计，使过程能力达到最优；◆FMEA，风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标；◆QFD，顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求；◆防错，从根本上防止错误发生的方法。
★软技术：◆领导力；◆提高团队工作效率；◆员工能力与授权；◆沟通与反馈。
三、6sigma 的推行人员倡导者（Champion）:由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，主要职责为调动公司各项资源，负责确定或选择6sigma项目，跟踪或监督6西格玛的进展、管理、领导黑带大师和黑带。
6SIGMA绿带辅导资料
6S I G M A绿带辅导资料定义阶段：1.SIGMADPMO366,80746,21052336 3.42.质量成本占销售额的比例4SIGMA水平质量成本占销售额的15%-25%5SIGMA水平质量成本占销售额的5-15%6SIGMA水平质量成本占销售额的1%3.6SIGMA以项目为载体，以顾客为导向，以数据为基础，结合大量统计工具，通过减少业务中的变异以提高业务绩效，从而提高顾客满意度，增加股东收益；4.6SIGMA的项目选择应关注与企业战略计划和年度计划紧密结合，与企业近期关注的核心过程紧密结合，规模适中且能在合理的时间（3～6个月）内完成，并得到领导的批准和支持，5.项目来源可以从外部信息来源（顾客意见，市场调查，竞争对手），内部信息来源（质量分析报告，质量审核报告，财务分析报告，企业方针目标诊断报告），质量缺陷类项目，资源效率类项目（原材料效率，能耗效率，设备效率，资金效率，人力效率），顾客抱怨类项目等，公司业务计划目标类的6sigma项目可以分解为质量目标，成本目标，生产目标等，子系统类6sigma项目可以来自于SAQ，TGW，R/1000，浪费，生产率，库存，FCPA 等；6.用目标管理拉动六西格玛实施是一种非常积极主动的方式，可以使6-sigma的力量得到更好发挥；7.具备了以下五个条件的项目为6SIGMA项目：重复发生的事件，有限的范围，过程可测量/量化，过程可控，项目具有效益；8.只要有过程存在的地方,无论是制造产品,收集数据,质量提升，设计优化，流程改进，都可以应用6σ方法.；9.问题陈述的要素：对正在发生的问题进行，以量化的形式专门陈述描述性陈述问题事件发生的地点和方式，最初的“问题范围”陈述，体现出问题发生的状态，时间，影响程度，问题陈述的准则：具体的，可观察的，可测量的，可控的。
10.问题陈述常见的问题：1。
陈述观点时，不应包含造成缺陷的原因，2。
不应提出改善措施，3。
六西格玛_绿带
六西格玛绿带Six Sigma GreenbeltSigma(σ)是什么？σ是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。
举例说明有20个学生成绩(x)如下：举例说明有20个学生成绩(x)如下：成绩总和为：举例说明有20个学生成绩(x)如下：成绩总和为：平均成绩μ：举例说明有20个学生成绩(x)如下：成绩总和为：平均成绩μ：标准偏差：=按照正态分布曲线来看6 =99.99966%接近零缺陷（每百万（如产品、服务或交易）中仅有3.4个失误).1个西格玛＝690,000失误/百万机会－每天有三分之二的事情做错的企业无法生存2个西格玛＝308,000失误/百万机会－意味着企业资源每天都有三分之一的浪费3个西格玛＝66,800失误/百万机会－意味着平平常常的管理，缺乏竞争力4个西格玛＝6,210失误/百万机会－意味着较好的管理和运营能力，满意的客户5个西格玛＝230失误/百万机会－优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户6个西格玛＝3.4失误/百万机会―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户六西格玛（6σ）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出，此概念属于品质管理范畴。
在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
6 SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。
因此，6 SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。
根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。
此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6 SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。
6sigmafollow
“6σ”理解一、“6σ”含义：表面的理解：6σ代表在100万次操作中有3次误差，即良率达到99.9997%，接近“零缺陷”。
真正的含义：通过减少变异(如：错误发生、物料与时间浪费、产品与服务瑕疵等)，最终达到顾客满意和增加利润的目的。
二、“6σ”的理念：“6σ”，其实是一项管理哲学，他订有一套评估完成的衡量标准，以及内含一套解决问题的策略方案。
“6σ”的衡量理念：每一件事都可以用数目来衡量，只有真正能用白纸黑写下来的，才能够执行。
“6σ”解决问题的理念：除去问题，而不是控制问题。
在完整的”6σ”中，品质改善只是一个结果，而不是目的。
”6σ”的最终目的是增加客户满意度和增加企业利润。
三、”6σ”的执行架构： 真推行的信息。
并负责挑选部署捍卫人及专案捍卫人。
”6σ”在公司实 的专案。
帮助黑带排除公司内部障碍，提供专案所需的实质财务支援。
6σ，帮助捍卫人挑选好的专案题材及黑带人选，并将6σ精髓传授给黑带，如：指导黑带每天的专案工作如何操作，如何向公司回报专案工作进度等。
”6σ”执行人员，专案的关键人物，也是6σ的真正领导人。
黑层员工士气，巩固高层的信心，将6σ愿景转成人人可见的事实。
负责选择和指导绿带工作。
界定(Define)：寻找问题，用量化的方式客观界定问题。
衡量(Measure)：收集资料，衡量整个流程或操作，找出产生误差的机会，并找出影响结果最大的关键性质(品质关键性)。
分析(Analyze)：分析数据，评估流程的优缺点何在。
运用”标杆分析法”与优秀同业比较，找出专案结果可以改善的最大限度有多少，并定出数据目标。
改进(Improve)：决定解决方案及计划，并加以执行。
对”品质关键性”要项，逐一改进。
控制(Control)：把有效方法制度化，监督是否有影响目标的新变数出现，并加以控制，保持成果。
简而言之，界定问题，衡量你的状况，分析问题产生的根源，改善情况，以及控制新流程，以确保问题已得到解决------这就是”6σ”的DMAIC五大行动步骤。
六西格玛绿带培训简介
Process Improvement: （流程改进）
Process-mapping, re-engineering, Bullet Train Approach
Productivity / Best Practices: （最优实践）
1989
Work-Out™ / Town Meetings：（群策群力）
Imagination at Work: （幻想启动未来）
Imagine, Solve, Build, Lead
(At the Customer For the 2000 ACFC Better, Closer to the Customer Customer): Faster,
1998 Digitization: （信息化）
纳兰企管
六西格 玛中心
精益六西格玛
• 变革与营运
• 六西格玛管理
• 精益思想 • 加速变革流程
1
纳兰企管
2005
六西格 玛中心 Lean Six Sigma （精益六西格玛）
Speed & Quality
GE变革之路：
2004 2003
Growth: （成长）
Imagination, Customer Centric, Execution
而是一种持续变革的观念与态度
2
纳兰企管
领导须知:
六西格 玛中心
如何提高生产力？ （更好更快）
精益六西格玛 原理： •流程 •关连 •纪律 •数据 工具： •质量屋 •运行图 •博拉图 •回归分析
六西 格玛
焦点: •变异
…….
3
纳兰企管
领导须知: 何提高生产力？ (更快更好) 精益六西格玛
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1
綠帶訓練---參與
綠帶訓練成功的關鍵是參與
2
訓練章節
3
DMAIC
2
專案選擇
1
簡介
3
課程目標
在完成綠帶訓練之後參加訓練人員應當能夠:
:說明為什麼要實施6 σ; :說明專案盟主,黑帶大師,黑帶和綠帶的角色; :說明和應用專案的選擇過程; :對特定的問題給予適當的描述並應用DMAIC; :具備使用基本的6分析工具以及根據其結果進
實施大放異採
9
6σ的背景
實施6σ的公司包括:
:ABB :聯合信號 :美國快遞 Sun Microsystems Dell 杜邦 :通用電器
Lockheed Martin 摩托羅拉 諾基亞
花旗銀行 福特汽車 Sony Toshiba……
10
6σ的策略
隨著綠帶和黑帶活動的開展, 6σ方法與 工具將被應用於短期和長期的顧客(內 部與外部)滿意相關的各領域,以獲得並 維持世界級的績效水準.
11
從3σ到6σ
負均數與規格界限之間恰可配入3個標準差
平均數
顧客規格界限
改善前
3σ
6.6%缺點,長期
改善後
平均數
6σ
顧客規格界線
3.4ppm
幾乎零 缺點
12
6σ為什麼不一樣
理解顧客所需要的與想要的 :方法和工具
--數據主導的 --統計上驗証的 :黑帶與綠帶投入6σ工作 :以專案為焦點逐個實施 :領導者的承諾與參與 :補強其他工具/過程
顧客需要
增加凈收入與 股東價值
減少缺點
提高成客滿意
提高合格率
7
6σ—實例99%夠好嗎?
每天丟失9196%0,0(030.個8郵σ)件
每天有15分鐘人類在飲用對 人體有害的水
每月有20,000次外科手術有誤 錯
在主要機場每天有兩架飛機提 架
前或延遲降落
每月約開錯兩萬張處方
每月幾乎有2小時停電
99每.9天9丟9失6656%個(郵6件σ)
化對顧客滿意的影響 系統停機時間與PC停機時間的量測區別 系統停機時間無法說明PC硬體問題，硬體問題使系
統無法運行，但看上去似乎是系統的問題
15
開展組織結構
最高領導層（兼職） 黑帶大師（專職） 專案盟主（兼職）
黑帶（專職） 綠帶（兼職）
16
綠帶的角色
幫助黑帶加速專案的完成 領導綠帶層級的專案 在工作中採用 6σ方法解決問題
Y=f(X1,X2,X3, …Xn)
可能始用於期望改善的較廣泛范圍
30
Y=f(x) 展開
Y=f(X1,X2,X3, …Xn)
川菜館
川菜的味道“Y”受到若幹潛在的“X”影響：
-川菜原材料的類型 -辣椒的量 -辣椒的類型
Y=f(X1,X2,X3, …Xn)
-火候
如果進一步檢查辣椒的類型，那麼“X”變 數可能包括下列潛在的“x”: -新鮮大辣椒 -新鮮小辣椒 -冷藏辣椒 -粉狀辣椒
行決策的能力; :將過程改善技術用於日常工作中.
4
什麼是6σ
6- σ是一種大幅提高顧客滿意度和股東 持股價值的工具,它透過減少我們業務 中各方面的變異來實現目標
5
將6σ作為目標
σ
每百萬個機會中的缺點數
2
308,537 大部分公司
3
66,807
4
6,210
5
233
6
3.4
6
6σ的目標與路徑循環
每七個月有一分鐘人類 在飲用有害的水
每月有七次外科手術出
每五年在主要機場有一 飛機提前或延遲降落 每月約開錯六張處方 每34年隻停1小時的電
8
6σ的背景
1982年摩托羅拉公司實施品質改善計劃 :品質改善工作需要改良的分析工具; :發展出6σ的工具; :1988年摩托羅拉公司贏得Malcolm Baldrige之國家品質獎章; :1995年通用電器繼Allide Signal後開始
17
黑帶的角色以及對黑帶的要求
：角色 --領導並講解 6σ的過程 --訓練綠帶 ：要求 -每年實施4…6個專案，這些專案要： ：解決顧客滿意問題，DPMO降低70％ : 平均每個專案要收益50,000美元
18
黑帶大師的角色
：負責黑帶，黑帶大師和領導層的訓練
：透過指導和咨詢的方式協助黑帶活動
21
綠帶訓練
專案選擇
22
專案選擇
4
發展高階問題陳述
3
應用專案選擇檢查表
2
鑒別Y,決定Xs
1
簡介
23
Y=f(X)關系
4
發展高階問題陳述
3
應用專案選擇檢查表
2
鑒別Y,決定Xs
1
Y=f(x)關系
Y=f(X)的關系是了解潛在因果關系的
簡易方法。了解Y=f(x)的關系是成功
選擇專案的第一步。
24
Y=f(X)關系
Y是X的函數 輸出是輸入的函數…Y=f(X)
大多數Y受多個X的影響 Y=f(X1,X2,X3~Xn)
Y=輸出 X=輸入
25
Y=f(X) 的關系
設想在當地川菜館享受一餐川菜美食中 涉及到的Y與X
Y=f(X1,X2,X3,X4…Xn) 一 餐 川 菜 美 食
26
Y=f(X)關系
Y=f(X1,X2,X3,X4…Xn) 一 餐 川 菜 美 食 食物的品質
27
Y=f(X)關系
Y=f(X1,X2,X3,X4…Xn)
一 餐 川 菜 美
食 食物的品質
Y=f(X1,X2,X3, …Xn)
28
監別Y，決定Xs
4
發展高階問題陳述
3
應用專案選擇檢查表
2
鑒別Y,決定Xs
1
Y=f(x)關系
29
Y=f(x) 展開
Y=f(X1,X2,X3, …Xn)
Y=f(X1,X2,X3, …Xn)
：負責領導由多位黑帶共同完成的大型 專案；
19
專案盟主的角色
：對黑帶的績效和的專案的結果直接責 任 ：負責黑帶專案的選擇，范圍確定和專 案的成功實施 ：為黑帶掃清工作聽障疑，確保專案按 時完成
20
復習
6σ簡介 以提高顧客滿意為重點 角色與責任 -綠帶 -黑帶 -黑帶大師 專案盟主 高階領導者
13以數據ຫໍສະໝຸດ 主導來做決策 我們隻對所知的採取行動 我們研究探索後才知道更多 我們對所提出的問題進行研究和探索 我們對所量測的事物提出問題 如果我們提出了問題並進行量測,那麼 決策就是以數據為基礎,而不是憑直覺
14
行為 價值觀 量測
:錯誤的量測會導致錯誤的行為 如:
-供應日數與庫存日數的量測區別 供應日數有助於安排生產計劃,但不能 揭示存貨老