春兰集团矩阵管理剖析40页PPT
管理学课件18
（2）企业文化的结构（爱得加•沙因）
各种 宣传
各种工作对 象和流程 价值观
各级理 念口号
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附：其它分类
器物文化——组织的外容外貌，肉眼可视的组 织形象 制度文化——组织的结构形态、规章制度、奖 惩方式，信息沟通渠道等内容 观念文化——价值观与行为准则，包括组织精 神、组织哲学、组织道德和组织 风尚等 ——杨东涛、袁勤生：《以人为本的管理》 江苏人民出版社 1993
1. 知识经济社会企业的层级结构 已有的雏形及可预见的结构形式： 扁平化组织结构 网络化组织结构 原子型组织 2. 特征： （1）富有弹性、分权型的组织结构 （2）适应型与学习型的组织，对市场个性化 需求的变化反应灵敏 （3）高效的沟通机制和协商机制 （4）民主、尊重、人性化、创造性（续） 10
（5）三个互相对立的特点的统一 集权和分权的统一 稳定与变化的统一 一元性与多元性的统一 统一指挥、相互依存前提下独立自主 地运行 统一政策规范与战略经营，允许工作 单元的活动目标与原则有一定差异 既明确组织的宗旨和使命及相应的价 值观，又应许甚至鼓励异质价值观念 行为准则的存在
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3. 企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型 的，主要不是记忆型的，而是学习型的
传统的企业文化体现为“组织记忆”。这种记忆记 录了企业过去成功的经验。假使环境参数不发生重大变 化，人们依据昨天的经验还可以应对未来的变化 知识经济条件下的市场环境是急剧变化的，过去的 成功经验在崭新的现实面前显得无力。知识经济条件下 在客观上需要行为准则和行为方式的不断创新，这种创 新要求企业文化必须是学习型的 网络化层级结构中的企业文化首先是自觉学习的结 果，网络化层级结构也将有利于组织文化的学习——广 泛的接触、沟通与迅速的传播，并得到提升与优化
矩阵式管理
跨國企業的一般架構
Global Co-ordination 全球連繫
本 地 獨 Local Independence 立 And 性 Responsiveness 和 反 應
資料來源: Bartlett and Ghodhal, 1989)
低 低
A 國際部
International Division International Subsidiaries
資料來源: „How the organization functions, Mintzberg, 1983‟
組織架構的理論/觀點
由工作流程和功能因素去組織
董事會
董事總經理
財務
會計
生產
市務
銷售
科技資訊 人力資源
-18-
資料來源: „How the organization functions, Mintzberg, 1983‟
技術 Technology 架構 Structure 系統 System 目標 Purpose
Process 流程
People 員工
核心能力
-13-
戰略 Vs 組織 Vs 架構
• 組織不是等於架構 • 架構是組織一部份(請參考7S) • 全世界沒有最理想的架構，因為影響一間公司的架構有很 多因素 • 組織的架構有很多種 • 最大的問題是選擇 • 很多跨國企業是用多種架構的矩陣方法
項目團隊
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資料來源: „How the organization functions, Mintzberg, 1983‟
組織架構的理論/觀點
由地方因素去組織
總經理
北
東
中部
南
西
北 京
春兰集团成功案例分析
春兰效益的“核裂变”在社会主义市场经济的大潮中，企业为之振奋，为之困扰的几乎都是两个字--效益。
由于各企业的生产经营管理方式不同，其效益增减各有差异。
而能够达到超常规、跳跃式的发展，实现效益"核裂变"的，江苏春兰集团公司却是典范。
春兰效益的"核裂变"，它的奥秘何在呢？（一）党的十一届三中全会以来，中国经济发展日新月异，超常规已成为这一时期的特征。
以"春兰集团"为代表的苏中规模经济现象恰如刮起一股旋风，引起了海内外经济专家的极大关注。
"亚洲100万元，欧洲80万元，春兰70万元"，那张1992年江泽民总书记视察春兰时挂在公司大楼走廊里，反映春兰当时与世界一流大公司人均劳动生产率差距的表，已被刷新。
今日"春兰"，人均劳动生产率已突破120万元，公司有两个分厂的人均劳动生产率达200万元以上。
"春兰"在产值、效益、质量、市场占有率等综合实力指标上，已走在世界经济指标的前列。
8年中，一年一个翻身仗怎么打响的？"春兰效益"何以"核裂变"？已成为从中央到地方各级政府领导以及经济研究部门考察"春兰"的主题，成为海内外各大小新闻媒体报道的热点。
（二）春兰集团公司位于江苏泰州，其前身是泰州的冷气设备厂。
总经理陶建幸接任时，企业年产值仅1000万元，利税不足100万元。
惊人的故事是从这个起点上发生的。
1986年，随着我国改革开放的深化，经济发展保持了旺盛的势头，很多信息表明，以后十多年空调机将成为市场的热门。
这期间，国内外的空调机生产厂家纷纷调整产品"抢跑道"。
3000大卡至7000大卡的空调机成为市场竞争的热门。
参加竞争的既有国内一些实力雄厚的大中型企业，也有亚洲发达国家、欧洲等国的老牌空调机生产厂家。
凭春兰当时的实力，去参加这一竞争显然是下策。
13春兰集团的管理及变化.
1.3春兰集团的管理及变化在我国相当数量的国有企业面临效益低下、经营困难、亏损严重的困境下，地处苏北泰州的春兰集团却超常规地飞速发展，创造了中国企业发展史上一个奇迹。
1985年时，公司仅仅拥有总资产1379万元，净资产465万元，库存积压严重，流动资金靠银行贷款周转；到1996年时，公司资产跃升到近100亿元，净资产40亿元，年均增速达到85%和76%。
这家企业之所以能够获得如此高速的发展，关键在于有一个德才兼备、勇于创新、敢于开拓、善于率领广大员工共闯市场的带头人陶建幸同志。
他顺应市场经济改革的要求，坚持以经济效益为中心，在外抓市场的同时，苦练内功，狠抓科学管理，使春兰公司的发展有如芝麻开花节节高。
春兰集团的发展，从陶建幸任原泰州冷气设备厂厂长开始，经历了高速发展、超常规发展两个阶段，现正向国际化大集团发展。
就企业管理角度而言，从强化基础管理、建立健全规章制度做起，结合企业改制，逐步推进管理科学化、现代化。
第一，从1986-1990年，强化基础管理，建立健全规章制度1985年，陶建幸上任时，企业管理混乱，纪律松散，库存积压严重。
从1986年开始，他一手抓产品结构调整，推动企业技术进步；一手抓内部管理，使企业逐步从管理无序、发展缓慢的状态步入高速发展的快车道。
在这一阶段，春兰主要抓了三件事：1、强化基础管理，制定了一套较完整的规章制度，如《生产管理条例》、《职工奖惩条例》、《厂长工作细则》、《职工考勤制度》等，以此来规范全厂职工的行为。
陶建幸以身作则，严守厂规厂纪，并要求各级管理人员带头执行。
为了保证规章制度的落实，公司设立监察室、工厂设立监察组，专司监督检查之责，依章办事，违者必究。
2、强化生产经营管理运行机制，推行一长三师事业部制，明确各层次、各部门的职责范围。
其中，决策权归于厂长和工厂管理委员会；管理权归于总经济师、总工程师、总会计师和厂长助理，以及有关职能部门；实施权归于工厂下属的各事业部。
经典案例案例：春兰---全过程实施6σ管理
案例：春兰---全过程实施6σ管理自1998年开始，春兰开始导入6σ管理模式。
作为最先将6σ管理引入国内的家电企业，春兰根据自身特点，制订了40多个6σ管理基本运行规则。
春兰系列空调99.96%的一次开箱合格率以及春兰系列空调实现6万小时无故障的国内最高记录，都是运用6σ管理模式的成果。
春兰的6σ管理从市场调研、产品设计开始，为顾客提供真正符合他们需求的产品；由细节做起，追求产品的零缺陷和生产成本的最低化，为顾客生产物超所值的产品；完善售后服务体系，提供及时、周到、优质的售后服务，直到用户完全满意为止。
春兰人将其归纳为：从设计开始，由细节做起，到满意为止。
一、6σ从产品设计开始春兰是业内公认的科技实力型企业，成立了直属于总部的春兰研究院，其智能大厦高21层，投资15亿元，占地5.4万平方米，按照世界最新标准设计，集智能控制中心、CAD中心、信息工程中心、仿真分析中心于一体，内有春兰博士后工作站，附设2个实验工厂。
集团每年将5亿元巨资投入研发领域。
为了实现设计“零缺陷”，春兰在深入了解用户需求的同时，不断实现设计工具和技术的创新。
早在3年前，春兰便已全面采用计算机仿真设计，一揽子解决了产品的材料选择、工艺制造、成本控制等最优化方案。
随着空调的普及，空调病开始在消费者中流行。
春兰对此高度重视，于业内率先设计出了一种清新型空调，能将室内污浊空气压缩、吸收，然后排放到室外，并以每小时28立方米的速度从室外换进新鲜空气，使室内空气始终保持新鲜、流动状态，从而有效防止了空调病的发生。
春兰专门针对中东消费者需求开发的大冷量新型窗式空调,采用适合高温条件下使用的高性能压缩机和高强度、耐腐蚀的原材料及配件，在室外温度高达60℃的情况下依然运转如常。
该款空调深受中东消费者的欢迎，现已成为春兰空调类产品出口量最大的品种之一。
二、6σ在制造中严格被执行为了追求制造上的“零缺陷”，春兰集团斥巨资大量引进世界最先进的制造设备，如激光成型机、全自动空调、冰箱、彩电、洗衣机、摩托车柔性生产流水线和检测线以及国内唯一的工业CT机等。
江苏大型企业技术创新发展模式探讨——春兰集团案例剖析
２ 资金投入与国内企业相比尚算充足 ， ） 但与国
际 大型 企业 相 比不 仅 科技 投 入总 量 不足 而 且投 入 单
一
推动现有产品技术升级 ， 保持现有产品在行业 内的
技 术领 先优 势 。
ｏ
③属于提升层面的创新组织—— 各制造工厂的 技术科 、 工艺科 。 主要承担现有 各自产品工艺设计和
现今的春 兰集团资产每年 以超过 ９ ％的幅度 ０
增值 ， 总资产 已超过 １２ ７ 亿元 ， 净资产高达 ８ 亿元 ， ０ 工业总产值达 １０ 多亿元。 ０ ５年营业收入达到了 ２ ２０
１ ３ ７亿元 。 ２．
式进行探讨 ， 为企业加快技术创新 ， 增强企业核心竞
争 力提供 参考 。
华机构。 前跨 国公司在华设立的 Ｒ Ｄ机构总数已 目 ＆
达 ３０余家 ， 中国设 立 Ｒ ０ 在 ＆Ｄ机构 已成 为跨 国公 司
全球战略的一部分 。有专家预测 ， 未来 ５ ， 年 中国将 会超过英国、 德国和 日本 ， 成为仅次于美国的全球第 二大研发基地 。这一形势对江苏大型企业开展技术 创新既是机遇也是威胁 ， 江苏大型企业必须认真研 究技术创新的发展模式 。 基于此 ， 本文选择江苏大型 企业——春兰集团作为案例 ，对其技术创新发展模
上， 分析集 团技术创新的条件进 而从组织 、 技术开发 、 创新投入 的融 资等方面构建 了春兰集 团技术创新 的发展模式 。
关键词 ： 大型企业 ； 春兰集 团； 技术创新 ； 模式
中图 分 类号 ：４ ４ ３ 文 献标 识 码 ： Ｆ２ ． Ｂ ．
随着科学技术迅猛发展 ，技术创新对经济增长 的贡献 日益突出 ， 已经成为国际竞争的关键因素。 发 达国家的经济发展历程表明，企业提高技术创新能 力， 不仅可以增强企业发展的后劲 ， 而且有利于地区 经济的发展。
春兰公司案例分析讲课稿
春兰公司：大胆决策，周密部署一、案例概述（一）企业简介江苏泰州春兰空调制冷设备总公司，中国最大的空调器生产基地。
走进春兰集团，展现在眼前的是一派现代化生产的宏伟景观：4000平方米的厂房里机声轧轧，6条生产流水线盘绕如龙，“龙口”里，每一分钟“吐”一台窗式空调，每三分钟“吐”一台柜式空调。
（二）案例背景改革开放之初，有关部门曾动过让春兰公司的前身泰州制冷机厂解体的念头，连重新安置工人的方案都拿出来了。
原因很简单：机器设备陈旧，工艺落后，还停留在手工作坊的水平上。
改革开放的大潮冲击着这家苏北小厂，国外空调大量进口，使本来不景气的中国空调行业雪上加霜。
国内有关部门为了适应国内市场的需要，从国外进口一批空调零部件回来组装。
泰州制冷机厂也争取到2000台的组装任务。
技术人员和工人围着进口的零部件看呆了!真是不比不知道，一比吓一跳：国产空调还停留在20世纪30年代水平上，进口空调重量比国内轻40％，噪音低，制冷效果好，造型美观……市场风云变幻。
1986～1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。
北京、广州、沈阳等地引进的国外生产线已经开始投产，国内空调生产能力急剧膨胀，与市场实际需求形成巨大的反差，“春兰”处在空调列强的包围之中，春兰要想求生存，必须重整战略、快速发展，除此别无选择。
（三）“春兰战略”春兰企业针对当时所处环境，以公司总经理陶建幸为首的决策者们把自己的后路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。
他们作出了“三级跳”决策，即：“3.5.1工程”。
这个规划要求：从1987年到1990年四年之内，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。
为了实现目标，春兰集团像下棋一样，每一步既是大胆的决定又是经过深思熟虑的：第一步棋：收拢五指，握成“拳头”。
这是根据工厂人力、物力、财力实际而作的决策。
公司一下子砍掉30多个批量小的产品，集中优势，发展特色产品，实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。
春兰集团.doc
春兰集团（公司）一、公司概况1．春兰（集团）公司是集科研、制造、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的现代公司。
春兰总部下辖电器、自动车、电子、商务、海外五大产业集团。
五大产业集团按照产业门类分别管理世界范围内的42个独立子公司，其中制造公司18家。
设有春兰研究院、春兰学院、春兰博士后工作站和春兰电器研究所、春兰自动车研究所、春兰电子研究所等科研、教育机构。
主导产品包括家电（空调器、电冰箱、洗衣机、彩电、除湿机、暖风机），自动车（汽车、摩托车、电动车）、机械（发动机、空调压缩机、冰箱压缩机）、电子信息（多媒体、集成电路、大功率半导体）4大类15系列。
中共中央总书记、国家主席江泽民于1992年和1998年两次视察春兰，并为春兰题词：“科技兴企，走向世界”。
春兰正朝着在21世纪前10年内建成世界著名的多元化公司的战略目标扎扎实实地迈进。
2．深远影响今日春兰取得的巨大成就与卓越业绩，引起中国学术界的重视，经济学家、社会学家称之为“春兰现象”、“春兰模式”、“春兰道路”、“春兰奇迹”。
国家体改委主持召开了“春兰改革发展经验高级研讨会”，中央财经领导小组、全国人大财经委、中央政策研究室、国务院研究室、中央党校、中组部、中宣部、国家经贸委、国家计委、机械工业部、国务院发展研究中心、国家国有资产管理局、中国社会科学院、中国家电协会、中国企业文化研究会等部门的100多位经济、理论、文化专家参加研讨。
3．科研体系春兰研究院位于江苏省泰州市春兰工业园区内，直属春兰（集团）公司总部。
春兰研究院智能大厦楼高21层，建筑面积5.4万平方米，内设春兰博士后工作站，附设两个实验工厂，是国内企业界规模最大、设施最全、档次最高的科技大厦。
春兰研究院主要从事新的产业研究、现有产业的基础研究和尖端技术的开发，重点研究开发春兰5到10年后的前瞻产品。
4．、产业结构今日春兰已形成家电、自动车、电子三个工业部门经营和贸易、投资两个非工业部门经营共存，以及国内经营和国外经营齐头并进的格局。
春兰集团成功跨国经营的案例分析
春兰集团的跨国经营之路中国加入WTO以后，企业面临国际化的艰巨任务。
春兰在跨国经营方面走在了中国企业的前列。
它采取的海外经营本地化、人才优势国际化、核心技术扩大化等一系列具有特色的全球经营理念，造就了一个国际化的春兰。
它的成功经验，对中国企业国际化进程有着重要的启示和借鉴作用。
春兰前身是由泰州市的两家集体小厂和一家国营小厂合并而成的江苏泰州制冷机厂。
经过近20年的艰苦努力，春兰已发展成为具有一定国际知名品牌的大型跨国企业集团。
它是中国企业跨国经营的成功典范。
一、春兰跨国经营的发展历程。
春兰是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的大型公司。
它的总资产140亿元，净资产80亿元，是中国最大的50家企业集团之一。
春兰主导产品有家电、自行车、机械、电子信息等。
目前，春兰在美国、日本、法国和新加坡等国设立了十家海外分公司，形成了欧洲、美洲、中东、东南亚和东亚等五大经营区域，产品遍布世界84个国家和地区。
春兰在俄罗斯、西班牙、伊朗和巴西等九个国家建立了生产基地，并在日、美、法等国建立了研究院。
2002年春兰运用“矩阵式管理”逐步建成庞大、高效的全球采购供货网，这意味着春兰正加快实施采购与供货“全球对流”战略，将全球有能力的企业纳入到春兰的全球采购与供货体系中，以期寻求更大的双赢。
春兰的跨国经营经历了三个阶段：(1)产品出口阶段。
20世纪90年代初，春兰在国际上没有知名度，通过代理商品牌出口产品。
在产品出口上采取“先难后易”的独特方式，将市场定位于欧美等发达国家，用它们的质量标准严格要求自己的产品，然后才向发展中国家扩散。
(2)建立全球营销网络阶段。
1997年春兰组建海外营销网络，通过战略联盟，发展了1200多家海外经销商，初步建成了春兰产品销售国际网络和春兰科研信息国际网络。
1998年春兰通过收购，在欧洲建立了第二个零售网，从而拥有了完全属于自己的销售网络，空调出口市场随之由南欧、西欧迅速扩展到东欧、北欧。
春兰的“矩阵式管理模式”
春兰的“矩阵式管理模式”目前，受国际管理新理念的影响，一种交叉、双向的管理模式已经在越来越多的公司开始运用，它就是矩阵式管理，国外如GE，国内如春兰。
有五大产业集团，40多家工厂的春兰集团麾下聚集着千军万马，如何才能最大限度地发挥人、财、物的效率?春兰集团首席执行官陶建幸率领管理团队独创了矩阵式管理模式。
“横向立法，纵向运行”。
该管理模式是将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系；而法律部门、人力资源部门、信息资源部划入到职能单位中，构成横向部门。
规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行，克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。
班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，而厂长又对产业公司經理负责，经理对集团总部负责。
资源部门制定规则，从班长到经理都要执行规则。
有些资源在一个部门发挥不出作用，但集中起来将发挥很大的作用。
比如律师，按照原先的运行制度，48个部门都需要律师，根据矩阵管理模式现在只设立一个法律顾问组，为集团所有部门使用，大大节约了管理的成本，而且，容易规范化。
职能部门如同“立法”机构，立下的规则在春兰内部就必须执行，这种观念目前已经深入人心了。
陶建幸的管理理念是：整个集团是一个整体，如果有人搞“独立王国”，就要“依法处置”。
当然，在规则的范围内，各管理人员可以最大权限地发挥管理才能。
春兰实行的新的矩阵式管理模式，较之传统矩阵式管理有所创新，除了保持纵向运行部门以外，在横向职能部门分为A系列和B系列两类，A系列职能部门负责制订专业运行规则，并对纵向运行实施监管，B系列职能部门负责春兰实现内部资源共享方面的业务。
采用这种管理模式的企业，在构建组织架构时，打破了僵化的级别界限和控制。
在这个模式下，企业基层员工敢于向高层提出问题，而高层经理人不管是哪个部门，哪个级别，可以跨级行使自己的权力，并采取措施对问题予以解决；中层经理可能要向几个不同职责的高层经理人负责。
现在，矩阵式结构已经在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数ABB公司。
春兰(集团)公司创新型矩阵管理
春兰（集团）公司创新型矩阵管理春兰（集团）公司主创人：陶建幸主要参与人：纪彩虹张鸿志孙庆沈建唐宝玺春兰（集团）公司是机械工业规模大，经济效益好的大型国有企业，是集科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的现代企业。
春兰（集团）公司的前身是一家生产空调、冷藏柜、农机具等简单产品的集体所有制小厂。
截至1985年，工厂有职工800多人，年产值200多万元，并已连续两年出现亏损。
1985年，泰州市政府选任现春兰集团的领导人陶建幸同志担任厂长。
从此，使春兰进入了超常规、超高速发展的轨道。
陶建幸同志上任后，在企业经营战略决策、产品开发、企业内部管理、营销管理、质量管理、技术管理等方面勇于开拓和创新，企业面貌发生了巨大变化。
从1986年到1993年，春兰的年产值以平均2.5倍的速率高速增长，至1993年，春兰的年工业总产值已达52亿元。
打下牢固基础的春兰，已不满足于单一的生产经营模式，从1993年进行企业扩张和多元化发展。
一方面，在泰州市政府的支持下，公司收购、兼并了一批市内具有较好资质规模、经营不善而长期亏损的老牌国有企业。
另一方面，选取摩托车行业作为企业实施多元化战略的第一步。
从此，企业开始了规模经营领域的高速扩张期。
如今，春兰（集团）公司下辖电器、自动车、电子、商务、海外五大产业公司、42个独立法人单位。
其中制造公司18家，并设有春兰研究院、春兰学院、春兰博士后工作站、春兰电器研究所、春兰自动车研究所等科研、教育机构。
主导产品包括家电（空调器、电冰箱、洗衣机、彩电、除湿机、暖风机等）、自动车（汽车、摩托车、电动车等）、机械（发动机、空调器压缩机、冰箱压缩机等）、电子（多媒体、集成电路、电脑等）4大类15个系列。
企业资产总值近150亿元人民币，年营业额100多亿元人民币，年出口额近1亿美元。
一、创新型矩阵管理创立的背景陶建幸同志上任以来十分重视完善和加强企业管理，提高企业管理水平。
随着企业规模的扩大和市场变化，不断提出各种有针对性的措施，实现企业规范化管理。
矩阵制管理理论与实践教材(PPT 56张)
设计工程
制造
合同管理
采购
会计
人事
项目A
设计组
制造组
合同组
采购组
会计组
人事组
项目B
设计组
制造组
合同组
采购组
会计组
人事组
项目C
设计组
制造组
合同组
采购组
会计组
人事组
项目D
设计组
制造组
合同组
采购组
会计组
人事组
某航空公司的矩阵组织
23.02.2019 13
公司的矩阵制组织结构（样例）
23.02.2019 19
矩阵式缺点
1)由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项 目上的力量有所减弱。 2)管理人员如果身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管 理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。 3)双重领导。项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又 要接受企业中原职能部门的领导。在这种情况下，如果领导 双方意见和目标不一致、乃至有矛盾时，当事人便无所适从。 4)矩阵式组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、 组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求， 因此要精干组织、分层授权，疏通渠道，理顺关系。由于矩 阵式组织的复杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通 渠道复杂化，致使信息梗阻和失真。于是，要求协调组织内 部的关系时必须有强有力的组织措施和协调办法以排除难题。 为此，层次、职责、权限要明确划分。有意见分歧难以统一 时，企业领导要出现及时协调。
与钻井公司的匹配度：
• 各项目部在所需资源上对钻井公司的依赖性较大，不适合过分独立的管理模 式。 • 各项目在技术上比较成熟，人员和物资通用性较强，如果实施项目制，将不 利于资源的统一调配。 • 不稳定性。项目部人员缺乏归属感，在项目即将结束时，会对未来产生顾虑。 因此，钻井公司的项目管理不适合于这种管理模式。
全
实习单位：春兰空调专买店实习人： XXX实习目的：锻炼自己的营销能力培养吃苦耐劳的精神实习时间：200x年8月1日—200x年8月20日自从走进了大学，就业问题就似乎总是围绕在我们的身边，成了说不完的话题。
在现今社会，招聘会上的大字报都总写着“有经验者优先”，可还在校园里面的我们这班学子社会经验又会拥有多少呢？为了拓展自身的知识面，扩大与社会的接触面，增加个人在社会竞争中的经验，锻炼和提高自己的能力，以便在以后毕业后能真正真正走入社会，能够适应国内外的经济形势的变化，并且能够在生活和工作中很好地处理各方面的问题，我走进了一家民营企业，开始了我这个假期的社会实践。
春兰（集团）公司是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的大型现代公司，是中国最大的50家企业集团之一。
下辖42个独立子公司，其中制造公司18家，并设有春兰研究院、春兰学院、博士后工作站和国家级技术开发中心。
春兰现有电器、自动车、新能源三大支柱产业，主导产品包括空调器、洗衣机、除湿机、中重型卡车、摩托车、电动自行车、高能动力镍氢电池、摩托车发动机、空调压缩机等。
在由传统工业向新型工业转变的过程中，春兰通过深入推进“创新型矩阵管理”，建立信息、科研、营业、资金、采购和物流六大平台，企业综合实力得到了很大提高，科技水平不断攀升。
其中“混合动力客车用镍氢电池组及其管理模块”入选国家“863 计划”；20—200Ah高能动力镍氢电池通过国家鉴定，现已全面产业化；燃料电池研究也已取得阶段性突破。
春兰不仅产品销往世界120多个国家及地区，而且实现了海外投资与海外贸易同步增长、产品输出向技术输出、一般技术向核心技术、国内选才向全球揽才、适应标准向自主标准、价格竞争向品牌竞争的全方位提升。
春兰正朝着建成世界著名多元化公司的战略目标迈进！2005年4月春兰开发的采用R410A的挂壁式房间空调器达到欧洲能源标签等级A级。
2005年3月春兰空调4大系列近150款产品通过了中国能效标识备案，全部达到能效等级5级以上。
矩阵制组织结构ppt课件
13
谢谢！
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IBM矩阵式组织结构优点
1.最大限度地覆盖自己的刻画 群，而且可以很好地保证决策 的正确性
2.能够弥补对企业进行单一划分带 来的不足，把各种企业划分的好处 充分发挥出来
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IBM矩阵式组织结构缺点
1.考核员工业绩的办法也无法简单化。 每一位员工都由不同的老板来评估他 的业绩，评估的结果也会更加全面5Biblioteka 矩阵制组织结构图6
优点：
加强了横向联系，克服了职能部
门相互胶节、各自为政的现象，专业 人员和专用设备能得到充分利用；具 有较大的机动性，任务完成，组织即 解体，人力、物力有较高的利用率； 各种专业人员同在一个组织共同工作 一段时期，完成同一任务，为了一个 目标互相帮助，相互激发，思路开阔 ，相得益彰。
所以项目负责人对他们管理困难，没有足 够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重 管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人 员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要 回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有 一定影响。
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案例 ——IBM公司
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IBM公司一直以“多维矩阵”结构闻名。从组织 结构图可以看出，ＩＢＭ公司把划分了多个职能 部门，不同职能部门又划分为多个项目。
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矩阵制组织是为了改进直线职能制横 向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种 组织形式。它的特点表现在围绕某项专门 任务成立跨职能部门的专门机构上，例如 组成一个专门的产品（项目）小组去从事 新产品开发工作，在研究、设计、试验、 制造各个不同阶段，由有关部门派人参加 ，力图做到条块结合，以协调有关部门的 活动，保证任务的完成。
7
优点：