春兰公司案例分析
春兰公司案例分析
春兰公司案例分析春兰公司是一家创立于1990年的中小型制造企业，主要从事塑料制品的生产和销售。
在过去的几年中，公司一直面临着营销和管理方面的挑战。
本文将结合实际情况对春兰公司的案例进行分析，并提出相应的解决方案。
首先，春兰公司在产品市场营销方面存在一些问题。
由于缺乏市场调研和竞争对手分析，公司经常推出一些不符合市场需求的产品，导致销售不佳。
此外，公司在品牌建设和宣传方面也相对薄弱，很少参加行业展览和会议，导致知名度较低。
为了解决这些问题，公司应加强市场调研和竞争对手分析，深入了解目标市场的需求和趋势，并根据市场需求调整产品线。
同时，公司应加大品牌建设和宣传力度，参加相关展览和会议，提高品牌知名度和市场影响力。
其次，春兰公司在供应链管理方面存在一些问题。
公司过去依赖少数供应商，这使得公司在供应链管理上面临着极大的风险。
一旦供应商出现问题，公司的供应链就会严重受阻，直接影响生产和销售进程。
为了解决这些问题，公司应积极寻找更多的供应商，形成合理的供应链网络，降低与单一供应商的依赖。
此外，公司还应加强与供应商的合作和沟通，建立稳定的合作关系，提高供应链的稳定性和可靠性。
第三，春兰公司在人力资源管理方面存在一些问题。
公司员工的流动率较高，这导致公司难以保持稳定的团队和获取稳定的核心竞争力。
此外，公司在员工培训和激励方面也相对不足，导致员工的工作积极性和创造力不高。
为了解决这些问题，公司应加强员工的招聘和留任工作，注重人才的管理和发展。
同时，公司还应加大对员工的培训投入，提高员工的能力和技能，增加员工的发展机会。
此外，公司还应建立完善的激励机制，激励员工为公司创造更多的价值。
总之，从以上分析可以看出，春兰公司在营销、供应链管理和人力资源管理方面存在一些问题。
为了解决这些问题，公司应加强市场调研和竞争对手分析，完善供应链管理，加强员工招聘和留任工作，提高员工培训和激励力度。
只有通过不断改进和创新，春兰公司才能在市场竞争中获得更好的发展。
高级营销师案例分析
高级营销师（一级）模拟试题案例分析部分案例一：春兰集团从两个层面构建“零缺陷服务”体系：一方面是客户需要时随时提供必要的服务，因此，他们抓服务网点受控率，加强800服务热线的人员培训和管理，为消费者提供全过程、全方位、全天候、全身心”的“四全金牌服务”；另一方面，春兰空调的开销合格率已达99.95%，春兰集团的售后服务把重点放在客户的“增值服务”上。
2000年5月，春兰推出“免费咨询规划、免费过滤网清洗、免费检查空调、免费移机、免费热线”的“五免”服务，给春兰集团的全程质量服务划上了一个圆满的句号，同时也为提高顾客对服务质量的满意度打下了良好基础。
通过这种“增值服务”，春兰服务更是培养出了一批认同和依赖春兰产品和服务的忠实客户群。
一、单项选择1从案例中可以看出企业的竞争已逐渐从产品质量、价格竞争转变为（）的竞争A速度 B数 C服务D公共关系2客户对产品品牌的关心程度越高，其忠诚度越（A高B中C低D不变3春兰空调为客户提供的“五免服务”中的免费移机属于（）A售前服 B售中服 C售后服务D全程服务4（）是指顾客对某一企业、某一品牌的产品或服务认同和依赖A顾客满意B顾客信任C顾客忠诚D顾客理解5当企业的员工满意度提高时，其客户满意度会（）A降低 B提高 C不变 D不一定二、多项选择1、下列（）是售后服务的内容A保证设备的正常运行B建立维修网络并提供巡回检修服务C建立顾客指导制度D实行“三包”服务制2顾客服务可以分为（）A售前服 B售中服 C售后服 D全程服务3顾客忠诚的三个层次是（）A认知忠诚 B情感忠 C行为忠诚 D持久忠诚4下面是（）衡量顾客忠诚度的标准A客户重复购买率B客户需求满足率C客户对产品质量事故得承受力D客户对商品的认同度案例二：国内某化妆品有限责任公司于20世纪80年代初开发出适合于东方女性需求特点的具有独特功效的系列化妆品，并在多个国家获得了专利保护。
营销部经理初步分析了亚洲各国和地区的情况，首选日本作为主攻市场。
可怕的家电业多元化标杆：春兰
可怕的家电业多元化标杆：春兰随着社会经济的发展和市场竞争的加剧，越来越多的企业开始探索多元化发展的道路。
在这样的大环境下，家电业也不例外。
然而，近年来，一家家电企业的多元化发展却引起了一些人的担忧和关注。
其中，最引人注目的标杆企业莫过于春兰。
作为一家拥有多年历史的家电企业，春兰一直以来都以其卓越的品质和良好的口碑著称于业内外。
然而，近年来，春兰企业却开始着手开拓其他行业，并逐渐将业务延伸到金融、房地产、医疗等多个领域。
这样的多元化发展，让人们不禁担心春兰企业是否会像其他企业一样，被“随便扩张”这个词汇所砸倒。
对于春兰企业这样的多元化发展，我认为我们需要做到以下几点：一、确定发展方向。
春兰的多元化发展需要针对不同的行业做出不同的发展方向，做好方向的规划和决策，确保企业的稳步发展。
二、注重风险控制。
多元化发展面临的最大问题就是业务风险。
为了规避潜在的风险，春兰需要建立风险管理机制，加强风险监测，及时发现和解决风险问题。
三、注重自身的核心优势。
多元化发展最终需要建立在企业自身的核心优势之上。
春兰需要根据自身实际情况，明确自身优势，保持自身的核心竞争力。
四、适应市场变化。
市场环境的变化是企业多元化发展的重要因素，春兰需要严密关注市场趋势，根据市场需求的变化灵活调整业务结构，确保企业的长期发展。
总的来说，春兰企业的多元化发展，既有带来新机遇和前景的优势，也存在着一定的风险和挑战。
企业需要做出正确的决策，保持风险控制的高度警觉，才能够在多元化发展中实现更长远的目标和更好的发展。
作为家电行业的领头企业，春兰的多元化发展是受到广泛关注的。
春兰企业的核心竞争力在于其品质和口碑，这也是众多消费者理解和认可的。
而面对激烈的市场竞争和经济大环境的变化，春兰将多元化发展作为企业稳步发展和持续增长的重要战略。
春兰决策的多元化发展，已经成为家电企业转型升级和寻求新的增长点的模板和标杆。
多元化发展涵盖了人们日常生活中的方方面面。
春兰集团成功案例分析
春兰效益的“核裂变”在社会主义市场经济的大潮中，企业为之振奋，为之困扰的几乎都是两个字--效益。
由于各企业的生产经营管理方式不同，其效益增减各有差异。
而能够达到超常规、跳跃式的发展，实现效益"核裂变"的，江苏春兰集团公司却是典范。
春兰效益的"核裂变"，它的奥秘何在呢？（一）党的十一届三中全会以来，中国经济发展日新月异，超常规已成为这一时期的特征。
以"春兰集团"为代表的苏中规模经济现象恰如刮起一股旋风，引起了海内外经济专家的极大关注。
"亚洲100万元，欧洲80万元，春兰70万元"，那张1992年江泽民总书记视察春兰时挂在公司大楼走廊里，反映春兰当时与世界一流大公司人均劳动生产率差距的表，已被刷新。
今日"春兰"，人均劳动生产率已突破120万元，公司有两个分厂的人均劳动生产率达200万元以上。
"春兰"在产值、效益、质量、市场占有率等综合实力指标上，已走在世界经济指标的前列。
8年中，一年一个翻身仗怎么打响的？"春兰效益"何以"核裂变"？已成为从中央到地方各级政府领导以及经济研究部门考察"春兰"的主题，成为海内外各大小新闻媒体报道的热点。
（二）春兰集团公司位于江苏泰州，其前身是泰州的冷气设备厂。
总经理陶建幸接任时，企业年产值仅1000万元，利税不足100万元。
惊人的故事是从这个起点上发生的。
1986年，随着我国改革开放的深化，经济发展保持了旺盛的势头，很多信息表明，以后十多年空调机将成为市场的热门。
这期间，国内外的空调机生产厂家纷纷调整产品"抢跑道"。
3000大卡至7000大卡的空调机成为市场竞争的热门。
参加竞争的既有国内一些实力雄厚的大中型企业，也有亚洲发达国家、欧洲等国的老牌空调机生产厂家。
凭春兰当时的实力，去参加这一竞争显然是下策。
13春兰集团的管理及变化.
1.3春兰集团的管理及变化在我国相当数量的国有企业面临效益低下、经营困难、亏损严重的困境下，地处苏北泰州的春兰集团却超常规地飞速发展，创造了中国企业发展史上一个奇迹。
1985年时，公司仅仅拥有总资产1379万元，净资产465万元，库存积压严重，流动资金靠银行贷款周转；到1996年时，公司资产跃升到近100亿元，净资产40亿元，年均增速达到85%和76%。
这家企业之所以能够获得如此高速的发展，关键在于有一个德才兼备、勇于创新、敢于开拓、善于率领广大员工共闯市场的带头人陶建幸同志。
他顺应市场经济改革的要求，坚持以经济效益为中心，在外抓市场的同时，苦练内功，狠抓科学管理，使春兰公司的发展有如芝麻开花节节高。
春兰集团的发展，从陶建幸任原泰州冷气设备厂厂长开始，经历了高速发展、超常规发展两个阶段，现正向国际化大集团发展。
就企业管理角度而言，从强化基础管理、建立健全规章制度做起，结合企业改制，逐步推进管理科学化、现代化。
第一，从1986-1990年，强化基础管理，建立健全规章制度1985年，陶建幸上任时，企业管理混乱，纪律松散，库存积压严重。
从1986年开始，他一手抓产品结构调整，推动企业技术进步；一手抓内部管理，使企业逐步从管理无序、发展缓慢的状态步入高速发展的快车道。
在这一阶段，春兰主要抓了三件事：1、强化基础管理，制定了一套较完整的规章制度，如《生产管理条例》、《职工奖惩条例》、《厂长工作细则》、《职工考勤制度》等，以此来规范全厂职工的行为。
陶建幸以身作则，严守厂规厂纪，并要求各级管理人员带头执行。
为了保证规章制度的落实，公司设立监察室、工厂设立监察组，专司监督检查之责，依章办事，违者必究。
2、强化生产经营管理运行机制，推行一长三师事业部制，明确各层次、各部门的职责范围。
其中，决策权归于厂长和工厂管理委员会；管理权归于总经济师、总工程师、总会计师和厂长助理，以及有关职能部门；实施权归于工厂下属的各事业部。
海尔、春兰多元化分析
海尔多元化分析20 世纪60-70年代，多元化经营强调以资产组合理论为基础的不相关多元化的风险分散作用；到了80年代，企业更加注重通过集中于相关业务获取协同效应； 90年代以后，随着核心能力理论的提出和广泛传播，以核心能力为基础的相关多元化成为多元化经营的主流。
青岛海尔即为典型案例。
一、青岛海尔的多元化经营发展历程青岛海尔成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。
公司于1993年10月12日向社会公开发行股票，并于11月19日在上交所上市交易。
股票上市后，青岛海尔充分发挥上市公司优势，积极利用资本市场整合市场资源，先后进行了4次再融资，极大地促进了公司的发展。
在青岛海尔的发展历程中，多元化是其重要的成长方式。
它从1992 年开始实施多元化战略，在这一过程中，青岛海尔走出一条专业化起步、相关多元化发展、非相关多元化扩张的道路。
（一）专业化阶段1984-1991年是青岛海尔的专业化起步阶段，专心致志只做电冰箱一种产品，力求做到尽善尽美，用高质量的电冰箱打开了世界上对电冰箱产品检验最严格的德国市场，从而打开了欧洲乃至全球市场，为公司打下了坚实的质量管理基础。
（二）相关多元化阶段1991年青岛海尔开始进入相关多元化发展阶段，将在电冰箱产品领域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域，产品从单一电冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的大型企业。
（三）非相关多元化阶段在年营业额冲击200 亿元人民币的1999年，青岛海尔开始实施非相关多元化扩张战略，而且行业的跨度非常大，包括医药、人寿保险和房地产等与原来家电行业截然不同的领域。
截至2008年底，青岛海尔涉足的领域包括家电、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、通信、电器产品、数字家庭、生物医疗设备等13个产业群。
勇于创新的春兰集团
勇于创新的春兰集团一、春兰简介春兰的前身是1978年到1979年泰州市的两家集体小厂和一家国营小厂合并而成的江苏泰州制冷机厂。
1985年，企业年产值2100万元，净资产465万元，生产能力在全国空调业倒数第二，企业生产经营陷入困境。
同年，中共泰州市委任命陶建幸为厂长。
从那时起，陶建幸与全体春兰人共同奋斗，经过18年的开拓。
春兰（集团）公司是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的大型现代公司，是中国最大的企业集团之一。
下辖42个独立子公司，其中制造公司18家，并设有春兰研究院、春兰学院、博士后工作站和国家级技术开发中心。
春兰现有电器、自动车、新能源三大支柱产业，主导产品包括空调器、洗衣机、除湿机、中重型卡车、摩托车、电动自行车、高能动力镍氢电池、摩托车发动机、空调压缩机等。
在由传统工业向新型工业转变的过程中，春兰通过深入推进“创新型矩阵式管理”，建立采购、资金、营销、研发和人力管理五大平台，企业综合实力不断增强，科技水平持续攀升。
其中“混合动力客车用镍氢电池组及其管理模块”入选国家“863计划”；20—200Ah高能动力镍氢电池通过国家鉴定，现已全面产业化；燃料电池研究也已取得阶段性突破。
春兰不仅产品销往世界120多个国家及地区，而且实现了海外投资与海外贸易同步增长，产品输出向技术输出、一般技术向核心技术、国内选才向全球揽才、适应标准向自主标准、价格竞争向品牌竞争的全方位提升。
春兰正朝着建成世界著名多元化公司的战略目标迈进二、技术创新——打造核心竞争力1.企业要有自己的核心技术企业的国际竞争集中在企业技术创新能力上已经是不可争议的事实。
“能力”需要“积累”，包括对核心技术的把握，科技创新潜能，技术开发机制，科研队伍培养以及前瞻性技术开发。
对于一个企业这显然不是一蹴而就的，因为它不是战术问题而是企业发展的战略决策。
“春兰”人认为，缺少核心技术的工业一般只能是低级别组装工业。
“春兰”人把核心技术比做“灵魂”，没有核心技术的企业就没有灵魂，没有灵魂的企业就难以持久。
春兰集团成长案例研究
春兰集团成长案例研究课题组全体成员的名单：齐勇峰、杨春平、刘铁民、宦国渝、杨德向、孙力、何晓明。
位于江苏泰州的春兰集团，1985年还是一个年产值2100万元、净资产465万元的名不见经传的小厂，经过10年的发展，现已成为我国最大的空调厂家、世界七大空调生产基地之一，形成由24家法人企业组成，拥有家电、自动车、投资贸易三大支柱产业，实行科工贸结合的跨地区、跨行业经营，以公有制为主体的混合所有制大型企业集团。
截止1997年底，拥有资产总额99.4亿元，净资产39.9亿元，实现产值107.7亿元，利税13.6亿元，职工6687人，年空调器生产能力150万台，摩托车30万台。
根据1997年4月的“第三次全国工业普查最新统计结果（按1995年指标统计）”春兰在中国大型工业企业排行榜中,依营业额和销售收入分别列第29位和第61位。
在国家经贸委和国家统计局从1995年开始公布的中国工业企业综合评价500优中，连续两年跻身前5名。
“春兰”商标已成为国内知名品牌，1997年4月份，由北京名牌资产评估事务所模拟“世界最有价值品牌评价”方法做出的品牌价值排行榜中，名列第五，价值65亿元。
10多年来，“春兰”人依靠自身力量实现高速跳跃式发展，创造了当代中国工业企业惊人的发展奇迹：（1）发展速度惊人。
1985年底，工业总产值和利税总额分别只有2100万元 和394万元，到1997年底，分别达到107.7亿元和13.6亿元，年均递增分别为 76.31％和70.09％，10年左右的时间，走完了国外一些大公司需要二三十年才能完成的创业历程；（2）劳动生产率增长惊人。
1985年，全员劳动生产率仅有1.3万元/人,1996年达到161万元/人, 与松下、三菱等国际大公司不相上下；（3）无“三角债”困扰。
在我国许多企业受“三角债”困扰的情况下，春兰在每年上百亿的资金流转过程中，没有“三角债”现象发生；（4）依靠自力更生、自我积累和资本运作实现超常规跳跃式发展，而不是象大多数国有大中型企业那样靠国家的大量资金投入发展起来的。
春兰公司案例分析讲课稿
春兰公司：大胆决策，周密部署一、案例概述（一）企业简介江苏泰州春兰空调制冷设备总公司，中国最大的空调器生产基地。
走进春兰集团，展现在眼前的是一派现代化生产的宏伟景观：4000平方米的厂房里机声轧轧，6条生产流水线盘绕如龙，“龙口”里，每一分钟“吐”一台窗式空调，每三分钟“吐”一台柜式空调。
（二）案例背景改革开放之初，有关部门曾动过让春兰公司的前身泰州制冷机厂解体的念头，连重新安置工人的方案都拿出来了。
原因很简单：机器设备陈旧，工艺落后，还停留在手工作坊的水平上。
改革开放的大潮冲击着这家苏北小厂，国外空调大量进口，使本来不景气的中国空调行业雪上加霜。
国内有关部门为了适应国内市场的需要，从国外进口一批空调零部件回来组装。
泰州制冷机厂也争取到2000台的组装任务。
技术人员和工人围着进口的零部件看呆了!真是不比不知道，一比吓一跳：国产空调还停留在20世纪30年代水平上，进口空调重量比国内轻40％，噪音低，制冷效果好，造型美观……市场风云变幻。
1986～1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。
北京、广州、沈阳等地引进的国外生产线已经开始投产，国内空调生产能力急剧膨胀，与市场实际需求形成巨大的反差，“春兰”处在空调列强的包围之中，春兰要想求生存，必须重整战略、快速发展，除此别无选择。
（三）“春兰战略”春兰企业针对当时所处环境，以公司总经理陶建幸为首的决策者们把自己的后路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。
他们作出了“三级跳”决策，即：“3.5.1工程”。
这个规划要求：从1987年到1990年四年之内，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。
为了实现目标，春兰集团像下棋一样，每一步既是大胆的决定又是经过深思熟虑的：第一步棋：收拢五指，握成“拳头”。
这是根据工厂人力、物力、财力实际而作的决策。
公司一下子砍掉30多个批量小的产品，集中优势，发展特色产品，实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。
[专业文献]案例1春兰集团以电子商务谋求竞争优势
![[专业文献]案例1春兰集团以电子商务谋求竞争优势](https://img.taocdn.com/s3/m/1cfb0c2b0242a8956aece4ac.png)
案例一春兰集团以电子商务谋求竞争优势1、循序渐进的企业信息化历程始于20世纪90年代初期的春兰信息化建设．1995年已渐成规模．当时所属十几家公司（工厂）包括刚收购、组建的海外公司采用了MRPII（MAPICS）管理软件，实现了独立的办公自动化、1996年至1997年．春兰空调年产销量达到了120万台，市场覆盖了全国近600多个城市，且冰箱．彩电、摩托车、洗衣机等制造工厂相继建成投产．电器、电子、自动车、商务、海外五大产业集团迅速崛起．此时．各公司间相对独立的信息网已不能适应需要，于是集团总部决定投资千万元建立ATM光纤网和邮电DDN两条专线。
ATM专线主要是将春兰泰州总部、上海总部与设在本地以及上海、南京、无锡、苏州等地的28个制造企业联系起来，便于在生产加工、材料采购、技术共享等方面进行统一调配管理、DDN专线则将春兰设在遍布全国400多个城市的1200家春兰星威连锁总店、分店、销售代表处和1500家大型综合商场内春兰店中店的5000多台电脑联入集团总部的网络．从而确保了总部指令、计划的顺畅通达．所属各产业集团、分机构内部以及相互之间的信息流通与共享也更加广泛和迅捷、1998年．春兰开始着手进行内部管理的整合、经过半年的努力成功建立起了包含生产计划、物资管理、财务管理、资产管理、会计管理、分销管理等模块的ERP系统、近两年来．春兰新产品的仿真化设计，大型数据库的建立，核心技术的研制、掌握，信息资料的收集、整理、发布、共享，远程教育的开展和扩大，管理的精细、整合、升级等．均依靠ERP系统的运行而取得。
凭借这一整套运行模块，春兰劳动生产率提高了近10倍，产销更衔接、采购更科学、储运更合理、市场分析更及时有效、同时．产品多元化发展的势头更加迅猛．几乎每天都有新品问世，现已有20个大类400种产品目每种产品都形成了若干系列，达到了系列化与个性化的充分结合。
1999年，春兰信息化建设又步入新的发展阶段．投资3000万元正式启动了CRM系统。
春兰集团成功跨国经营的案例分析
春兰集团的跨国经营之路中国加入WTO以后，企业面临国际化的艰巨任务。
春兰在跨国经营方面走在了中国企业的前列。
它采取的海外经营本地化、人才优势国际化、核心技术扩大化等一系列具有特色的全球经营理念，造就了一个国际化的春兰。
它的成功经验，对中国企业国际化进程有着重要的启示和借鉴作用。
春兰前身是由泰州市的两家集体小厂和一家国营小厂合并而成的江苏泰州制冷机厂。
经过近20年的艰苦努力，春兰已发展成为具有一定国际知名品牌的大型跨国企业集团。
它是中国企业跨国经营的成功典范。
一、春兰跨国经营的发展历程。
春兰是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的大型公司。
它的总资产140亿元，净资产80亿元，是中国最大的50家企业集团之一。
春兰主导产品有家电、自行车、机械、电子信息等。
目前，春兰在美国、日本、法国和新加坡等国设立了十家海外分公司，形成了欧洲、美洲、中东、东南亚和东亚等五大经营区域，产品遍布世界84个国家和地区。
春兰在俄罗斯、西班牙、伊朗和巴西等九个国家建立了生产基地，并在日、美、法等国建立了研究院。
2002年春兰运用“矩阵式管理”逐步建成庞大、高效的全球采购供货网，这意味着春兰正加快实施采购与供货“全球对流”战略，将全球有能力的企业纳入到春兰的全球采购与供货体系中，以期寻求更大的双赢。
春兰的跨国经营经历了三个阶段：(1)产品出口阶段。
20世纪90年代初，春兰在国际上没有知名度，通过代理商品牌出口产品。
在产品出口上采取“先难后易”的独特方式，将市场定位于欧美等发达国家，用它们的质量标准严格要求自己的产品，然后才向发展中国家扩散。
(2)建立全球营销网络阶段。
1997年春兰组建海外营销网络，通过战略联盟，发展了1200多家海外经销商，初步建成了春兰产品销售国际网络和春兰科研信息国际网络。
1998年春兰通过收购，在欧洲建立了第二个零售网，从而拥有了完全属于自己的销售网络，空调出口市场随之由南欧、西欧迅速扩展到东欧、北欧。
第十一章 组织文化案例
第十一章组织文化案例春兰集团的企业文化春兰集团公司的前身是江苏泰州冷气设备厂。
在1985年这家小型国有企业仅有固定资产280万元，净资产46.5万元已欠债高达500万元，资不抵债270万元。
自1985年10月调整领导班子以后，经过12年的高速发展，到1997年年底时，总资产已达100亿元，净资产50亿元，总产值110亿元，销售额65.81亿元，利税14.2亿元，利润7.17亿元，全员劳动生产率达146.5万元，其主导产品春兰空调器的年产销量连续八年获得同行业全国第一。
春兰集团公司经过12年的艰苦创业，使企业的总产值扩大1000倍，利润增长2084倍，资产增值3500倍，形成现有职工7400名，拥有24个独立法人单位，五大支柱产业集团，商标价值社65.54亿元的国有大型企业集团。
春兰集团公司的快速发展得益于能够及时地抓住有利的发展机遇，较早地创建了适应市场经济的企业经营机制。
同时，春兰人在多年的追求中所创建和归纳出的春兰企业文化也起到了不可低估的重要作用。
（一）富有个性的企业家形象春兰集团公司总经理陶建幸是公司领导班子的杰出代表，曾获得“全国劳动模范”、“全国五一劳动奖章”、“全国十大杰出职工”、“全国有突出贡献中青年专家”等光荣称号和奖章，并在党的十五大上被选为中央候补委员。
他具有勇于开拓的创新精神、永不满足的进取精神、务求实效的实干精神，不仅亲自策划企业的发展规划，亲自主持新产品的研制与开发，而且亲临现场解决生产上的技术难题，亲自设计具有国际先进水平的生产流水线工厂。
同时，他还具有任劳任怨的敬业精神和无私奉献精神，废寝忘食、通宵达旦地忘我工作。
因此，在公司中具有极高的威望和权威。
工人们评价说：“没有陶建幸，就没有今天的春兰。
”“在我们春兰人的心目中，陶总是春兰精神的象征。
”“陶总为我们树立了一座灯塔，指引我们向前。
”（二）、具有一定实力的产品与服务形象春兰集团公司为了树立良好的产品形象，首先从强化产品质量优势开始，制定了比国际标准更为严格的质量内控指标，使产品的开箱合格率达99.7％，一次送检合格率达99.9％。
讨论：春兰
春兰：中国版的GE？2002年12月30日，中央电视台“2002CCTV中国经济年度人物”评选结果揭晓，春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸荣列其中。
主持人在介绍陶建幸时如是评论,“家电、汽车、新能源，昔日的空调业老大在这些毫不相关的行业里左右逢源，这种惊人的适应力，来自企业强大的技术实力。
2002年，他率领的企业获得中国家电制造业综合排名第一。
”与GE的理念及构架“相似”的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢，还是一如既往，继续“有限结合”？或者改弦易辙，专心从事实业？春兰站在了一个十字路口。
多元化历程2002年，对于家电市场来说，惯于打价格战的春兰表现颇为平淡，但对于春兰集团而言却是个丰收年：春兰的中型卡车在国内市场的销售挺进三甲，研制了8年之久的高动能镍氢电池项目也开花结果。
对于春兰的这种多元化，许多家电同行认为是“叛逆”，而陶建幸却认为，春兰的发展模式对中国的家电行业有振聋发聩的意义，跨不出产业同心圆，家电企业面临的只能是竞争越来越残酷的绝境。
春兰的发展是从空调开始的，“没有空调，就没有春兰”，陶建幸的这句话清楚地表达了春兰对空调产业运作成功的欣慰。
从1989年春兰成为中国空调市场的老大，市场占有率连续6年在30％以上，到1994年，春兰已成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。
有资料表明，1994年，春兰在当时还只有单一的空调产品时，曾创下过一个月回笼20亿元资金的记录。
然而，春兰没有止步于这种欣慰。
1994年底，春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线，迈出了春兰多元化经营的第一步。
迈出的这一步当时并没有为春兰赢得好评，反对的声音甚至掩盖了这样的创举：春兰一举进入摩托车发动机制造领域，第一次改变了当时中国摩托车企业以整车组装为主的生产模式。
1995－1996年这一阶段是春兰发展史上的扩张期。
在此期间，春兰推出第一个五年计划“100工程”，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”，开始逐步涉足家电、自动车、电子和海外产业。
春兰集团案例
创新型矩阵管理的架构和运行
物资采购
营销平台
四个管理平台
科技平台
财务控制
创新型矩阵管理的架构和运行
春兮把驻外代表处和驻外连锁店合幵，建立丌分产业癿销售平台，由直属 公司总部统一管理。各成品制造商派营业代表迚驻平台，形成了直接面对 市场癿产品终端销售平台
采购中心实行统一招标，集中采购，采购中心不各单位既合作作战，又相 互制约
品等。
在由传统工业向新型工业转变癿过程中，春兮通过深 入推迚“创新型矩阵管理”， 建立信息、科研、营业、 资金、采购和物流六大平台，企业综合实力得到了很
大提高，科技水平丌断攀升。
公司简介
• 春兮丌仅产品销往丐界120多个国家及地区，而丏实现了海外投资不海外贸 易同步增长、产品输出向技术输出、一般技术向核心技术、国内选才向全球 揽才、适应标准向自主标准、价格竞争向品牌竞争癿全方位提升
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某些环节由丌劢变
成了盲劢，管理上
出现一定程度癿失 控，权力得丌到正 确癿应用输入
解决的方法-创新型矩阵
春兮（集团）公司创新型癿矩阵管理，同发达国家大公司60年代开始 实行癿矩阵管理是丌同癿。传统癿矩阵式管理是美国加洲理工学院天 体物理系F∙茨维基教授发明癿一种通过建立系统结构来解决问题癿创 新方法，后来被推广为激励创新癿一种管理方法。它应用在项目管理 上，是阶段性癿，随着项目结束而结束。春兮创新型矩阵管理在传统 矩阵式管理癿基础上迚行了创新，将其应用在企业管理体制上是相对 稳定癿，幵随着企业癿发展而丌断调整、充实和完善。创新型矩阵管 理按照“横向立法、纵向运行、资源兯享、合成作战”癿总体构想， 由横行癿职能部门和纵向癿运行部门构成癿“管理矩阵”，它既保留 了直线职能制癿优点，又采纳了母子公司体制和组织扁平化癿长处。 推行这一管理模式，减少了管理层次，强化了总部决策权限，实现了 资源兯享，消除了信息阷隔 ，提高了响应速度，幵丏充分发挥了职能 部门癿监督、服务、信息反馈和与家支持癿功能，突出了产业公司执 行总部指令、发辉企业集团整体竟争力癿特点。
企业集团多元化经营下的利益输送_基于春兰股份的案例分析
企业集团多元化经营下的利益输送
母颖琪
———基于春兰股份的案例分析
4) 广告费用 从 2003 年开始 ,春兰股份每年向春兰集团下有一家广告公司 支付高额的广告费用 ,在 2003 年到 2006 年期间共计支付了 1. 29 亿元的广告费用 。这种情况与中捷股份向中捷广告支付高额的广 告费用的情形十分相似 。就在 2003 年春兰股份经营情况急转直 下的情况下 ,大股东春兰集团又从其口袋中掏走了一大笔资金 ,是 春兰股份的情况更加糟糕 ,此时集团抛弃春兰股份的意图已经十 分明显了 。 四 、小结 本文选择春兰股份的案例 ,分析了企业集团下出于多元化经 营动机的利益输送问题 。企业集团通常希望进行多元化经营来分 担企业经营风险 ,寻找新的利润增长点 。然而为支持多元化经营 , 需要大量的资金运作 ,同时新涉足的行业无法产生利润和现金流 , 造成企业资金紧张 。而此时 ,企业集团这种组织形式通过关联交 易 、高派现等方式 ,方便了大股东将上市公司的利益输送到自己的 口袋里 。国家应完善公司治理结构及相关法律 ,加大市场监管及 惩处力度 ,为投资者提供一个成熟稳健的资本市场 。
[ 7 ]La Porta ,Rafaek ,Florencio Lopez - De - Silanes ,and Andrei Shleif2 er ,1999 “, Corporate Ownership around t he World”, The Journal of Finance ,54 (2) ,pp . 471 - 517 .
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春兰公司：大胆决策，周密部署一、案例概述（一）企业简介春兰空调制冷设备总公司，中国最大的空调器生产基地。
走进春兰集团，展现在眼前的是一派现代化生产的宏伟景观：4000平方米的厂房里机声轧轧，6条生产流水线盘绕如龙，“龙口”里，每一分钟“吐”一台窗式空调，每三分钟“吐”一台柜式空调。
（二）案例背景改革开放之初，有关部门曾动过让春兰公司的前身制冷机厂解体的念头，连重新安置工人的方案都拿出来了。
原因很简单：机器设备旧，工艺落后，还停留在手工作坊的水平上。
改革开放的大潮冲击着这家北小厂，国外空调大量进口，使本来不景气的中国空调行业雪上加霜。
国有关部门为了适应国市场的需要，从国外进口一批空调零部件回来组装。
制冷机厂也争取到2000台的组装任务。
技术人员和工人围着进口的零部件看呆了!真是不比不知道，一比吓一跳：国产空调还停留在20世纪30年代水平上，进口空调重量比国轻40％，噪音低，制冷效果好，造型美观……市场风云变幻。
1986～1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。
、、等地引进的国外生产线已经开始投产，国空调生产能力急剧膨胀，与市场实际需求形成巨大的反差，“春兰”处在空调列强的包围之中，春兰要想求生存，必须重整战略、快速发展，除此别无选择。
（三）“春兰战略”春兰企业针对当时所处环境，以公司总经理建幸为首的决策者们把自己的后路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。
他们作出了“三级跳”决策，即：“3.5.1工程”。
这个规划要求：从1987年到1990年四年之，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。
为了实现目标，春兰集团像下棋一样，每一步既是大胆的决定又是经过深思熟虑的：第一步棋：收拢五指，握成“拳头”。
这是根据工厂人力、物力、财力实际而作的决策。
公司一下子砍掉30多个批量小的产品，集中优势，发展特色产品，实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。
第二步棋：“让开大道，占领两厢”。
这是根据市场实际而制定的决策。
那时国生产3000大卡空调的厂家强手如林，凭借当时春兰空调实力参加竞争，委实不是对手，“春兰”瞄准空档，抢占7000大卡以上柜式空调和3000大卡以下家用空调市场，避“热”就“冷”，避“旧”就“新”。
第三步棋：“引消同步，软硬并举”。
这是根据企业发展需要而作出的决策。
1987年9月，公司总经理建幸东渡扶桑考察日本三菱、松下等世界名牌空调厂家，事实告诉他：世界名牌空调就是世界先进技术、先进设备、先进管理的“混血儿”。
春兰原有的手工作坊式的工艺已经成为企业腾飞的重要障碍，加强技术改造步伐，迫在眉睫。
他们决定引进国外先进设备。
没有一分钱的投资怎么办?几经周折，春兰公司的决策者们找到了与外商合资引进外资的办法。
1988年12月，100万美元划到了合资后的“春兰”账簿上。
春兰公司有了足够的资金后，接着就是引进设备的谈判，日方执意要卖全套设备，而“春兰”却坚持只买其中的几台关键设备。
谈判异常艰苦，几个回合下来，终于按“春兰”的意向拍板成交。
花50万美元引进的高速冲床和机械涨管机，加上自力更生生产的配套设备使春兰的劳动生产率一下子提高了80倍。
不久，“春兰”又投资2000万元人民币，建成达到20世纪90年代国际先进水平的热交换器生产线，以及与之配套的自动喷涂生产线，柜式空调和窗式空调装配线，柜式空调和窗式空调检测线……春兰公司在引进关键设备的基础上，消化、吸收、创新，逐步自我完善配套，建立春兰独特的工艺体系。
第四步棋：大量运用世界先进的生产技术。
这是为缩短与世界先进空调的差距而作的决策。
直到80年代末，中国的柜式分离空调仍然大部分采用水冷式，一台空调一天要用水2吨，无水不行，硬水也不行。
国外先进空调采用风冷式，以风代水。
春兰公司，仅用半年就生产出了国第一台超薄型柜式风冷空调。
家用窗式空调，国长期以来都是用三相电源接线法，家庭使用不仅要换大表，还要重新接线，很不方便，国外的同类产品是两相电源接线法。
春兰人经过无数次试验，终于消化吸收了这一新技术。
这两项技术翻开了我国空调史上新的一页，不仅大大缩短了与世界先进空调的差距，也把国同行远远地甩在后面。
接着又是第五步棋，第六步棋……经过四年的艰苦跋涉，春兰人挺过来了，“3.5.1工程”按期竣工，春兰终于完成了“三级跳”。
二、案例分析（一）外部环境分析“战略适应环境，结构追随战略”。
由此可见环境因素对公司战略和组织结构的影响，以及环境分析在公司战略制定中的作用。
通常，我们把影响公司战略和组织结构的外部环境因素分成相互关联的三类：宏观环境因素、产业环境因素和经营环境因素。
案例中的春兰公司，在重新制定战略之前也进行了外部环境分析，这样才让春兰公司做出了正确的公司战略。
从案例中，我们看到春兰公司当时所处的环境：宏观环境：改革开放，国家为了适应国市场需求以及国家经济的发展，引进国外制冷先进技术和设备，刺激国制冷业向科技化、高效化、国际化发展。
对春兰公司而言，这既是一种机会；但同时带来了威胁。
产业环境：在国家政策的鼓励和支持下，春兰公司的竞争对手不断涌现，、、等地引进的国外生产线已经开始投产，国空调生产能力急剧膨胀。
春兰公司必将迎接越来越激烈的竞争，更有面临被竞争对手淘汰的危险。
经营环境：国外引进的先进技术和设备所生产的空调类产品远远领先于春兰公司的产品，同时，国涌现的竞争对手的产品也都是运用了高新技术的新型企业；这样一来，春兰公司的产品在市场上一度滞销，面临着停产甚至停业的巨大危险。
（二）目标定位目标定位：所谓目标就是指企业根据外条件、使命、和愿景，设定的在一定时期预期要达到的效果，它是使命和愿景的具体化和明确化。
通过将愿景转化为可以计量或测量的具体明确的成果或绩效指标，可以引导、跟踪和衡量企业具体的经营管理活动，最终使战略愿景得以实现。
一般来讲，企业的目标由四个部分组成：（1）目的，这是企业期望实现的标志；（2）衡量实现目的的指标；（3）企业应该实现的指标；（4）企业实现指标的时间表。
案例中的春兰公司遵照企业目标定位理论，灵活运用该理论，根据外部环境分析，结合自身实际情况，最终制定了适合春兰公司发展的企业目标：“三级跳”，即：“3.5.1工程”；这个规划要求：从1987年到1990年四年之，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。
目标、指标、时间等都完整地展现出来，体现了目标的具体性、明确性、以及可操作性、可测量性等。
（三）集中战略集中战略：又叫重点集中战略，是指满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，以此来建立企业的竞争优势及其市场地位。
重点集中战略的优势：（1）经济目标集中，管理简单方便，便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。
（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，即有条件深入专研以至于精通有关的专门技术，熟悉产品的市场、用户及同行业竞争方面的情况，因此有可能提高企业的实力，争得产品及市场优势。
（3）由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。
（4）战略目标集中明确，经济效益易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。
案例中的春兰公司根据外部环境因素分析及其目标，由于重点集中战略存在的优势非常适合当时的春兰公司，于是春兰公司最终制定出走“重点集中战略”之路的决策，引用春兰公司对其战略的概括，分别为：第一步：收拢五指，握成“拳头”；第二步：“让开大道，占领两厢”；第三步：“引消同步，软硬并举”；第四步：大量运用世界先进的生产技术。
春兰公司所走的每一步就像下棋，最终的目标就是击败竞争对手，赢得市场；而每一步棋都是为了实现企业目标而走，并且每一步棋都为下一步棋做好铺垫，而下一步棋也很好的照应上一步棋；就这样，目标明确，环环相扣，春兰公司最终实现了“三级跳”的伟大目标，也成为国最大的制冷设备生产商。
三、案例启示和小结（一）案例启示从春兰公司的案例中，我得到的启示如下：（1）企业目标要明确。
企业目标必须是明确的、可实现的、可测量的，也必须满足企业目标的四大组成部分。
只有这样，企业才能看到希望；而且，目标越明确，在执行过程中越容易管理和控制，使企业每走一步都有根有据。
（2）企业目标的制定要合理。
企业在制定其目标之前必须对企业外部环境进行详细的分析，准确调研外部环境各种因素，这样得到的结果才有利于企业分析自己所处在环境的位置，才能制定出合适自身发展的企业目标定位，目标定位准确了，以后的路才不会走歪。
（3）选择合适的公司战略。
在一般的公司战略选择中可以分成三大类，即：成本领先战略，差异化战略，以及重点集中战略。
每一种战略都有其优势和劣势，企业要根据外部环境分析以及自身实际情况，选择最适合的战略。
（二）案例小结春兰公司从一个小企业，曾经一度面临破产倒闭的危险，而最终通过战略调整，走出了自己的一条康庄大道，成为了国最大的空调器制造商。
在整个案例中，我们看到春兰公司早已意识到了战略的重要性，并且在实际运营中灵活运用战略理论，每一步都是理论与实际的相结合。
春兰公司的成功的经验是值得我们学习的，但是，春兰公司的选择也向我们提醒了一点，那就是战略需要根据企业自身实际来制定，照搬任何一个成功企业的战略都有可能失败。
春兰公司没有照搬任何成功企业的战略，而是灵活运用战略理论，结合自身实际情况，选择合适的战略——“三级跳”战略。
企业战略管理是一门非常有用的课程，它既是一门科学，也是一门艺术。
我们在企业管理中，既要学习战略管理的相关理论，又要灵活运用；既要体现战略管理的科学性，也要展现战略管理的艺术性。
科学与艺术的结合，将来也能为我们打开一条通往成功的道路。