麦肯锡分流三通道与跳转
三阶渠道适用于市场的原因分析
三阶渠道适用于市场的原因分析
三阶渠道是指生产商/供应商—批发商—零售商—消费者的销售模式。
这种渠道模式的适用原因主要包括以下几点：
1. 转移风险：通过增加中间环节批发商，生产商可以将一部分销售风险转移给批发商，减少自身的销售风险。
2. 专注核心业务：通过与批发商和零售商的合作，生产商可以将销售和分销等环节交给专业的渠道合作伙伴，从而自身可以更加专注于研发、生产和提升产品质量等核心业务。
3. 覆盖更广的市场：通过与多个批发商和零售商合作，生产商可以使产品覆盖更广的地区和消费群体，提高产品在市场中的曝光度和销售量。
4. 提供增值服务：批发商和零售商可以为消费者提供更多的增值服务，如售后服务、产品展示、品牌推广等，提升产品的附加价值，提高消费者的购买意愿。
5. 降低渠道成本：通过建立批发商和零售商网络，可以降低销售环节的成本，减少物流、仓储、人力资源等方面的开支，提高销售效益。
需要注意的是，不同行业和企业可能针对自身的市场特点选择不同的渠道模式，三阶渠道并不适用于所有的市场。
进行渠道模式选择时，还需要综合考虑产品性质、市场需求、竞争对手等多方面因素。
麦肯锡金字塔原理
麦肯锡金字塔原理麦肯锡金字塔原理，是由麦肯锡公司提出的一种管理学原理，用来解释和描述企业组织结构和决策层次。
金字塔原理的核心思想是将问题分解为若干个层次，从而形成一个层次分明的逻辑结构。
这种逻辑结构不仅可以帮助管理者清晰地表达自己的思想，还可以帮助听众或读者更好地理解和接受这些思想。
金字塔原理的基本结构包括三个层次，总括、分解和细节。
在总括层次，管理者需要对问题进行概括性的描述，提出问题的核心观点或结论。
在分解层次，管理者需要对问题进行分解，将问题分解为若干个具体的子问题或观点。
在细节层次，管理者需要对每个子问题或观点进行详细的阐述，包括数据、案例、论据等支持材料。
金字塔原理的应用范围非常广泛，不仅可以用于管理咨询行业，还可以用于企业内部的决策和沟通。
在管理咨询行业，金字塔原理可以帮助顾问清晰地表达自己的观点和建议，提高沟通效率和说服力。
在企业内部，金字塔原理可以帮助管理者清晰地传达自己的决策和指示，提高组织的执行效率和协调效果。
金字塔原理的优点主要体现在以下几个方面：首先，金字塔原理强调逻辑性和层次性，可以帮助管理者清晰地组织自己的思维和表达方式。
这有助于提高沟通效率和说服力，减少信息传递和理解的误差。
其次，金字塔原理强调数据和事实的支持，可以帮助管理者提高决策的科学性和可行性。
这有助于减少主观臆断和盲目决策，提高组织的执行效率和决策质量。
最后，金字塔原理强调问题的分解和细化，可以帮助管理者更好地理解和解决复杂的问题。
这有助于提高管理者的分析和解决问题的能力，增强组织的应变和创新能力。
总而言之，麦肯锡金字塔原理是一种非常实用的管理学原理，可以帮助管理者提高沟通效率和说服力，提高决策的科学性和可行性，提高组织的执行效率和决策质量，增强组织的应变和创新能力。
因此，我相信金字塔原理在未来的管理实践中会发挥越来越重要的作用。
咨询-麦肯锡-金字塔原理
在构建金字塔时，应确保每个层 次的信息点不重复、不冗余，保 持结构的简洁明了。
解决问题与决策制定
问题分析
利用金字塔原理对问题进行深入分析，识别 问题的本质和关键因素。
方案制定
基于问题分析结果，制定针对性的解决方案 或决策方案。
方案评估
对提出的方案进行评估和比较，选择最优方 案进行实施。
实施监控
在实施过程中进行监控和调整，确保方案的 有效执行和问题的解决。
05 金字塔原理在沟通中应用
清晰表达观点
结论先行
在沟通时，首先明确表达中心思想或结论，使 听众能够快速理解要点。
逻辑清晰
按照金字塔结构组织信息，从上到下逐层展开， 确保表达逻辑严密、条理清晰。
用词简练
使用简洁明了的语言，避免冗余和复杂的词汇，提高信息传递效率。
有效倾听与反馈
积极倾听
在沟通过程中，保持专注和耐心，认真倾听对方 的观点和意见。
学习与成长
领导者需要保持持续的学习和成长。金字塔原理提供了一种有效的学习方法和思维工具，帮助领导者不 断提升自己的认知水平和领导能力。
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02 构建金字塔结构
明确问题与目标
确定问题范围
明确需要解决的具体问题，以及 问题的边界和范围。
设定目标
根据问题性质，设定清晰、具体 、可衡量的目标。
分析问题要素
拆解问题
将复杂问题拆解成若干个子问题，以 便更好地理解和分析。
寻找关键因素
识别影响问题的关键因素，以及它们 之间的关系。
搭建逻框架
构建逻辑树
以目标为导向，构建逻辑树，将问题要素按照逻辑关系进行分层。
制定解决方案
基于逻辑树的分析结果，制定针对性的解决方案。
麦肯锡模型合集
麦肯锡模型合集出自MBA智库百科(麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
一、硬件要素分析战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
麦肯锡解决问题的步骤
麦肯锡解决问题的步骤面对庞杂难解的课题，究竟应该如何切入？如何有系统地思考？在麦肯锡顾问公司，有一套分析问题的架构，可以抽丝剥茧，有效找出解决问题的方法，为企业创造价值。
分析、简报与管理，麦肯锡这一套看似简单的模式，却能帮助经理人有效思考，做出聪明的决策。
麦肯锡解决问题的模型从抽象的层次上看，麦肯锡不仅需要建立起解决客户问题的战略方案，并且还尽可能地帮助客户加以实施，麦肯锡有个解决问题的模型，如图所示，它将整个问题的解决过程细分为6个具体的步骤：第一步：商业需求。
即由商业需求来识别问题，客户问题主要存在于4个方面：竞争性的、组织方面的、财务方面的以及操作上的；第二步：分析。
麦肯锡思考、分析问题的方法是"以事实为基础，以假设为导向，严格的结构化"，具体主要分为三个小步骤；第三步：提交简要报告。
向客户提交结构清晰、简单明了的陈述报告；第四步：管理。
根据问题的需要组建团队，强调团队管理、客户管理、自我管理；第五步：实施。
提供充分资源，对实施中出现的问题迅速反应，跟踪实施全过程；第六步：领导层支持。
领导层要有战略眼光，为具体负责实施的人员正确授权，并提供激励机制。
在这6个步骤中，第二、三、四这3个步骤是麦肯锡解决问题方法的核心三角，以下着重就三个步骤作进一步分析。
一、分析分析是每个企业解决问题的必经过程，这个过程可由主管、或藉由顾问的协助完成。
麦肯锡常采用以事实为基础，假设导向的解决总程序。
第一个步骤就是界定问题，将其细分为各个子题，以利很快找出可能成为解决方案的假设。
接下来进行分析设计、资料收集与解释，以验证假设是否获得事实的支持。
以顶极家饰公司为例（假名）来说明这个分析模式。
该公司董事希望管理团队能降低家饰品的生产成本。
专案小组接到任务，在首次的脑力激荡中，先得出可能降低生产成本的第一个假设：1、希望原料供应商降价，减轻公司进料成本；2、在产出维持不变的情况下，精简投入的人力；3、减少制程时间，进而提高生产量。
咨询师知识麦肯锡S模型
伴。
麦肯锡的咨询方法论和经验被广泛应用于各个行 03 业和领域，为客户创造长期价值。
s模型的概念和特点
01 s模型是一种结构化、系统化的咨询方法论，旨在 帮助客户解决复杂问题并实现商业目标。
02 s模型将问题解决过程分为四个阶段：战略、组织、 运营和实施，每个阶段都有明确的目标和关键成 功因素。
01 数据收集
通过多种渠道收集相关数据和信息，确保数据的 准确性和可靠性。
02 数据分析
运用统计分析方法，对数据进行处理和分析，挖 掘数据背后的规律和趋势。
03 证据支持
基于数据分析结果，提供充分的证据支持结论和 建议的合理性。
假设：提出问题和解决方案
01
02
03
问题识别
准确识别问题的本质和关 键要素，为后续分析提供 明确的方向。
应对策略
建立完善的数据采集、整理和分析体系，运用先进的数据处理工具和方法，提高数据处理效率 和准确性。同时，注重数据安全和隐私保护。
团队协同与沟通
挑战
咨询项目往往涉及多个团队和多方利益相关者，如何有效协同和沟通以达成共 识和合作。
应对策略
建立高效的团队协作机制，明确各团队成员的角色和责任，运用有效的沟通技 巧和方法，促进团队间的信息共享和协同合作。同时，注重利益相关者的关系 管理，妥善处理各方利益诉求。
市场调研与分析
市场需求
运用s模型分析市场趋势和潜在 需求，为企业产品和服务创新提
供方向。
竞争态势
通过s模型分析竞争对手的市场 表现和竞争策略，为企业制定市
场应对策略提供依据。
市场细分
山西省2020年高中会考[政治]考试真题与答案解析
![山西省2020年高中会考[政治]考试真题与答案解析](https://img.taocdn.com/s3/m/c3e9e917366baf1ffc4ffe4733687e21af45ff05.png)
山西省2020年高中会考[政治]考试真题与答案解析一、单选题1. 引起商品价格变动和差异的因素很多，但是最终决定商品价格的则是商品的（）A . 供求B . 价值C . 质量D . 性能2. 全球知名咨询公司麦肯锡称：“数据，已经渗透到当今每一个行业和业务职能领域，陈伟重要的生产要素。
人们对于海量数据的挖掘和运用，预示着新一波生产率增长和消费盈余浪潮的到来。
”大数据对企业生产积极作用的途径是（）①准确分析数据——明确市场需求——增加生产投入②及时收集数据——科学分析数据——实现经营与市场对接③把握市场动向——合理配置资源——调节生产规模④加强市场监管——提升管理水平——增强市场竞争优势A . ①③B . ②③C . ②④D . ①②3. 近些年受经济发展因素的影响，我国一线劳动者工资水平增幅不明显。
在下列选项中，从促进公平的角度看，首先应采取的重要措施是（）A . 提高劳动报酬在初次分配中的比重B . 健全以社会保障为主要手段的再分配调节机制C . 重视发挥第三次分配作用，发展慈善等社会公益事业D . 健全按技术要素由市场评价贡献、按贡献决定报酬的机制4. 《中华人民共和国税收征收管理法》第四十条规定，对于拒不交税或者欠税者，经县以上税务局(分局)局长批准，税务机关可以扣押.查封.依法拍卖或者变卖其价值相当于应纳税款的商品.货物或者其他财产，以拍卖或者变卖所得抵缴税款。
材料主要体现了税收具有（）A . 强制性B . 无偿性C . 法制性D . 固定性5. 十三届全国人大二次会议表决通过了《外商投资法》。
这部法律强调外资与内资公平对待、同等保护，尤其突出知识产权保护，对知识产权侵权行为将强化执法追责措施，同时也明确禁止利用行政手段强制转让技术的情况发生。
《外商投资法》的出台（）①有利于完善知识产权保护制度，推进依法治国②有利于建立法治化、国际化、便利化的营商环境③进一步限制了外商投资企业在境内的投资范围④可以扩大进口贸易，避免贸易冲突和摩擦A . ①②B . ①③C . ②④D . ③④6. 由于缺乏有效监管，加上新型城镇化进程中土地开发带来的巨大利益诱惑，“小村官、大腐败”“村官巨贪”戏码不断上演。
麦肯锡 金字塔原理
麦肯锡金字塔原理
麦肯锡金字塔原理。
麦肯锡金字塔原理是一种经典的思维框架，它被广泛应用于解决问题、制定战略、进行分析和沟通。
金字塔原理最早由麦肯锡公司的顾问Barbara Minto提出，它的核心思想是将复杂的问题通过逻辑推理和结构化的方式呈现出来，使得读者或听众能够清晰地理解和接受。
金字塔原理的结构分为四层，总结、原因、结果和推论。
首先是总结，即在最顶层对问题进行概括性的陈述，然后是原因，解释总结所述的原因是什么，接着是结果，说明原因导致的结果是什么，最后是推论，根据结果得出结论或建议。
这种结构使得信息层层递进，逻辑清晰，易于理解。
金字塔原理的应用范围非常广泛，无论是商业领域的战略规划、市场营销，还是日常生活中的问题解决，都可以用金字塔原理来梳理和表达观点。
在商业领域，金字塔原理可以帮助企业管理者清晰地表达战略目标、分析市场状况、制定营销策略，提高决策效率。
在日常生活中，金字塔原理可以帮助我们更好地组织和表达自己的观点，提高沟通和表达能力。
金字塔原理的应用还可以帮助人们更好地进行逻辑思考和问题解决。
通过将问题分解为总结、原因、结果和推论四个层次，可以帮助人们更系统地分析和解决问题，避免主观臆断和盲目行动。
这种结构化的思维方式有助于提高问题解决的效率和准确性。
总之，麦肯锡金字塔原理是一种非常实用的思维工具，它通过清晰的逻辑结构和简洁的表达方式帮助人们更好地理清思路、表达观点和解决问题。
无论是在工作中还是生活中，掌握金字塔原理都能够带来更高效的沟通和更清晰的思维。
希望大家能够在实际应用中多加练习，逐渐掌握这一强大的工具，让思维更清晰，表达更有力。
麦肯锡金字塔的原理及应用
麦肯锡金字塔的原理及应用1. 引言麦肯锡金字塔是一种目标层次分析模型，被广泛应用于市场营销和战略规划领域。
它由麦肯锡咨询公司发展并命名，用于解决不同层次的问题。
2. 原理麦肯锡金字塔的原理是将问题层次化，将大问题分解为更小的部分，并在不同的层次上展示必要的解决方案。
2.1 金字塔结构麦肯锡金字塔由三个层次组成，分别是底层框架、中间层任务和顶层目标，形成一个金字塔的结构。
2.2 层次间的关系在麦肯锡金字塔结构中，底层框架是最基础的部分，中间层任务基于底层框架，目标建立在中间层任务之上。
这种层次关系确保解决问题时从整体到部分，从细节到总体，逐步推进。
2.3 实施流程麦肯锡金字塔的实施流程通常包括以下几个步骤： - 目标设定：明确问题的目标和范围。
- 任务划分：将目标分解为不同的任务。
- 数据收集：收集相关的数据和信息。
- 分析与评估：分析和评估数据，提出解决方案。
- 决策与实施：根据评估结果，做出决策并进行实施。
- 监控与调整：定期监控实施情况，根据需要进行调整。
3. 应用3.1 市场营销麦肯锡金字塔在市场营销中的应用主要体现在以下几个方面：•市场细分：将市场分解为不同的细分市场，以便更好地满足消费者的需求。
•产品定位：根据细分市场的需求和竞争环境，确定产品的定位。
•定价策略：根据产品的附加值和市场需求，制定合理的定价策略。
•渠道管理：构建合理的渠道系统，确保产品能够有效地传递给终端消费者。
•推广策略：制定合适的推广策略，提高品牌知名度和销售量。
3.2 战略规划麦肯锡金字塔在战略规划中的应用主要包括：•组织目标：确定组织的长期目标和发展方向。
•业务单元策略：将组织目标分解为不同的业务单元策略。
•资源分配：根据业务单元策略，合理分配组织资源。
•绩效评估：定期评估业务单元的绩效，确保战略目标的实现。
•战略调整：根据评估结果，适时对战略进行调整。
4. 结论麦肯锡金字塔作为一个层次化的问题解决模型，在市场营销和战略规划领域都有广泛的应用。
麦肯锡如何兵败实达
麦肯锡如何兵败实达？近日，关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。
麦肯席如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。
实达请兵麦肯锡98年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。
这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT界还是首次。
据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实际整个事情早有较长的来源。
实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。
实达认为这三方面正是知识经济条件下IT企业必须完成的三件事.从96年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。
实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在96、97年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。
因为从创建到98年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。
97年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。
98年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。
因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。
到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷也日益显现出来，如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——的低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达向更高层面发展。
麦肯锡三层面理论
麦肯锡三层面理论麦肯锡三层面理论（Three aspect theories）[编辑]麦肯锡三层面理论简介麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-怀特(David white)通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展:第一层面是拓展和守卫核心业务;第二层面是建立新兴业务;第三层面是创造有生命力的候选业务。
他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革新其核心业务，而又同时开创新业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。
三层面增长理论认为健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。
这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示:突出核心业务,为营造今后的主业而实施多元化;企业发展必须有利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行;中国企业应着力于满足现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。
[编辑]与增长三层面有关的一些因素[编辑]三层面增长理论的主要观点麦肯锡公司根据他们对于世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行的研究，提出了增长阶梯的概念。
他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进一步，每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略；真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。
他们提出增长有3个层面：第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务，公司实现增长就必须同时管好增长3层面。
对于企业来说要成功的进行3层面的增长，一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短3个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。
麦肯锡方法
麦肯锡方法麦肯锡方法是一种经典的问题解决方法，被广泛应用于商业、管理和咨询领域。
它由全球著名管理咨询公司麦肯锡公司（McKinsey & Company）所提出，并在实践中得到验证和证明。
麦肯锡方法的核心是一种结构化的问题解决框架，它帮助我们对复杂的问题进行逻辑分析、剖析和解决。
这种方法的基本理念是将问题拆解成更小的子问题，再逐步解决这些子问题，最终得出整体解决方案。
麦肯锡方法的第一步是定义问题。
在这一步骤中，我们需要准确定义问题，确保我们理解问题的本质和规模。
一个好的问题定义能够为后续的分析和解决过程提供清晰的方向和目标。
接下来的步骤是数据采集和分析。
在这一步骤中，我们需要收集与问题相关的各种数据和信息，并进行归类、整理和分析。
通过对数据的深入了解，我们能够更好地洞察问题的本质和关键要素。
在数据采集和分析的基础上，我们需要制定解决方案。
在这一步骤中，我们可以利用各种分析工具和技术，对问题进行建模和模拟。
通过模型和模拟的结果，我们能够评估不同的解决方案，并选择最优的方案。
一旦我们找到了最优的解决方案，接下来就是推动和实施。
在这一步骤中，我们需要制定详细的行动计划，并确保实施的顺利进行。
同时，我们还需要建立相应的监控和评估机制，以监督解决方案的实施效果和成果。
最后，我们需要总结和总结。
在这一步骤中，我们可以从整个问题解决过程中吸取经验和教训，为以后的类似问题提供参考和借鉴。
在总结和总结的基础上，我们可以不断优化和改进麦肯锡方法，使其更加适应不断变化的商业和管理环境。
麦肯锡方法的优势在于它的结构化和系统性，能够帮助我们更好地理解和解决复杂的问题。
同时，它还强调数据驱动和客观分析，能够帮助我们做出科学和理性的决策。
然而，麦肯锡方法也存在一些挑战和限制。
首先，它对数据和信息的依赖性较高，需要大量的数据支持。
其次，它的执行过程较为复杂和繁琐，需要一定的专业知识和技能。
此外，麦肯锡方法在处理一些非结构化和模糊的问题时可能不太适用。
经典的麦肯锡解决问题七步法图文版
经典的麦肯锡解决问题七步法图文版集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体：具体分析，寻找具体来源综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡金字塔原理
麦肯锡金字塔原理
麦肯锡金字塔原理是一种管理和解决问题的方法，它是由麦肯锡公司专家研发的，是一种将复杂的问题变成可以更好理解和解决的结构。
麦肯锡金字塔原理的基础是一个三层的金字塔结构，分别是客观（Objective），行动（Action）和结果（Result），每一层都有不同的含义和价值。
客观（Objective）层是最基本的层，它代表着指定目标，即解决问题的最终目标。
客观层是解决问题的第一步，它能够帮助我们明确问题，从而为解决问题指明方向。
行动（Action）层是客观层的延伸层，它代表着如何实现客观层定义的目标。
这一层的内容关注的是如何实现最终的目标，它能够提供解决问题的具体步骤和方法。
结果（Result）层是最后一层，它代表着最终实现的目标，即解决问题的结果。
这一层的内容关注的是如何判断问题是否已经得到解决，以及如何确定是否达到最终的目标。
从上面可以看出，麦肯锡金字塔原理是一种结合客观、行动和结果三个层次来解决问题的有效方法。
它能够帮助我们更好地理解问题，并通过分层的思想来解决问题，使每一步都能够更加有效率和规范。
因此，麦肯锡金字塔原理是一种非常有效的管理和解决问题的方法，具有重要的现实意义。
麦肯锡详解四大创新模式及中国优劣
麦肯锡详解四大创新模式及中国优劣客户中心型创新，中国是全球领导者，代表企业是阿里巴巴；效率驱动型创新，中国已建立优势，代表产业是太阳能电板、纺织和日化；工程技术型创新，中国的水准参差不齐，高铁、风机、电信设备表现抢眼，汽车则暗淡无光；科技研究型创新，整体而言中国仍处于落后状态，创新之路面临着巨大的障碍欧高敦、施南德、华强森|文如果从某些衡量创新的传统标准看，中国已经成为全球的创新领袖。
中国每年的科研开发投入超过2,000亿美元（仅次于美国）；每年培养出近三万名科学和工程专业博士；此外，中国还是专利申请数量的全球领先者，2013年专利申请数量超过73万件。
即便如此，这些传统标准还不足以帮助我们理解创新真正的影响力——商业化创新理念在市场中有多大的作用。
在未来十年内，中国迫切需要用创新推动生产力的提升、创造高附加值岗位，以及把年增长率维持在5.5%至6.5%的稳健水平（从2020年开始）。
事实上，中国能否应对经济转型所带来的挑战，创新正是关键所在。
中国不仅面临着GDP增速放缓的挑战，同时GDP的两大支柱也不再稳固——老龄化正在终结劳动力扩张的趋势，而固定资产投资的收益率正在下滑。
在失去了这些推动力之后，我们急需提高全要素生产率（T otalFactor productivity,TFP），或者说，技术进步对于经济增长的贡献。
从1990到2010年，TFP贡献了40%-48%的中国GDP增长，而近五年，TFP仅贡献了30%。
从现在起到2025年，为了维持GDP年中速增长，中国需要让TFP对GDP增长的贡献达到35%-50%（2-3个百分点）。
基于我们的研究结果，我们认为中国能够实现这一创新转变。
该结论是在深入分析创新的四大原型后得出的。
在借助创新满足客户需求方面，中国事实上处于领先地位，阿里巴巴的在线市场就是最好的例子。
在利用创新提升制造工艺效率方面，中国也有着上佳的表现。
然而，在基于工程和基于科技的创新方面（如品牌药物），中国的表现不尽如人意。
业务流程优化3s原则
业务流程优化3S原则一、概述业务流程优化3S原则是现代企业管理中一种重要的理论框架，主要包括简化（Simplify）、标准化（Standardize）和自动化（Automate）三个要素。
通过实施这三个原则，企业可以显著提高运营效率，降低成本，并增强竞争力。
二、简化（Simplify）简化原则强调对业务流程进行全面审视，识别并去除不必要的环节和冗余操作，以实现流程的简洁化。
在实施这一原则时，企业需深入了解业务流程的每一个环节，对其必要性进行分析，去掉不能带来附加价值或不利于提升工作效率的部分。
此外，简化原则还要求在业务流程设计时充分考虑员工的操作习惯和实际需求，以便更自然、更高效地完成工作。
三、标准化（Standardize）标准化原则是对业务流程进行规范化的过程，以确保企业各部门、各岗位在执行工作时遵循统一的标准和流程。
通过制定标准操作流程、工作指南和规范，企业可以确保员工在处理业务时具有明确、一致的依据。
标准化不仅有助于提高工作效率，还能降低因操作不规范而产生的风险。
此外，标准化还有助于企业进行知识管理和传承，避免因人员流动而造成的工作中断。
四、自动化（Automate）自动化原则强调利用现代信息技术和自动化工具来提升业务流程的效率。
通过将业务流程中重复性、规律性的工作交由计算机和自动化软件来完成，企业可以显著提高工作效率，减少人为错误，并降低人力成本。
自动化还能使企业快速响应市场变化，提升客户满意度。
在实施自动化时，企业需充分考虑现有系统和数据的兼容性问题，以确保自动化工具能够顺利接入现有业务流程。
五、持续改进（Sustainable Improvement）持续改进原则强调在业务流程优化过程中不断寻求改进机会，以实现持续的效率提升和竞争力增强。
企业应鼓励员工提出改进意见和建议，并对采纳的建议给予适当的奖励。
此外，定期对业务流程进行审查和评估也是持续改进的关键环节。
通过对现有流程进行分析，找出瓶颈和低效环节，进一步优化和改进业务流程。
薪酬三通道体系
薪酬三通道体系薪酬三通道体系是一种将薪酬结构划分为三个主要通道或层级的管理模式。
这三个通道分别是基础薪酬通道、绩效薪酬通道和福利薪酬通道。
这种体系旨在更全面、灵活地满足员工的不同需求和公司的战略目标。
1. 基础薪酬通道：- 基础薪酬通道是员工薪资结构的基础，通常与员工的岗位、工作经验和行业水平相关。
- 这个通道涉及到员工的基本工资、职务工资、工作津贴等，是员工收入的固定部分。
2. 绩效薪酬通道：- 绩效薪酬通道关注员工的表现和贡献，通过绩效考核来确定薪酬水平。
- 员工可以通过实现设定的目标、超越预期绩效等方式获得额外的奖金、绩效激励或股权激励。
3. 福利薪酬通道：- 福利薪酬通道强调员工的生活质量和工作满意度，提供一系列的福利和福利待遇。
- 这可能包括医疗保险、养老金、带薪休假、员工活动、培训发展等，以提高员工的整体福祉感。
优势和目标：- 灵活性：薪酬三通道体系为公司提供了更大的灵活性，能够根据员工个体差异和公司战略目标进行定制。
- 激励员工：通过绩效薪酬通道，公司可以更精准地激励和奖励表现出色的员工，提高员工积极性和工作动力。
- 员工满意度：福利薪酬通道的存在有助于提高员工的整体满意度，增加员工对公司的忠诚度。
实施步骤：1. 设定薪酬标准：确定基础薪酬通道的结构，并根据市场水平和公司财务状况设定基本薪资水平。
2. 制定绩效评估体系：设计和实施绩效评估体系，明确评价标准和奖励机制，确保公平、公正。
3. 建立福利体系：制定全面的福利政策，包括医疗、养老、休假等，以满足员工的多样化需求。
4. 沟通和培训：向员工清晰地传达薪酬体系的设计和运作机制，并进行培训，确保员工理解和接受新的薪酬结构。
薪酬三通道体系的建立不仅有助于公司更灵活地管理薪酬，也能更好地满足员工的个性化需求，提高员工满意度和忠诚度。
职业生涯通道的几种常见模式
职业生涯通道的几种常见模式
职业通道模式主要分三类：单通道模式、双通道模式、多通道模式。
按职业性质又可分为管理性、技术性、技能性职业通道。
根据各行业工作性质的不同，宜采用不同的职业通道。
如技术性职业通道宜采用三通道模式，即技术系列通道、技术带头人通道、技术管理人员通道。
其中，技术带头人是指有较强技术基础，能管理项目的员工，他们进行项目资源的计划协调与控制，并有预算能力，设立技术开发策略与产品开发方向，他们主要对技术人员的技术要求进行把关，而无直接管理技术人员的权力；而技术管理人员主要对项目的预算、人员的调动升迁考评负责。
每一级职称都分别用“学历要求”、“专业要求”、“工作经验要求”、“专业知识要求”和“能力要求”等五个维度加以界定，随着职称级别的提高各维度的相关要求也有适当的提高。
这样每两级职称之间就产生了要求间距，即职称晋级考核标准，同时每一职称级别都与薪金和工作负责程度正相关，即职称级别越高，薪金与工作负责程度越高。
另外，需要注意技术与管理类型职业通道的平衡。
从实践的角度看，由于“官本位”思想的不良影响，技术职业的重要性往往受到忽视，技术人员还是往管
1
理序列挤，一些不想放弃技术工作的人，则通过跳槽来实现从事技术职业的梦想，那些跳不走或不想跳又挤不进管理序列的人，则士气低落。
因此，提高技术人员的待遇、地位，为技术人员设计与管理序列各等级待遇基本相当的等级序列，从而吸引优秀人才安心从事技术开发工作和技术服务工作，意义非同寻常。
平衡管理与技术类型职业通道的待遇，可直接应用工作评价技术，确定各类各层次岗位的相对重要性，以此作为确定待遇的依据。
2。
麦肯锡关于人才数字化转型的思考数字化转型资料库
麦肯锡关于人才数字化转型的思考数字化转型资料库2021年10月10日麦肯锡数字化能力发展中心DCC将开辟全新专栏“转型人才”，重点关注数字化转型中的人才培养。
本文为专栏的启动篇。
时代背景制造业的数字化转型是大势所趋，不可逆转。
所谓“时代潮流，浩浩荡荡；顺之则昌，逆之则亡”。
企业只有积极地拥抱变革、应对挑战，才可以走得更远。
然而，积极参与只是万里长征的第一步。
数字化转型是一项长期的系统性工程。
麦肯锡的调研发现，在已经启动数字化转型的企业中，超过70%的企业陷入了“试点陷阱”，即转型仅仅停留在试点范围，难以实现规模化扩展。
当我们问及什么是他们深陷泥潭的阻碍，超过50%的企业表示，缺乏转型所需要的相应人才，是当前面临的最大困难。
与此同时，制造业领袖力量也开始重视人才培养。
世界经济论坛先进制造全球灯塔网络项目曾在2019年的白皮书中提到，第四次工业革命是一项关乎人的创新革命，其核心是以人为本。
同时，项目将“投资于员工能力建设和终身学习”作为最重要的四项行动呼吁之一，鼓励公私组织、学术机构和公民社会齐心协力，营造有利于员工未来转型的良好环境。
核心聚焦十年树木，百年树人，育人成才从来不是容易事。
数字化转型的人才培养有许多现实的难点，如知识体系难搭建、培养见效周期长、收益成效难量化等。
这也使得制造企业在面对人才培养时心有戚戚，却又不知从何下手。
我们认为，厘清认知、明确方法、打造平台是制造企业数字化转型人才培养的三大核心聚焦。
针对这三方面的研究，可以帮助企业更有效地解决人才缺失的问题。
1、厘清认知：制造业数字化转型的人才结构与能力模型在数字化转型中，企业需要诸多新兴角色助力转型的落地和推广。
例如，为运营团队与数据分析团队搭建沟通桥梁的转译员，编辑和整理海量而多元化数据的数据工程师，等等（图1）。
即使是组织原有架构中的员工，也因转型的到来而被赋予新的职责和技能要求，需要开启属于自己的“能力再造之旅”（图2）。
如何认识数字化转型所需储备的角色，如何识别自身组织还欠缺哪些角色？人才结构将是企业人才培养所面对的第一个问题。
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麦肯锡分流三通道与跳转
1.案件自然分流逻辑规则
案件自然分流规则查勘提交后进行触发，触发规则如下：
1.1案件进入绿色通道规则
条件一：查勘提交时该案件无人伤且车损（被保险车辆、三者车）物损查勘估损金额合计小于等于3000元，且不符合盗抢与复杂出险原因
条件二：查勘提交时该案件有简单人伤情况，即人伤查勘估损金额合计小于等于500元且所有人伤标的（车上人、三者人）可现场调解，且车损（被保险车辆、三者车）物损查勘估损金额合计小于等于3000元，且不符合盗抢与复杂出险原因
满足上面条件之一的案件即进入到绿色通道中。
1.2案件进入黄色通道规则
条件：查勘提交时该案件无人伤或者有简单人伤且车损（被保险车辆、三者车）物损查勘估损金额合计大于3000元小于等于10000元，且不符合盗抢与复杂出险原因
满足上面条件之一的案件即进入到绿色通道中。
1.3案件进入红色通道规则
条件一：查勘提交时该案件无人伤且车损（被保险车辆、三者车）物损查勘估损金额合计大于10000元
条件二：查勘提交时该案件有人伤且不符合简单人伤情况
条件三：复杂出险原因，即查勘提交时出险原因或者事故原因为水淹、火灾、爆炸、外界物体坠落、外界物倒塌、自燃、自然灾害（其中水淹、火灾为事故原因，爆炸、外界物体坠落、外界物倒塌、自燃、自然灾害为出险原因）
条件四：盗抢车辆
满足上面条件之一的案件即进入到红色通道中。
在非盗抢与复杂出险原因情况之外，人伤与车物的估损金额分布通道示意图：
2. 案件分流后业务规则
2.1 绿色通道 原先流程：
分散总公司集中
V6高阶流程：
分散总公司集中系统自动计算
2.2 黄色通道 原先流程：
分散总公司集中
V6高阶流程：
分散总公司集中
系统自动计算
2.3 红色通道 原先流程：
分散总公司集中
V6高阶流程：
分散总公司集中系统自动计算
3.案件分流的通道跳转规则
3.1触发跳转原则
●补人伤跳转情况：当在第一次接报案时没有人伤调度，但是有呼叫中心在后续流程中
补人伤调查情况发生时，如果车物损失情况不变，判断该人伤是否属于简单人伤情况，
即人伤查勘估损金额合计小于500元且所有人伤标的（车上人、三者人）可现场调解，
如果属于，则不发生通道跳转，如果是复杂人伤案件，则直接跳转到红色通道。
●人伤调查非一次性调解案件：当在查勘勾选了可现场一次性调解，但是在人伤调查平
台提交时又取消了勾选的任务，则直接跳转到红色通道。
●全损车情况：当在黄色、绿色通道核损中当有推定全损车的情况发生时，则案件跳转
到红色通道；
●诉讼案件情况：当创建诉讼后，该案件跳转到红色通道；
●核损核价环节车物损任务提交金额累计大于本通道金额时：按照金额进入相应通道。
备注：因为案件中所有的任务进度不一致，因此触发跳转金额是以当前已经提交的任
务的合计金额为准，例如只有一个任务提交时，则判断的就是该任务的金额，当有两
个或者N个任务提交时，则判断的就是N个任务提交时的合计金额，不能等到所有任
务都提交时再进行累计加和判断。
包括追加。
●核赔提交金额大于本通道金额时：按照金额进入相应通道。
3.2跳转后业务规则
案件跳转是指案件下所有任务的通道跳转，如果有一个任务触发了跳转条件，则该案件下所有的任务都需要进行跳转。
引起跳转的这个任务需要跳转后通道中同一环节再次处理，其他已经审核通过的任务无需重复这个环节工作。
未完成的任务（暂存）直接跳转到新的通道继续处理这个环节，这样会产生暂存在个人工号下的案件丢失等问题，好处是便于管理，不会影响时效。
所有跳转的任务，原来环节已经录入的信息要保留，便于承接另一个通道的相同环节能快速的完成工作。
3.2.1绿色通道
核损环节：
如果满足进入黄色通道条件，进入黄色通道核损环节。
如果满足进入红色通道条件，进入红色通道核损环节。
核赔环节：
如果满足进入黄色通道条件，进入黄色核赔合并环节
如果满足进入红色通道条件，进入红色通道核赔初核环节。
3.2.2黄色通道
核价环节：
如果满足进入红色通道条件，进入红色通道核价环节。
核损环节：
如果满足进入红色通道条件，进入红色核损环节。
核赔环节：
如果满足进入红色通道条件，进入红色通道核赔初核环节。
4.人员权限配置问题
各通道各环节的审核人员只能查询到金额权限内的案件，提交的时候根据每个人的金额权限进行校验，如果大于金额权限的，不能成功提交，只能放弃到工作池中。
比如：绿色通道定损环节，甲的金额限制是0-1000，只能查询到查勘金额0-1000的案子，提交时，如果定损金额大于1000就会提交不成功，只能放弃，如果定损金额小于等于1000则可以成功提交。
查勘金额在0-1000内，定损金额大于1000的，由金额限制在0-3000的人处理。