互联网环境下的经销商如何发展

互联网环境下的经销商如何发展（1）
经销商要打造自身的服务力
文/上海睿农企业管理咨询有限公司总经理侯军伟
互联网先是改变了人和人之间的沟通方式，接着改变商业交易方式，作为传统商业环境中的重要的经营群体——经销商，则需要开始面对经销环节扁平化所带来的冲击。

原来消费者购买产品基本上都是通过各类型的传统零售终端进行购买，而现在则不同了，除了传统零售终端，还可以从厂家的各类型直营店、特别电商平台等进行购买，如果消费者逐渐的开始转变购买产品的终端，则现在的经销商怎么办？
经销商将要面临两个问题：一是如何在传统零售市场建立自己的优势；二是如何在互联网时代不被淘汰。

我们知道所有的渠道环节都是为销售服务，实质是为消费者服务，销售渠道的价值在于为消费者提供了方便，只要经销商能够解决这个问题，其价值就会持续存在。

在传统渠道建立自己的优势，就需要经销商通过服务厂家、零售商，甚至消费者，建立自身的局部优势；而要想不被互联网时代淘汰，则依然是需要做好厂家在当地的“代言人”，零售商的服务商，消费者购买产品便捷方式的提供者。

总之，经销商要通过对围绕在自己周边的“关联者”做好服务，从而提高竞争力。

（说明：所有的销售工作最终都是为了方便消费者，经销商要把自己周边的“关联者”服务好，让自己形成有别于传统经销商的服务能力。

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一、构建服务平台，做好厂家、零售商和消费者的问题解决者
传统的经销商其核心是销售产品，建立渠道，对于在互联网时代的经销商，不仅仅是要建立渠道，还要做好厂家在当地市场的参谋长和服务的延伸，做好零售商的销售提升指导者，做好消费者的教育和可能的安抚工作。

因此，经销商需要进行服务平台的搭建。

1、优化组织架构
优化组织架构的原则就是经销商要把以销售为主的经营思路转变为服务营销为主的思路。

我们知道经销商大部分组织架构都是围绕销售来设立，要想导入服务营销体系，打造自身的服务力，就要重新梳理原有的组织架构，增加新的服务部门或改造原来的服务部门，采取定岗、定人、定职责，保证服务部门能够真正的起到为厂家、零售商和消费者服务的目的。

转变的过程可能是困难的，但经销商要想在当前市场低迷，同时竞争又非常激烈的过程中，建立自己的优势，就必须先行于其他竞争者，打造自身服务力，在市场低潮时建立优势，通过对内部的调整，让员工树立服务的理念。

2、明确服务部门职责
组织架构转变为以服务营销为核心，针对下线客户和消费者的服务部门的职责主要有：一是处理顾客的各类投诉；二是为分销商提供消费者服务技巧的指导；三是监督内部服务体系的建立及执行过程；四是主动和消费者建立起融洽的关系，比如对消费者购买产品后的售后服务等。

针对厂家的服务职责是定期做好市场信
息反馈和建议，使之能够和经销商对市场的动态掌控保持同步，便于做好决策。

通过建立新的服务部门，使经销商能够完成厂家、零售商、消费者之间有效的互动与沟通，提升经销商的价值。

二、理关系，管市场，做好下线客户的服务商
经销商与下线客户的关系是一种简单的契约关系，经销商不好介入下线客户的内部管理，因此对于下线客户只有采取重“理”兼“管”的方法。

具体的讲：“理”是指理顺关系，建立深度信任，协助下线客户把生意做的更好，更多的是指导，商量，而不是硬性的“管”。

在“理”的过程中，要把责权利分清楚，当然在这个过程中更要贯彻公司的方针政策等，遇到一些特殊的情况，该特事特办的一定要能够灵活掌握，但要有原则要要底线。

重“理”兼“管”促使经销商转变自己的经营思路，不能把下线客户仅仅当作自己产品销售的一个渠道或者工具，要把他们当作自己生意的重要部分，只有把他们的关系理顺了，产品的分销才会顺畅起来。

比如二批商是协助经销商拓展市场的重要力量，通过二批的参与，可以对市场的高覆盖产生积极的影响。

但二批随着实力的不断增强，也形成了围绕在自己周围的零售商甚至三级批发商，在这种情况下，二批就可能形成对经销商的市场控制上的威胁。

比如寻求更多的政策支持，如果得不到满足，甚至背叛经销商，与厂家直接合作，甚至与竞争对手的厂家进行合作，直接威胁到当前的市场；也可能出现比如打折降价问题等。

在这种情况下，先“理”后“管”是基础，如果下线经销商已经影响到经销商的发展，那么，“管”就成为了一种必须，只有通过“管”才可能解决问题。

再如经销商之所以能够发展，也离不开零售商的支持，他们就象“长尾”一样构成了经销商的生意版图，对他们的“理”更多的是现场的指导和身体力行的影响，这就要求经销商的业务人员在营销基本功上要扎实，确实能够帮助零售商，比如在陈列上更规范，在销售技巧上更专业等等。

经销商的下线客户（二批商、零售商等）在经营的过程中，肯定会遇到一些问题，比如产品配送，质量问题，销售过程中的方法问题等。

这些问题的解决就需要经销商把服务提上去，服务是解决与下线客户之间矛盾最好的方法，同时也是提升与下线客户之间合作质量的关键要素之一。

市场竞争的加剧促使经销商之间也存在不同程度的竞争，在这种情况下，服务成为一种最好的方法，成为对下线客户附加值最高的竞争利器。

三、建立服务标准，完善服务体系
无论是对于经销商的下线客户还是消费者，都需要通过规范的服务来建立信任。

产品进入零售商的货架，仅仅意味着销售工作的开始而不是结束，只有产品的成功售出，才算完成销售工作；而对于消费者来说，要关注其在从接受产品到消费产品的过程，做好沟通，让消费者能够感受到企业的重视，这就需要建立服务的标准。

（1）销售人员的行为是服务标准化的具体表现
经销商可以通过对员工培训的方式建立起规范化的行为。

一是业务人员终端的服务标准：拜访规律化，即要定时进行终端拜访；销售系统化，即在拜访终端的过程中要通过系统的工作方法进行终端服务，每一个步骤要做那些工作需要明确。

二是销售终端导购人员的服务标准也要建立，对于走进店里的潜在消费者，
首先是可以通过语言营造现场的销售氛围，比如来由迎声，走有送声；其次是给消费者介绍产品的过程中，要能够根据消费者的具体情况进行产品的推荐，不同的消费者其关注点不同，因此要有不同的销售说辞，给消费者当好参谋。

最后就是通过和消费者的交流建立起信任，这虽然是比较难做到的，但正是因为终端销售人员和消费者建立起信任的关系，才会使消费者最后决定购买你的产品。

（2）为服务标准化而进行多样化的培训
要想让服务真正的能够标准化，首先是建立起标准化的服务内容，这些内容不仅仅是形成的文字，更重要的是要在具体的实践中让销售人员能够实际运用；其次是根据内容进行培训，可以是现场培训也可以是集中培训。

培训后各层面销售人员要在不但要在工作中能够执行，还要有检查，进而对服务不到位的进行改进。

经销商通过建立服务体系，进而完善在市场竞争中的优势放大，从而在互联网时代也有一席之地。

所谓的服务力，所指就是经销商要通过为厂家、零售终端、消费者提供价值，让自己成为销售过程中不可缺少的环节，这不仅仅是需要专门的服务部门，还需要经销商要在整体思路和做法上进行持续的改进，以期达到服务提升竞争力的目的。