第6章 计划
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第六章 计划习题
第六章计划一．单项选择题1．根据计划的明确性，可以把计划分类为( )。
A．长期计划和短期计划B．战略性计划和战术性计划C．具体性计划和指导性计划D．程序性计划和非程序性计划2．财务计划和人事计划与业务计划的关系描述不正确的是( )。
A．财务计划和人事计划是为业务计划服务的B．财务计划和人事计划是围绕着业务计划展开的C．业务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行D．人事计划分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证3．拟定和选择行动计划不包括( )内容。
A．拟定可行动计划B．评估计划C．修改计划D．选定计划4．( )的计划是有效率的。
A．能得到最大的剩余B．能实现目标C．成本等于收益D．详细二．填空题1．目标管理是美国管理学家( )于1954年提出的。
2．实践中计划组织实施行之有效的方法主要有( )、( )和( )。
3．滚动计划法是一种( )。
4．滚动计划法的具体做法是，( )。
5．目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为( )。
6．决策是计划的前提，计划是决策的( )。
7．计划是将决策实施所需完成的活动任务进行( )上的分解，以便将其具体地落实到组织中的不同部门和个人。
8．根据综合性标准，可以把计划分为( )和( )。
9．根据( )标准，可以把计划分为业务计划，财务计划，人事计划。
10．所有层次的、不同职能的管理人员都要做计划工作，这反映了计划的( )性；同时计划工作要求纵向层次性和横向协作性，这反映了计划工作的( )性。
三．多项选择题1．把战略性计划所确定的目标在时间和空间两个维度展开，( )A．具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段应该从事何种活动B．从事该种活动应达到何种要求C．为各组织成员在近期内的行动提供了依据D．保证了组织目标的实现2．实践中对计划组织实施行之有效的方法主要有( )等方法。
《管理学》 周三多 第六章 计划与计划工作
⑧制定预算
注：图中序号表示计划编制的步骤
计划编制过程
计划的概念及 其性质
一、确定目标
目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了 组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准
计划的类型
二、认清现在
计划编制过程
认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径， 也即实现目标的途径 不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神
计划的类型
计划编制过程
思考题
10
计划的类型（续）
计划的概念及 其性质
计划的层次体系：
哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具 体把计划分为一种层次体系
计划的类型
计划编制过程
思考题
11
计划的类型（续）
计划的概念及 其性质
（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的
作用和所出的地位
计划的类型
（2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步 具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标 （3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和 利用资源的总计划
• 蒙牛：只为优质生活！ • 美的：生活可以更美的！ • 九牧王：中国西裤专家！
例：宗旨、目标、战略
宗旨：开发这片蕴藏了千百万年的“乌金”， 并把她以最有价值的形式奉献给主宰这片美丽 土地的人们 目标：以煤业为基础，电业为支撑，铝业为龙 头，煤电铝发展一条龙，集传统产业、高新技 术、风险投资、资本运营为一体，通过管理创 新、制度创新、技术创新，在2015年把霍煤 集团建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经 营的现代大型企业集团。 战略：拉长产业链战略，相关多元化战略
政策
• 政策：是处理各种问题的一般规定。是指明组织 的活动范围和方针、表明组织鼓励什么和限制什 么，以保证行动同目标一致的计划的一系列导向 性规定。
第六章-员工持股计划
6.13 ESOP与杠杆收购
LESOP旳收购流程－以企业剥离应用为例 1、被剥离旳部门形成一种新旳独立企业 2、部门原管理层对该新企业进行股权投资 3、新企业内部实施ESOP，向银行借款 4、ESOP用所获贷款购置新企业发行旳股票 5、新企业同意向ESOP进行免税投入以偿还贷
款 6、购置旳证券存储于临时账户，直至贷款全
1997年时，企业销售收入超出6500万美元， 税前收入190万美元，零负债，账面价值470万 美元。
企业创始人培养了一种强大旳管理团队，日常 工作由该管理团队全权管理。
6.2 一种案例－凯西制造企业ESOP
创始人开始考虑怎样从企业退出，并对其价值 1000万美元旳股份旳购置要求满足如下条件
实现其个人收益最大化 只想让那些身居要职旳管理者接手这些股份 希望奖励全部员工 不希望收购成本对企业财务健康产生负面影响
6.2 一种案例－凯西制造企业ESOP
设计了一种收购计划
最终员工持股计划将持股70％，管理团队持股 30％；
每个主要旳管理人员必须购置一部分，而且有 机会免费取得与之相等数量旳股份
部还清才分配给参加旳企业员工。
案例作业要求
相比国外旳员工持股计划，分析我国企业员工 持股旳不同背景，如天桥百货股份有限企业中 旳个人股，分析我国ESOP旳主要模式，在这 一制度在税收和融资方面是否有类似国外旳政 策（查找深圳、上海、江苏等地旳有关政策） 。
该法案要求，除非收购方在交易中购置了目旳 企业85％旳股份，不然收购交易发生后3年内不 准变卖资产。
该法案经过后，ESOP越来越多旳合用于反收 购策略。
6.1 ESOP旳背景和发展
1974年至2023年实施ESOP企业旳数量
6.2 一种案例－凯西制造企业ESOP
管理学 第六章 计划与计划工作
政策。 5、政策。政策是组织在决策时或处理问题时用 来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。 来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。 政策要规定范围和界限。 政策要规定范围和界限 。 ， 政策必须保持一贯 性和完整性。 性和完整性。 承认台湾高等学历
6、程序。程序规定了如何处理那些重复发
生的例行问题的标准，程序就是办事手续。 规则。规则是对具体场合和具体情况下， 7、规则。规则是对具体场合和具体情况下，允 许或不允许采取某种特定行动的规定。 许或不允许采取某种特定行动的规定 。 规则与 政策的区别在于规则在应用中不具有自由处置 权， 规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序， 规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序 ， 可以把程序看成是一系列规则的总和。 规划。规划是为实施既定方针所必需的目标、 8．规划。规划是为实施既定方针所必需的目标、 政策、 程序、 规则、 任务分配、 执行步骤、使 政策 、 程序 、 规则 、 任务分配 、 执行步骤 、 用的资源以及其他要素的复合体。 用的资源以及其他要素的复合体。 预算。是以数字表示预期结果的一种报告书， 9．预算。是以数字表示预期结果的一种报告书， 可称之为“数字化”的计划。 可称之为“数字化”的计划。
管 理 学
第六章 计划与计 划 工 作
第六章 计划与计划工作
第一节 第二节 第三节 第四节 计划工作概述 计划工作的特征与类型 计划工作的程序 计划的方法
第一节 计划工作概述
一、计划与计划工作的涵义 计划（ 计划 （名 ） 是指用文字和指标等形式所表述的、组 织及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内 关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 计划（动）是指为了实现决策所确定的目标，预先 进行的行动安排。 计划工作( 广义) 计划工作 ( 广义 ) :是指制定计划、执行计划和检查 计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。 计划工 狭义) 计划 工 作 ( 狭义 ) :即根据实际情况，通过科学的预 测，权衡客观和主观可能，设立组织的未来目标， 确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使 组织在将来获得最大的绩效。
罗宾斯管理学6计划
计划工作
➢ 定义组织的目标，制定全局战略以实现目标， 开发一系列的计划，整合和协调组织活动。 5W1H.
二、为什么要制定计划
有减预指 利少测明 于重变方 控复化向 制和，，
浪减协 费少调
冲活 击动
三、如何制定计划
1、目标和计划 2、目标类型 3、计划类型 4、设立目标
1、目标和计划
第6章 计划的基础
一、什么是计划工作 二、为什么要制定计划 三、如何制定计划
➢ 目标和计划、目标类型、计划类型、设立目标
四、计划工作的权变因素 五、对计划工作的批评 六、计划工作的工具和技术
一、什么是计划工作
➢ “六五”计划——81～85 ➢ “七五”计划——86～90 ➢ “八五”计划——91～95 ➢ “九五”计划——96～00 ➢ “十五”计划——01～05 ➢ “十一五”规划——06 ～10
程序、规则、规划和预算。
战略计划和操作计划
战略性计划
高层管理者
操作性计划
中层管理者 基层管理者
具体计划与指导性计划
A
A
B 指导性计划
B Байду номын сангаас体计划
计划的表现形式
宗旨 使命 目标 战略 政策 程序 规则 规划：主要的、辅助的 预算：以数字或货币表示的计划
4、设立目标
传统的目标设立方式
➢ 由最高管理层制定目标，然后按照每一个管理层 次将目标逐层分解为子目标。
运营副总裁
营销副总裁
➢未来10年内开设150家新餐馆 ➢5年内削减15%的餐盒成本 ➢顾客平均等待时间缩短30秒
➢未来10年单店销售每年增加5% ➢5年内确定和吸引两个细分市场 ➢为明年准备新的营销计划
财务副总裁
➢ 定义组织的目标，制定全局战略以实现目标， 开发一系列的计划，整合和协调组织活动。 5W1H.
二、为什么要制定计划
有减预指 利少测明 于重变方 控复化向 制和，，
浪减协 费少调
冲活 击动
三、如何制定计划
1、目标和计划 2、目标类型 3、计划类型 4、设立目标
1、目标和计划
第6章 计划的基础
一、什么是计划工作 二、为什么要制定计划 三、如何制定计划
➢ 目标和计划、目标类型、计划类型、设立目标
四、计划工作的权变因素 五、对计划工作的批评 六、计划工作的工具和技术
一、什么是计划工作
➢ “六五”计划——81～85 ➢ “七五”计划——86～90 ➢ “八五”计划——91～95 ➢ “九五”计划——96～00 ➢ “十五”计划——01～05 ➢ “十一五”规划——06 ～10
程序、规则、规划和预算。
战略计划和操作计划
战略性计划
高层管理者
操作性计划
中层管理者 基层管理者
具体计划与指导性计划
A
A
B 指导性计划
B Байду номын сангаас体计划
计划的表现形式
宗旨 使命 目标 战略 政策 程序 规则 规划：主要的、辅助的 预算：以数字或货币表示的计划
4、设立目标
传统的目标设立方式
➢ 由最高管理层制定目标，然后按照每一个管理层 次将目标逐层分解为子目标。
运营副总裁
营销副总裁
➢未来10年内开设150家新餐馆 ➢5年内削减15%的餐盒成本 ➢顾客平均等待时间缩短30秒
➢未来10年单店销售每年增加5% ➢5年内确定和吸引两个细分市场 ➢为明年准备新的营销计划
财务副总裁
第6章组织中的计划
按计划的明确性程度可以把计划分为指导性计划和具体计划。
指导性计划只规定一些重大方针和指导原则,而不局限于明确的特 定的目标,或是特定的行动方案。
具体计划则具有明确规定的和可衡量的目标以及一套可操作的行动 方案。
2020/5/16
第
(四) 按制定计划的组织层次划分
六
按制定计划的组织层次可将计划分为高层管理计划、中层管理计划
当一个组织面临的情况很少发生或者是一次性情况时,管理者可通 过制定一次性计划来解决,因而,一次性计划主要适用于非程序性决 策。
2020/5/16
第
在一个组织中还用到的一种有效的计划是情景计划。它主要是根据
六
管理者对组织所处的行业领域未来可能发生的情况作出不同的假定
章
,然后根据每种不同的假定情况制定出组织应该采取何种具体措施
(一) 组织的目标
第
六
组织目标是一个组织根据其宗旨提出的在一定时期内要达到的预期效果, 是一个组织各项管理活动所指向的终点,也是计划的最高层次内容。
章
组织的目标可分为 ：
(1) 社会层,指社会期待的组织能够达到的目标,如企业为社会提供产 品、创造财富等等。
(2) 组织层,指组织作为一个利益共同体和一个系统而对自身提高的 要求,如提高员工的福利、改进技术等等。
第 三、 计划制订的方法
六
章
(一) 滚动计划法
滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来且定 期修改未来计划的方法。
滚动计划采用远粗近细的方法,即把近期的详细计划和远期的粗略计划结合 在一起,在近期计划完成后,再根据执行结果的情况和新的环境变化逐步细 化并修正远期的计划。
2020/5/16
管理学第五版(周三多)第六章 计划
管理者的时间可分为被动时间和可支配时间，前者是指花在 应付下属请求、顾客需求以及其他由别人应付的事件上的时间； 后者则是管理者自己可控制的时间。管理者要知道什么时间是 可支配的，以便将零散的可支配时间有效地利用起来。
2
※有效时间管理的5个步骤
☆列出你的目标
明确自己和所管理的部门的目标是什么。 ☆按照重要性排出目标的次序 并非所有的目标都是同等重要的，在有限的时间内要优先完成最 重要的目标。 ☆列出实现目标所必须进行的活动 ☆对于每一个目标就其所需进行的各种活动确定优先级 这里要注意识别哪些活动是你必须做的，哪些是你应当做的，哪 些是你有空时将要做的，哪些是你授权别人做的。 ☆按照你所确定的优先级安排活动的日程 每天列出5件你认为是最重要的当日必须做的事情。
7、规划（方案） 规划是综合性的计划，它是目标、政策、程序、规 则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源，以 及为完成既定行动方针所需要的其他因素的复合体。 需要预算的支持。
25
8、预算 用数字表示预期结果的报表，它被称为“数字化” 的规划。用数字或金额表示的计划，是用实字表 示预期结果的报表。
★避免将整块时间拆散 要将一天中效率最高的一部分时间作 为整块可支配时间，并与外界隔离，处理最重要的事情。 ★当心糟糕的心情浪费时间。
4
第六章 计划与计划工作
学习目标：
计划工作的概念、性质 计划的种类 计划工作的程序和方法
5
第一节 计划的概念及其性质
一、计划的概念
• 名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的， 在未来一定时期内，组织以及组织内不同部门 和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排 的管理文件。 • 动词：计划是指为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维 度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标 实现方式，规定进度，检查与控制行动结果等。
管理学-第六章-计划与计划工作
战略性计划：指应用于整体组织的，为组
织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体 目标和寻求组织在环境中的地位的计划
战术性计划：指规定总体目标如何实现的
细节的计划，其需要解决的是组织的具体 部门或职能在未来各个较短时期内的行动 方案
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具体性计划与指导性计划
具体性计划：具有明确的目标。制定了明确的
二、计划与决策
区别：两项工作需要解决的问题不同
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的 行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该 时期内从事的活动的具体内容和要求。
联系：
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
在实际工作中，决策与计划是相互渗透的。计划的编制过 程，既是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细的检 查和修订过程。
一个有效的BHAG（Big Hairy Audacious Goal，宏伟、奇特、大胆的目标 ）具有强大的吸 引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地 为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让 人一目了然，几乎无需任何解释。 1907年，43岁的亨利· 福特宣布：“要为老百姓 生产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不 丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起 享受在广阔天地里驰骋的快乐。”
• 若计划能得到最大的剩余，或计划能按照合理的代 价来实现目标，这样的计划就是有效率的。在衡量代价 时，不仅要考虑时间金钱等要素，还要衡量个人和集体 的满意程度。
第二节 计划的类型
20
计划的类型（续）
长期计划和短期计划
长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）
第六章 计划
第三节 计划的方法与技术
一、目标管理
目标管理(MBO)是美国著名管理学家德鲁克的首创。 目标管理的理论基础是人本主义与效率主义二者的结合。 目标管理就是由组织的员工共同参与制定具体的、可行的 且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努 力实现工作目标。
目标管理的特点
1、员工参与管理 2、以自我管理为中心 3、强调自我评价 4、重视成果
4．企业的基本战略类型包括 A.一体化战略 B.多元化战略 C.总成本领先战略 D.差别化战略 E.集中战略
5． 滚动计划法的特点有 A.分段编制 B.便于编制 C.近细远粗 D.静态编制 E.长、短期计划紧密结合
6. 甘特图的特点有 A. 简单 B醒目 C.便于编制 D．复杂 E.近细远粗
三、判断题 1. 战术计划是为组织设立总体的较为长期的目标。 2. 目标管理的基本精神是以自我管理为中心。 3. 管理者制定目标、员工执行目标就是目标管理。 4. 滚动计划法的特点是 “分段编制，近粗远细”。
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宗旨：表明组织是干什么，应该干什么。它指明一定的组织机构 在 社会上应起的作用和所处的地位。例如：企业的宗旨是提供商品或 服务；法院的宗旨是解释和执行法律；大学的宗旨是培养高级人才
目标：一定时期的目标或各项具体目标是在宗旨指导下提出来的， 它具体规定了组织及各个部门在一定时期要达到的具体成果。
战略：是为实现组织的长远目标而采取的总计划，是组织选择发展 方向、确定行动方针，以及资源分配的纲领性文件。
第六章 计划习题
第六章计划习题第六章计划习题第六章计划一．单项选择题1．根据计划的明确性，可以把计划分类为( )。
A．长期计划和短期计划B．战略性计划和战术性计划C．具体性计划和指导性计划D．程序性计划和非程序性计划2．财务计划和人事计划与业务计划的关系描述不正确的是( )。
A．财务计划和人事计划是为业务计划服务的B．财务计划和人事计划是围绕着业务计划展开的C．业务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行D．人事计划分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证3．拟定和选择行动计划不包括( )内容。
A．拟定可行动计划B．评估计划C．修改计划D．选定计划4．( )的计划是有效率的。
A．能得到最大的剩余B．能实现目标C．成本等于收益D．详细二．填空题1．目标管理是美国管理学家( )于1954年提出的。
2．实践中计划组织实施行之有效的方法主要有( )、( )和( )。
3．滚动计划法是一种( )。
4．滚动计划法的具体做法是，( )。
5．目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为( )。
6．决策是计划的前提，计划是决策的( )。
7．计划是将决策实施所需完成的活动任务进行( )上的分解，以便将其具体地落实到组织中的不同部门和个人。
8．根据综合性标准，可以把计划分为( )和( )。
9．根据( )标准，可以把计划分为业务计划，财务计划，人事计划。
10．所有层次的、不同职能的管理人员都要做计划工作，这反映了计划的( )性；同时计划工作要求纵向层次性和横向协作性，这反映了计划工作的( )性。
三．多项选择题1．把战略性计划所确定的目标在时间和空间两个维度展开，( )A．具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段应该从事何种活动B．从事该种活动应达到何种要求C．为各组织成员在近期内的行动提供了依据D．保证了组织目标的实现2．实践中对计划组织实施行之有效的方法主要有( )等方法。
第六章 计划与计划工作
• • •
培训计划 销售计划 成本计划等等 工资预算 销售预算等等
步骤7
编制预算
• • • •
步骤8
案例 :科宁公司的计划
科宁公司主要经营玻璃品生产和加工。 该公司成功制造了第一个电灯泡。科宁 公司一直以制造和加工玻璃为其重点。 然而，科宁的这种经营战略也给它带来 了许多问题：它的骨干部门——灯泡生 产在30年前曾占领1/3的美国灯泡市场， 而今天却丧失了大部分市场;电视显像管 的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。
例2 国家计划
二十世纪八十年代以来，政府陆续推出了一系列科学技 术研究发展的整体计划，旨在战略性地全面提高国家 在二十一世纪的综合科技竞争力。 1）863计划：1986年3月《高技术研究发展计划》出台， 该计划选择了生物、航天、信息、激光、自动化、能 源、新材料、海洋技术领域等8个高技术领域作为中 国高技术研究发展的重点。迄今为止，政府向863计 划投放了约110亿元人民币。 2） 973计划：1997年6月4日，《国家重点基础研究发 展计划》。目标在于加强原始性创新，在更深的层面 和更广泛的领域解决国家经济与社会发展中的重大科 学问题，以提高中国自主创新能力和解决重大问题的 能力，
的快餐食品顾客群“在气 氛友好卫生清洁的饭店里 以很好的价值提供有限系 列的、美味的快餐食品”。
惠普的使命
设计、制造、销售和支持高精密电子
产品和系统，以收集、计算、分析资 料，提供信息作为决策的依据，帮助 全球的用户提高其个人和企业的效能。 创造信息产品以便加速人类知识进步， 并且从本质上改善个人及组织的效能。
计划工作的主要内容（5W1H） 1.做什么（what） 2.为什么做（why） 3.在什么时候做（when） 4.在什么地方做（where） 5.由谁去做（why） 6.怎么做（how） 计划这种行为的采用，是基于这样一种理 念：即选择某种行动的进程总比听任事件 的自由发展要强
第六章 计划的实施
3、网络图的构成要素
• (1) 活动 —— 一项作业或一道工序称为活动，用 箭线表示。活动要花费时间占用资源。 • 虚活动（作业）：只表示作业之间相互依存、相 互制约、相互衔接的关系，但不需人力、物力和 时间的虚设的活动。 • (2) 事项 — 也称节点，表示某项活动的开始或结 束，用圆圈 表示。事项既不占用时间也不消 耗资源。 • (3) 线路 — 由活动和事项组成，顺着箭头方向从 始点通向终点的一条通道。
与评价的目标
参与决策
强调用上下级共同参与的方式决定目标
规定期限
明确地界定开始时间和结束时间
反馈绩效
定期举行评估会议，不断地将实现目标的 进展情况反馈给每个雇员，以便他们能够 调整自己的行动
6.1 目标管理
6.1.3 目标管理的理论基础 （1）一个人要有明确清晰的目标； （2）目标要切合实际，看得见，摸得着； （3）目标不是孤立存在的，一个人的目标要和 组织相关联；
• 老师接着问他，“大概要50个人。”，“那么 一天要 50人，一个月要 1500人；一年呢？就需 要拜访18000个客户。” • 这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个 A 类客户 ?” 他说没有。“如果没有的话，就要 靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢 ？”他说：“至少20分钟。”老实说：“每个 人要谈 20分钟，一天要谈 50个人，也就是说你 每天要花 16个多小时在与客户交谈上，还不算 路途时间。请问你能不能做到 ?”他说：“不能 。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的， 是需要凭着一个能达成的计划而定的。”
吴起不败的故事 • 吴起是一位军事和政治上的鬼才， 吴起的一生中毫无败绩，可以说是不败 的军神，在政治上提出的改革方案，令 魏国和楚国成为当时战国的霸主，吴起 在作战上号令严明，在寻常的出征途中 愿意和普通士卒同甘共苦，赢得了士卒 的爱戴，以至于士卒为其战死亦在所不 惜。吴起在军制的改革抛弃了当时军事 上士卒作战不积极的弊病，使所仕国家 的军事强于其他国家，正因此才能抵御 强国的入侵，侵占小国的领土。
现代管理学：第六章计划与现代计划方法
使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来 估计的准确性，从而提高了计划的质量。
使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时 地进行调节，并使各期计划基本保持一致。
大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。
滚动计划法的缺点是编制工作量较大。
二．网络计划技术
计划管理人员的职责
综观和掌握整个计划工作过程
评审已制定出来的计划草案
解决计划工作中出现的问题
定期检查计划的执行情况
1
计划工作中常见 的错误
2
管理人员对计划 的错误态度
3
计划工作本身缺 乏计划
4
计划内容不完整
5
不能适应环境的 变化
6
缺乏明确的交流 与授权
计划及其制订 计划的类型 按计划的期限，分为长期计划、中期计划、短期计划 人们习惯于把一年及一年以下的计划称为短期计划；一年以上五年以下的计划称为
技术以及行业结构等多方面的变化趋势。将预测的情况与确定的目标相比， 找出差距，拟订消除差距的措施。 制订计划 根据经过决策优选出的目标实现方案，来具体编制该方案的实施计划。
在编制计划时，还应合理确定出各种具体的指标，将抽象的计 划变为具体而详细的数量和时限。对于那些不能用定量指标表 示的计划内容，也应尽可能选择那些便于考核的定性指标来表 示。计划指标的确定也应便于对计划执行的监督和检查。
主要包括：销售计划、生 产计划、劳动工资计划、 物资供应计划、成本计划、 财务计划、技术组织措施 计划等。这些计划都有各 自的内容，但它们有互相 联系、互相影响、互相制 约，形成一个有机的整体。 由于目前的企业已经形成 了一种开放的系统，因而 外部环境对这个系统有直 接的影响。
使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时 地进行调节，并使各期计划基本保持一致。
大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。
滚动计划法的缺点是编制工作量较大。
二．网络计划技术
计划管理人员的职责
综观和掌握整个计划工作过程
评审已制定出来的计划草案
解决计划工作中出现的问题
定期检查计划的执行情况
1
计划工作中常见 的错误
2
管理人员对计划 的错误态度
3
计划工作本身缺 乏计划
4
计划内容不完整
5
不能适应环境的 变化
6
缺乏明确的交流 与授权
计划及其制订 计划的类型 按计划的期限，分为长期计划、中期计划、短期计划 人们习惯于把一年及一年以下的计划称为短期计划；一年以上五年以下的计划称为
技术以及行业结构等多方面的变化趋势。将预测的情况与确定的目标相比， 找出差距，拟订消除差距的措施。 制订计划 根据经过决策优选出的目标实现方案，来具体编制该方案的实施计划。
在编制计划时，还应合理确定出各种具体的指标，将抽象的计 划变为具体而详细的数量和时限。对于那些不能用定量指标表 示的计划内容，也应尽可能选择那些便于考核的定性指标来表 示。计划指标的确定也应便于对计划执行的监督和检查。
主要包括：销售计划、生 产计划、劳动工资计划、 物资供应计划、成本计划、 财务计划、技术组织措施 计划等。这些计划都有各 自的内容，但它们有互相 联系、互相影响、互相制 约，形成一个有机的整体。 由于目前的企业已经形成 了一种开放的系统，因而 外部环境对这个系统有直 接的影响。
第六章-计划(简)PPT课件
缺点
程序比较复杂
38
（五）其他方法
盈亏平衡分析 时间序列法 负荷图 线性规划 项目管理
39
思考题
1 何谓计划？理解计划的主要类型。 2 计划编制包括哪几个阶段的工作？ 3 简述滚动计划法和目标管理方法的基
本原理。 4.按照滚动计划法的基本原理制定出你
的生涯规划
40
生涯规划
•
设
人生的最高目标：我这一生
的最终追求
远期目标：50年后要达到什么
实
定
目标（分为5个10年规划）
现
目
中期目标：4年之内的目标
自
标
近期目标：今年的目标
我
短期目标：本周的目标
41
显然，图中的关键路线是： A－B－C－D－G－H－J－K 所需时间: 10＋6＋14＋6＋5＋5＋3＋1=50周
重要任务：找出关键路线并设法减少时间
34
（三）网络技术的作用
1、标识出项目的关键路线，以明确项目活动的 重点，便于优化对项目活动的资源分配；
2、当管理者想缩短项目完成时间，节省成本 时， 就要把考虑的重点放在关键路线上；
A 审查设计和批准动工
10
B 挖地基
6
C 立屋架和砌墙
14
D 建造楼板
6
E 安装窗户
3
F 搭屋顶
3
G 室内布线
5
H 安装电梯
5
I 铺地板和嵌墙板
4
J 安装门和内部装饰
3
K 验收和交接
1
－ A B C C C D,E,F G D I,H
31
J
（3）画出网络图
网络图的组成
①圆圈
0.5 开
程序比较复杂
38
（五）其他方法
盈亏平衡分析 时间序列法 负荷图 线性规划 项目管理
39
思考题
1 何谓计划？理解计划的主要类型。 2 计划编制包括哪几个阶段的工作？ 3 简述滚动计划法和目标管理方法的基
本原理。 4.按照滚动计划法的基本原理制定出你
的生涯规划
40
生涯规划
•
设
人生的最高目标：我这一生
的最终追求
远期目标：50年后要达到什么
实
定
目标（分为5个10年规划）
现
目
中期目标：4年之内的目标
自
标
近期目标：今年的目标
我
短期目标：本周的目标
41
显然，图中的关键路线是： A－B－C－D－G－H－J－K 所需时间: 10＋6＋14＋6＋5＋5＋3＋1=50周
重要任务：找出关键路线并设法减少时间
34
（三）网络技术的作用
1、标识出项目的关键路线，以明确项目活动的 重点，便于优化对项目活动的资源分配；
2、当管理者想缩短项目完成时间，节省成本 时， 就要把考虑的重点放在关键路线上；
A 审查设计和批准动工
10
B 挖地基
6
C 立屋架和砌墙
14
D 建造楼板
6
E 安装窗户
3
F 搭屋顶
3
G 室内布线
5
H 安装电梯
5
I 铺地板和嵌墙板
4
J 安装门和内部装饰
3
K 验收和交接
1
－ A B C C C D,E,F G D I,H
31
J
（3）画出网络图
网络图的组成
①圆圈
0.5 开
第6章 计划up
第六章
计划与预测
夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者， 得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！ ——《孙子兵法——计篇》 计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和 我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。 ——哈罗德•孔茨 1
教学目的
掌握计划的内容与类型 了解计划工作的基本原理与程序 掌握和应用计划技术和方法 掌握目标管理含义、过程及优缺点 了解主要的预测方法
29
2.网络图绘制的规则
a. 箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。 b. 任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点编号；整 个网络图中的编号不能重复；编号可以不连续。 c. 两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项 平行活动，则应用虚箭线保证此规则不被破坏。
1
A B 2
3
30
d. 箭线不可交叉。
海尔布局新电商计划
海尔布局新电商计划，与美乐乐结盟 2012年11月，美乐乐CEO黄辉透露，美乐乐将与海尔达成战略联盟关 系。消息一出，在业内引发了热烈讨论。两家企业结盟之后，意味 着海尔大量产品将进入美乐乐网上商城和线下终端，这在家具电商 发展中尚属一次新鲜的尝试。 目前，海尔拥有自己的网上商城“海尔商城”，自从2012年8月与京 东停止合作之后，就布局新的电商合作计划，在这期间，也一度引 发业内对两家企业分道扬镳的议论。 据了解，美乐乐家具网最初是独立的B2C网上平台，近几年才开始拓 展线下市场，目前是线上大规模推广与终端实体店结合的方式发展。 此外，美乐乐目前在全国拥有136家线下体验馆。有知情人士透露， 美乐乐全国体验馆的分布，在二三线城市占据大多数，预计明年还 将继续拓展线下市场，有望向更多三四线城市发展。
13
B
0
计划与预测
夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者， 得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！ ——《孙子兵法——计篇》 计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和 我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。 ——哈罗德•孔茨 1
教学目的
掌握计划的内容与类型 了解计划工作的基本原理与程序 掌握和应用计划技术和方法 掌握目标管理含义、过程及优缺点 了解主要的预测方法
29
2.网络图绘制的规则
a. 箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。 b. 任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点编号；整 个网络图中的编号不能重复；编号可以不连续。 c. 两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项 平行活动，则应用虚箭线保证此规则不被破坏。
1
A B 2
3
30
d. 箭线不可交叉。
海尔布局新电商计划
海尔布局新电商计划，与美乐乐结盟 2012年11月，美乐乐CEO黄辉透露，美乐乐将与海尔达成战略联盟关 系。消息一出，在业内引发了热烈讨论。两家企业结盟之后，意味 着海尔大量产品将进入美乐乐网上商城和线下终端，这在家具电商 发展中尚属一次新鲜的尝试。 目前，海尔拥有自己的网上商城“海尔商城”，自从2012年8月与京 东停止合作之后，就布局新的电商合作计划，在这期间，也一度引 发业内对两家企业分道扬镳的议论。 据了解，美乐乐家具网最初是独立的B2C网上平台，近几年才开始拓 展线下市场，目前是线上大规模推广与终端实体店结合的方式发展。 此外，美乐乐目前在全国拥有136家线下体验馆。有知情人士透露， 美乐乐全国体验馆的分布，在二三线城市占据大多数，预计明年还 将继续拓展线下市场，有望向更多三四线城市发展。
13
B
0
IATF 16949标准第6章策划
组织应保留形成文件的信息，作为风险分析结果的证据。
6 策划
6.1 应对风险和机遇的措施
6.1.2.2 预防措施
组织应确定并实施措施，以消除潜在不合格的原因，防止不 合 格的发生。预防措施应与潜在问题的严重程度相适应。
组织应建立一个用于减轻负面影响的过程，过程包括以下方面： a）确定潜在不合格及其原因； b）评价防止不合格发生的措施的需求； c）确定和实施所需的措施； d）所采取措施的形成文件的信息； e）评审所采取的预防措施的有效性。 f）利用获得的经验教训预防类似过程中的再次发生（见ISO 9001第条）。
6 策划
6.1 应对风险和机遇的措施 6.1.2 组织应策划：
a）应对这些风险和机遇的措施；
制定措施 实施措施 评价有效性
b）如何：
1）在质量管理体系过程中整合并实施这些措施（见4.4）；
2）评价这些措施的有效性。
应对风险和机遇的措施应与其对于产品和服务符合性的潜在影响
相适应。
注1：应对风险可包括规避风险，为寻求机遇承担风险，消除风险源，
改变风险的可能性和后果，分担风险，或通过明智决策延缓风险。
注2：机遇可能导致采用新实践、推出新产品、开辟新市场、赢得新客
户、建立合作伙伴关系，利用新技术以及能够解决组织或其他顾客需求的
其他有利可能性。
6 策划
6.1 应对风险和机遇的措施
6.1.2.1 风险分析
组织应在风险分析中至少包含从产品召回、产品审核、 使用现场的退货和修理、投诉、报废及返工中吸取的经验教 训。
6 策划
6.2 质量目标及其实现的策划 6.2.1 组织应对质量管理体系所需的相关职能、层次和过 程设定质量目标。质量目标应：
a）与质量方针保持一致； b）可测量； c）考虑到适用的要求； d）与提供合格产品和服务以及增强顾客满意相关； e）予以监视； f）予以沟通； g）适时更新。 组织应保留有关质量目标的形成文件的信息。
6 策划
6.1 应对风险和机遇的措施
6.1.2.2 预防措施
组织应确定并实施措施，以消除潜在不合格的原因，防止不 合 格的发生。预防措施应与潜在问题的严重程度相适应。
组织应建立一个用于减轻负面影响的过程，过程包括以下方面： a）确定潜在不合格及其原因； b）评价防止不合格发生的措施的需求； c）确定和实施所需的措施； d）所采取措施的形成文件的信息； e）评审所采取的预防措施的有效性。 f）利用获得的经验教训预防类似过程中的再次发生（见ISO 9001第条）。
6 策划
6.1 应对风险和机遇的措施 6.1.2 组织应策划：
a）应对这些风险和机遇的措施；
制定措施 实施措施 评价有效性
b）如何：
1）在质量管理体系过程中整合并实施这些措施（见4.4）；
2）评价这些措施的有效性。
应对风险和机遇的措施应与其对于产品和服务符合性的潜在影响
相适应。
注1：应对风险可包括规避风险，为寻求机遇承担风险，消除风险源，
改变风险的可能性和后果，分担风险，或通过明智决策延缓风险。
注2：机遇可能导致采用新实践、推出新产品、开辟新市场、赢得新客
户、建立合作伙伴关系，利用新技术以及能够解决组织或其他顾客需求的
其他有利可能性。
6 策划
6.1 应对风险和机遇的措施
6.1.2.1 风险分析
组织应在风险分析中至少包含从产品召回、产品审核、 使用现场的退货和修理、投诉、报废及返工中吸取的经验教 训。
6 策划
6.2 质量目标及其实现的策划 6.2.1 组织应对质量管理体系所需的相关职能、层次和过 程设定质量目标。质量目标应：
a）与质量方针保持一致； b）可测量； c）考虑到适用的要求； d）与提供合格产品和服务以及增强顾客满意相关； e）予以监视； f）予以沟通； g）适时更新。 组织应保留有关质量目标的形成文件的信息。
第六章平面向量单元教学计划
第六单元教学计划单元所在教材人教A版（2019）高中数学必修二第六章计划课时18教学时间 3.8—3.26单元教学目标1.平面向量的概念（1）通过对力、速度、位移等分析，了解平面向量的实际背景，理解平面向量的意义和两个向量相等的含义.（2）理解平面向量的几何表示和基本要素.2.平面向量的运算（1）借助实例和平面向量的几何表示，掌握平面向量的加、减运算及运算规则，理解其几何意义.（2）通过实例分析，掌握平面向量的数乘运算及运算规则，理解其几何意义.理解两个平面向量共线的含义.（3）了解平面向量的线性运算性质及其几何意义.（4）通过物理中“功”的实例，理解平面向量数量积的概念及其物理意义，会计算平面向量的数量积.（5）通过几何直观，了解平面向量投影的概念及投影向量的意义.（6）会用数量积判断两个平面向量的垂直关系.3.平面向量基本定理及坐标表示4.平面向量的应用及解三角形重点1.向量的概念，向量的几何表示，相等向量和共线向量的概念.2.向量的加、减运算的运算法则及其几何意义，向量数乘运算的定义及其几何意义，向量数量积的概念与运算律.3.平面向量基本定理、平面向量坐标表示及平面向量运算的坐标表示.4.用向量方法解决简单几何问题、实际问题的方法与步骤，用向量的方法证明余弦定理和正弦定理及其应用.难点1.向量的概念和共线向量的概念.2.对向量加法运算法则与减法定义的理解，对向量数量积的概念及运算律的理解，向量数量积的应用.3.平面向量基本定理唯一性的证明.4.如何把几何问题、实际问题转化为向量问题，余弦定理和正弦定理的证明.教学方法1.注重与实际的联系.2.注重运用向量的几何表示.3.注意与数及其运算的类比.4.让学生掌握向量运算并加以应用.5.让学生经历本章中各项内容的形成与发展过程.教学进度教学内容课时课型6.1平面向量的概念1新授课6.2平面向量的运算6新授课6.3平面向量的基本定理及坐标表示4新授课6.4平面向量的应用5新授课小结2复习课。
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►灵活性原理
计划的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越 小。 因此，制订计划要留有余地。
►改变航道原理
在计划执行过程中，要根据实际情况作必要的检查和修订。 即执行计划要有应变能力。
6.1.5 计划的作用
指引方向，指导工作
降低风险，掌握主动
减少浪费，提高效益
提供标准，实施控制
6.2 计划的制订
计划工作是一座桥梁，它把我们所处 的此岸和我们要去的彼岸连接起来， 以克服这一天堑。 如果对所要取得的结果没有一个确切 的了解，那就不可能制定任何有效的 计划。
——Harold Koontz
计划是管理的首要职能
首先，计划从明确目标着手为实
现组织目标提供了保障。 证组织目标的实现。
其次，计划通过优化资源配臵保
（CPM）与计划评审法（PERT）之分。
1956年，美国杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划 时，制定了第一套网络计划。这种计划借助于网络表示各项工 序与所需要的时间，以及各项工序的相互关系。通过网络分析 研究工程费用与工期的相互关系，并找出在编制计划及计划执 行过程中的关键路线。这种方法称为关键路线法(CPM)。
表现形式
使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、 预算——计划的层次体系
计划的层次体系
抽象 宗旨 使命 目标 战略 具体 政策 一个组织存在的基本理由。 说明了组织要从事的事业。 组织从事某事业的预期成果。
为实现组织目标所选择的发展方向、行动方针以 及各类资源分配方案的总体规划。
管理者决策时考虑问题的指南。 规范化的日常工作过程和方法。 划分总目标实现的进度。
这四个过程周而复始，不
断循环前进，并进一步地 提高水平。
PDCA计划循环法工作步骤
4个阶段8个步骤： ◆制定计划（ P ）： ➀提出工作设想，收集有关资料，进行调查和预 测，确定计划的目标和方针； ②提出各种工作方 案，并选出比较满意和理想的方案； ③编制具体 的计划，并下达执行。 ◆执行计划（D）： 具体落实到各部门和有关人员，贯彻执行。 ◆检查计划执行情况（C）： ➀检查执行情况； ②发现问题，找出原因。 ◆总结处理（A）： ➀提出解决问题的办法； ②对这次解决不了的 问题，要转入下一轮工作循环中予以解决。
网络计划技术的原理
用网状的图形（网络图）表示某项计划任务的 各项活动或各道工序之间的相互关系，在此基础上
进行网络分析，计算网络时间参数，确定关键工序
和关键线路，并利用时差，不断改善网络计划，求
得工期、资源与成本三者综合考虑的优化方案。从
而制定出比较科学的网络计划。
网络计划技术的具体步骤
Step1 熟悉项目，研究原始资料，分析项目实施条件；
程序
规章
为具体工作作出的一系列限制和规定。
规划
预算
一种“数字化”的计划。
6.1.4 计划的原理
►限定因素原理
限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。 主管人员在制定计划时必须全力找出影响计划目标实现的主要 限定因素，有针对性的采取得力措施。（木桶原理）
►许诺原理
任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。 许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小 。
再次，计划通过规划、政策、程
序等的制定保证着组织目标的实 现。
为什么不做计划?
•变化太快，计划跟不上 正因为有变化才需要做 计划； 变化快； 有了计划才知道有问题； •计划完成不了； 计划保证我们首先做好 •有计划太约束，不自由； 重要的事； •没有时间做计划； 不做计划不知如何利用 时间； •计划没有用； 计划用没有用、怎么做， •不知道如何做计划。 做了才知道。
第6章 计划
计划是管理的首要职能
引导案例：丁渭建宫一举三得
丁渭考虑到取土路途 遥远，先命人在皇宫 前的大街上挖凿取土， 等到皇宫建完，又 丁渭是宋朝初期的 将挖出来的土烧制成 把拆毁的瓦砾灰土 宰相。 砖瓦。没过几天，大 等建筑废料，统统 北宋真宗祥符年间，街就被挖成了一条大 填进沟里，水沟又 京都汴梁的皇宫内 沟；接着，丁渭又下 变成了平坦的大街。 失火，宫殿被焚毁。令把京城附近的汴河 这一举动解决了取 丁渭受命重建皇宫。决开，把河水引入沟 土、运输和清理废 中，用船把大量的建 料三个问题，不仅 在交通不便的条件 材直接运到宫前，十 节约了时间，而且 下，要在紧迫时间 分快捷。 省下了费用数以亿 内完成如此浩大的 万。皇帝大为赞赏， 工程，很不容易。 丁渭也更受重用。
未来
②设定目标
小问卷：你是一个称职的计划人员吗？
提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。 1．我的个人目标能以文字的形式清楚地说明 2．多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的 3．我一直都是用台历或约会簿作为辅助工具 4．我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动 5．我利用“速办”或“缓办”卷宗对要办的事情分类 6．我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期 7．我经常征求别人的意见和建议 8．我想所有的问题都应当立刻得到解决 根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是： 2和8答案为“否”，其余为“是”
Step2 分解项目过程，确定工序名称和内容，明确各项作 业的前后顺序； Step3 确定工序持续时间； Step4 绘制网络图；
Step5 计算网络图各项时间参数，并确定关键工序和关键线路；
Step6 网络计划的评审、优化和实施。
网络计划技术的优缺点
网络计划技术既是一种科学的计划方法，又是一种有效的生 产管理方法。
大大加强了计划的弹性，提高了组织的应变能力
缺点:
计划调整和编制频繁、工作量大
（3）甘特图法
甘特图（Gannt chart）于20世纪初由
亨利•甘特开发。基本上是一种线条图，它
能直观地反映项目各阶段的进展情况，在项
目计划和控制中有广泛应用。
5-8 5-11 5-14 5-17 5-20 5-23 5-26 5-29 项目确定 问卷设计 试访 问卷确定 实地执行 数据录入 数据分析 报告提交 2012-5-18
6-1
6-4
6-7
甘特图示意图1
甘特图示意图2
-图书出版
管理学原理 电子商务
大学英语
0 1 2 3
甘特图示意图3 -考试复习计划
（4）网络计划技术
网络计划技术简介
网络计划技术的原理
网络计划技术的具体步骤
网络计划技术的优缺点
网络计划技术简介
网络计划技术是一种生产组织、计划管理和进度控制的科学 管理方法。五十年代末源于美国。依其起源有关键路线法
新的五年计划（2010-2014） 很细 较细 一般 较粗 很粗
2010
2011
2012
2013
2014
滚动计划法的优缺点
优点：
最突出的一点：计划更加切合实际。
相对来说，缩短了计划期，提高了准确性，能更好地
保证计划的指导作用，提高计划的质量
使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，保证各
期计划基本一致
总体上，鉴于上述两种方法的差别，CPM主要应用于以往 在类似工程中已取得一定经验的承包工程，PERT更多地应用于 研究与开发项目。
（续上）
目前，该方法在投资、资源优化、进度安排、 生产技术准备、设备大修等各方面得到了广泛应 用。国外许多实践证实，应用网络计划技术组织 与管理生产一般缩短时间20%左右、降低成本10% 左右。
活动的具体作业 计划，重点在可 操作性上
组织的生命周期
方向性、 指导性 计划 具体、 长期、具 体操作性 操作性、 短期计 计划 划 形成期 成长期 成熟期
短期指导 性计划
衰退期
6.2.2 计划的过程
③确定前提条件
过去
研究过去
现在
找出规律 ①估量机会 ④确定备选方案 ⑤评价备选方案 ⑥选择方案 ⑦拟订派生计划 ⑧制订预算
经济性 普遍性 前瞻性
6.1.3 计划的分类
划分标准
期 范 限 围
计划种类
长期计划、中期计划、短期计划 战略计划、作业计划 高层计划、中层计划、基层计划 指导性计划、具体计划
生产计划、营销计划、财务计划等 程序性计划、非程序性计划 应变计划、弹性计划
组织层次 明 确 性
职 能 重复程度 灵 活 性
了解计划的涵义和程
序，认识管理者采用 的各种计划的类型；
掌握网络计划技术；
了解目标在计划中所
起的重要作用，掌握
目标管理的实质和在 实践中的应用。
6.1 计划概述
1
6.1.1 计划的概念
2
6.1.2 计划的特征
3
6.1.3 计划的分类
4
6.1.4 计划的原理
5
6.1.5 计划的作用
6.1.1 计划的概念
1 6.2.1 计划的权变因素
2
6.2.2 计划的步骤
3
6.2.3 计划的方法
6.2.1 计划的权变因素
影响计划内容侧重点的因素主要有： 组织文化 环境的波动性 组织的层次 组织的生命周期
组织的层次
高层 管理者 中层管理者
方向性的战略计 划，重点在计划 的战略内容上 介于上下之间
基层管理者
5W
What——做什么？ Why——为什么要做？ Who——谁去做？ When——何时做？ where——何地做？
2H
做任何工作都应该从 5W2H来思考，这有助于 我们思路的条理化，杜 绝盲目性。
how——如何做？ how much——需要多少成本？
6.1.2 计划的特征
目的性 先行性
计划的 特征
为什么要做计划？
这是因为计划可以管理者和非管理者指
明方向； 通过计划促使管理者展望未来，预见变 化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对 策，减少变化的冲击； 计划还可以使浪费性和重叠性减至最少； 最后，计划设立目标和标准以利于控制。 没有计划，就没有控制。
计划的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越 小。 因此，制订计划要留有余地。
►改变航道原理
在计划执行过程中，要根据实际情况作必要的检查和修订。 即执行计划要有应变能力。
6.1.5 计划的作用
指引方向，指导工作
降低风险，掌握主动
减少浪费，提高效益
提供标准，实施控制
6.2 计划的制订
计划工作是一座桥梁，它把我们所处 的此岸和我们要去的彼岸连接起来， 以克服这一天堑。 如果对所要取得的结果没有一个确切 的了解，那就不可能制定任何有效的 计划。
——Harold Koontz
计划是管理的首要职能
首先，计划从明确目标着手为实
现组织目标提供了保障。 证组织目标的实现。
其次，计划通过优化资源配臵保
（CPM）与计划评审法（PERT）之分。
1956年，美国杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划 时，制定了第一套网络计划。这种计划借助于网络表示各项工 序与所需要的时间，以及各项工序的相互关系。通过网络分析 研究工程费用与工期的相互关系，并找出在编制计划及计划执 行过程中的关键路线。这种方法称为关键路线法(CPM)。
表现形式
使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、 预算——计划的层次体系
计划的层次体系
抽象 宗旨 使命 目标 战略 具体 政策 一个组织存在的基本理由。 说明了组织要从事的事业。 组织从事某事业的预期成果。
为实现组织目标所选择的发展方向、行动方针以 及各类资源分配方案的总体规划。
管理者决策时考虑问题的指南。 规范化的日常工作过程和方法。 划分总目标实现的进度。
这四个过程周而复始，不
断循环前进，并进一步地 提高水平。
PDCA计划循环法工作步骤
4个阶段8个步骤： ◆制定计划（ P ）： ➀提出工作设想，收集有关资料，进行调查和预 测，确定计划的目标和方针； ②提出各种工作方 案，并选出比较满意和理想的方案； ③编制具体 的计划，并下达执行。 ◆执行计划（D）： 具体落实到各部门和有关人员，贯彻执行。 ◆检查计划执行情况（C）： ➀检查执行情况； ②发现问题，找出原因。 ◆总结处理（A）： ➀提出解决问题的办法； ②对这次解决不了的 问题，要转入下一轮工作循环中予以解决。
网络计划技术的原理
用网状的图形（网络图）表示某项计划任务的 各项活动或各道工序之间的相互关系，在此基础上
进行网络分析，计算网络时间参数，确定关键工序
和关键线路，并利用时差，不断改善网络计划，求
得工期、资源与成本三者综合考虑的优化方案。从
而制定出比较科学的网络计划。
网络计划技术的具体步骤
Step1 熟悉项目，研究原始资料，分析项目实施条件；
程序
规章
为具体工作作出的一系列限制和规定。
规划
预算
一种“数字化”的计划。
6.1.4 计划的原理
►限定因素原理
限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。 主管人员在制定计划时必须全力找出影响计划目标实现的主要 限定因素，有针对性的采取得力措施。（木桶原理）
►许诺原理
任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。 许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小 。
再次，计划通过规划、政策、程
序等的制定保证着组织目标的实 现。
为什么不做计划?
•变化太快，计划跟不上 正因为有变化才需要做 计划； 变化快； 有了计划才知道有问题； •计划完成不了； 计划保证我们首先做好 •有计划太约束，不自由； 重要的事； •没有时间做计划； 不做计划不知如何利用 时间； •计划没有用； 计划用没有用、怎么做， •不知道如何做计划。 做了才知道。
第6章 计划
计划是管理的首要职能
引导案例：丁渭建宫一举三得
丁渭考虑到取土路途 遥远，先命人在皇宫 前的大街上挖凿取土， 等到皇宫建完，又 丁渭是宋朝初期的 将挖出来的土烧制成 把拆毁的瓦砾灰土 宰相。 砖瓦。没过几天，大 等建筑废料，统统 北宋真宗祥符年间，街就被挖成了一条大 填进沟里，水沟又 京都汴梁的皇宫内 沟；接着，丁渭又下 变成了平坦的大街。 失火，宫殿被焚毁。令把京城附近的汴河 这一举动解决了取 丁渭受命重建皇宫。决开，把河水引入沟 土、运输和清理废 中，用船把大量的建 料三个问题，不仅 在交通不便的条件 材直接运到宫前，十 节约了时间，而且 下，要在紧迫时间 分快捷。 省下了费用数以亿 内完成如此浩大的 万。皇帝大为赞赏， 工程，很不容易。 丁渭也更受重用。
未来
②设定目标
小问卷：你是一个称职的计划人员吗？
提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。 1．我的个人目标能以文字的形式清楚地说明 2．多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的 3．我一直都是用台历或约会簿作为辅助工具 4．我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动 5．我利用“速办”或“缓办”卷宗对要办的事情分类 6．我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期 7．我经常征求别人的意见和建议 8．我想所有的问题都应当立刻得到解决 根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是： 2和8答案为“否”，其余为“是”
Step2 分解项目过程，确定工序名称和内容，明确各项作 业的前后顺序； Step3 确定工序持续时间； Step4 绘制网络图；
Step5 计算网络图各项时间参数，并确定关键工序和关键线路；
Step6 网络计划的评审、优化和实施。
网络计划技术的优缺点
网络计划技术既是一种科学的计划方法，又是一种有效的生 产管理方法。
大大加强了计划的弹性，提高了组织的应变能力
缺点:
计划调整和编制频繁、工作量大
（3）甘特图法
甘特图（Gannt chart）于20世纪初由
亨利•甘特开发。基本上是一种线条图，它
能直观地反映项目各阶段的进展情况，在项
目计划和控制中有广泛应用。
5-8 5-11 5-14 5-17 5-20 5-23 5-26 5-29 项目确定 问卷设计 试访 问卷确定 实地执行 数据录入 数据分析 报告提交 2012-5-18
6-1
6-4
6-7
甘特图示意图1
甘特图示意图2
-图书出版
管理学原理 电子商务
大学英语
0 1 2 3
甘特图示意图3 -考试复习计划
（4）网络计划技术
网络计划技术简介
网络计划技术的原理
网络计划技术的具体步骤
网络计划技术的优缺点
网络计划技术简介
网络计划技术是一种生产组织、计划管理和进度控制的科学 管理方法。五十年代末源于美国。依其起源有关键路线法
新的五年计划（2010-2014） 很细 较细 一般 较粗 很粗
2010
2011
2012
2013
2014
滚动计划法的优缺点
优点：
最突出的一点：计划更加切合实际。
相对来说，缩短了计划期，提高了准确性，能更好地
保证计划的指导作用，提高计划的质量
使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，保证各
期计划基本一致
总体上，鉴于上述两种方法的差别，CPM主要应用于以往 在类似工程中已取得一定经验的承包工程，PERT更多地应用于 研究与开发项目。
（续上）
目前，该方法在投资、资源优化、进度安排、 生产技术准备、设备大修等各方面得到了广泛应 用。国外许多实践证实，应用网络计划技术组织 与管理生产一般缩短时间20%左右、降低成本10% 左右。
活动的具体作业 计划，重点在可 操作性上
组织的生命周期
方向性、 指导性 计划 具体、 长期、具 体操作性 操作性、 短期计 计划 划 形成期 成长期 成熟期
短期指导 性计划
衰退期
6.2.2 计划的过程
③确定前提条件
过去
研究过去
现在
找出规律 ①估量机会 ④确定备选方案 ⑤评价备选方案 ⑥选择方案 ⑦拟订派生计划 ⑧制订预算
经济性 普遍性 前瞻性
6.1.3 计划的分类
划分标准
期 范 限 围
计划种类
长期计划、中期计划、短期计划 战略计划、作业计划 高层计划、中层计划、基层计划 指导性计划、具体计划
生产计划、营销计划、财务计划等 程序性计划、非程序性计划 应变计划、弹性计划
组织层次 明 确 性
职 能 重复程度 灵 活 性
了解计划的涵义和程
序，认识管理者采用 的各种计划的类型；
掌握网络计划技术；
了解目标在计划中所
起的重要作用，掌握
目标管理的实质和在 实践中的应用。
6.1 计划概述
1
6.1.1 计划的概念
2
6.1.2 计划的特征
3
6.1.3 计划的分类
4
6.1.4 计划的原理
5
6.1.5 计划的作用
6.1.1 计划的概念
1 6.2.1 计划的权变因素
2
6.2.2 计划的步骤
3
6.2.3 计划的方法
6.2.1 计划的权变因素
影响计划内容侧重点的因素主要有： 组织文化 环境的波动性 组织的层次 组织的生命周期
组织的层次
高层 管理者 中层管理者
方向性的战略计 划，重点在计划 的战略内容上 介于上下之间
基层管理者
5W
What——做什么？ Why——为什么要做？ Who——谁去做？ When——何时做？ where——何地做？
2H
做任何工作都应该从 5W2H来思考，这有助于 我们思路的条理化，杜 绝盲目性。
how——如何做？ how much——需要多少成本？
6.1.2 计划的特征
目的性 先行性
计划的 特征
为什么要做计划？
这是因为计划可以管理者和非管理者指
明方向； 通过计划促使管理者展望未来，预见变 化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对 策，减少变化的冲击； 计划还可以使浪费性和重叠性减至最少； 最后，计划设立目标和标准以利于控制。 没有计划，就没有控制。