第六章战略计划
企业战略管理 第六章 战略选择、评估和规划
cuihua716@
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企业战略管理
2、对于市场挑战者可以通过灵活的战略去进攻市场领先者来扩大自己 、 的市场份额。 的市场份额。 进攻方式： 进攻方式： （1）正面进攻 ） （2）侧翼进攻 ） 一是通过市场开发去战略领先者无暇顾及或力量薄弱的区域 二是通过产品创新去寻找未被领先者所覆盖的市场需求 （3）绕道进攻 ） 一是通过多元化经营无关联产品 二是通过开发新的技术或工艺获取竞争优势
竞争地位评价评价示例
权重 0.15 0.15 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.05 1 评分 4 4 3 4 3 3 2 4 5 加权分数 0.60 0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30 0.40 0.25 3.45
品牌知名度 分销网/促销效率 生产能力/效率
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企业战略管理
香港创业板上市条件
上市条件
公司组织 营业年限 获利能力 最低市值 股权分散 至少 2 年的活跃业务记录 没有最低盈利要求 无具体规定，但实际在上市时不得低于 4600 万港元 （1） 市值 40 亿港元以下，发行人的最低公众持股量为 25%，且至少须达 3000 万港元； （2） 市值 40 亿港元以上，发行人的最低公众持股量为 10 亿港元（以上市时计算）或 20% （以较高者为准） ； （3） 上市时公众股东至少须有 100 名。 （1） 涵盖两个财政年度，惟获豁免公司除外； （2） 可按香港公认会计原则或国际会计准则编制 至少须有两名执行董事经常居于香港 （1） 管理层股东于上市后一年内不得出售持股， 若持股比例<1%， 则禁售期可缩短为 6 个月； （2） 高持股股东（持股 5％以上）于上市后 6 个月内不得出售持股 （1） 须公布季报、半年报及年报； （2） 每半年须将业务目标与实际进展作比较
《管理学》战略性计划与计划实施
3 愿景的例子
从相关角色的角度陈述 一家办公设备：用20年的时间成为像今天
的惠普一样受人尊敬的 斯坦福大学;40年代：成为西部的哈佛
从内部改造的角度陈述 通用电器;80年代：通过把大的优势与小
的精干与灵敏结合起来;使成为所服务的 市场中第一或第二位的
第二节 战略环境分析
一 组织与环境
1 一般环境 是指对某一特定社会中所有组织 都发生影响的环境因素;也称为宏观环境因素 如经济因素 政治因素 社会因素 技术因素 自 然因素等
生活
1030年的宏伟的 大胆的 冒险的 目标10to30year BHAG ➢有强大的吸引力 ➢非常明确;能够使人受到鼓舞 ➢一目了然;几乎不用任何解释
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Merck： 进行大规模的研究与发展工作;开发新产
品;成为世界杰出的制药 Sony： 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的 最著名的；制造一种袖珍晶体管收音机1950年 代 Walt Disney： 建造迪斯尼乐园——根据我们的想象;而 不是根据工业标准1960年代
Ⅱ低一中程度不确定 Ⅳ高不确定性
性
1 大量外部环境要素;而且
复 1 大量的外部环境要素; 要素不相似
环 境 复
杂
而且要素不相似 2 要素维持不变或缓慢 变化
2 要素常常变化且不可预 测
杂 Ⅰ低不确定性
Ⅲ高一中程度不确定性
程 1 外部环境要素少;而且 1 少量外部环境要素;而且
度 简 要素相似
要素相似
5.评价各细 分市场 6.选择目标 市场
产品定位
7.为各细分 市场确定可 能的定位概 念 8.产品定位 选择
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例：手表定理
又名萨盖定律;由英国心理学家萨盖提出;是指一个 人有一只表时;可以知道现在是几点钟;可以踏实地 依靠手表指示的时间安排自己的工作和生活 但当他 同时拥有两只表时;却有可能陷入混乱;因为如果两 只手表走时不一样;会使他左右为难;不知以哪个手 表为准 因为;当你只戴了一块手表时;你唯一的参照 点就是这块手表;你可以确信它的正确；但当有两个 物体作为参照物的时候;你就会受到干扰;就不知道 该选择哪个作为参照标准了
第六章社会主义现代化建设发展战略
第六章社会主义现代化建设发展战略一、要点识记1、选择正确的经济社会发展战略，对于经济和社会的发展具有十分重要的意义。
我国经济社会发展的战略目标是在21世纪中叶基本实现现代化，把我国建设成为富强民主文明的社会主义国家。
2、党的十三大根据邓小平提出的战略构想，明确提出了“三步走”的发展战略。
根据邓小平提出的发展战略，结合我国社会主义现代化建设的发展要求，党的十五大进一步对新世纪前50年中国的发展提出了新的三步走的设想。
党的十六大作出了全面建设小康社会的战略决策。
3、实现我国经济社会发展战略目标，必须推进经济结构的战略性调整。
在新的历史条件下，调整产业结构，必须要寻找新的思路，实行以新型工业化为背景，由新技术革命带动的、对经济全局和长远发展有重大影响的战略性调整。
必须转变经济增长方式，实施科教兴国战略和可持续发展战略。
4、实现全面建设小康社会的历史性任务，重点和难点都在农村。
要全面繁荣农村经济，加快城镇化进程。
要积极推进西部大开发，促进区域经济协调发展。
二、问题理解1、我国经济社会发展战略的特点（1）既具有雄心壮志，又坚持实事求是。
（2）以提高人民生活水平为出发点和归宿点。
（3）注重了社会全面协调发展。
（4）体现了社会主义制度优越性。
2、“三步走”与“新三步走”的战略步骤在1964年12月召开的全国人大三届一次会议上，周恩来在《政府工作报告》中最早提出了一个“两步走”的设想。
即从第三个五年计划开始，我国的国民经济发展，可以按两步来设想：第一步，用15年时间，即1980年以前，建成一个独立的比较完整的工业体系和国民经济体系；第二步，在20世纪内，全面实现农业、工业、国防和科学技术的现代化，使我国国民经济走在世界的前列。
1975年1月的四届人大一次会议重申了这个设想。
但这个设想以及整个四个现代化的战略目标都没有得到落实。
党的十一届三中全会以后，邓小平强调以国民生产总值特别是人均国民生产总值作为标准。
由此，他提出了一个“小康水平”的设想。
第六章 国际市场营销战略规划
（一）许可证合同
1、 概念
许可证合同是指企业作为许可方与东道国企业(被许可 方)签订合同，允许东道国企业使用其所独有的专利、 商标和技术诀窍等。
许可证合同的适用对象是专利、商标、版权、技术 秘密、特殊营销技能和管理方式等，也可统称为知识 财产。
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在许可证合同中，企业出售的并不是他所拥有的 专利权或商标权，而只是在一定条件下允许买方使 用其专利或商标等；东道国企业所购买的也不是专 利权或商标权本身，而只是取得这种知识财产的使 用权。
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主要适用于以下两种情况：
一是企业想深入了解国外市场，提高企业在国际市场的 竞争力；
二是避免受国外贸易保护主义干扰，绕过关税壁垒和非 关税壁垒。 主要方式有：
许可证合同、国际特许经营、管理合约、合同制造和工 程承包等。合同经营不仅具有较大的灵活性和实用性，而且 正在不断创新，并日益受到重视。
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实例：美国企业在许可证合同中的经验教训
许多美国经理人员都对他们订立许可证合同的经历 怨声载道，特别是与日本企业。最常听到的话是： “我们把最好的研究与开发的技术诀窍给了日本，却 只得到销售额5％的报酬。不到10年，他们返回来， 在我们自己的市场上打败了我们。”
历史上，美国西屋电气公司曾与德国的西门子公司 签订许可证合同，并向后者提供专利、商标及技术诀 窍。但合同期满后，西门子公司则成为前者在国际市 场上的主要竞争对手。
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2）许可证合同是许可方迅速大面积占领国外市场的有效方式。 ➢ 作为对许可方的补偿，被许可方同意在自己的国家生产和销
售产品，支付产权、技术等的使用费，并承担保守秘密及其有 关义务。通过这种方式，许可方可以避免在外国进行生产时， 必须面对和解决的有关投资、法律以及雇工等一系列重大问题。 被许可方不仅负责在本国的生产，也负责产品在本国市场的销 售，因此许可方承担的国际业务量小，管理也相应简单。 ➢ 另外，此种方式还可使许可方避免高额运费或外国市场赋 税，不必提供大量的资金和人力，就可以迅速大面积地占领外 国市场，保护技术专利不受侵犯，并形成先入为主的技术标准 优势，为开发下一代或相关产品打下基础。
第六章战略性计划
第六章战略性计划第六章战略性计划战略性计划：指应用于具体组织的，为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战略性计划的主要内容：1：远景陈述和使命陈述 2：战略定位3：战略选择 4：通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施第一节远景和使命陈述两个主要内容：1：核心意识形态2：远大的愿景一：核心价值观核心价值观：是组织持久和本质的原则，它是一般的指导性原则。
目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化二：核心目标企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。
有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力。
三：BHAG目标四：生动逼真的描述第二节战略环境分析战略制定的原则：扬长避短、趋利弊害、满足顾客一：外部一般环境1：政治环境：一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策2：社会环境：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗习惯3：经济环境：宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国民收入等微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况等。
4：技术环境：a：国家对科技开发的投资和支持重点b：该领域技术发展动态和研究开发费用总额c：技术转移和技术商品化速度d：专利及保护情况5：自然环境：企业所处的地理位置和气候状况等。
二：行业环境1：行业竞争结构 2：行业内战略群分析（一）行业竞争结构分析1：行业内现有对手研究a：竞争对手基本情况研究 b：主要竞争对手研究c：主要竞争对手的发展动向研究2：入侵者研究影响行业进入的障碍因素主要有规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资3：替代品生产商研究a：判断哪些产品是替代品b：判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁4：买方讨价还价的能力研究5：供应商的讨价还价能力研究（二）行业内战略群分析1：行业战略群（战略集团）属于次行业战略群：某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动“移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度四个因素：a：战略群间的市场相互依赖程度b：战略群所建立的产品差异性c：行业内战略群的数目及其相对规模d：各战略群间的差异程度或离散程度2：企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况a：行业特征 b：企业所处的战略群分布图c：企业在战略群中的地位3：在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图三：竞争对手1：竞争对手研究的第一步——识别竞争对手a：可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。
第六章战略计划(new)
（一）行业竞争结构分析
潜在 入侵者
新进入者的威胁
供应商
供方的 讨价还价能力
行业竞争对手 现有企业间的竞争
买方的
讨价还价能力 买方
替代品或替代服务的威胁
替代品 生产商
图6-2 驱动行业竞争的五种力量
（一） 行业竞争结构分析
1、行业内现有对手研究
（1）竞争对手基本情况研究 数量、规模、力量、威胁大小
变化中的社会文化因素能影响社会对企业产品 或服务的需要，也能改变企业的战略选择。
居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗 习惯
（五）自然环境
自然环境主要是指企业经营所处 的地理位置及其气候条件和资源状 况等自然因素。
二、行业环境
（一）行业竞争结构分析 一个行业内部的竞争状态取决于五种基本
竞争作用力。 （二）行业内战略群分析
（2）主要竞争对手研究 竞争对手竞争实力的决定因素
（3）主要竞争对手的发展动向研究 市场发展或转移动向和产品发展动向
第二节 战略环境分析
一、外部一般环境 二、行业环境 三、竞争对手 四、企业自身 五、顾客（目标市场）
一、外部一般环境
（一）政治环境 （二）经济环境 （三）技术环境 （四）社会文化环境 （五）自然环境
（一）政治环境
政治环境是指对企业经营活动具有现存的或潜 在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营 活动加以限制和要求的法律和法规等。
内容
第一节 组织的远景和使命陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略选择
第一节 远景和使命陈述
远景和使命陈述（Vision & Mission Statement）回答的是“我们想成为什么和我们 的使命是什么？”
第六章STP战略
特征相似。
高收入
中收入
青 年
中 年 老 年
低收入
悍马案例
悍马H1
重7 100磅，拥有一个巨大的6.5升V8压缩涡 轮发动机，功率达195马力——能使悍马在18 秒内从0加速到60英里/小时。然而，悍马的 目标并不在速度上。AM General设计它，就 像它的军用版本一样，是为了能让人开着它穿 过崎岖的道路。悍马能过开过30英寸深的水道， 还能在几乎垂直的，满是岩石的表面行驶。它 甚至还有一个中央轮胎充气系统，可以让司机 在行驶过程中给轮胎充气或放气。
概念
根据消费者的需求差异，把某一产品的市场 整体划分为若干个消费者群的市场分类过程
不是对产品分类，而是对同种产品需求各异 的消费者进行分类
细分的基础：同一产品的消费者需求的差异 性
细分后的子市场消费者需求特征很相似
欧莱雅：把女人分层
世界上最大的化妆品集团欧莱雅公司是 由发明第一种现代染发剂的法国化学家 舒莱尔于１９０７年创立的。经过近一 个世纪对美和科研的执着追求，凭借不 断创新、对质量的苛求以及迅速的业务 扩展，欧莱雅由一个普通的小型企业跃 居世界化妆品行业首位。最新的世界化 妆品公司排行榜再次表明，欧莱雅仍高 居榜首
沃尔沃代表安全 宝马代表驾驶乐趣 奔驰代表尊贵 “惠普科技，成功梦想” “只要你想 ” 让世界没有蛀牙 去除99种污渍 光明无抗牛奶 力量和霸气 丝滑感觉 比女人更了解女人
定位的步骤
步骤 1. 识别可能的竞 争优势
步骤 2. 确定适当的竞 争优势
步骤 3. 沟通并传送选 定的定位
第六章社会主义建设的发展战略
第六章社会主义建设的发展战略一、教学目的与要求1．帮助学生了解和认识经济发展战略的基本内容、特点，及其对我国现代化建设的指导意义；掌握全面建设小康社会的内涵和目标；2．帮助学生了解和认识经济结构战略性调整，走新型工业化道路，优化产业结构和促进地区经济协调发展的必要性和途径，以及邓小平关于尊重和按照客观经济规律办事、选择经济增长方式的指导方针；3、使学生了解和认识科教兴国和可持续发展的战略及其措施，进一步明确自身的历史使命。
二、提要1．根据社会主义初级阶段的基本国情，邓小平提出了“分三步走”、基本实现现代化的台阶式发展战略。
该发展战略的目标是基本实现四个现代化，把我国建成社会主义强国；战略步骤是“分三步走”；战略重点是发展农业、能源和交通、教育与科学。
2、党的十六大提出全面建设小康社会的内涵和目标。
目标包括经济建设和改革目标，政治民主建设的目标，精神文明建设的目标，实现可持续发展的3、我国在新世纪头20年经济建设的主要任务之一是基本实现工业化，走新型工业化道路。
具体包括：大力推动经济结构战略性调整；推动产业结构优化升级，走新型工业化道路；实施西部大开发战略，促进区域经济协调发展；全面繁荣农村经济，加快城镇化进程；实现经济增长方式的根本转变。
4、科技进步对经济增长的贡献率越来越高，尤其是在知识经济时代到来之际，经济增长直接依赖于知识或有效信息的积累和续、稳定增长，就必须实施科教兴国战略，必须优先发展教育事业。
进人90年代，以江泽民为核心的党中央把可持续发展放到了突出的位置和战略高度，提出要促进人和自然的协调与和谐，使人们在优美的生态环境中工作和生活。
提出坚持实施了持续发展战略，练习题一、单项选择题(在备选答案中只有一个答案是正确的，将其选出并将其标号填在题干后括号内１、我国现代化战略目标是（）Ａ、到本世纪末使人民生活达到小康水平Ｂ、建立社会主义现代企业制度Ｃ、发展社会主义经济Ｄ、建设富强、民主、文明的社会主义现代化国家２、分“三步走”基本实现现代化的发展战略，确定到21世纪中叶我国人均国民生产总值（）Ａ．接近中等发达国家水平Ｂ．达到中等发达国家水平Ｃ．接近发达国家水平Ｄ．达到发达国家水平３、江泽民在中国共产党十六大报告中深刻阐述了本世纪头２０年全面建设（）A、理想社会的奋斗目标Ｂ、社会主义社会的奋斗目标Ｃ、共产主义社会的奋斗目标Ｄ、小康社会的奋斗目标４、1982年邓小平提出的战略重点，除农业、教育科学外，还有（）Ａ．支柱产业Ｂ．能源和交通Ｃ．第三产业Ｄ、新兴产业和高技术产业５、在我国国民经济中处于基础地位的产业是（）A、重工业Ｂ、轻工业Ｃ、农业Ｄ、第三产业６、加速国民经济增长从外延型转向效益型，必须依靠（）A、生产力的发展Ｂ、科技进步Ｃ、进一步对外开放Ｄ、战略目标转变７、全面建设小康社会目标中ＧＤＰ到２０２０年力争比２０００年（）Ａ、翻一番Ｂ、翻两番Ｃ、翻三番Ｄ、翻四番８、现阶段我国经济建设中各种矛盾的焦点是（）A、资金短缺Ｂ、科学技术落后Ｃ、劳动生产率低Ｄ、经济活动效益太低9、-------是经济和社会发展的首要推动力量，是国家强盛的决定性因素（）A、市场经济Ｂ、科学技术的进步Ｃ、生产力的发展Ｄ、社会制度的巩固、完善１０、全面建设小康社会，实现现代化，最根本的是（）Ａ、让一部分人、一部分地区先富起来Ｂ、转变经济增长方式Ｃ、实施科教兴国战略Ｄ、坚持以经济建设为中心，不断解放和发展生产力１１、我国农业的根本出路在于（）Ａ、深化农业经济体制改革Ｂ．增加政府支农力度Ｃ、政策和投人Ｄ．科学和教育１２、走新型工业化道路最重要的是处理好（）Ａ、工业化和信息化的关系Ｂ、发展高新技术产业和传统产业的关系Ｃ、资金技术密集型产业和劳动密集型产业的关系Ｄ、虚拟经济和实体经济的关系１３、第一次把“可持续发展”作为主要的奋斗目标和指导方针载入党的正式文件，是在（）Ａ、党的十二大Ｂ、党的十四届五中全会Ｃ、十四大Ｄ、十五大１４、社会主义一切经济活动的核心问题是（）Ａ、扩大资本积累Ｂ、调整产业结构Ｃ、建立和健全管理体制Ｄ、提高经济效益１５、实现经济增长方式的转变，是指由（）Ａ、速度型向效益型转变Ｂ、内向型向外向型转变Ｃ、数量型向质量型转变Ｄ、粗放型向集约型转变１６、从直接意义上来说，科技进步推动经济增长主要是通过（）Ａ、经济制度的改变实现的Ｂ、经济体制改革实现的Ｃ、政府职能的改变实现的Ｄ、对生产力要素的渗透和影响，提高劳动生产率实现的１７、集约型经济增长方式从实质上说是（）Ａ、数量扩张型增长方式Ｂ、适度紧缩型增长方式Ｃ、质量效益型增长方式Ｄ、适度膨胀型增长方式１８、我国经济发展应以（）Ａ、加快经济增长速度为中心Ｂ、提高经济效益为中心Ｃ、发展市场经济为中心Ｄ、增加人民收入为中心１９、集约型经济增长方式是指经济增长主要通过（）来实现。
第六章 计划
第三节 计划的方法与技术
一、目标管理
目标管理(MBO)是美国著名管理学家德鲁克的首创。 目标管理的理论基础是人本主义与效率主义二者的结合。 目标管理就是由组织的员工共同参与制定具体的、可行的 且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努 力实现工作目标。
目标管理的特点
1、员工参与管理 2、以自我管理为中心 3、强调自我评价 4、重视成果
4．企业的基本战略类型包括 A.一体化战略 B.多元化战略 C.总成本领先战略 D.差别化战略 E.集中战略
5． 滚动计划法的特点有 A.分段编制 B.便于编制 C.近细远粗 D.静态编制 E.长、短期计划紧密结合
6. 甘特图的特点有 A. 简单 B醒目 C.便于编制 D．复杂 E.近细远粗
三、判断题 1. 战术计划是为组织设立总体的较为长期的目标。 2. 目标管理的基本精神是以自我管理为中心。 3. 管理者制定目标、员工执行目标就是目标管理。 4. 滚动计划法的特点是 “分段编制，近粗远细”。
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宗旨：表明组织是干什么，应该干什么。它指明一定的组织机构 在 社会上应起的作用和所处的地位。例如：企业的宗旨是提供商品或 服务；法院的宗旨是解释和执行法律；大学的宗旨是培养高级人才
目标：一定时期的目标或各项具体目标是在宗旨指导下提出来的， 它具体规定了组织及各个部门在一定时期要达到的具体成果。
战略：是为实现组织的长远目标而采取的总计划，是组织选择发展 方向、确定行动方针，以及资源分配的纲领性文件。
第六章(战略计划)习题 文档
第六章战略性计划（一）单项选择题（）1、根据价值链分析法，下列不属于基本活动的是。
A、内部后勤B、技术开发C、生产作业D、服务（）2、根据价值链分析法，下列属于辅助活动的是。
A、采购B、市场营销和销售C、外部服务（）3、企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务，这一战略是。
A、混合多元化B、横向多元化C、同心多元化（）4、的首要内容是远景陈述和使命陈述。
A、程序性计划B、非程序性计划C、战术性计划D、战略性计划（）5、是组织持久的和本质的原则。
A、核心意识形态B、核心目标C、核心价值观D、核心战略（）6、在环境分析的内容中，“天”是指。
A、总体环境B、行业环境C、经济环境D、自然环境（）7、在环境分析的内容中，“地”是指企业竞争所处的。
A、一般环境B、行业环境C、经济环境D、自然环境（）8、在环境分析的内容中，“彼”是指企业。
A、自身条件B、竞争对手C、消费者D、主管部门（）9、在环境分析的内容中，“己”是指企业。
A、自身条件B、竞争对手C、消费者D、主管部门（）10、行业竞争结构是的研究内容。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”（）11、行业内战略群分析是的研究内容。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”（）12、微观经济环境是的研究内容。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”（）13、地区居民的价值观念是的研究内容。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”（）14、对分析研究可以借用波特的“价值链”分析法。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”（二）多项选择题（）1、战略计划的首要内容是。
A、远景陈述B、战略选择C、使命陈述D、战略定位E、战略实施（）2、核心意识形态由两部分构成。
A、核心价值观B、远景展望C、BHAGD、核心战略E、核心目标（）3、BHAG是指的目标。
A、宏伟B、未来C、大胆D、战略E、有难度（）4、战略环境分析的内容是。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”E、“目标市场”（）5、总体环境主要包括。
第六章战略方案选择
资源与能力 权重
A方案 （外包归核） 评分 加权 0.56 1.00 0.32 0.45 0.72 0.51 3.56
B方案 （并购） 评分 2 4 5 4 5 4 -加权 0.28 0.80 0.80 0.60 0.90 0.68 4.06
C方案 （重组） 评分 3 3 4 3 3 2 -加权 0.42 0.60 0.64 0.45 0.54 0.34 2.99
内部因素
权重
A方案（外包归核） 评分 加权 0.88 0.54 1.25 0.30 0.36 0.65 3.98 0.60 0.00 0.60 1.00 0.48 0.39 3.07 7.05 1 4 2 1 2 0 -2 4 3 1 3 2 ---
B方案（并购） 评分 加权 0.22 0.72 0.50 0.10 0.24 0.00 1.78 0.30 0.40 0.60 0.25 0.36 0.26 2.17 3.95 2 3 3 4 5 4 -3 1 4 4 3 4 --
可接受性评价
内部 利益 相关 者 外部 利益 相关 者
财务 比率
战略方案A
战略方案A
战略方案A
2.战略评价因素与目的
• 适应性评价
–评价因素：战略分析获得的SWOT因素 –评价目的：
• 针对SWOT因素，评价备选方案的相对适应 (宜)性 • 评价备选战略方案与内部因素和外部环境 相适应的程度，评价备选方案在利用机会、 回避威胁、发挥优势、克服劣势方面的相 对吸引力
• 实施战略方案的资源、能力、资金的可获得 性评估 • 评价是否具备资源、能力、财力，如果不具 备能否获得、获得的时间、代价如何
• 可接受性评价
–评价因素
• 企业文化风险 • 利益相关者期望风险 • 财务风险
第六章 公司层战略：多元化战略
核 心 产 品
核心能力
从基业到多元化的一般过程
❖ 1.企业是某一市场上单一业务经营者 ❖ 2.市场范围扩大 ❖ 3.垂直一体化经营的战略思考 ❖ 4.当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有
进入其他行业的实力时，就会走向不相关多元 化发展
附：多元化与可持续竞争优势
❖ 一、多元化战略的稀缺性 ❖ 二、多元化战略的可模仿性 ❖ 三、多元化战略的替代
市场相关多元化指企业生产的多种产品在销售渠道销售对象促销方法等方面有较强的市场相关性能够获得市场营销方面的协调作用诞生于1902年的中国著名中成药云南白药的故事已近乎传奇它以云南特产三七为主要成分对于止血愈伤活血散瘀消炎去肿排脓驱毒等具有显著疗效因此成为主治各种跌打损伤红肿疮毒妇科血症咽喉肿痛和慢性胃病的特效药品
第六章 公司层战略：多 元化战略
公司层战略尤指通过选取和管理一组不同的业务 来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。主 要是专业化或者多元化。
多元化战略的含义与类别 ❖ 多元化战略是指企业的发展扩张是在现有产品和
业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非 同种也不存在上下游关系的产品和业务。
多元化层次
❖ 战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领 域建立起来的核心竞争力或竞争优势，比较容易 地扩展到相关业务领域，从而扩大企业竞争优势 的范围和力度，从总体上提高企业的竞争优势。
❖ 判断一项多元化业务是否具有未来的发展潜力，需要经过 三种检验：
吸引力检验； 进入成本检验； 状况改善检验。
多元化成功之路：核心能力—核心产品—终端产品
第三节 不相关多元化
❖ 不相关多元化是指进入有着确定和有吸引力的财务收益的 新行业和新业务，这些新的业务与公司现有业务之间既无 经营层面的相关性，又无公司层面的相关性。
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第六章战略计划
五、顾客（目标市场）
（一）总体市场分析 市场的主要特征可用：a、市场容量 b、市场交易便利程度 两个指
标描述 市场容量：决定企业发展的可能边界。市场容量要界定地域和需求
性质 市场交易便利程度：（市场交易成本）反映市场交易的可实现程度。
市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设，法规建设，产权制度 和市场制度建设状况等。
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第六章战略计划
（三）技术环境
技术因素不仅指那些引起时代革命性变化的发 明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工 艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。
（1）国家对科技开发的投资和支持重点 （2）该领域技术发展动态和研究开发费用总额 （3）技术转移和技术商品化速度 （4）专利及保护情况
做重大改进以吸引购买者接受这种购买转移。 （4）资本需求 （5）在位优势 （6）政府政策
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第六章战略计划
（一） 行业竞争结构分析
3、替代品生产商研究 （1）判断哪些产品是替代品 （2）判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁
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第六章战略计划
（一） 行业竞争结构分析
4、买方讨价还价的能力研究
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第六章战略计划
五、顾客（目标市场）
（三）目标市场确定 企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场
1、评价细分市场的主要目标 a、细分市场规模及其成长状况 b、细分市场结构的吸引 力 c、企业的目标和资源状况 2、细分市场特征 可测量性、丰富性、可接近性、可实现性
2）要素替代品行业的发展状况；
3）本行业是否是供方集团的主要客户；
4）要素是否是该企业的主要投入资源；
5）要素是否存在差别化或转移成本是否低；
6）要素供应者是否采取“前向一体化”（前向一体化指要素供 应商在向顾客提供要素的同时，自己也生产耗用这种要素的产 品或服务）。
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第六章战略计划
（二）行业内战略群分析
•
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第六章战略计划
•内容
• 第一节 组织的远景和使命陈述 • 第二节 战略环境分析 • 第三节 战略选择 •
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第六章战略计划
第一节 远景和使命陈述
远景和使命陈述（Vision & Mission Statement）回答的是“我们想成为什么和我们 的使命是什么？”
远景和使命陈述有两个主要部分 核心意识形态：核心价值观和核心目标 远景展望：10—30年的宏伟、大胆、有难度的 目标；生动逼真的描述 远景和使命陈述应该生动活泼、言简意赅、富有 意义和鼓舞性。
行业内战略群，又称为战略集团，是指一个产业内 执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企 业。
决定一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度的 因素、
1、战略集团间的市场相互牵连程度； 2、战略集团数量以及它们的相对规模； 3、战略集团建立的产品差别化； 4、各集团战略的差异。
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第六章战略计划
基于科学的创新，而不是模仿
公司各项工作的绝对优势
利润，但是利润应来自有益于人类的工作
Sony公司
弘扬日本文化，提高国家地位
作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情
尊重和鼓励每个人的才能和创造力
Walt Disney公司
不许悲观失望
弘扬和宣传健康向上的美国文化
创新，梦想，想象
我们将生产遍及全球的产品……我们要成为 进入美国市场并在那里直接销售的第一个日 本公司……我们要由创新获取成功，比如晶 体管收音机……从现在起的50年，我们的品 牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与 质量能与最富创新精神的公司相媲 美……“日本制造”将意味着品质优良，而 非质量低劣
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B、“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的
历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识
C、“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略
姿态，各职能战略及发展战略
D、“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在
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第六章战略计划
四、企业自身
（一）企业内部环境 （二）企业独特竞争能力分析 １、企业独特竞争能力分析 ２、建立独特竞争能力的模仿障碍
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第六章战略计划
一、核心价值观（企业哲学）
核心价值观是指一个企业为其经营活动方式所 确立的价值观、态度、信念、和行为准则，是企业 在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种 作用的一个抽象反映。
长期性和稳定性
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第六章战略计划
核心价值观
Merck公司
诚实与正直
共同的社会责任
•Sony公司
– 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司； 制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代）
•Walt Disney公司
– 建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标 准（1960）
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第六章战略计划
四、生动逼真的描述
确立了核心价值观、核心目标以及宏伟、大胆、 有难度的远大目标后，要想使组织的核心价值观、 核心目标等对组织成员产生激励作用，就必须要 用生动逼真的语言把它表达出来。
第六章战略计划
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2020/11/27
第六章战略计划
•
•远景和
•使命陈 述
•环境分 析
•战略性计划
•反馈
•战略选 择
•战术选 择
•配置资 源
•作战术性计划
•业绩度
•量与评 价
•图6-1 从战略性计划到战术性计划
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第六章战略计划
• 战略性计划：是指应用于整个组织的，为
组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体 目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 • 战略性计划在任务不在于看清企业目前是什 么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。
（2）主要竞争对手研究 竞争对手竞争实力的决定因素
（3）主要竞争对手的发展动向研究 市场发展或转移动向和产品发展动向
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第六章战略计划
（一） 行业竞争结构分析
2、入侵者研究
影响行业进入的障碍因素主要有 （1）规模经济：规范经济使入侵者一开始就须大投入 （2）产品差别化：迫使入侵者耗费大量资金克服原有的顾客忠诚 （3）转移成本：转移成本大，则新进入者须在成本或经营服务上
三、竞争对手
1、竞争对手研究的第一步——识别竞争对手（现有的和潜在的） （1）可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。 （2）进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 （3）因战略实施而会自然地进入本行业的企业 （4）那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或供方
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第六章战略计划
三、竞争对手
对工作充满热情，细致入微，持之以恒
PPT文档演模板 永远保持迪斯尼公司的神奇形象
第六章战略计划
二、核心目标（企业宗旨）
核心目标是企业存在的理由或目的， 不是具体的目标或公司战略。它是指企业 现在和将来应从事什么样的事业活动，以 及应成为什么性质的企业或组织类型。
指导和激励作用
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第六章战略计划
市场总体分析不仅要注意分析经济、基础建设等硬件，更要注意分
析政治、法律、社会等软件。
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第六章战略计划
五、顾客（目标市场）
（二）市场细分
市场细分、是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群， 每个顾客群需要相应的产品或市场组合。 1、市场细分可以分为以下三个阶段 a、调查阶段 b、分析阶段 c、细分结果描述阶段 2、典型的消费品市场细分变量有四类 a、地理因素 b、人口统计因素 c、心理特征因素 d、行为因素 3、典型的工业品市场细分变量有四类 a、地理因素 b、生产运作变量 c、采购方式因素 d、状态因素
第六章战略计划
第二节 战略环境分析
一、外部一般环境 二、行业环境 三、竞争对手 四、企业自身 五、顾客（目标市场）
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第六章战略计划
一、外部一般环境
（一）政治环境 （二）经济环境 （三）技术环境 （四）社会文化环境 （五）自然环境
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第六章战略计划
（一）政治环境
政治环境是指对企业经营活动具有现存的或潜 在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营 活动加以限制和要求的法律和法规等。
一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方 针、政策倾向对组织活动都会产生影响。
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第六章战略计划
（二）经济环境
经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。 宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国民收 入等，这些指标能够反映经济发展水平和发展速度。 微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收 入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等。这些因 素直接决定着企业目前及未来市场的大小。
•潜在 •入侵者
•新进入者的威胁
•供方的
•行业竞争对手
•供应商 •讨价还价能力
•现有企业间的竞争
•买方的
•讨价还价能力 •买方
•替代品或替代服务的威胁
•替代品 •生产商
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•图6-2 驱动行业竞争的五种力量
第六章战略计划
（一） 行业竞争结构分析
1、行业内现有对手研究
（1）竞争对手基本情况研究 数量、规模、力量、威胁大小
买方的讨价还价能力影响因素主要有、 1）买方是否大批量或集中购买； 2）买方这一业务在其购买额中的份额大小； 3）产品或服务是否具有价格合理的替代品； 4）买方面临的购买转移成本大小； 5）本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入； 6）买方是否采取“后向一体化”（后向一体化指买方自己生产或经营本企