第5章企业战略计划

合集下载

《管理学》习题第五章战略性计划(参考答案)

第五章战略性计划（练习与思考-参考答案）一、单项选择题1. 战略性计划的首要内容是( )。

A. 战略选择B. 战略环境分析C. 远景和使命陈述D. 确定问题2. 汽车制造商生产冰箱属于( )战略。

A. 混合多元化B. 中心多元化C. 一体化D. 产品开发3. 现在都因农民自己进城卖粮或小贩转卖粮食，使得粮站门可罗雀，于是粮站采取了深加工对策，制作馒头、油饼、麻花等方便食品，既利民又获利，可谓“双赢”。

这一对策属于( )。

A. 后向一体化B. 前向一体化C. 多元化D. 横向一体化4. 海尔集团为了扩大其彩电生产规模，整体收购了合肥黄山电子集团，这种企业并购被称为( )。

A. 纵向一体化B. 横向一体化C. 相关多元化D. 无关一体化5. 为了获取垄断，企业可能采取( )。

A. 前向一体化战略B. 后向一体化战略C. 横向一体化战略D. 纵向一体化战略参考答案：1.C； 2.A； 3.A； 4.B；5.C；二、多项选择题1. 防御型战略属于一种弱战略，包括以下类型( )。

A. 合作经营B. 收缩C. 市场渗透D. 剥离E. 清算2. 核心价值观( )。

A. 是组织持久的本质的原则B. 是一般性的指导原则C. 可以为了经济利益和短期好处暂时放弃D. 不需要理性的和外在的理由E. 强调企业是一种赢利性组织3. 一个有效的BHAG ( )。

A. 具有强大的吸引力B. 促使人们为之奋斗C. 非常明确，使人受到鼓舞D. 一目了然，几乎无需任何解释E. 具有大胆冒险的含义4. 行业内现有竞争对手分析，包括( )。

A. 竞争对手基本情况研究B. 主要竞争对手研究C. 主要竞争对手的发展动向研究D. 次要竞争对手研究E. 次要竞争对手的发展动向研究5. 以下属于消费品市场细分变量的有( )。

A. 生产运作变量B. 行为因素C. 状态因素D. 人口统计因素E. 地理因素中的城市规模参考答案：1.BDE； 2.ABD； 3.ABCDE； 4.ABCE；5.BDE；三、判断题1. 企业战略一经确定就不能改变，否则会影响企业发展的稳定性。

平衡计分卡中国战略实践-第5章

第5章平衡计分卡与企业战略【5.1 概述】本章介绍了在开发平衡计分卡之前要考虑到的一些战略事项。

公司平衡计分卡的目的是描绘公司的战略，沟通战略执行时必须关注的重点，以及如何考量实现战略目标所取得的进展。

制定战略要考虑到公司的使命、愿景和战略重点。

通过明确企业的财务和非财务目标，可以把公司战略与平衡计分卡连接起来。

高级管理层可以通过对如何实现经营成功的假设一步步向战略靠近，最终形成战略。

假设可以通过战略地图来体现。

本章结束时举了一个战略图的实例。

【5.2 战略执行的挑战】《财富》杂志在1999年刊登了一篇具有历史意义的文章：“总裁失败的原因”。

1作者对几十位着名跨国公司的总裁做了研究，这些总裁们有的成功了，有的失败了。

研究表明，大约70%的总裁失败的原因是“公司战略执行得不到位”。

战略执行不是件容易的事，不仅对总裁或总经理是个巨大的挑战，对整个高层管理团队也同样如此。

我们在与中国100多家公司的管理层合作的过程中，发现他们在战略执行上存在一些共同的挑战。

5.2.1 战略沟通的障碍一般来说，中国企业里除了高层管理人员，大多数中层经理和员工都不清楚公司的战略是什么。

即使是那些对公司战略有一定了解的经理人，其中很多也未必理解该战略对于公司的重要性。

甚至有些高层管理人自己都很难回答这两个关键问题：我们公司的战略是什么？为什么这个战略很重要？通常中高层管理者误把公司的财务目标当做他们的战略，这种现象很常见。

如果中高层管理者不清楚公司的战略，那么很可能造成战略的实施过程缺乏整体性和系统性。

成功执行企业战略的首要要素是运用有效的战略管理系统，来清晰地沟通企业的战略及其重要性。

5.2.2 战略实施计划如果高级管理层被问到他们打算如何实施公司战略或达到公司、部门的目标时，答案可能比较模糊。

他们可能会说“我们今年打算实施ISO认证”，等等。

这些关键经理人对战略的理解不清晰，主要是对如何实现战略目标没有一份明确翔实的实施计划。

第五章企业竞争战略

第五章企业竞争战略一、名词解释1.成本领先战略2.差异化战略3.集中化战略4.分散性行业5.防御战略二、判断题1.成本领先战略的战略目标是以比竞争对手绝对低的成本获得成本优势。

（）2.差异化战略亦称特色经营战略，企业采用此种战略时，可以不必考虑成本问题，因为它提供的独特性的东西能满足顾客特殊需求而形成了竞争优势。

（）3.集中化战略是基于成本领先战略或差异化战略基础之上的，且三者不能同时实施。

（）4.实行成本领先战略的公司，向客户销售的是标准化的产品或服务。

（）5.当公司与竞争者在价格基础上竞争时，成本领先战略不是一种有价值的反击手段。

（）6.差异化实施者的溢价低于成本领先者的溢价。

（）7.缺乏联系主要业务和辅助业务的核心能力，公司仍能够成功地执行差异化战略。

（）8.差异化战略的风险之一在于公司采取的差异化手段不能为顾客提供价值。

（）9.与成本领先和差异化战略不同，集中化战略对于各种业务和次要业务的完成情况依赖性要少一点，目的是要在一种更高级的方式下竞争。

（）10.化战略的竞争风险在于狭窄的竞争性细分市场中的顾客求可能会与一般顾客需求趋同。

（）11.成功执行成本领先和差异化整合战略的企业之所以能获得超额利润，是因为这种战略的好处具有累加性。

（）12.成本领先和差异化整合战略的优点在于它不存在很多实质的风险。

（）13.集中化战略实质上属于一种市场利基行为，只要目标市场足够大且可盈利，公司即可考虑采用此种战略。

（）14.分散性行业的企业竞争战略方案有很多种，该类企业可以选以择其中任意一种或多种作为其战略。

（）15.企业可以通过控制成本驱动因素或改造企业的价值链来获得成本优势，此做法的目的是使企业价值链上的累积成本低于竞争对手的累积成本。

（）16.企业可以通过质量、可靠性、成本、品牌等的差异化来实现产品差异化。

（）17.在全球市场上，具备执行成本领先或差异化战略的能力对企业保持竞争优势非常重要。

（）18.公司选择了一种战略后，应在那些能为公司核心竞争力做贡献的部门迅速执行。

第五章企业总体战略

市场渗透(market 1．市场渗透(market penetration)
市场渗透：是指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，扩大销售。主要办法有： (1)尽量使老顾客增加购买数量； (2)夺走竞争对手的顾客； (3)争取一些潜在的新用户。
市场开发(market 2．市场开发(market development)
4．密集性成长战略分析
（1）密集性成长战略的优点） ——企业将资源集中于一种产品或业务，有利于企业实现规模经济和经验曲线效应，获得较高的运作效率。 ——有利于企业形成较强的核心能力和持久的竞争力，成为某一产品市场上的“专业化巨人”。（2）密集性成长战略的缺陷） “将所有鸡蛋放入一个篮子里”——将全部资源投入到单一行业、集中在单一市场上从事经营，一旦市场需求下降，或行业发生萎缩，采取这一战略的企业容易受到较大打击。
讨论：讨论：从饮料到童装：娃哈哈在发展战略上的新选择从饮料到童装：
娃哈哈品牌在儿童市场纵横驰骋了18年，连续多年排名中国饮料企业第一名，雄居中国儿童饮料行业霸主的地位。2002年8月，娃哈哈集团董事长宗庆后宣布，要凭借其在儿童饮料市场的品牌地位和影响力，进军童装高端市场，并宣称在全国的专卖店要开到2000家，以增强娃哈哈童装的市场竞争实力。消息一发布，娃哈哈庞大的分销商队伍里掀起了经销童装热。在娃哈哈童装连锁店渠道中，50%的分销商是一手拿饮料，一手拿童装叫卖。 “绿色环保童装”是娃哈哈亮点之一，注重童装的健康、舒适、漂亮的特色，严格按照国际及国家有关绿色环保标准组织生产，从面料选择、设计风格、童装规格上都更人性化。
市场开发：是指用老产品去开发新市场。当老产品在老市场上已无进一步渗透的余地，或者新市场的发展潜力更大，或者新市场的竞争相对缓和时，企业可以考虑采用市场开发战略。主要方法：（1）进入新的细分市场；（2）为产品开发新的用途；（3）将产品推广到新的地理区域。

第五章_战略性计划

第五章战略性计划一、名词解释1．战略性计划2．核心价值观二、选择题1．德鲁克指出企业是由它的（）来定义的。

A．名字 B．章程C．公司条例 D．任务2．远景和使命陈述应该是（）的。

A．生动活泼 B．言简意赅C．富有意义和鼓舞性 D．易于记诵3．核心价值观（）A．是企业持久的本质的原则B．是一般性的指导原则C．可以为了经济利益和短期好处暂时放弃D．不需要理性的或外在的理由4．核心目标（）A．是企业存在的理由和目的B．是具体的目标和公司战略C．有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力D．表达了公司的灵魂5．战略制定的原则是（）A．扬长避短 B．趋利避害C．满足顾客 D．及时制定6．行业内现有竞争对手分析，包括（）A．竞争对手基本情况研究B．主要竞争对手研究C．主要竞争对手的发展动向研究D．次要竞争对手研究7．竞争对手基本情况研究包括（）等方面A．竞争对手的数量B．竞争对手的分布C．竞争对手的领域D．它们各自的规模、资金、技术力量等8．影响买方讨价还价能力的因素包括（）A．买方集中购买B．买方的购买转移成本C．产品有价格合理的替代品D．买方行业获利状况9．一个行业内战略群的形成与变化有各种原因，如（） A．企业成立时所依赖的技术条件不同B．企业的目标不同C．强调“压制式的管理”D．企业成立时所依赖的资源条件不同10．企业的基本活动包括A．内部和外部后勤B．生产作业C．市场营销和销售D．服务三、填空1．目标具有五个特征：即目标的层次性、、、、。

2．企业可以选择的竞争战略类型，主要有三种：、、。

3．战略的核心问题是。

四、是非判断1．目标管理是基于员工的“X理论”假设提出的一种管理制度。

（） 2．经营方向的选择是战略核心问题。

（）3．在组织的经营活动中，定性目标不可缺少，主管人员在组织中的地位越高，其定性目标就可能越多。

（）4．目标管理是参与管理的一种形式。

（）5．实行目标管理，有助于领导者采取集权管理模式。

企业发展战略规划范文(热门12篇)

企业发展战略规划范文第1篇一、定义：职业生涯规划指的是一个人对其一生中所承担职务的相继历程的预期和计划，这个计划包括一个人的学习与成长目标，及对一项职业和组织的生产性贡献和成就期望。

二、必要性：企业吸引人才的最重要条件之一就是提供了足够合适的发展空间，即所谓_选择了一个企业，就是选择一种生活_。

_个人生涯计划与海尔事业规划的统一_是海尔在塑造共同_远景_时提出的观点。

张瑞敏认为，海尔要实现企业总体目标，首先要实现个人生涯计划与海尔事业规划的统一。

要调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量，首先要解决共同价值与个体价值的关系问题。

企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，没有了解个人能力是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机体，也就不可能形成企业活力。

事实上，企业的所有问题都在于人，而每个人都有自己的意愿。

设立企业的共同远景就要关注个人、个人的意愿、心智和思考方式。

如果员工本身没有被充分激励，没有向实现个人价值的目标挑战，就不会有企业的成长。

所谓共同远景，就是要充分兼顾员工个人的利益、个人的人生目标、个人的爱好和志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。

三、原则：1、必须实事求是。

准确的自我认识和自我评价是制定个人职业计划的前提。

2、职业规划方案必需切实可行。

个人的职业目标一定要同自己的能力，个人特质及工作适应性相符合，一个学历不高又无专业特长的员工，却一心想进入管理层，在现代企业中显然不切实际。

其次，个人职业目标和职业道路确定，要考虑到客观环境条件。

例如，在一个论资排辈的企业里，刚毕业的大学生就不宜把担当重要管理工作确定为自己的短期职业目标。

3、个人职业计划目标要与企业目标协调一致员工是借助于企业而实现自己的职业目标的，其职业计划必须要在为企业目标奋斗的过程中实现。

离开企业的目标，便没有个人的职业发展，甚至难以在企业中立足。

所以，员工在制定自己的计划时，要与企业目标协调一致。

第五章企业战略管理《企业管理概论》PPT课件

企业战略环境分析
➢ 把握环境的现状及未来的变化趋势利用有利于企业发展的机会，避开环境的威胁因素是制定企业战略的首要问题。
➢ 企业战略环境分析：
• 哪些外部因素会影响企业？ • 这些因素将会发生哪些变化？ • 这些变化会以何种方式影响企业？ • 这些因素对企业影响的程度如何？
➢ 这些多主体、多层次、发展变化的战略环境构成了一个系统。
➢ 战略方案的建立一般包括以下主要内容：考虑选择影响因素；提出决策目标；确立方案标准；建立、比较和选择备选方案；评估风险。
➢ 需要注意以下三点：
• 战略选择影响因素：包括公司过去的战略、高层管理者风险的态度、公司环境、公司文化与权力关系、低层管理者或职能部门人员的态度、竞争者的行为和反应、时限的长短。
确定竞争者的目标
图5-7 竞争者分析的基本框架
行业环境分析
➢ 可持续竞争优势(sustainable competitive advantage)：是指那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和管理基础。
战略实施结果评估，将信息及时反馈到战略管理体系中，并根据情况变化修订原有战略。
战略规划阶段
战略实施与评价阶段
图5-1 战略管理过程的基本思路
➢ 战略管理是一个循环的、不断发展的全过程整体性管理过程。
企业使命与宗旨
➢ 企业使命（mission）应该是为满足需求而存在，即企业产生、生存和发展的本原。就具体企业而言，企业使命反映了两个方面的内容：企业哲学（philosophy）和企业宗旨（purpose）。
• 总体战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域。
企业战略的分类
➢ 竞争战略
• 又称企业经营战略，主要解决企业如何选择其经营的行业和如何选择在一个行业中的竞争地位的问题，包括行业吸引力和企业的竞争地位。

第五章公司层战略《战略管理》PPT课件

扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会，避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低；范围经济效应带来的差异化；复制商业模式带来的快速扩张；减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务）之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品老产品
新产品
现有市场细分市场新市场
市场渗透市场开发
产品开发产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发

第五章公司总体战略

纵向一体化战略的风险
尾大不掉规模增大退出变得不容易管理复杂多方面的技术需要掌握自产自销不利于新技术和新产品的开发发展失衡各环节最经济的生产批量不相同
是否纵向一体化取决于以下考虑
从经济性考量，纵向一体化是否可以使企业成本降低（协调更多阶段之间的
活动有关的投资成本）
从约束性考量，纵向一体化是否会提高关键环节的竞争力，减弱上下游对企
密集型增长战略一体化增长战略多元化增长战略
1.2.1密集型成长战略
——集中于单一产品或服务的成长
密集型成长当是前指产企品业在原有的生产范新围产内品充分利用产品
当和市场方面的潜力来求得成长发展，也别成为集约型成长。
前市
市场渗透战略
产品开发战略
场
新
市
市场开发战略
场
一体化战略多元化战略
市场渗透
产生以差别化为基础的竞争优势
将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。
能够增加那些能够提高客户价值的特色。
前向一体化战略的优势和适用性
前向一体化战略是指企业通过兴办或购入一个或若干个企业而进入其产品的销售行业。它是一种进攻型战略。目的：为了促进和控制产品需求，搞好产品营销，
约束
费用或规付模出增的大代，价成本。上节升约交易费规用模是增签大约，实交行易纵费向用一下体降化的重要动机。交易费用的大小主要受对交易以来程度的影响。 O.E.Williamson 将企业对某一交易的依赖性成为“资产专用性”，它包括设备专用性，人力资源专用性、厂址专用性等。

企业管理概论课件之第五章：企业战略管理

在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共同走
入密林深处时，突然遇到一只灰熊。灰熊直立起身子向他们嚎叫。其中一个经理立即从背包中取出一双运动鞋。另
一位经理忙说，“喂，你不要指望跑得过熊。”那位经理
回答道，“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。”
这个小故事部分地道出了战略管理的真谛：比你的竞争对手领先一步。
• 科技环境变化对企业的生产和销售活动有直接而重大的影响，尤其是在面临原料、能源严重短缺的今天，技术往往成为决定人类命运和社会进步的关键所在。 • 同时，科技水平及其产业化程度高低也是衡量一个国家和地区综合力量和发展水平的重要标志，如美国高技术产业在国内生产总值中的比重已达６０％。 • 科技的变革在为企业提供机遇的同时，也可能对它形成威胁，因此，科技进步对企业来说是一把双刃剑。 • 科技环境是企业决定战略方向时需要考虑的问题。科技创新是当代企业最主要的职能战略之一，它在一定程度上决定了企业的战略方向与生存能力，科技进步必将成为未来企业制胜的一大法宝，只有那些形成了以企业为中心的技术创新体系、高度重视技术开发投入的产业，才能积极寻找到新的市场，开拓出新的市场。
职能战略是公司战略和经营战略在具体的职能中的落实。
职能战略
企业战略管理分析框架
External Analysis Vision 企业远景 Objectives /Goals 目标任务外部分析 Internal Analysis 内部分析 Strategic Choice 战略选择 Competitive Strategic Implementation Advantage 竞争优势战略执行
• 5．行业内现有竞争者的竞争 • 行业内企业相互之间的利益都是紧密联系在二起的，各企业竞争战略都在于获得相对于竞争对手的优势，故在实施中一般会产生冲突抵抗，具体表现在价格、广告、产品功能、售后服务等方面。 • 一般来说，出现下述情况将意味着行业巾现有企业之间竞争的加剧： • (1)行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多．竞争参与者范围广泛。 • (2)退出障碍较高，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 • (3)竞争者企图采用降价等手段促销。 • (4)竞争者提供几乎相同的产品或服务。 • (5)用户转换成本报低。

企业战略规划方案

企业战略规划方案 (精选六篇)企业战略规划方案范文(篇一)一、战略思想和经营目标在经济新常态和行业新业态下，客运行业直面挑战和机遇。

人们对于客运服务的质量要求也是越来越高，由原来追求车辆的供给量提升到现在追求车辆的安全、舒适、低耗等要求，充分体现了道路客运企业的新发展战略。

实行以市场机制为主的资源配置，扩大企业运营规模，使之成为有组织、有纪律的运营机制。

完善现有的经营机制，按照新时期的客运企业要求，突破区域界线，将产权利益作为关系纽带，实行集约化的经营方式，组建大型的客运企业集团，这样才能从根本上提高道路客运的服务质量，使其为广大旅客提供充足的运输条件，满足当下市场发展需求，更好的稳固其市场地位。

二、主要经营理念公司以打造中国现代专业型道路客运第一品牌为目标，围绕“以人为本、诚信敬业、安全舒适、永续超越”的经营理念，全心全意为乘客服务，做到“愉快乘车、真情处处”，坚持“经营创新、品牌创新、服务创新”，使公司不断保持在行业内的领先地位。

三、战略实施细则1、着眼于公司当前及今后一段时间发展需要，理顺和优化公司现有管理体制，建立科学合理、简洁高效且切合公司实际情况的运行机制。

进一步规范公司治理结构，强化内部控制，降低企业决策和经营风险，确保公司的持续稳定发展。

2、进一步开展挖潜降耗，严格控制各项不合理费用支出，加强成本管理，提升经济效益。

为此公司将进一步建立适应企业发展的管理体制和制度，完善激励和约束机制，建立规范的法人治理机构，保障生产经营的有序运行。

3、将“以人为本，诚信敬业”的理念贯穿于整个企业的制度体系之中。

积极倡导员工通过“诚信敬业”实现人生价值。

我们相信，大多数员工都希望自己在一家优秀的公司工作，并在工作中取得好的业绩和发展。

和谐的员工关系，良好的企业氛围这些都构成了优秀企业的必备要素。

我们应当不失时机的大力宣传与企业有关的一切优秀要素，并将这些要素与大部分员工积极的价值取向产生共鸣，使员工对企业产生持久的忠诚度和稳定性。

第五章公司战略

案例：健力宝的分销渠道
长期以来，健力宝绝大部分饮料的销售是通过传统的一次、二次、三次批发的多级经销商代理制运行的。而健力宝的销售人员则主要协助各地经销商进行批发。 1994年以前，健力宝销售部每年的销售计划依赖于每年一度的国家糖酒订货会订货量，利用分布在全国的80家经销商500个老客户单位订货，根据他们订货时预付款(占订货款的5％)的情况进行计划供应，新客户如没交纳预付款原则上不供货。这种销售策略事实上限制了健力宝自己的市场，造成大量经销商转销“两乐”产品。
4、适合于采用后向一体化战略的几种情况
1)企业当前的供应商或供货成本很高，或不可靠，或不能满足企业对零部件、原材料的需求； 2)供应商数量少而需求方竞争者数量多； 3)企业所参与竞争的产业正在迅速发展； 4)企业具备自己生产原材料、零部件所需要的资金和人力资源；（必要条件） 5)产品成本中，原材料或零部件价格的稳定性至关重要； 6)现在利用的供应商利润丰厚 7)企业需要尽快地获取所需资源
供应商价值链组织的价值链
分销渠道价值链
消费者价值链
图2.18 价值系统
（二）横向一体化横向一体化就是公司运营于多个地点，但运营都处于某产业价值链上的同一点。通过横向一体化（通常获得竞争公司所有权），公司把产品扩展到其他地方或者向当前市场提供更多、更广泛的产品和服务，从而实现增长。
在这种背景之下，青岛啤酒集团从1999年下半年起开始了大规模横向一体化扩张的举措： 1999年8月，青岛啤酒收购湖北应城啤酒厂组建的青岛啤酒(应城)有限公司成立，这是在湖北的第二家全资子公司； 1999年9月，青岛啤酒收购珠海黄妹酿酒有限公司 60％的股权；同月，全面控股马来西亚投资的上海啤酒公司； 12月，全资收购广东强力啤酒厂； 2000年5月，收购河北廊坊啤酒厂； …… 到2000年底，青岛啤酒用不到三年时间通过多种方式，成功收购了30家啤酒生产企业，年产量达180万吨，成为中国第一。

第五章战略规划与市场营销管理《市场营销学》ppt

5.2 市场营销管理
（1）负需求任务是改变市场需求（2）无需求任务是刺激市场需求（3）潜伏需求任务是开发市场需求（4）下降需求任务是重振市场需求
5.2 市场营销管理
（5）不规则需求任务是协调市场需求（6）充分需求任务是努力维持市场需求（7）过量需求任务是降低市场需求（8）有害需求任务是反市场需求
5.1 企业战略
5.1.3 实现市场营销战略目标的策略分析 3. 市场追随者竞争策略（1）紧密追随策略（2）距离跟随策略（3）选择追随策略（4）迂回攻击（5）游击战
5.1 企业战略
5.1.3 实现市场营销战略目标的策略分析 4. 市场补缺者竞争策略（1）最终用户专业化（2）垂直层面专业化（3）地理区域专业化（4）产品或产品线专业化（5）质量价格专业化
5.1 企业战略
5.1.1 企业战略的含义与特点企业战略有如下特点：（1）长远性。（2）全局性。（3）指导性。（4）抗争性。（5）客观性。（6）可调整性。（7）广泛性。
5.1 企业战略
5.1.2 企业战略规划过程
规定企业任务
确定企业目标
安排业务组合
制定新业务计划
5.1 企业战略
第三，收割，目的是增加战略业务单位的短期现金流量，而不顾长期效益。这种战略特别适用于弱小的现金牛，因为这类单位很快要从成熟期进入衰退期，其前途黯淡，企业又需要从这类单位抽取更多现金。此外，这种战略还可用于问号类和瘦狗类产品。
第四，放弃，目的是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限的资源用于经营效益较好的业务，从而增加盈利。这种战略特别适用于那些没有前途或妨碍企业增长盈利的问号类和瘦狗类产品。
5.3 市场营销管理过程

企业战略管理(第五章)

顾名思义，稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。
一、稳定发展战略的特点 P150 （1）企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或类似的战略目标；（2）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长；（3）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
二、采用稳定发展战略的原因（1）管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险；（2）战略的改变需要资源配置的改变；（3）发展太快可能导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况；（4）企业的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。
（二）纵向一体化战略的理论依据 1. 企业选择纵向一体化战略一个重要原因是技术条件。 P155 所谓交易费用是指市场交易中为了寻找交易对象、签约交易合同、监督、执行和履行合同、建立保证合同履行的机构等能够使市场交易顺利进行的活动所需要的费用或付出的代价。 ① 节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要依据； ② 交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响； ③ 企业对某一项交易的依赖程度越高，则交易时的交易费用越高。
集中生产单一产品或服务的战略
市场结构产品系列缺口
销售缺口利用缺口竞争缺口公司的销售额
可供选择的公司发展战略
补充产品系列扩展销售促进更好地利用
保护目前地位
（二）集中生产单一产品或服务战略的益处与弊端 1. 益处 P152 集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，即当平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出现的经济现象。如果用图形来表示的话，则平均单位成本与产出规模之间存在着U型曲线的关系。
第二节发展战略
（一）发展战略主要类型：（1）集中生产单一产品或服务的战略。（2）纵向一体化战略；（3）多样化经营战略。

05企业战略管理课案

第五章企业战略管理§5-1 企业战略与战略管理一、企业战略的概念1.着眼于企业的未来,根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。

2.企业战略的表现形式：计划的战略:公开的指导全体员工的行为;计策的战略：战胜竞争对手的一种手段、一种战略势态,虚实呼应；模式的战略:既是行动前有意识设计，又是行动的结果；定位的战略:确定企业在环境中的位置，包括行为选择和在行业中竞争地位的选择;观念的战略：企业人员对客观世界固有的认识方式二、企业战略的特征1。

整体性：企业一切活动的总体性谋划2。

长远性：立足于企业未来的生存和发展3。

整体最优性：发挥整体优化效应，达到预期目标4.风险性：组织变革，采取防范风险措施5。

社会性：社会责任、社会形象、维护组织品牌6。

灵活性：依据行业变化及时调整战略，发挥战略的指导优势,规避风险7。

系统性：环环相扣的战略目标体系,各类战略构成一个系统8.指导性：界定企业经营方向、目标、明确企业经营方针和行动指南在经营管理活动中起导向作用三、企业战略的分类1.企业总体战略（1）决定和揭示企业目的和目标；（2）确定企业重大的方针、企业经营业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会做出的贡献；（3）决定企业应选择哪类经营业务,进入哪些领域.2。

企业竞争战略(1）主要解决企业如何选择其经营的行业和如何选择在一个行业中的竞争地位的问题，包括行业吸引力和企业的竞争地位。

（2）企业战略要解决的核心问题是,如何通过顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系,来奠定企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

3.企业公司层战略包括发展战略、稳定战略和紧缩战略；（1）发展战略包括:市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略(2）稳定战略：无增长战略、微增长战略(3）紧缩战略：转移战略、撤退战略、清算战略。

4.企业职能战略对企业内部各项关键的职能活动做出统筹安排；包括财务战略、人力资源战略、研究和开发战略、生产战略、营销战略等。

00151企业经营战略概论-教案5第五章

《企业经营战略概论》教案第5章企业总体战略授课教师：黄佳宁课时：4个课时一、本章主要目的◆掌握企业发展型战略◆掌握企业稳定型战略◆掌握企业收缩型战略二、知识点回顾◆企业使命决策应考虑的重要因素◆战略目标制定和选择的基本要求三、本章重难点◆横向一体化战略、纵向一体化战略◆相关多元化战略、非相关多元化战略四、授课流程：（一）章节引言企业总体战略可以有不同的分类，一般来说主要分为三大类:发展型战略、稳定型战略和收缩型战略。

发展型战略是向更高目标发展的总体战略，主要包括密集型战略、一体化战略和多元化战略三种。

稳定型战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业在战略期所期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略，具体包括无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略四种。

收缩型战降是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战路，可以从不同的角度进行划分，一般来说包括转向战略、放弃战略和清算战略。

企业总体战略是统筹各项分战略的全局性指导纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。

制定企业总体战略就等于给企业战略定位，是将企业发展目标更加清晰、合理地规划、分解、实施的组织行为。

（二）课程知识点讲解基本知识点1、企业发展型战略（50分钟）一、企业发展型战略的含义企业发展型战略( Developmental Strategy)，又称成长型战略、拓展型战略，是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略，即在一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。

它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式、生产方式，扩大企业的产销规模，増强企业竞争实力。

二、企业发展型战略的特点与优势、风险（一）特点(1)资源投入量大，产销规模扩大，目的是提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。

市场占有率的增长是衡量成长的一个重要指标，实施发展型战略的企业，其发展速度不一定比整个社会的经济增长速度快，但其产品的市场占有率增长要较快。

企业战略管理教程(第二版)第05章

3. 复合多样化发展战略复合多样化又被称为混合多样化、不相关多样化或集团多样化。这是一种通过合并、收购、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。这种战略通常适合于规模庞大、资金雄厚、市场开拓能力强的大型企业。 1) 复合多样化发展战略的优点 (1) 可以通过向不同的产业渗透和向不同的市场提供服务，来分散企业经营的风险，增加利润，使企业获得更加稳定的发展。 (2) 能够使企业迅速地利用各种市场机会，逐步向具有更大市场潜力的行业转移，从而提高企业的应变能力。 (3) 有利于发挥企业的优势，综合利用各种资源，提高经济效益。 2) 复合多样化发展战略的缺点 (1) 导致组织结构的膨胀，加大了管理上的难度。 (2) 一味地追求多样化，企业有可能在各类市场中都不占领先地位，当外界环境发生剧烈变化时，企业会首先受到来自各方面的压力，导致巨大的损失。企业实行多样化战略时，必须至少利用下列三个基本要素之一，即企业的生产能力、技术能力以及特定的市场分销渠道。

二、密集型发展战略
密集型发展战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。该种战略又称为集中型发展战略或集约型成长战略，是较为普遍采用的一种公司战略类型。 Nhomakorabea
(一)市场渗透战略
市场渗透战略是以现有产品在现有市场范围内，通过更大力度的营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略。这种战略比较适合于处于成长期的市场，企业即使不进行新产品和新市场的开发，也能够通过现有市场份额的增加获得销售总量的增长，经营风险小。 1．实施市场渗透战略的一般条件 (1) 当企业的产品或服务在当前市场中还未达到饱和时，采取市场渗透战略具有潜力。 (2) 当现有用户对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。 (3) 在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势，这样，企业就可通过市场份额的增加获得收益。