企业战略管理第五章案例

案例一
拉链大王——吉田忠雄
1934年1月，23岁的日本青年吉田忠雄创办了一个生产拉链的小作坊，以修理拉链起家的吉田忠雄非常了解拉链的市场行情，所以生产出的拉链深受顾客的喜爱，产品十分畅销。

1947年，一个美国商人想要买他的拉链，但在谈判中提出他的拉链质量不好，虽然他因此而失去了一笔买卖，但是他也从中感悟到：如果美国先进的拉链生产设备与日本廉价的劳动力相结合，就一定能占领美国的拉链市场。

1948年，他购买了4台美国的生产拉链的机器，并创造性的使用铝合金材料生产拉链，产品很快就进入了世界市场。

此时，吉田忠雄把他的企业改名为“吉田兴业会社”简称“YKK”。

1954年，YKK先后在印度、印尼、新西兰等国建立了拉链生产厂家，成为战后日本第一家在海外建厂的企业。

当拉链的生产达到一定规模以后，吉田忠雄将拉链的生产向两个方向延伸：一方面，向下游的成衣业延伸，与制衣业结合。

吉田忠雄在设计拉链的时候注重与服装的整体设计相联系，大大增加了服装的魅力。

为了适应社会不同层次、不同身份、不同爱好、不同用途的消费需求，不仅拉链的颜色、品种、材料、尺寸上多种多样，而且为鞋、帽、包、箱等物品配套的拉链也一应俱全。

另一方面，向上游的原材料扩展，生产铝合金材料，除保证生产拉链的需要之外，还发展铝合金门窗的业务，形成以拉链为中心的多行业结合的大型企业集团。

目前，YKK已成为日本首屈一指的拉链生产企业，占世界拉链生产总产量的35%，占日本拉链总产量的90%以上。

每年生产的拉链总长度达190万公里，年销售额达20多亿美元。

思考：
1、拉链生产业的成功关键因素是什么？
2、YKK是如何应用纵向一体化战略的？
3、YKK进入制衣业和铝合金生产领域时应采用何种战略？
案例二
耐克公司
1960年，运动员出身的菲尔·豪特，获得斯坦福大学工商管理硕士学位后，到日本申请奥尼楚卡公司在美国销售泰格尔跑鞋的资格。

回国时，他把该公司制作的鞋样交给了他的教练比尔·鲍尔曼。

1964年，两人各出资500美元，组建了卢布里帮制鞋公司，第一年他们销售了价值8000美元的进口鞋。

1972年，豪特和鲍尔曼研制了一种鞋，并把制作任务才承包给劳动力廉价的亚洲工厂。

依照希腊文“胜利之神”的意思，他们给这种鞋取名为耐克（Nike）；同时，设计出一种独特的标志：Swoosh（意为“飕的一声”）。

1975年，鲍尔曼研制了一种鞋底上带小橡胶圆钉的“华夫饼干”式的鞋底，由于这种鞋弹性很强，大受运动员的欢迎。

1976年，市场行情转好，公司销售额达1400万美元，而上一年的销售额为830万美元，1972年仅为200万美元。

耐克公司由于精心研究和开发新式鞋样在制鞋业中处于领先地位。

20世纪70年代末，耐克公司的研究和开发部门雇用的研究人员将近100名，公司生产出140多种不同式样的产品。

其中某些产品是市场上最新颖和工艺最先进的。

从70年代末到80年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，以至它的8000个百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的60%都提前订货，这给耐克公司的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的方便。

表1是1979年初，美国跑鞋市场不同品牌跑鞋的占有率情况统计。

表2是耐克公司销售额增长情况统计。

年中盈利最多的公司，位居全行业中所有公司之首。

思考：
1、从企业战略的角度看，耐克公司20世纪80年代位居行业榜首，其采用的是何种战略？
2、如果你是耐克公司的决策者，你将如何依据战略态势分析、制定该企业21世纪的经营
战略？试就战略构想予以说明。

3、为什么耐克公司不在美国本土生产耐克鞋？
案例三
三菱风光不再
日本的三菱集团主要有13家特大型下属企业，包括：排名日本前几位的大银行东京三菱银行，日本第四大汽车制造商三菱汽车，以及三菱重工、三菱化工、三菱电机等，整个三菱集团年营业额达4000亿美元，约占日本国民生产总值的8%。

但是，进入20世纪90年代以来，三菱集团下属公司普遍不景气，亏损相当严重。

三菱电机1999年亏损3.3亿美元；三菱化工和三菱原料也各亏损近2亿美元。

如果加上前些年的债务，整个三菱集团的总债务高达1320亿美元。

1999年，三菱下属的三菱石油公司与日本石油公司合并。

整个三菱集团似乎正面临着四分五裂的危机，此种经营状况让世人震惊，因为三菱一直是日本最大的财团之一。

纵观三菱集团的发展历史可以看出，导致三菱出现经营危机的原因有：
1、资本扩张过快。

三菱集团在20世纪80年代曾大肆扩张资本，如买下著名的美国加州银行等。

当时的资本扩张主要由三菱银行等集团内银行提供资本，随着经营效益的日益下降，资本扩张不仅没有带来好处，反而造成资本积压，最终连集团内银行也受到严重拖累，连累到整个集团都不景气。

2、过于强调市场占有率。

三菱集团过于强调市场占有率，而忽视企业的赢利能力。

在美国，企业赢利率低于15%便被视为效益不佳；在欧洲，最低赢利率也为10%。

而三菱集团下属骨干企业资金赢利率一般为4%，这样低的赢利率使三菱大量投资回收缓慢，资金由此沉淀，赢利率还不及贷款率，更使这些企业亏本经营，造成恶性循环。

3、忽视技术革新。

三菱的一些公司不够注意技术革新，而将注意力集中在垄断市场上，特别是不注意信息技术的发展变化，当今世界电子市场已普遍采用微软的软件和英特尔晶片，而三菱仍然停留在自己的电脑科技水平上，仍坚持采用自己的电脑设备。

4、协作精神不复存在。

过去的三菱集团下属的公司讲究团结协作，集团内各公司、各银行一旦遇到危机，他们往往会聚在一起，共商大计，但现在这种协作精神已不复存在。

目前，三菱集团正为扭转亏损局面而奋力挣扎，想尽办法争取早日复兴。

结果将会怎样，让我们拭目以待吧！
思考：
1、从战略管理的角度，对比三菱公司和克莱斯勒公司，艾柯卡的成功经验是否适用于三菱集团公司？
2、三菱集团公司是否可以采用紧缩战略？为什么？是否还有其他的战略可供选择？
3、三菱集团公司的战略发展前景如何？谈谈你的构想。

案例四
紧缩战略使克莱斯勒起死回生
李.艾柯卡这位美国著名的企业家，曾担任美国福特汽车公司的总裁，后又担任美国克莱斯勒公司总裁，他使克莱斯勒公司起死回生的业绩，使他成为一位传奇式的人物。

20世纪70年代末，持续数年的经济衰退使美国的汽车制造业蒙受沉重打击，其中受挫最甚的当属克莱斯勒公司，在1978年到1981年这三年内共亏损36亿美元，创下美国历史上企业亏损的最高纪录。

在艾柯卡上任的1978年11月2日，季度亏损就达1.6亿美元。

面对这个美国第三大汽车制造公司，艾柯卡实施了全面收缩战略：关闭该公司52个工厂中的16个，合并4个；拍卖海外设备以及无关紧要的企业以筹备现金；辞退50%的员工从而减少6亿美元的薪金支出；从产品线中撤掉那些无利可图的产品或业务；更改运输路线，缩短装配时间，将7万多种配件综合为4万种，大大减少了加工程序。

这一系列的改革措施为克莱斯勒公司东山再起赢得了喘息之机。

1980年，公司的盈亏平衡点的产量是230万辆整车，三年后降到110万辆。

1982年，公司开始扭亏并略有盈余；1983年赢利9.25亿美元；1984年赢利达17.7亿美元。

摆脱了连续四年亏损的噩梦，奇迹般的从死亡线上挣扎过来。

艾柯卡临危受命，妙手回春，成为美国企业史上的英雄。

思考：
1、一般的讲，紧缩战略被认为是一种缺乏吸引力的战略，而艾柯卡使用得非常成功，原因何在？
2、我国的一些大中型企业，尤其是国有企业普遍呈现出产品积压、经营管理不善、设备利用率不高、经济效益低、职工积极性不高的现象，是否可以采用紧缩战略？
3、艾柯卡的成功经验有哪些地方值得我们借鉴？。