第六章战略计划(new)
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06第六章 战略实施与控制
四、战略与资源的动态组合
企业在发展过程中，在不同的阶段战略将不 断地进行修正和调整，战略资源也在不断地积蓄。 战略资源配置、动态组合实际上是指战略与 资源的动态组合。
（一）动态相辅效果
1、物的动态相辅效果 是指企业的现行战略和将来战略能在多大程 度上共同利用物的资源的延续效应，或者说现行 战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用 于将来战略。
结构
战略
体制
共享 的价值
风格
技能
人员
麦肯锡7-S模型
在上面模型中： （1）战略：是旨在获得超过竞争对手的持 续优势的一组紧密联系的活动； （2）结构：指组织结构图及其相应的部 分，它表明报告的传递者及接受者、任务 分工及整合； （3）体制：指表明使日常工作完成的过 程及流程，包括信息系统、资本预算系统、 制造过程、质量控制系统和绩效度量系统 等； （4）风格：集体管理人员所花费时间和 精力的方式，以及他们所采用的代表性的 行为方式所表现出的例证。
第一节 战略实施的资源配置
战略实施是战略付诸行动的阶段，企 业要保证其战略的正常推进，必须对其所 属的战略资源进行优化配置。
一、企业战略资源的内容
企业战略资源按其是否容易辨识和评 估来划分，可以分为有形资源和无形资源。 有形资源是指可见的、可量化的资产。 有形资源不仅容易被识别，而且也容易估 计它们的价值。 无形资源是指那些根植于企业的历史、 长期积累下来的、不容易辩识和量化的资 产。（见下表）
企业的规模和发展阶段是确定组织结构的关 键因素。 一些学者已经建立起了一些组织发展阶段模 型。这些模型的的基本思想是：各企业都是从简 单到复杂连续地向前发展的。 人们在这条连续发展线上确定出阶段的位臵， 并认为当企业的发展达到连续线上某一特定点时， 就应当实行不同的组织结构。 最具代表性的就是 加农（J.T.Cannon）的五 阶段模型：
第六章战略计划
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第六章战略计划
五、顾客（目标市场）
（一）总体市场分析 市场的主要特征可用：a、市场容量 b、市场交易便利程度 两个指
标描述 市场容量：决定企业发展的可能边界。市场容量要界定地域和需求
性质 市场交易便利程度：（市场交易成本）反映市场交易的可实现程度。
市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设，法规建设，产权制度 和市场制度建设状况等。
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第六章战略计划
（三）技术环境
技术因素不仅指那些引起时代革命性变化的发 明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工 艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。
（1）国家对科技开发的投资和支持重点 （2）该领域技术发展动态和研究开发费用总额 （3）技术转移和技术商品化速度 （4）专利及保护情况
做重大改进以吸引购买者接受这种购买转移。 （4）资本需求 （5）在位优势 （6）政府政策
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第六章战略计划
（一） 行业竞争结构分析
3、替代品生产商研究 （1）判断哪些产品是替代品 （2）判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁
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第六章战略计划
（一） 行业竞争结构分析
4、买方讨价还价的能力研究
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第六章战略计划
五、顾客（目标市场）
（三）目标市场确定 企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场
1、评价细分市场的主要目标 a、细分市场规模及其成长状况 b、细分市场结构的吸引 力 c、企业的目标和资源状况 2、细分市场特征 可测量性、丰富性、可接近性、可实现性
2）要素替代品行业的发展状况；
3）本行业是否是供方集团的主要客户；
4）要素是否是该企业的主要投入资源；
什么是战略计划
什么是战略计划战略计划是组织或个人为了实现长期目标而制定的一系列行动和决策的规划。
它涉及到对外部环境和内部资源的分析，以及对未来发展方向的预测和规划。
战略计划的制定需要考虑到外部竞争环境、内部资源配置、组织文化等多方面因素，是一个系统性的工程。
首先，战略计划需要对外部环境进行分析。
外部环境包括宏观环境和行业环境两个方面。
宏观环境包括政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素，而行业环境则包括供应商、客户、竞争对手等因素。
通过对外部环境的分析，可以了解到市场的机会和威胁，为战略的制定提供依据。
其次，战略计划还需要对内部资源进行分析。
内部资源包括人力资源、财务资源、技术资源等。
通过对内部资源的分析，可以了解到组织的优势和劣势，为战略的制定提供基础。
除了对外部环境和内部资源的分析，战略计划还需要对未来发展方向进行预测和规划。
这需要考虑到市场的需求、技术的发展、竞争对手的动向等因素，以及组织自身的定位和目标。
通过对未来发展方向的预测和规划，可以为组织的长远发展提供指导。
在制定战略计划的过程中，需要考虑到组织的文化和价值观。
组织的文化和价值观对于战略的制定和执行有着重要的影响。
只有将战略与组织的文化和价值观相结合，才能够得到组织成员的支持和配合。
总之，战略计划是组织或个人为了实现长期目标而制定的一系列行动和决策的规划。
它需要对外部环境和内部资源进行分析，预测和规划未来发展方向，并考虑到组织的文化和价值观。
只有在全面考虑了这些因素之后，才能够制定出符合实际情况的有效战略计划。
高等院校规划教材《管理学第二版》第6章战略
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
6.3 战略层次 1.公司层战略（Corporate-level strategy） 2.经营层战略（Business-level strategy）或竞争
战略（Competitive strategy） 3.职能层战略（Functional-level strategy）
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2）一体化战略 组织充分利用自身在产品、技术、市场上的优
势根据供应商的方向，使组织不断地向深度和 广度发展的一种战略 分为：纵向一体化、横向一体化、混合一体化 纵向一体化：前向一体化和后向一体化。前向 一体化是对下游产业加以收购与合并；后向一 体化对上游产业与业务进行收买或合并。 横向一体化，即收买或合并同类企业或业务。
1、稳定型战略（维持战略） 又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略
方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位 和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全 经营为宗旨的战略 （1）稳定型战略类型： 无变化战略、维持利润战略 、暂停战略 、谨慎 实施战略
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
具体的战略 无变战略
perspective观念即文化价值观。 4、奎因：组织的目的、政策、活动等按一定顺序结合成一个整体
组织战略是指把战略思想和理论应用到组织管理 当中，组织为了适应变化激烈、充满挑战的环境，为 了寻求长期和稳定的发展制订的总体性和长远性的计 划和选定的奋斗目标
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
6.1 战略概述
6.1.3 战略的特征 1.全局性:总方针 2.长远性 3.抗争性 4.稳定性:不间断的过程，规划、执行、检查、调
整 5.假设性:假设结论，假设性方案
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
6.3 战略层次 1.公司层战略（Corporate-level strategy） 2.经营层战略（Business-level strategy）或竞争
战略（Competitive strategy） 3.职能层战略（Functional-level strategy）
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2）一体化战略 组织充分利用自身在产品、技术、市场上的优
势根据供应商的方向，使组织不断地向深度和 广度发展的一种战略 分为：纵向一体化、横向一体化、混合一体化 纵向一体化：前向一体化和后向一体化。前向 一体化是对下游产业加以收购与合并；后向一 体化对上游产业与业务进行收买或合并。 横向一体化，即收买或合并同类企业或业务。
1、稳定型战略（维持战略） 又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略
方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位 和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全 经营为宗旨的战略 （1）稳定型战略类型： 无变化战略、维持利润战略 、暂停战略 、谨慎 实施战略
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具体的战略 无变战略
perspective观念即文化价值观。 4、奎因：组织的目的、政策、活动等按一定顺序结合成一个整体
组织战略是指把战略思想和理论应用到组织管理 当中，组织为了适应变化激烈、充满挑战的环境，为 了寻求长期和稳定的发展制订的总体性和长远性的计 划和选定的奋斗目标
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6.1 战略概述
6.1.3 战略的特征 1.全局性:总方针 2.长远性 3.抗争性 4.稳定性:不间断的过程，规划、执行、检查、调
整 5.假设性:假设结论，假设性方案
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第六章战略计划
(2) 远景展望 (Envisioned Future)
一方面，远景展望向人们传递着真实：看得 见的、生动的和真正的东西。
On the one hand, Envisioned Future
conveys concreteness —— something visible, vivid, and real.
6.2 战略环境分析
6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.2.5
宏观环境分析(天） 行业结构研究（地） 竞争对手（彼） 企业自身（己） 顾客（目标市场）
6.2.1
actors
经济环境 Economic Factors
图示：驱动行业竞争的五种力量
潜在 入侵者 新进入者的威胁 行业竞争对手
供方的讨价 还价能力 供应商
买方的讨价 还价能力
买方
现有企业间的竞争 替代产品或替代服务的威胁
替代品 生产商
1、现有企业间的竞争
现有竞争者的力量和数量：有众多竞争者或势均 力敌的竞争者 产业增长速度：行业增长缓慢竞争激烈，反之， 行业内各企业均可与行业同步增长，竞争相对缓 和。 固定或库存成本：行业的固定成本高，各企业为 降低单位产品的固定成本，势必采取增加产量的 措施，导致价格下跌；若行业生产的产品库存起 来非常困难或费用极高，企业为尽快把产品销售 出去而遭受降价的损害。 产品特色或转移购买成本：产品或劳务缺乏差异， 会导致生产者在价格和服务上展开竞争。同样， 转移购买成本低，购买者可选择的空间大，也会 使竞争激烈。
真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人 们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。
A true BHAG is clear and compelling, serves as
第六章(战略计划)习题 文档
第六章战略性计划（一）单项选择题（）1、根据价值链分析法，下列不属于基本活动的是。
A、内部后勤B、技术开发C、生产作业D、服务（）2、根据价值链分析法，下列属于辅助活动的是。
A、采购B、市场营销和销售C、外部服务（）3、企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务，这一战略是。
A、混合多元化B、横向多元化C、同心多元化（）4、的首要内容是远景陈述和使命陈述。
A、程序性计划B、非程序性计划C、战术性计划D、战略性计划（）5、是组织持久的和本质的原则。
A、核心意识形态B、核心目标C、核心价值观D、核心战略（）6、在环境分析的内容中，“天”是指。
A、总体环境B、行业环境C、经济环境D、自然环境（）7、在环境分析的内容中，“地”是指企业竞争所处的。
A、一般环境B、行业环境C、经济环境D、自然环境（）8、在环境分析的内容中，“彼”是指企业。
A、自身条件B、竞争对手C、消费者D、主管部门（）9、在环境分析的内容中，“己”是指企业。
A、自身条件B、竞争对手C、消费者D、主管部门（）10、行业竞争结构是的研究内容。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”（）11、行业内战略群分析是的研究内容。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”（）12、微观经济环境是的研究内容。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”（）13、地区居民的价值观念是的研究内容。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”（）14、对分析研究可以借用波特的“价值链”分析法。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”（二）多项选择题（）1、战略计划的首要内容是。
A、远景陈述B、战略选择C、使命陈述D、战略定位E、战略实施（）2、核心意识形态由两部分构成。
A、核心价值观B、远景展望C、BHAGD、核心战略E、核心目标（）3、BHAG是指的目标。
A、宏伟B、未来C、大胆D、战略E、有难度（）4、战略环境分析的内容是。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”E、“目标市场”（）5、总体环境主要包括。
第六章 战略性计划
战略 选择 与实 施
争 优 企业资源与能力的积累与提升 势
内外动态匹配的战略规划模式
外部环境分析 机会 产 业 或 区 域 选 择 战 略 选 择 与 实 施
战 略 分 析
互 动 优势
匹配
资源能力分析
战 略 反 馈 与 调 整
第三节 战略分析
一、外部环境分析 二、内部条件分析
一、外部环境分析
（一）企业外部环境因素的基本构成及分 析要点 ； （二）企业外部环境的基本特性 ； 威胁” （三）企业外部环境的“机会—威胁”评 企业外部环境的“机会 威胁 价；
第六章
第二节 战略规划模式 第三节 战略分析 第四节 战略选择
战略性计划
使命、 第一节 使命、远景与战略目标
使命、 第一节 使命、远景与战略目标
一、使命与远景 二、战略目标与目标体系 三、使命、远景、目标与企业战略之间的关系 使命、远景、
一、使命与远景
概括地说，使命（ 概括地说，使命（Mission）就是一个组织存 ） 在的目的和意义，或组织存在的理由； 在的目的和意义，或组织存在的理由； 远景规定着企业的总体规划与发展方向， 远景规定着企业的总体规划与发展方向，描绘 企业未来的战略事业， 企业未来的战略事业，并为企业提供一种特殊 的身份（ 的身份（即体现区别于其他企业或组织的基本 特征）和实现战略目标的路线； 特征）和实现战略目标的路线；
战略的经典思维模式
1．钱德勒的“三匹配”模式 ．钱德勒的“三匹配” 2．安索夫的“四要素”模式 ．安索夫的“四要素” 3．安德鲁斯等人的SWOT模式 ．安德鲁斯等人的 模式
企业战略思维的“三匹配” 企业战略思维的“三匹配”模式
企 业 战略
企 业 环境
战略性计划课件ppt53页
四、战略环境分析
• 环境分析的内容 • 环境分析的目的
✓ 一般环境——“天” ✓ 扬长避短 ✓ 行业环境——“地” ✓ 趋利避害 ✓ 竞争对手——“彼” ✓ 满足顾客 ✓ 企业自身——“己” ✓ 目标市场——“顾客”
1、外部一般环境
• 政治环境 • 经济环境 • 技术环境 • 文化环境 • 自然环境
• 潜在入侵者的威胁 力取决于：
✓ 行业进入障碍 ✓ 行业产品价格水平
✓ 行业对入侵者的报复 能力
✓ 入侵者对报复的估计
• 行业进入障碍的主 要影响因素有：
✓ 规模经济 ✓ 产品差别化 ✓ 转移成本 ✓ 资本需求 ✓ 在位优势 ✓ 政府政策
替代品生产商研究
• 判断哪些产品是替代品 • 判断哪些替代品可能对本企业构成威胁
稳定型战略
• 概念
稳定型战略就是企业准备在战略规划期内使 企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状 态和水平上的战略。
• 特征
✓ 满意目前绩效，追求既定目标； ✓ 绩效以常规速度递增 ✓ 所提供的产品或服务不变（或基本不变）。
稳定型战略
• 适用对象
一般适合于外部环境比较稳定的企业。
• 主要优点
✓ 经营风险较小 ✓ 能避免因战略改变而导致的资源分配困难 ✓ 能避免因发展过快而导致的弊端 ✓ 能给企业一个较好的修整期
供应商的讨价还价能力研究
供应商讨价还价能力的主要影响因素
消费者的讨价还价能力研究
对手分析的目的 • 竞争对手分析的步骤 • 竞争对手分析的基本框架
➢ 什么驱使着竞争对手？ 未来目标；假设
➢ 竞争对手在做和能做什么？ 现行战略；能力
4、企业自身
• 研究企业自身的目的：“识长短” • 进行企业自身与竞争对手比较研究的一
第六章-计划(简)PPT课件
缺点
程序比较复杂
38
（五）其他方法
盈亏平衡分析 时间序列法 负荷图 线性规划 项目管理
39
思考题
1 何谓计划？理解计划的主要类型。 2 计划编制包括哪几个阶段的工作？ 3 简述滚动计划法和目标管理方法的基
本原理。 4.按照滚动计划法的基本原理制定出你
的生涯规划
40
生涯规划
•
设
人生的最高目标：我这一生
的最终追求
远期目标：50年后要达到什么
实
定
目标（分为5个10年规划）
现
目
中期目标：4年之内的目标
自
标
近期目标：今年的目标
我
短期目标：本周的目标
41
显然，图中的关键路线是： A－B－C－D－G－H－J－K 所需时间: 10＋6＋14＋6＋5＋5＋3＋1=50周
重要任务：找出关键路线并设法减少时间
34
（三）网络技术的作用
1、标识出项目的关键路线，以明确项目活动的 重点，便于优化对项目活动的资源分配；
2、当管理者想缩短项目完成时间，节省成本 时， 就要把考虑的重点放在关键路线上；
A 审查设计和批准动工
10
B 挖地基
6
C 立屋架和砌墙
14
D 建造楼板
6
E 安装窗户
3
F 搭屋顶
3
G 室内布线
5
H 安装电梯
5
I 铺地板和嵌墙板
4
J 安装门和内部装饰
3
K 验收和交接
1
－ A B C C C D,E,F G D I,H
31
J
（3）画出网络图
网络图的组成
①圆圈
0.5 开
程序比较复杂
38
（五）其他方法
盈亏平衡分析 时间序列法 负荷图 线性规划 项目管理
39
思考题
1 何谓计划？理解计划的主要类型。 2 计划编制包括哪几个阶段的工作？ 3 简述滚动计划法和目标管理方法的基
本原理。 4.按照滚动计划法的基本原理制定出你
的生涯规划
40
生涯规划
•
设
人生的最高目标：我这一生
的最终追求
远期目标：50年后要达到什么
实
定
目标（分为5个10年规划）
现
目
中期目标：4年之内的目标
自
标
近期目标：今年的目标
我
短期目标：本周的目标
41
显然，图中的关键路线是： A－B－C－D－G－H－J－K 所需时间: 10＋6＋14＋6＋5＋5＋3＋1=50周
重要任务：找出关键路线并设法减少时间
34
（三）网络技术的作用
1、标识出项目的关键路线，以明确项目活动的 重点，便于优化对项目活动的资源分配；
2、当管理者想缩短项目完成时间，节省成本 时， 就要把考虑的重点放在关键路线上；
A 审查设计和批准动工
10
B 挖地基
6
C 立屋架和砌墙
14
D 建造楼板
6
E 安装窗户
3
F 搭屋顶
3
G 室内布线
5
H 安装电梯
5
I 铺地板和嵌墙板
4
J 安装门和内部装饰
3
K 验收和交接
1
－ A B C C C D,E,F G D I,H
31
J
（3）画出网络图
网络图的组成
①圆圈
0.5 开
第六章：战略计划
第六章：战略计划 第六章：
本章要点： 本章要点： 经营理念 远景展望 组织环境的构成 行业生命周期 行业竞争分析 内部条件分析 价值链分析 总体发展方向战略 市场竞争战略 资产组合战略分析
战略计划的概念
什么是战略计划 应用于整体组织，为组织未来较长的一段时间（ 应用于整体组织，为组织未来较长的一段时间（3-5年）设立 总体目标和适应经营环境变化的总体行动方案的计划。 总体目标和适应经营环境变化的总体行动方案的计划。 战略计划的体系： 战略计划的体系： 远景（Vision）与使命(Mission) 远景（Vision）与使命(Mission) 战略目标(Objectives) 战略目标(Objectives) 战略指导思想(Strategy) 战略指导思想(Strategy) 行动计划(Program) 执行措施(Procedure) (Program)和 行动计划(Program)和执行措施(Procedure) 预算(Budget) 预算(Budget) 战略计划工作的内容： 战略计划工作的内容： 远景与使命的表达(Vision 远景与使命的表达(Vision & Mission statement) 环 境 分 析 与 战 略 定 位 (Environment scanning & strategic positioning) 战略选择(Strategy 战略选择(Strategy Formulation) 制定实施战略的行动计划（ implementation） 制定实施战略的行动计划（Strategy implementation）
核心价值观：是指导企业经营活动的持久和本质的基本原则。 核心价值观：是指导企业经营活动的持久和本质的基本原则。例如 迪斯尼公司的核心价值观： 迪斯尼公司的核心价值观：
本章要点： 本章要点： 经营理念 远景展望 组织环境的构成 行业生命周期 行业竞争分析 内部条件分析 价值链分析 总体发展方向战略 市场竞争战略 资产组合战略分析
战略计划的概念
什么是战略计划 应用于整体组织，为组织未来较长的一段时间（ 应用于整体组织，为组织未来较长的一段时间（3-5年）设立 总体目标和适应经营环境变化的总体行动方案的计划。 总体目标和适应经营环境变化的总体行动方案的计划。 战略计划的体系： 战略计划的体系： 远景（Vision）与使命(Mission) 远景（Vision）与使命(Mission) 战略目标(Objectives) 战略目标(Objectives) 战略指导思想(Strategy) 战略指导思想(Strategy) 行动计划(Program) 执行措施(Procedure) (Program)和 行动计划(Program)和执行措施(Procedure) 预算(Budget) 预算(Budget) 战略计划工作的内容： 战略计划工作的内容： 远景与使命的表达(Vision 远景与使命的表达(Vision & Mission statement) 环 境 分 析 与 战 略 定 位 (Environment scanning & strategic positioning) 战略选择(Strategy 战略选择(Strategy Formulation) 制定实施战略的行动计划（ implementation） 制定实施战略的行动计划（Strategy implementation）
核心价值观：是指导企业经营活动的持久和本质的基本原则。 核心价值观：是指导企业经营活动的持久和本质的基本原则。例如 迪斯尼公司的核心价值观： 迪斯尼公司的核心价值观：
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行业内战略群，又称战略集团。
（一）行业竞争结构分析
潜在 入侵者
新进入者的威胁
供应商
供方的 讨价还价能力
行业竞争对手 现有企业间的竞争
买方的
讨价还价能力 买方
替代品或替代服务的威胁
替代品 生产商
图6-2 驱动行业竞争的五种力量
（一） 行业竞争结构分析
1、行业内现有对手研究
（1）竞争对手基本情况研究 数量、规模、力量、威胁大小
变化中的社会文化因素能影响社会对企业产品 或服务的需要，也能改变企业的战略选择。
居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗 习惯
（五）自然环境
自然环境主要是指企业经营所处 的地理位置及其气候条件和资源状 况等自然因素。
二、行业环境
（一）行业竞争结构分析 一个行业内部的竞争状态取决于五种基本
竞争作用力。 （二）行业内战略群分析
（2）主要竞争对手研究 竞争对手竞争实力的决定因素
（3）主要竞争对手的发展动向研究 市场发展或转移动向和产品发展动向
第二节 战略环境分析
一、外部一般环境 二、行业环境 三、竞争对手 四、企业自身 五、顾客（目标市场）
一、外部一般环境
（一）政治环境 （二）经济环境 （三）技术环境 （四）社会文化环境 （五）自然环境
（一）政治环境
政治环境是指对企业经营活动具有现存的或潜 在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营 活动加以限制和要求的法律和法规等。
内容
第一节 组织的远景和使命陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略选择
第一节 远景和使命陈述
远景和使命陈述（Vision & Mission Statement）回答的是“我们想成为什么和我们 的使命是什么？”
远景和使命陈述有两个主要部分 核心意识形态：核心价值观和核心目标 远景展望：10—30年的宏伟、大胆、有难度的 目标；生动逼真的描述 远景和使命陈述应该生动活泼、言简意赅、富有 意义和鼓舞性。
一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方 针、政策倾向对组织活动都会产生影响。
（二）经济环境
经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。 宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国民收 入等，这些指标能够反映经济发展水平和发展速度。 微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收 入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等。这些因 素直接决定着企业目前及未来市场的大小。
（三）技术环境
技术因素不仅指那些引起时代革命性变化的发 明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工 艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。
（1）国家对科技开发的投资和支持重点 （2）该领域技术发展动态和研究开发费用总额 （3）技术转移和技术商品化速度 （4）专利及保护情况
（四）社会文化环境
社会环境包括一个国家或地区的居民教育程度 和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、 价值观念等。
核心价值观（core values）
弘扬日本文化，提高国家地位
作为开拓者，不模仿别人， 努力做看似不可能的事情
尊重和鼓励每个人的才能和 创造力
宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-year BHAG）
成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最 著名的公司
制造一种袖珍晶体管收音机
核心目标（core purpose）
给千百万人带来快乐
三、10-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标
•Merck公司
– 进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰 出的制药公司
•Sony公司
– 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司； 制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代）
•Walt Disney公司
– 建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标 准（1960）
Sony公司
弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和创造力
Walt Disney公司
不许悲观失望 弘扬和宣传健康向上的美国文化 创新，梦想，想象 对工作充满热情，细致入微，持之以恒 永远保持迪斯尼公司的神奇形象
二、核心目标（企业宗旨）
四、生动逼真的描述
确立了核心价值观、核心目标以及宏伟、大胆、 有难度的远大目标后，要想使组织的核心价值观、 核心目标等对组织成员产生激励作用，就必须要 用生动逼真的语言把它表达出来。
用语言描绘未来图画，组织的梦。
生动逼真的描述
表6-1 Sony公司在1950年代的远景和使命陈述
核心意识形态（core ideology） 远景展望（envisioned future）
一、核心价值观（企业哲学）
核心价值观是指一个企业为其经营活动方式所 确立的价值观、态度、信念、和行为准则，是企业 在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种 作用的一个抽象反映。
长期性和稳定性
核心价值观
Merck公司
诚实与正直 共同的社会责任 基于科学的创新，而不是模仿 公司各项工作的绝对优势 利润，但是利润应来自有益于人类的工作
核心目标是企业存在的理由或目的， 不是具体的目标或公司战略。它是指企业 现在和将来应从事什么样的事业活动，以 及应成为什么性质的企业或组织类型。
指导和激励作用
核心目标
Merck公司
我们的工作是维持和改善人类的生活
Sபைடு நூலகம்ny公司
享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来 的真正乐趣
Walt Disney公司
第六章 战略性计划
1
远景和 使命陈述
环境分析
反馈 战略选择 战术选择
配置资源
业绩度 量与评价
战略性计划
作战术性计划
图6-1 从战略性计划到战术性计划
战略性计划：是指应用于整个组织的，为组 织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目 标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战略性计划在任务不在于看清企业目前是什 么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。
享受有益于公众的技术革新和 技术应用所带来的真正乐趣
生动逼真的描述（vivid description）
我们将生产遍及全球的产品……我们要成为 进入美国市场并在那里直接销售的第一个日 本公司……我们要由创新获取成功，比如晶 体管收音机……从现在起的50年，我们的品 牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与 质量能与最富创新精神的公司相媲 美……“日本制造”将意味着品质优良，而 非质量低劣
（一）行业竞争结构分析
潜在 入侵者
新进入者的威胁
供应商
供方的 讨价还价能力
行业竞争对手 现有企业间的竞争
买方的
讨价还价能力 买方
替代品或替代服务的威胁
替代品 生产商
图6-2 驱动行业竞争的五种力量
（一） 行业竞争结构分析
1、行业内现有对手研究
（1）竞争对手基本情况研究 数量、规模、力量、威胁大小
变化中的社会文化因素能影响社会对企业产品 或服务的需要，也能改变企业的战略选择。
居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗 习惯
（五）自然环境
自然环境主要是指企业经营所处 的地理位置及其气候条件和资源状 况等自然因素。
二、行业环境
（一）行业竞争结构分析 一个行业内部的竞争状态取决于五种基本
竞争作用力。 （二）行业内战略群分析
（2）主要竞争对手研究 竞争对手竞争实力的决定因素
（3）主要竞争对手的发展动向研究 市场发展或转移动向和产品发展动向
第二节 战略环境分析
一、外部一般环境 二、行业环境 三、竞争对手 四、企业自身 五、顾客（目标市场）
一、外部一般环境
（一）政治环境 （二）经济环境 （三）技术环境 （四）社会文化环境 （五）自然环境
（一）政治环境
政治环境是指对企业经营活动具有现存的或潜 在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营 活动加以限制和要求的法律和法规等。
内容
第一节 组织的远景和使命陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略选择
第一节 远景和使命陈述
远景和使命陈述（Vision & Mission Statement）回答的是“我们想成为什么和我们 的使命是什么？”
远景和使命陈述有两个主要部分 核心意识形态：核心价值观和核心目标 远景展望：10—30年的宏伟、大胆、有难度的 目标；生动逼真的描述 远景和使命陈述应该生动活泼、言简意赅、富有 意义和鼓舞性。
一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方 针、政策倾向对组织活动都会产生影响。
（二）经济环境
经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。 宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国民收 入等，这些指标能够反映经济发展水平和发展速度。 微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收 入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等。这些因 素直接决定着企业目前及未来市场的大小。
（三）技术环境
技术因素不仅指那些引起时代革命性变化的发 明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工 艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。
（1）国家对科技开发的投资和支持重点 （2）该领域技术发展动态和研究开发费用总额 （3）技术转移和技术商品化速度 （4）专利及保护情况
（四）社会文化环境
社会环境包括一个国家或地区的居民教育程度 和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、 价值观念等。
核心价值观（core values）
弘扬日本文化，提高国家地位
作为开拓者，不模仿别人， 努力做看似不可能的事情
尊重和鼓励每个人的才能和 创造力
宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-year BHAG）
成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最 著名的公司
制造一种袖珍晶体管收音机
核心目标（core purpose）
给千百万人带来快乐
三、10-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标
•Merck公司
– 进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰 出的制药公司
•Sony公司
– 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司； 制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代）
•Walt Disney公司
– 建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标 准（1960）
Sony公司
弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和创造力
Walt Disney公司
不许悲观失望 弘扬和宣传健康向上的美国文化 创新，梦想，想象 对工作充满热情，细致入微，持之以恒 永远保持迪斯尼公司的神奇形象
二、核心目标（企业宗旨）
四、生动逼真的描述
确立了核心价值观、核心目标以及宏伟、大胆、 有难度的远大目标后，要想使组织的核心价值观、 核心目标等对组织成员产生激励作用，就必须要 用生动逼真的语言把它表达出来。
用语言描绘未来图画，组织的梦。
生动逼真的描述
表6-1 Sony公司在1950年代的远景和使命陈述
核心意识形态（core ideology） 远景展望（envisioned future）
一、核心价值观（企业哲学）
核心价值观是指一个企业为其经营活动方式所 确立的价值观、态度、信念、和行为准则，是企业 在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种 作用的一个抽象反映。
长期性和稳定性
核心价值观
Merck公司
诚实与正直 共同的社会责任 基于科学的创新，而不是模仿 公司各项工作的绝对优势 利润，但是利润应来自有益于人类的工作
核心目标是企业存在的理由或目的， 不是具体的目标或公司战略。它是指企业 现在和将来应从事什么样的事业活动，以 及应成为什么性质的企业或组织类型。
指导和激励作用
核心目标
Merck公司
我们的工作是维持和改善人类的生活
Sபைடு நூலகம்ny公司
享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来 的真正乐趣
Walt Disney公司
第六章 战略性计划
1
远景和 使命陈述
环境分析
反馈 战略选择 战术选择
配置资源
业绩度 量与评价
战略性计划
作战术性计划
图6-1 从战略性计划到战术性计划
战略性计划：是指应用于整个组织的，为组 织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目 标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战略性计划在任务不在于看清企业目前是什 么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。
享受有益于公众的技术革新和 技术应用所带来的真正乐趣
生动逼真的描述（vivid description）
我们将生产遍及全球的产品……我们要成为 进入美国市场并在那里直接销售的第一个日 本公司……我们要由创新获取成功，比如晶 体管收音机……从现在起的50年，我们的品 牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与 质量能与最富创新精神的公司相媲 美……“日本制造”将意味着品质优良，而 非质量低劣