管理学6战略性计划PPT课件
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管理学战略性计划
SO战略 1、大力开展MMS技术及 功能卖点的宣传 2、内容商加强内容开发
ST战略 1、进一步提高GPRS的网 络质量 2、降低运营成本、争取 中低端客整户理市课场件
劣势(Weakness)
*MMS手机价格及信息费用较 高 *MMS目前用户规模较小 *不同厂商MMS手机自由互发 标准尚未建立
WO战略 1、以丰富的内容开发力 祢补价格过高的缺陷 2、锁定高端换机用户市 场
WT战略
1、加快行业标准建设，实 现不同厂商MMS自由通信
2、高、中、低档手机的 推出
26
❖ 6.2.3 行业环境
1.行业竞争结构分析：Porter五力模型
潜在
入侵者
供应商讨
新进入者Байду номын сангаас威胁
价还价的
买方讨价还
供应商
能力
行 业竞争 对 手
价的能力 买方或 顾客
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
替代品
生动逼真的描述
整理课件 vivid description
5
❖ 6.1.1 核心价值观
❖ 核心价值观是组织持久的和本质的原则 （组织哲学和组织宗旨） (P93)
MOTOROLA公司：
对人保持不变的尊重，坚持高尚操守
IBM公司：
❖ 尊重个人
❖ 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服
务
❖ 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以
面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的 计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要 谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环 境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定 出正确的战略计划。
整理课件
ST战略 1、进一步提高GPRS的网 络质量 2、降低运营成本、争取 中低端客整户理市课场件
劣势(Weakness)
*MMS手机价格及信息费用较 高 *MMS目前用户规模较小 *不同厂商MMS手机自由互发 标准尚未建立
WO战略 1、以丰富的内容开发力 祢补价格过高的缺陷 2、锁定高端换机用户市 场
WT战略
1、加快行业标准建设，实 现不同厂商MMS自由通信
2、高、中、低档手机的 推出
26
❖ 6.2.3 行业环境
1.行业竞争结构分析：Porter五力模型
潜在
入侵者
供应商讨
新进入者Байду номын сангаас威胁
价还价的
买方讨价还
供应商
能力
行 业竞争 对 手
价的能力 买方或 顾客
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
替代品
生动逼真的描述
整理课件 vivid description
5
❖ 6.1.1 核心价值观
❖ 核心价值观是组织持久的和本质的原则 （组织哲学和组织宗旨） (P93)
MOTOROLA公司：
对人保持不变的尊重，坚持高尚操守
IBM公司：
❖ 尊重个人
❖ 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服
务
❖ 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以
面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的 计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要 谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环 境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定 出正确的战略计划。
整理课件
人力资源管理战略与规划ppt课件
25
选拔的标准与方法
岗位匹配度
应聘者是否具备岗位所需的技能、知识和经 验。
2024/1/26
个人素质
应聘者的性格、价值观、团队协作能力等是 否符合企业要求。
26
选拔的标准与方法
• 发展潜力：应聘者是否具备较大的发展潜力和成长空间。
2024/1/26
27
选拔的标准与方法
要点一
面试评估
通过面试了解应聘者的个人素质、工作经验和应聘动机等 。
2023
REPORTING
人力资源管理战略与 规划ppt课件
2024/1/26
1
2023
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源管理战略 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 员工关系管理
2024/1/26
2
2023
PART 01
人力资源管理概述
REPORTING
2024/1/26
2024/1/26
55
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
2024/1/26
56
意义
确保企业的人力资源管理活动与企业的总体战略保持一致，提高员工绩效和企 业竞争力，实现可持续发展。
2024/1/26
8
制定人力资源管理战略的过程
分析企业内外部环境
了解企业所处的行业、市场、竞争对手等外部环境，以及企业内部资 源、能力、文化等内部环境。
制定企业战略
基于内外部环境分析，制定企业的总体战略目标和发展规划。
供给情况，提高人力资源规划的效率和准确性。
19
2023 PART 04
招聘与选拔
2024/1/26
管理学原理之战略性计划
提高企业竞争力
通过战略性计划的变革，企业可 以优化资源配置，提高生产效率 ，增强自身竞争力。
实现企业愿景和目
标
战略性计划变革是企业实现长期 愿景和目标的关键步骤，有助于 推动企业持续发展。
战略性计划变革的阻力与克服
组织惯性
组织成员习惯于原有管理模式和流程，对变革产生抵触心理。
利益冲突
变革可能影响部分成员的利益，导致变革受阻。
全局性、长远性、指导性、抗争 性和风险性。
战略性计划的重要性
明确组织目标
战略性计划明确了组织的 长远目标和阶段性目标， 使组织成员明确自己的工
作方向和任务。
提高组织竞争力
通过战略性计划的制定和 实施，组织可以更好地适 应外部环境的变化，提高
自身的竞争。
01
02
03
04
05
指明发展方向
战略性计划为组织未来的 发展指明了方向，提供了
管理学原理之战略性计划
目录
• 战略性计划概述 • 企业外部环境分析 • 企业内部环境分析 • 战略性计划的选择与实施 • 战略性计划的变革与调整
01
战略性计划概述
定义与特点
定义
战略性计划是指组织为了适应未 来环境的变化，确保组织目标的 实现而制定的具有长远性、全局 性、指导性、抗争性的计划。
特点
反馈与调整
根据战略评估结果和内外部环 境变化，对战略进行调整，以 保证战略的有效性和适应性。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，对 战略实施效果进行量化评估和
管理，促进企业持续发展。
05
战略性计划的变革与调整
战略性计划变革的必要性
适应环境变化
随着市场、技术和社会环境的变 化，企业需要不断调整战略性计 划以适应外部环境。
管理学计划PPT课件
避免随时随地安排工作，腾出更多的时间从事 “规划”与“监控”； 能充分调动下属的积极性； 有利于资源整合。
14
“设定目标”有什么好处？
——对于被管理者
清楚地知道自己要做什么； 避免只对上级负责，强调对目 标负责到底；
感到公平； 能体会到成就感。
15
ห้องสมุดไป่ตู้
滚动计划法
❖ 根据当前计划的执行状况和环境的变化 ，定期修订下一步计划并逐期向前滚动 的长期计划方法。
20
网络图的绘制
某工程含有8项作业，其顺序和作业时间如 下表所示，试画出网络图，找出关键路线。
作业
A B C D E F G H
紧后作业
B、C、D E F
F、G H H H --
作业时间（周）
2 3 4 5 6 3 5 2
21
课堂练习：网络图的绘制
某工程含有8项作业，其顺序和作业时间如 下表所示，试画出网络图，找出关键路线。
要开始的工作。 （5）虚工序是虚设的既不消耗资源，也不占用时间
，主要作用是为了正确表达各工序之间的相互关系 。 （6）工序时间：完成某项工序所需要的时间。
19
网络图的工序时间
工序时间的三时估计法：
m：在正常情况下完成工序的最可能时间 a：在顺利情况下完成工序的最乐观时间 b: 在不利情况下完成工序的最悲观时间
12
目标管理的过程
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统， 它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来， 并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目 标和个人目标。
制定目标 明确组织结构和职责分工 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环
13
“设定目标”有什么好处？
14
“设定目标”有什么好处？
——对于被管理者
清楚地知道自己要做什么； 避免只对上级负责，强调对目 标负责到底；
感到公平； 能体会到成就感。
15
ห้องสมุดไป่ตู้
滚动计划法
❖ 根据当前计划的执行状况和环境的变化 ，定期修订下一步计划并逐期向前滚动 的长期计划方法。
20
网络图的绘制
某工程含有8项作业，其顺序和作业时间如 下表所示，试画出网络图，找出关键路线。
作业
A B C D E F G H
紧后作业
B、C、D E F
F、G H H H --
作业时间（周）
2 3 4 5 6 3 5 2
21
课堂练习：网络图的绘制
某工程含有8项作业，其顺序和作业时间如 下表所示，试画出网络图，找出关键路线。
要开始的工作。 （5）虚工序是虚设的既不消耗资源，也不占用时间
，主要作用是为了正确表达各工序之间的相互关系 。 （6）工序时间：完成某项工序所需要的时间。
19
网络图的工序时间
工序时间的三时估计法：
m：在正常情况下完成工序的最可能时间 a：在顺利情况下完成工序的最乐观时间 b: 在不利情况下完成工序的最悲观时间
12
目标管理的过程
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统， 它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来， 并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目 标和个人目标。
制定目标 明确组织结构和职责分工 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环
13
“设定目标”有什么好处？
战略管理培训课件(PPT 85张)
IBM 利用本身市场权力来增强它在市场的竞争 能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉 讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反
托拉斯法的行为:
1、提前宣布新产品的推出 2、捆束策略
3、主机价格高,周边设备价格低
4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的
IBM主机
5、免费训练使用者 6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低 7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM 拒绝展延它的契约
现 有 产 业 利 润 进入阻绝策略
进入成本
+
退出成本
进入后利润
现有厂商的报复
厂 商 的 数 目
资 产 特 定 性
名 声 效 果
策 略 的 重 要 性
•经济规模 •资产特定性 •已有合约 •投资 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本 • 影响进入成本的因素：
竞争
价格竞争 是否阻绝新厂商进入 NO
市场权力
YES 进入阻绝策略 1、限制定价 2、超额设备 3、品牌扩散 4、提高对手成本 YES
NO
口号管理
首 动 利 益
产 品 定 位
空 间 竞 争
价 格 歧 视
计 划 性 落 伍
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率
4、产品的同质性
• BCG的问题： 从理论上而言： （1）BCG并不是一个利润极大化的方式； （2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定； （3）BCG并不重视综效 （4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题： （1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部） 重组，这要遭到许多组织的阻力； （2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的 关系； （待续）
管理学课件第七章---战略性计划与讲解教学文案
(2)全局性
(3)长期性
(4)超前性（亦称命的含义
使命：亦称宗旨、目的，是组织的基本定位和存在的理由， 回答“我是谁”的问题。它决定组织作什么、不做什么，是 组织成员思考、决策和行动的共同依据。
2、使命与利润 3、使命陈述
使命陈述示例
公司 中国移动
使命陈述 创移动通讯世界，做信息社会栋梁
是市场营销学中的目标市场战略 1、总体市场分析 市场容量 市场交易便利程度 2、市场细分 3、目标市场选择 4、市场定位
第三节 战略性计划选择
一、基本战略姿态 二、企业核心能力与成长战略 三、防御性战略
一、基本战略姿态
波特认为：“竞争优势归根结底产生于企业为 顾客所能创造的价值:或者提供同等效益时采 取相对低价；或者用其他不同寻常的效益补充 溢价而有余。”
（1）同心多元化 （2）混合多元化
3、加强型战略 （1）市场渗透 （2）市场开发 （3）产品开发 （二）核心能力企业外扩张成长战略
1、战略联盟 2、虚拟运作 3、出售核心产品
三、防御性战略
以退为进，以迂为直，从而使企业更加健康成 长。
1、收缩战略 2、剥离战略 3、清算战略
第四节 计划的组织实施
产生：20世纪50年代后期的美国，60年代后 广泛应用
1、基本步骤 2、网络图 先将任务分解为若干工作—把工作在时间上衔
接起来—用箭头表示先后顺序—绘出各项工作 相互联系并注明所需时间的箭头图（P140图 7-6） 3、评价
此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢
特点
2、愿景的表述
公司名称
愿景表述
沃尔玛
在2000年成为拥有1250亿美元的公司（1990年）
《管理学计划》PPT课件
在我们的每一事业领域里该如何竞争? 提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？ 3、职能层战略 我们怎么支撑事业层战略? 各职能部门应与事业层保持一致。
2021/3/8
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
（三）战略管理过程
战略计划的制定、实施以及评估的过程。
确定组织 当前的宗 旨和目标
分析 环境
发现机会 和威胁
2021/3/8
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
战略分析方法
公司业务组合矩阵
（70年代初，波士顿咨询集团） 主要用于公司层战略分析
将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位 置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指 一个集团下面的各个企业。
预
明星
问题
计
(Star) (problem)
增
3、关于计划的误解
2021/3/8
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
4、计划的类型
分类标准 广度
时间框架
明确性
2021/3/8
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
类型 战略性计划 作业性计划 短期计划 长期计划 具体性计划 指导性计划
二 目标—计划的基础
（一）目标的属性
❖ 突破性目标和控制性目标 ❖ 目标的层次性 ❖ 目标的多样性 ❖ 目标的时间性 ❖ 目标的可考核性
对于每一种业务组合,应当采取什么战略？
研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额 的组织,将产生最高的长期利润。
现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必 要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来 获取高额利润。
2021/3/8
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转 成“STAR”。
2021/3/8
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
（三）战略管理过程
战略计划的制定、实施以及评估的过程。
确定组织 当前的宗 旨和目标
分析 环境
发现机会 和威胁
2021/3/8
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
战略分析方法
公司业务组合矩阵
（70年代初，波士顿咨询集团） 主要用于公司层战略分析
将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位 置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指 一个集团下面的各个企业。
预
明星
问题
计
(Star) (problem)
增
3、关于计划的误解
2021/3/8
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
4、计划的类型
分类标准 广度
时间框架
明确性
2021/3/8
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
类型 战略性计划 作业性计划 短期计划 长期计划 具体性计划 指导性计划
二 目标—计划的基础
（一）目标的属性
❖ 突破性目标和控制性目标 ❖ 目标的层次性 ❖ 目标的多样性 ❖ 目标的时间性 ❖ 目标的可考核性
对于每一种业务组合,应当采取什么战略？
研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额 的组织,将产生最高的长期利润。
现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必 要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来 获取高额利润。
2021/3/8
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转 成“STAR”。
管理学第五版周三多第七章战略性计划与计划实施演示文稿
20后公司像HP今天这样受人尊敬。 become as respected in 20 years as HewlettPackard is today (Watkins-Johnson, 1996)
成为美国西部的哈佛。
Become the Harvard of the West (Stanford University, 1940s)
• 评价产业吸引力。 – To evaluate industry attractiveness
• 理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。
– To consider how changes in industry structure may influence future profitability
高壁垒
异质产品
信息
完全信息流动
信息不完全流动、不完全可获得
第19页，共80页。
微观行业环境：五力模型 (Five Forces Model)
新进入者威胁
Threat of New Entrants
供应商谈价
能力
Bargaining Power of Suppliers
产业内现有
竞争对手
Industry
第3页，共80页。
• 一个完整的愿景陈述应该包括：
– 企业的价值观、经营理念； – 10-30年的宏伟大胆冒险的目标； – 对目标达成后的企业描述。
• 价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产 品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。
第4页，共80页。
• 一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、
– Companies need an audacious 10-to-30-year goal to progress toward an envisioned future.
成为美国西部的哈佛。
Become the Harvard of the West (Stanford University, 1940s)
• 评价产业吸引力。 – To evaluate industry attractiveness
• 理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。
– To consider how changes in industry structure may influence future profitability
高壁垒
异质产品
信息
完全信息流动
信息不完全流动、不完全可获得
第19页，共80页。
微观行业环境：五力模型 (Five Forces Model)
新进入者威胁
Threat of New Entrants
供应商谈价
能力
Bargaining Power of Suppliers
产业内现有
竞争对手
Industry
第3页，共80页。
• 一个完整的愿景陈述应该包括：
– 企业的价值观、经营理念； – 10-30年的宏伟大胆冒险的目标； – 对目标达成后的企业描述。
• 价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产 品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。
第4页，共80页。
• 一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、
– Companies need an audacious 10-to-30-year goal to progress toward an envisioned future.
战略管理概念与案例精选PPT课件
标。
例: 战略和财务目标
Bristol-Myers Squibb
全部精力集中于健康和个人保健领域，以使我们通过 为顾客提供超价值的服务成为行业第一或第二；
Atlas Corporation 成为一个低成本、中等规模的 生产商, 生产超 过125000盎司的 每年 储存1500000盎司的 每
年。
例: 战略和财务目标
健产品的企业！
设立目标
战略管理的第二个任务
l 建立目标 4 把远景分解为具体的具体目标
4 确立执行标准 4 推进公司的创造性和集中性
4 标的需要扩大时，防止自满和滑坡
目标的类型
财务目标
战略目标
目标的结果要确保改善 公司的收支
目标的结果要确保提高 公司的竞争力和长远的 商业地位；
$
例: 财务目标
执行评估
战略管理的第5个任务
l 战略任务不是一次性的活动： 4 变化的时间和条件； 4 逐步开展的活动； 4 进行中出现的好的方法； 4 不同思想的新管理者接管工作 。
执行评估
l 纠正性调整： 4 改变长远方向； 4 重新确定业务； 4 提高或降低执行目标； 4 修改战略； 4 促进战略执行。
战略管理进程的特征
Why Planners Should Not Be Strategy Makers
l 管理者可能将棘手的决定扔给计划者 ；
l 计划者对公司情况了解较少；
l 很难纠查责任；
l 管理者不能充分理解战略；
l 战略计划可能被视为没有成效的“官 僚式”活动；
战略管理的原则
制定战略是直线经理的责任， 而不是一群计划者的工作—执 行者应该是战略的制定者。
l 怎样取悦顾客？ l 怎样击败竞争对手？
例: 战略和财务目标
Bristol-Myers Squibb
全部精力集中于健康和个人保健领域，以使我们通过 为顾客提供超价值的服务成为行业第一或第二；
Atlas Corporation 成为一个低成本、中等规模的 生产商, 生产超 过125000盎司的 每年 储存1500000盎司的 每
年。
例: 战略和财务目标
健产品的企业！
设立目标
战略管理的第二个任务
l 建立目标 4 把远景分解为具体的具体目标
4 确立执行标准 4 推进公司的创造性和集中性
4 标的需要扩大时，防止自满和滑坡
目标的类型
财务目标
战略目标
目标的结果要确保改善 公司的收支
目标的结果要确保提高 公司的竞争力和长远的 商业地位；
$
例: 财务目标
执行评估
战略管理的第5个任务
l 战略任务不是一次性的活动： 4 变化的时间和条件； 4 逐步开展的活动； 4 进行中出现的好的方法； 4 不同思想的新管理者接管工作 。
执行评估
l 纠正性调整： 4 改变长远方向； 4 重新确定业务； 4 提高或降低执行目标； 4 修改战略； 4 促进战略执行。
战略管理进程的特征
Why Planners Should Not Be Strategy Makers
l 管理者可能将棘手的决定扔给计划者 ；
l 计划者对公司情况了解较少；
l 很难纠查责任；
l 管理者不能充分理解战略；
l 战略计划可能被视为没有成效的“官 僚式”活动；
战略管理的原则
制定战略是直线经理的责任， 而不是一群计划者的工作—执 行者应该是战略的制定者。
l 怎样取悦顾客？ l 怎样击败竞争对手？
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
《管理学》-周三多-第七章-战略性计划与计划实施PPT课件
目标聚焦
Cost or differentiation focus
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一 帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种 特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求 。
企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使 其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。
➢ 一个行业内部的竞争状态取决于以上五种 基本竞争作用力
➢ 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终 利润潜力
➢ 一个公司的竞争战略的目标在于使公司在 行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击 五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利 的方向变化
-
8
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可 能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更 广泛的环境变化可能做出的反应
-
9
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略环境分析（续）
企业自身
企业基础设施
辅 助 活 动
人力资源管理 技术开发
愿景和使 命陈述
核心意识形态
远大愿景
➢ 核心价值观 ➢ 核心目标
-
➢ 10－30年宏伟、 大胆、冒险的目标 ➢生动逼真的描述
2
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略愿景和使命陈述（续）
核心价值观（Core Values）
➢ 它们是组织持久的和本质的原则 ➢ 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或
Cost or differentiation focus
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一 帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种 特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求 。
企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使 其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。
➢ 一个行业内部的竞争状态取决于以上五种 基本竞争作用力
➢ 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终 利润潜力
➢ 一个公司的竞争战略的目标在于使公司在 行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击 五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利 的方向变化
-
8
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可 能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更 广泛的环境变化可能做出的反应
-
9
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略环境分析（续）
企业自身
企业基础设施
辅 助 活 动
人力资源管理 技术开发
愿景和使 命陈述
核心意识形态
远大愿景
➢ 核心价值观 ➢ 核心目标
-
➢ 10－30年宏伟、 大胆、冒险的目标 ➢生动逼真的描述
2
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略愿景和使命陈述（续）
核心价值观（Core Values）
➢ 它们是组织持久的和本质的原则 ➢ 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或
2024专升本周三多管理学第7章(战略性计划与计划实施)课件(含真题)
7.2 战略性计划选择
[例.单选题]某培训学校将自己的培训业务从大学生的英语培训扩张到出国人员以
及中小学的美语培训属于( )战略。
A.同心多元化
B.混合多元化
C.横向多元化
D.市场渗透
答案：A.
7.2 战略性计划选择
[例.单选题]某品牌电视机因在电视机上加装U盘接口而大受欢迎，这属于（ ）。
A.差异化战略
B.无差异化战略
C.集中战略
D.成本领先战略
答案：A.
一、目标管理 二、滚动计划法 三、网络计划技术
7.3 计划的组织实施
一、目标管理
7.3 计划的组织实施
•由美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的。目标管理：鼓励组织成员积极参加工
作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或管理制
市场细分
3.确定细分变 量并细分市场 4.细分结果描 述
目标市场确定
5.评价各细分 市场 6.选择目标市 场
产品定位
7.为各细分市 场确定可能的 定位概念 8.产品定位选 择
一、企业基本战略
7.2 战略性计划选择
企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。一种基本战略可以有多种实现形式，
一种战略形式可以为多种基本战略服务。（成本领先、特色优势、目标集聚战略）
上节课课后作业讲解
一、单选题 3、根据时间长短，可以将计划划分为( )。 A.长期计划、中期计划和短期计划 B.人事计划、财务计划和生产计划 C.战略性计划和战术性计划 D.程序性计划和非程序性计划 答案：A.
上节课课后作业讲解
一、单选题
4、决策是（ ）的前提。
A.控制
B.计划
C.协调
质量管理学——第四章领导和战略计划PPT教学课件
• 组织一般用“计分卡”进行评审。计分卡上
登记：绩效指标、定量绩效报告数据、判断
性的定性报告、审核情况，最后形成综合性
2020/12/10 报告（交给高管理层）
13
第三节 战略计划活动
• 报告形式：表格形式或图示形式 • 表格形式：目标、实际绩效、差异 • 图示形式：反映绩效相对于目标的趋势 – 7.经营审核 • 高层对管理体系进行定期或不定期的审核 • 审核标准分内部目标和外部标准（三大质量
其他相关方，即顾客和供应商方面 – 第四阶段：管理者感到他们对社会整体负有责
任
2020/12/10
7
第二节 组织的社会责任
• 2、确保和促进组织的行为恪守道德规范的 途径：
– 使组织的行为符合道德规范的要求是组织承担 社会责任的基本要求
– 途径： – 1.在录用人员时注重候选者的道德水准 – 2.建立组织的道德准则和决策规则
– 7.消除各种计划中的可能冲突
2020/1–2/180 .集中资源确保财务计划的实现
11
第三节 战略计划活动
• 2、战略计划活动的过程：
– 1.确立和沟通组织的愿景、使命、价值观和质 量方针
– 2.将愿景分解为少数（4或5个）关键的战略
– 3.制定战略目标
• 明确、可测量的战略目标
• 战略目标考虑一下7个领域：产品绩效、竞 争绩效、质量改进、质量成本、业务过程绩 效、顾客满意和顾客忠诚
• 道德准则是组织的正式文件，表明期望员工遵守的 基本价值观和道德规则
• 道德准则是减少组织的成员在道德方面的困惑的一 种通行做法
• 2020/12/10 世界500强，95%有自己的行为准则
8
第二节 组织的社会责任
《管理学原理第四章》PPT课件课件
《管理学原理第四章》PPT课件
10
第三节 目标管理
一、目标的性质
目标是指期望的成果
目标是组织行动的出发点和归宿
1. 组织目标的特点
1）层次性
层次性是指组织目标从上到下分为多个等级层次，从而形 成一个有层次的体系
2）系统性
系统性指组织的各种目标之间很少表现为简单的线性关系，
而是构成一种比较复杂的网络系统，不同目标之间都有直接或间 接的联系，相辅相成
2. 哈罗德.孔茨的观点
孔茨提出目标管理的4个步骤：
1）高层制定最初目标
2）明确组织的作用
3）下属人员的目标制定
4）拟定目标的反复循环过程
3. 目标管理的四个关键环节
1）组织总目标的设定
（1）组织高层管理者必须根据企业的长远规划和面临的客观环 境清醒地判断目标能否完成，并在确定总目标的过程中发挥主导 作用。
（2）差异化战略（特色经营战略） 指企业通过向顾客提供与众不同的产品和服务的竞争战略
《管理学原理第四章》PPT课件
20
（3）集中型战略（重点市场战略）
指把产品与服务重点放在某一地区或某一特殊的顾客方面， 把力量集中于为某些特定的用户服务或经营产品品种中的特定部 分或市场中的特定层面
2. 态势战略
1）稳定型战略
8. 预算 1）预算是以数字来表示预期结果的报表，可以称为“数字化” 的计划
2）预算是一种主要的控制手段，是计划和控制工作的联结点
《管理学原理第四章》PPT课件
5
第二节 计划工作的程序与方法
一、计划工作的程序
1. 估量机会
估量机会包括对计划的外部环境和内部条件进行分析，发 现可能出现的机会，并评估组织对于机会把握的能力
2024版完整版《管理学》ppt课件
人力资源管理法是一种关注员工招聘、培训、绩效管理和福 利待遇等方面的管理方法，旨在提高员工满意度和绩效水平， 促进组织发展。
员工招聘与选拔
制定招聘计划，选择合适的招聘渠道和选拔方法，确保招聘 到符合岗位要求的优秀人才。
员工培训与发展
制定培训计划和发展规划，提供必要的培训和发展机会，提 高员工的专业素质和综合能力。
市场分析和竞争策略。
跨文化管理
02
全球化使得企业需要在不同文化背景下运营，管理需要关注文
化差异对组织行为和员工激励的影响。
国际法规与商业伦理
03
企业需要遵守不同国家和地区的法律法规，管理需要加强对国
际法规和商业伦理的理解和应对。
28
信息技术对管理的影响与挑战
01
信息系统在企业管理中的应用
企业需要借助信息技术提高运营效率和管理水平，如ERP、CRM等系统
团队建设
打造高效协作的团队，促进团队成员之间的 沟通和合作，提高团队整体绩效。
2024/1/26
激励员工
运用激励理论，激发员工的工作积极性和创 造力，提高工作绩效。
冲突管理
有效处理员工之间的冲突和分歧，维护良好 的工作关系和氛围。
15
控制职能Biblioteka 制定标准制定明确的工作标准和绩效指标，以 便对工作过程和结果进行衡量和评价。
2024/1/26
绩效管理
制定绩效考核标准和流程，对员工绩效进行定期评估并提供 反馈，激励员工不断提高绩效水平。
21
05 管理实践与应用
2024/1/26
22
企业战略管理实践
企业愿景与使命的制定
明确企业的长期发展方向和目标，激发员工共同 奋斗的动力。
战略制定
员工招聘与选拔
制定招聘计划，选择合适的招聘渠道和选拔方法，确保招聘 到符合岗位要求的优秀人才。
员工培训与发展
制定培训计划和发展规划，提供必要的培训和发展机会，提 高员工的专业素质和综合能力。
市场分析和竞争策略。
跨文化管理
02
全球化使得企业需要在不同文化背景下运营，管理需要关注文
化差异对组织行为和员工激励的影响。
国际法规与商业伦理
03
企业需要遵守不同国家和地区的法律法规，管理需要加强对国
际法规和商业伦理的理解和应对。
28
信息技术对管理的影响与挑战
01
信息系统在企业管理中的应用
企业需要借助信息技术提高运营效率和管理水平，如ERP、CRM等系统
团队建设
打造高效协作的团队，促进团队成员之间的 沟通和合作，提高团队整体绩效。
2024/1/26
激励员工
运用激励理论，激发员工的工作积极性和创 造力，提高工作绩效。
冲突管理
有效处理员工之间的冲突和分歧，维护良好 的工作关系和氛围。
15
控制职能Biblioteka 制定标准制定明确的工作标准和绩效指标，以 便对工作过程和结果进行衡量和评价。
2024/1/26
绩效管理
制定绩效考核标准和流程，对员工绩效进行定期评估并提供 反馈，激励员工不断提高绩效水平。
21
05 管理实践与应用
2024/1/26
22
企业战略管理实践
企业愿景与使命的制定
明确企业的长期发展方向和目标，激发员工共同 奋斗的动力。
战略制定
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2
• 6.1 远景和使命陈述
核心价值观 core values
核心意
远景和
识形态 核心目标 core purpose
core ideology
使命陈
10～30年的宏伟、
Vi述sion &
Mission
远景展
Statement
望
envisioned future
大胆、有难度的目标
10b-tiog-,3h0a-iyreya, rs Aud( aBcHioAuGs g)oal
竞争对手的行动和能力
现行战略
对手现在是如何竞争的
竞争对手的反应
其对目前的地位满意度 其可能的行动或战略转变
其弱点何在 对何种行动最敏感
假设
关于自身和行业的
能力
实力与不足
竞争对手分析的基本框架
18
• 6.2.4 企业自身
• 企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常
用“价值链”（Value Chain）分析法。（P105
4.产品定位
为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择
20
• 6.3 战略选择
• 6.3.1 基本战略姿态 1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产
品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均 水平或主要竞争对手水平的竞争战略。
2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关
系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产 品或服务而向用户创造价值的竞争战略。
10
3.经济环境： 宏观经济环境 GDP和人均GDP 人均收入 基尼系数 人口及其发展趋势 微观经济环境 消费者的收入水平 就业程度 储蓄情况 消费偏好
11
4.技术环境：
技术发展水平 技术政策 重视程度 知识产权保护情况等 与我比较的先进性如何 有否可利用的独特技术
12
5.自然环境：
地理位置 气候条件 资源禀赋 资源的现状与可持续发展 资源的特殊性
要内容，包括行业内现有竞争对手分析 和潜在竞争对手分析。其目的是了解竞 争中可能成功的战略的类型和性质，竞 争对手对不同战略可能作出的反应，竞 争对手对行业变迁以及更广泛的环境变 化可能作出的反应。
“在本行业中，我们与谁竞争？我们应采 取何种行动？”
17
驱使竞争对手的因素
未来目标
企业各层级和各方面
评价）
内部后勤
生产作业
基本活动 外部后勤
价值活动
市场营销和销售 顾客服务
利 润
企业基本设施
辅助活动 人力资源管理
技术开发
采购
19
6.2.5 顾客（目标市场）
1.总体市场分析
市场容量分析、市场交易便利程度分析
2.市场细分
确定细分变量并细分市场、细分结构描述
3.目标市场确定
评价各细分市场、选择目标市场
Industry）是指某一行业内某些战略特征方面
相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于 亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率 等方面的差异在于存在移动壁垒（Mobility Barrier）。
公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、 分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体 化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与 母公司关系、与母国及东道国政府的关系
• 1907年，43岁的亨利•福特宣布：“要为老百姓生 产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的 人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在 广阔天地里驰骋的快乐。”
7
• 6.1.4 生动逼真的描述 • 远景和使命描述了组织未来期望达
到的图景和组织为之奋斗的任务，会对 组织成员产生极大的激励、鼓舞作用， 因此，必须用生动逼真的语言表达出来
15
战略群分析的方法主要应用行业内战略群
分布图，其关键是选择恰当的战略变量（战略 特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分 销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作 为图轴。（以国内家电行业为例）
产 品 宽 度
三乐
窄 低
海信
海尔新飞Biblioteka 小天鹅品牌知名度高
16
• 6.2.3 竞争对手 竞争对手分析是战略环境分析的一项重
第六章 战略性计划
战略性计划是指应用于整体组织的，为未 来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体 目标和寻求组织在环境中的地位的计划
远景和使命陈述 战略定位 战略选择
1
彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）: “一个企业不是有它的名字、章程和
公司条例来定义，而是由它的任务来定 义的。企业只有具备了明确的任务和目 标，才可能制定明确和现实的企业目标”
（ P95 ）
8
• 6.2 战略环境分析
• 6.2.1 外部一般环境
1.政治环境：
国家或地区的社会制度 执政党的性质 政府的方针、政策、法规等 政府急需什么、提倡什么、反对什么 与我国的关系如何 本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何
9
2.社会文化环境：
居民受教育程度、文化水平 宗教信仰 风俗习惯 审美观点 价值观念等
生动逼真的描述
vivid description
3
• 6.1.1 核心价值观
• 核心价值观是组织持久的和本质的原则 （组织哲学和组织宗旨） (P93)
MOTOROLA公司： 对人保持不变的尊重，坚持高尚操守
IBM公司： • 尊重个人 • 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服
务
• 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以 卓越的方式去完成。
4
西安杨森制药有限公司： • 忠实于科学，献身于健康 海尔： • 海尔，真诚到永远 长虹股份有限公司： • 长虹以产业报国、民族昌盛为己任
5
• 6.1.2 核心目标
• 核心目标是企业存在的理由和目的，而不是 具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映 了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的 产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。
13
• 6.2.2 行业环境
1.行业竞争结构分析：Porter模型
潜在
入侵者
供应商讨
新进入者的威胁
价还价的
买方讨价还
供应商
能力 行 业 竞 争 对 手
价的能力 买方或 顾客
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
替代品 生产商
14
• 2.行业内战略群分析
所谓行业内战略群（Strategic Groups within
• 西安杨森：止于至善
MOTOROLA：顾客完全满意
IBM：IBM就是服务
Walt Disney：给千百万人带来快乐
6
• 6.1.3 10～30年的宏伟、大胆、有难
度的目标
• 一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们 会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋 斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人 一目了然，几乎无需任何解释。
• 6.1 远景和使命陈述
核心价值观 core values
核心意
远景和
识形态 核心目标 core purpose
core ideology
使命陈
10～30年的宏伟、
Vi述sion &
Mission
远景展
Statement
望
envisioned future
大胆、有难度的目标
10b-tiog-,3h0a-iyreya, rs Aud( aBcHioAuGs g)oal
竞争对手的行动和能力
现行战略
对手现在是如何竞争的
竞争对手的反应
其对目前的地位满意度 其可能的行动或战略转变
其弱点何在 对何种行动最敏感
假设
关于自身和行业的
能力
实力与不足
竞争对手分析的基本框架
18
• 6.2.4 企业自身
• 企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常
用“价值链”（Value Chain）分析法。（P105
4.产品定位
为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择
20
• 6.3 战略选择
• 6.3.1 基本战略姿态 1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产
品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均 水平或主要竞争对手水平的竞争战略。
2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关
系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产 品或服务而向用户创造价值的竞争战略。
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3.经济环境： 宏观经济环境 GDP和人均GDP 人均收入 基尼系数 人口及其发展趋势 微观经济环境 消费者的收入水平 就业程度 储蓄情况 消费偏好
11
4.技术环境：
技术发展水平 技术政策 重视程度 知识产权保护情况等 与我比较的先进性如何 有否可利用的独特技术
12
5.自然环境：
地理位置 气候条件 资源禀赋 资源的现状与可持续发展 资源的特殊性
要内容，包括行业内现有竞争对手分析 和潜在竞争对手分析。其目的是了解竞 争中可能成功的战略的类型和性质，竞 争对手对不同战略可能作出的反应，竞 争对手对行业变迁以及更广泛的环境变 化可能作出的反应。
“在本行业中，我们与谁竞争？我们应采 取何种行动？”
17
驱使竞争对手的因素
未来目标
企业各层级和各方面
评价）
内部后勤
生产作业
基本活动 外部后勤
价值活动
市场营销和销售 顾客服务
利 润
企业基本设施
辅助活动 人力资源管理
技术开发
采购
19
6.2.5 顾客（目标市场）
1.总体市场分析
市场容量分析、市场交易便利程度分析
2.市场细分
确定细分变量并细分市场、细分结构描述
3.目标市场确定
评价各细分市场、选择目标市场
Industry）是指某一行业内某些战略特征方面
相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于 亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率 等方面的差异在于存在移动壁垒（Mobility Barrier）。
公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、 分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体 化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与 母公司关系、与母国及东道国政府的关系
• 1907年，43岁的亨利•福特宣布：“要为老百姓生 产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的 人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在 广阔天地里驰骋的快乐。”
7
• 6.1.4 生动逼真的描述 • 远景和使命描述了组织未来期望达
到的图景和组织为之奋斗的任务，会对 组织成员产生极大的激励、鼓舞作用， 因此，必须用生动逼真的语言表达出来
15
战略群分析的方法主要应用行业内战略群
分布图，其关键是选择恰当的战略变量（战略 特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分 销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作 为图轴。（以国内家电行业为例）
产 品 宽 度
三乐
窄 低
海信
海尔新飞Biblioteka 小天鹅品牌知名度高
16
• 6.2.3 竞争对手 竞争对手分析是战略环境分析的一项重
第六章 战略性计划
战略性计划是指应用于整体组织的，为未 来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体 目标和寻求组织在环境中的地位的计划
远景和使命陈述 战略定位 战略选择
1
彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）: “一个企业不是有它的名字、章程和
公司条例来定义，而是由它的任务来定 义的。企业只有具备了明确的任务和目 标，才可能制定明确和现实的企业目标”
（ P95 ）
8
• 6.2 战略环境分析
• 6.2.1 外部一般环境
1.政治环境：
国家或地区的社会制度 执政党的性质 政府的方针、政策、法规等 政府急需什么、提倡什么、反对什么 与我国的关系如何 本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何
9
2.社会文化环境：
居民受教育程度、文化水平 宗教信仰 风俗习惯 审美观点 价值观念等
生动逼真的描述
vivid description
3
• 6.1.1 核心价值观
• 核心价值观是组织持久的和本质的原则 （组织哲学和组织宗旨） (P93)
MOTOROLA公司： 对人保持不变的尊重，坚持高尚操守
IBM公司： • 尊重个人 • 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服
务
• 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以 卓越的方式去完成。
4
西安杨森制药有限公司： • 忠实于科学，献身于健康 海尔： • 海尔，真诚到永远 长虹股份有限公司： • 长虹以产业报国、民族昌盛为己任
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• 6.1.2 核心目标
• 核心目标是企业存在的理由和目的，而不是 具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映 了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的 产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。
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• 6.2.2 行业环境
1.行业竞争结构分析：Porter模型
潜在
入侵者
供应商讨
新进入者的威胁
价还价的
买方讨价还
供应商
能力 行 业 竞 争 对 手
价的能力 买方或 顾客
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
替代品 生产商
14
• 2.行业内战略群分析
所谓行业内战略群（Strategic Groups within
• 西安杨森：止于至善
MOTOROLA：顾客完全满意
IBM：IBM就是服务
Walt Disney：给千百万人带来快乐
6
• 6.1.3 10～30年的宏伟、大胆、有难
度的目标
• 一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们 会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋 斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人 一目了然，几乎无需任何解释。