管理学 第六章战略计划讲解
管理学战略性计划
ST战略 1、进一步提高GPRS的网 络质量 2、降低运营成本、争取 中低端客整户理市课场件
劣势(Weakness)
*MMS手机价格及信息费用较 高 *MMS目前用户规模较小 *不同厂商MMS手机自由互发 标准尚未建立
WO战略 1、以丰富的内容开发力 祢补价格过高的缺陷 2、锁定高端换机用户市 场
WT战略
1、加快行业标准建设，实 现不同厂商MMS自由通信
2、高、中、低档手机的 推出
26
❖ 6.2.3 行业环境
1.行业竞争结构分析：Porter五力模型
潜在
入侵者
供应商讨
新进入者Байду номын сангаас威胁
价还价的
买方讨价还
供应商
能力
行 业竞争 对 手
价的能力 买方或 顾客
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
替代品
生动逼真的描述
整理课件 vivid description
5
❖ 6.1.1 核心价值观
❖ 核心价值观是组织持久的和本质的原则 （组织哲学和组织宗旨） (P93)
MOTOROLA公司：
对人保持不变的尊重，坚持高尚操守
IBM公司：
❖ 尊重个人
❖ 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服
务
❖ 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以
面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的 计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要 谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环 境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定 出正确的战略计划。
整理课件
周三多管理学第三版第六章_计划与计划工作
目标管理的优点：
• ①目标管理有助于改进组织结构的职责分工，由 于组织目标的成果和责任划分到每一个职位或部 门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 • ②目标管理有利于调动员工的主动性、积极性和 创造性。
• ③目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了 人际关系。
目标管理的缺点
• ①过多强调短期目标 • ②目标商定可能增加管理成本
• 教学重点：
• 计划与目标管理的应用分析
• 教学难点：
• 计划方法的掌握；计划理论的应用
•
拙劣的管理者设法解决昨天的问题， 优秀的管理者解决今天的问题，而真正杰 出的管理者则关注明天的问题，关注明天 的问题则需要计划。 ——《管理与组织行为经典文选》
•
思考题
• • • • 何谓计划？ 你是否制定计划？ 你是如何制定计划的？ 计划工作对你的学习、工作乃至人生产 生了什么样的影响？
―我们需要改善公 司的绩效。”
―增加利润而不管 用什么方式。”
传统的目标设立过程
案例导入 布朗小姐的目标管理
• 布朗是销售公司的总经理，她与邮购处经理里卡 多刚结束一场目标管理式的讨论。“那么，里卡 多，你同意这8项目了？”“是的，它们看上去很 适合我。”“那太好了，”总经理说：“6个月后 我再见到你时，想看看你到底干得有多漂亮。” 在6个月里，里卡多在一个目标上遇到了麻烦，这 个目标是要求在邮寄成本上削减5%，他本打算利 用大宗整批邮寄以达标，把1000多份目录册寄到 指定的地区，可是销售部迟迟交不出客户的名单 来，邮签贴不齐，怕误事，只得追加邮费来零寄。
2.目标管理（Management By Objectives,MBO）
• 目标管理（management by objective）简称MBO,它 是美国当代管理大师彼得 德鲁克1954年在《管理的 实践》中首先提出来的。 • 目标管理是一种将组织目标转换成各个部门乃至个人 岗位目标并以此为行动指南和考核标准的管理方法。 • 目标管理是让组织的主管人员和员工参加目标的制定， 在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一 种管理制度或方法。
管理学原理之战略性计划
提高企业竞争力
通过战略性计划的变革，企业可 以优化资源配置，提高生产效率 ，增强自身竞争力。
实现企业愿景和目
标
战略性计划变革是企业实现长期 愿景和目标的关键步骤，有助于 推动企业持续发展。
战略性计划变革的阻力与克服
组织惯性
组织成员习惯于原有管理模式和流程，对变革产生抵触心理。
利益冲突
变革可能影响部分成员的利益，导致变革受阻。
全局性、长远性、指导性、抗争 性和风险性。
战略性计划的重要性
明确组织目标
战略性计划明确了组织的 长远目标和阶段性目标， 使组织成员明确自己的工
作方向和任务。
提高组织竞争力
通过战略性计划的制定和 实施，组织可以更好地适 应外部环境的变化，提高
自身的竞争。
01
02
03
04
05
指明发展方向
战略性计划为组织未来的 发展指明了方向，提供了
管理学原理之战略性计划
目录
• 战略性计划概述 • 企业外部环境分析 • 企业内部环境分析 • 战略性计划的选择与实施 • 战略性计划的变革与调整
01
战略性计划概述
定义与特点
定义
战略性计划是指组织为了适应未 来环境的变化，确保组织目标的 实现而制定的具有长远性、全局 性、指导性、抗争性的计划。
特点
反馈与调整
根据战略评估结果和内外部环 境变化，对战略进行调整，以 保证战略的有效性和适应性。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，对 战略实施效果进行量化评估和
管理，促进企业持续发展。
05
战略性计划的变革与调整
战略性计划变革的必要性
适应环境变化
随着市场、技术和社会环境的变 化，企业需要不断调整战略性计 划以适应外部环境。
管理学第六章决策解析
盈亏平衡点----是指企业利润为零的点， 也就是企业销售收入总额与成本总额相 等的点。 盈亏平衡点计算公式 盈亏平衡点产（销）量=固定成本/（单 位售价—单位变动成本）
推导 收入=成本 F=C QP=C1+C2(变动成本) Q （产量），P（价格）， C1（固定成本）， C2(变动成本) QP=C1+QC3 (C3为单位变动成) Q(P—C3)=C1 Q=C1/(P—C3)
八佰伴迁港后，获得如此惊人的发展， 取得如此显赫的成绩，是建立在负债发 展的基础之上。 日本银行对和田一夫大举扩张持批评态 度，1992年，日本银团纷纷停止放款。 和田一夫采用“可换股债券”筹集资金。
1990年10月24日，国务院发展研究中心邀请和 田访华。（国宾待遇） 1992年，八佰伴北京店赛特开业。 1993年，赛特亏损2700万，负债1.6亿，全线撤 出北京。 1995年，建成上海新世纪商厦，（亚洲第一， 世界第二），投资2亿美元。 14.47万平，电梯87部，地下停车场容1400辆汽 车，日客流500万人次
定量决策方法----又称为“硬方法”，就是运用 数学模型，尽可能利用计算机等工具来进行决 策的方法。其核心是把同决策有关的变量与变 量变量与目标之间的关系，用数学关系表示， 即建立数学模型，然后通过计算求出答案，供 决策者参考使用。 定量决策用的数学方法可分为确定型、风险型 和不确定型三种。
3、按决策问题的可控程度 （1）、确定型决策 是在稳定条件下进行的决策，是指决策者确知 自然状态的发生，每一个方案只有一个确定的 结果，方案的选择结果取决于对各方案结果的 直接比较。 例：投资方案中 存款三年利息5% 三年期的国债利息是7% 三年期企业债券利息是10%
管理学 第六章 计划与计划工作
政策。 5、政策。政策是组织在决策时或处理问题时用 来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。 来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。 政策要规定范围和界限。 政策要规定范围和界限 。 ， 政策必须保持一贯 性和完整性。 性和完整性。 承认台湾高等学历
6、程序。程序规定了如何处理那些重复发
生的例行问题的标准，程序就是办事手续。 规则。规则是对具体场合和具体情况下， 7、规则。规则是对具体场合和具体情况下，允 许或不允许采取某种特定行动的规定。 许或不允许采取某种特定行动的规定 。 规则与 政策的区别在于规则在应用中不具有自由处置 权， 规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序， 规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序 ， 可以把程序看成是一系列规则的总和。 规划。规划是为实施既定方针所必需的目标、 8．规划。规划是为实施既定方针所必需的目标、 政策、 程序、 规则、 任务分配、 执行步骤、使 政策 、 程序 、 规则 、 任务分配 、 执行步骤 、 用的资源以及其他要素的复合体。 用的资源以及其他要素的复合体。 预算。是以数字表示预期结果的一种报告书， 9．预算。是以数字表示预期结果的一种报告书， 可称之为“数字化”的计划。 可称之为“数字化”的计划。
管 理 学
第六章 计划与计 划 工 作
第六章 计划与计划工作
第一节 第二节 第三节 第四节 计划工作概述 计划工作的特征与类型 计划工作的程序 计划的方法
第一节 计划工作概述
一、计划与计划工作的涵义 计划（ 计划 （名 ） 是指用文字和指标等形式所表述的、组 织及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内 关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 计划（动）是指为了实现决策所确定的目标，预先 进行的行动安排。 计划工作( 广义) 计划工作 ( 广义 ) :是指制定计划、执行计划和检查 计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。 计划工 狭义) 计划 工 作 ( 狭义 ) :即根据实际情况，通过科学的预 测，权衡客观和主观可能，设立组织的未来目标， 确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使 组织在将来获得最大的绩效。
管理学第6版 教学要点 第6章
第6章控制教学指南一、本章要点·控制的含义与作用·管理控制的基本特点·控制工作的过程·管理控制的类型·管理控制的基本原则二、概念原理总结（一）重点概念负馈控制：传统意义上的控制概念，指按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。
这种旨在纠正偏差的控制，可简称为“纠偏”。
正馈控制：指根据情况变化对原定的控制标准和目标做适当的调整和修改，以便把不符合客观需要的活动拉回到正确的轨道上。
这种引致控制标准和目标发生调整的行动，简称为“调适”。
PDCA循环：对管理工作过程循环的一种简化的描述。
这里，P代表计划（plan），D代表实施（do），C代表检测（check），A代表处理行动（action）。
控制标准：一种作为规范而建立的测量标尺，它是控制目标的表现形式，是检查和衡量实际工作的依据和尺度。
偏差：实际工作情况或结果与控制标准要求之间的差距。
容限：准许偏差存在的上限与下限范围。
在这个界限范围内，即使实际结果与标准之间存在差距，也被认为是正常的。
反馈控制：在活动完成之后，通过对已发生的工作结果的测定来发现偏差和纠正偏差（此为正反馈），或者是在企业内外环境条件已经发生重大变化，导致原定标准和目标脱离现实时，采取措施调整计划（此为正反馈）。
前馈控制：旨在获取有关未来的信息，依此进行反复认真的预测，预先确定可能出现的执行结果与计划要求的偏差（此为负前馈），或者事先察觉内外环境条件可能发生的变化（此为正前馈），以便提前采取适当的处理措施预防问题的发生。
现场控制：是一种同步、实时的控制，即在活动进行的同时就实施控制。
任务控制：针对基层生产作业和其他业务活动而直接进行的控制。
大多采用负馈控制法，其目的是确保有关人员或机构按既定的质量、数量、期限和成本标准要求完成所承担的工作任务。
成本（责任）中心：以成本花费水平作为主要绩效考评指标的组织单位。
管理学原理习题及参考答案-第06章讲解学习
第六章计划一、单项选择题1.计划工作的核心环节是( )A.控制B.预测C.决策D.组织2.计划首先要回答的问题是（）的问题。
A.何时做B.何地做C.怎样做D.做什么3.计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的，其中，高层管理人员主要是负责制定( )A.战术性计划B.生产作业计划C.战略性计划D.财务成本计划4.关于计划工作的基本特征，下列各种说法中不准确的是( )。
A. 计划是一种无意识形态B. 计划工作在管理职能中居首要地位C. 计划工作普遍存在D. 计划工作要讲究效率5. 下列关于计划的描述正确的是( )。
A. 企业目标是追逐利润，因此计划工作只需考虑经济效益B. 计划工作至关重要，因此必须面面俱到C. 计划与决策没有什么必然的联系D. 计划工作在各级管理工作中普遍存在6.对外部环境分析采用的最为广泛的方法是由（）提出的产业分析模型。
A.法约尔B.波特C.泰勒D.梅奥7. 用数字表示预期结果的报表，被称为“数字化”的规划，这种计划就是( )。
A. 专题计划B.专项计划C. 预算D.决算8.以下关于目标管理的说法中，不正确的是（）A.目标管理有助于改进组织结构和职责分工B.目标管理表现出良好的整体性C.目标管理中目标的商定很费时间D.目标管理不利于调动员工的主动性9.（）是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来的方法。
A.目标管理法B.运筹学方法C.滚动计划法D.网络计划技术二、多项选择题1.计划的性质有（）A.目的性B.普遍性C.效率性D.创造性2.按照计划的明确程度划分，可将计划分为（）A.战略性计划B.战术性计划C.具体计划D.指导性计划3.管理者之所以编制计划，是因为( )A. 计划能使组织结构更加完善B. 计划是一种协调过程C. 通过计划促使管理者展望未来D. 计划为控制提供了标准和依据4.战略远景与使命陈述包括（）A.核心价值观B.核心目标C.宏伟大胆冒险的远大目标D.生动逼真的描述5.以下属于计划的方法的是（）A.目标管理法B.运筹学方法C.滚动计划法D.网络计划法6.关于计划方法的说法中正确的有（）A.目标管理强调自我控制B.运筹学方法使短期、中期、长期计划相互衔接C.滚动计划法使编制计划的工作量加大，现在已不再适用D.网络计划法在我国又称为关键路线法三、判断题1.计划是决策的前提。
管理学-第六章-计划与计划工作
战略性计划：指应用于整体组织的，为组
织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体 目标和寻求组织在环境中的地位的计划
战术性计划：指规定总体目标如何实现的
细节的计划，其需要解决的是组织的具体 部门或职能在未来各个较短时期内的行动 方案
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具体性计划与指导性计划
具体性计划：具有明确的目标。制定了明确的
二、计划与决策
区别：两项工作需要解决的问题不同
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的 行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该 时期内从事的活动的具体内容和要求。
联系：
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
在实际工作中，决策与计划是相互渗透的。计划的编制过 程，既是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细的检 查和修订过程。
一个有效的BHAG（Big Hairy Audacious Goal，宏伟、奇特、大胆的目标 ）具有强大的吸 引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地 为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让 人一目了然，几乎无需任何解释。 1907年，43岁的亨利· 福特宣布：“要为老百姓 生产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不 丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起 享受在广阔天地里驰骋的快乐。”
• 若计划能得到最大的剩余，或计划能按照合理的代 价来实现目标，这样的计划就是有效率的。在衡量代价 时，不仅要考虑时间金钱等要素，还要衡量个人和集体 的满意程度。
第二节 计划的类型
20
计划的类型（续）
长期计划和短期计划
长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）
《管理学》战略性计划与计划实施
2 竞争对手 ➢一般来说;竞争对手可以从以下的群体中辨识出 来： ①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 ②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 ③由其战略实施而自然进入本行业的企业 ④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供 方
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3 企业自身
企业基础设施
辅
人力资源管理
助
利润
活 动
技术开发
采购
内部 后勤
生产 作业
外部 后勤
市场营 服
销和销 售
务 利润
基本活动
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4 顾客目标市场
➢企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析 市场细 分 目标市场定位和产品定位 可以用下图表示：
市场总量分析
市场细分
1.市场容量 分析 2.市场交易 便利程度分 析
3.确定细分 变量、细分 市场 4.细分结果 描述
同样;在企业的经营管理中;制定一项计划 或者某个草案的时候;如果你找准了目标; 那就不要犹豫;坚定目标;一气呵成;去做就 好了 不要朝三暮四;觉得这个好;那个也不 错;犹豫不决;更不要受到别人的尤其是竞 争对手的干扰
5 组织的主管机构和公众
➢公众通常是指所有实际上或潜在的关注 影 响一个组织达到其目标的政府部门 社会组 织及个人 组织与公众的关系直接或间接地 影响组织行为;组织必须努力和公众建立良 好的关系
一 组织与环境
1 一般环境 是指对某一特定社会中所有组织 都发生影响的环境因素;也称为宏观环境因素 如经济因素 政治因素 社会因素 技术因素 自 然因素等
2 具体环境 指的是与实现组织目标相关的那 部分环境
3 环境的不确定性 根据环境不确定性的程度; 我们可以把环境分为动态环境和稳态环境
二 组织环境分析
【管理硕士MBA课】《第六章：计划工作过程与目标管理》
心之所向，所向披靡【管理硕士MBA课】《第六章：计划工作过程与目标管理》中国经济管理大学发布: 2010-7-30 15:28 | 作者: 徐老师 | 查看: 78次第六章计划工作过程与目标管理〖本章导读〗本章讨论的主题是如何制订计划。
包括制订计划要经历的基本步骤及其常用的工具方法，战略计划的制订思路，项目计划和目标管理方法。
以前，在企业界流行着这样一句顺口溜：“计划计划，写在纸上，贴在墙上，风一吹落在地上，就是落实不到行动上。
”即使在90年代的今天，很多企业的管理人员还在以“计划跟不上变化快”为理由忽视计划管理工作。
计划是管理的首要职能，这一结论早已在理论界和实践界得到共识。
一个组织,特别是大规模的组织活动，要提高管理水平，必须切实做好计划管理工作，使计划转变为工作绩效。
为此，有必要了解计划工作程序。
计划和决策是十分相近的管理职能，因为二者都涉及到目标和行动方案。
在早期的管理著作中，只有计划职能而没有决策职能。
直到本世纪中期，决策学派的兴起，决策在管理工作中的重要性才被普遍重视，并被视为十分重要的管理职能。
第一节计划工作的一般程序计划工作必须紧紧围绕着两个基本问题：(1)拟实现哪些目标；(2)如何实现所制定的目标。
围绕这两个问题，完整的计划工作程序可展开为如图6—1所示的过程。
一、描述、理解、沟通组织的使命和宗旨计划工作过程起源于组织的使命和宗旨。
这里存在两种情况：一是组织并不存在明确的使命和宗旨，界定并描述组织的使命和宗旨便成为计划工作的重要内容。
新创办的组织、处于重大变革时期的组织往往属于这种情况；二是存在明确的组织使命和宗旨，需要正确地理解组织的使命和宗旨，并将其贯彻到计划的制订与实施工作中。
在正确理解组织的使命和宗旨的基础上，还要把组织的使命和宗旨传播给组织成员、顾客及各种各样的相关利益群体，让与计划的制订与实施工作有关的人们了解并接受组织的使命和宗旨，这将十分有利于计划的快速实施和竞争优势的营造。
现代管理学：第六章计划与现代计划方法
使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时 地进行调节，并使各期计划基本保持一致。
大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。
滚动计划法的缺点是编制工作量较大。
二．网络计划技术
计划管理人员的职责
综观和掌握整个计划工作过程
评审已制定出来的计划草案
解决计划工作中出现的问题
定期检查计划的执行情况
1
计划工作中常见 的错误
2
管理人员对计划 的错误态度
3
计划工作本身缺 乏计划
4
计划内容不完整
5
不能适应环境的 变化
6
缺乏明确的交流 与授权
计划及其制订 计划的类型 按计划的期限，分为长期计划、中期计划、短期计划 人们习惯于把一年及一年以下的计划称为短期计划；一年以上五年以下的计划称为
技术以及行业结构等多方面的变化趋势。将预测的情况与确定的目标相比， 找出差距，拟订消除差距的措施。 制订计划 根据经过决策优选出的目标实现方案，来具体编制该方案的实施计划。
在编制计划时，还应合理确定出各种具体的指标，将抽象的计 划变为具体而详细的数量和时限。对于那些不能用定量指标表 示的计划内容，也应尽可能选择那些便于考核的定性指标来表 示。计划指标的确定也应便于对计划执行的监督和检查。
主要包括：销售计划、生 产计划、劳动工资计划、 物资供应计划、成本计划、 财务计划、技术组织措施 计划等。这些计划都有各 自的内容，但它们有互相 联系、互相影响、互相制 约，形成一个有机的整体。 由于目前的企业已经形成 了一种开放的系统，因而 外部环境对这个系统有直 接的影响。
管理学第六章计划
p 16
某自行车公司计划纲要
公司宗旨
成为全国低成本高产量的自行车制造商
战略计划 下一个五年之内，公司要成为全国低成本高 产量的自行车制造商，做法是：集中资源， 在各个领域提高效率，同时建立新的零售网络
p 14
3、计划具有普遍性和秩序性
❖ 从高层到基层，所有管理人员都要制定计划； ❖ 秩序性：纵向层次性、横向协作性
总计划
部门计划（中层管理者）
一线计划（基层管理者） ❖ 横向协作性：各个部门之间的计划要相互协作
和补充。
p 15
4、计划工作要追求效率
❖ 计划的效率：指投入产出率，即实现计划的 收益，扣除制定和实施计划所需要的费用和 其他损失之后的剩余。
p9
❖ How“怎么做”：制定实现计划的措施，以 及相应的政策和规则，对资源行合理分配和 集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对 各种派生计划进行综合平衡等。
❖ 实际上，一个完整的计划还应包括控制标准 和考核指标的制定，也就告诉实施计划的部 门或人员，做成什么样，达到什么标准才算 是完成了计划。
p 10
➢ How——如何做？
p7
❖ What“做什么”：要明确计划工作的具体任务和 要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。
例如，企业生产计划的任务主要是确定生产哪些产品生 产多少，合理安排产品投入和产出的数量和进度，在保 证按期、按质和量完成订货合同的前提下，使得生产能 力得到尽可能充分的利用。
❖ Why“为什么做”：要明确计划工作的宗旨、目标 和战略，并论证可行性。
❖ Where“何地做”：规定计划的实施地点或场所， 了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划 实施的空间组织和布局。
第六章管理学原理_决策(1)
用刀刮、砸
用扫帚扫
用锹铲
用木头撞
过去，许多人试图解 决这一问题，但都未 能如愿以偿。
电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风 暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能 让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不 同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下 原则：
规则 ◎禁止批评别人的意见； ◎提倡自由思考，天马行空、异想天开，越新奇越好； ◎观点意见越多越好； ◎引发联想，补充完善。
第六章
第一节 第二节
决策
决策概述 决策方法
学习目标： 1、了解决策的概念和制定过程。 2、重点掌握决策的方法。
在生活中寻找“决策”的痕迹
人生无时不刻在面临选择，面临决策。 如： 1、每天都要考虑的人生三大难题：早上穿什么?中午吃什 么？晚上干什么？ 2、高考中的选校选专业： 著名高校差专业 ~ 一般高校好专业 3、 职场中的跳槽： 难道只是一个简单的换换环境？ 4、有人用“阴阳五行”和“风水”来预测股市涨跌 5、女生常爱说：“我最相信我的直觉和第六感觉” 6、男生常爱说：“打赌，我敢保证”。 但是这样的选择，这样的决策科学吗？正确吗？
三、决策的类型
决策
按决策
时间长短
按决策
重要性
按决策
主体分
按重复
程度分
按决策的
条件
长期决策 短期决策
战略决策 战术决策 业务决策
个人决策 集体决策
程序型 非程序型
确定型 风险型 不确定型
案 例
有一个探险者在沙漠里行走，水越来越 少。他舔了舔因缺水而干裂的嘴唇，一丝绝望 油然而生。他只剩一壶水了，而这壶水只能维 持他三天的生命。他必须尽快找到水源。 当他筋疲力尽时，终于在一堵残破的石墙 后，发现一口压力井。他兴奋极了，奔过去压 水，却一无所获。他失望透顶，正要离开，却 发现断墙上写着一行字：先倒一壶水进去，才 能打上水来。
管理学名词解释
名词解释1激励：激励是一种精神力量或状态，起加强和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。
2战略计划：战略计划是指应用于整体组织的，为组织未来长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
3管理：一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制等职能来协调组织内外各种关系和他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
4经济人：这种假设认为人的行为是为了追求利益的最大化，人的动机只是为了获得金钱报酬。
5集权：指决策权力和行动决定完全保留最高管理者决定。
6管理幅度：管理幅度是指一位主管人员所能直接有效地管辖的下级人数，他是部门设置中必须考虑的部门的规模管理问题。
7目标：就是一个组织在未来的一段时间内要实现的或要达到的成果。
8决策：就是人们为达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。
9授权：就是管理者将份内的某些工作托给下属或他人代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力。
10 领导：就是在特定环境下对组织内每个成员的行为进行引导和实施加影响，以达到组织目标的过程。
简答题1简述科学管理理论的要点有哪些？1）工作定额。
2）标准化。
3) 能力与工作相适应。
4）差别条件工资制。
5）计划职能与执行职能相分离。
6）例外管理。
2简述影响管理幅度的因素1）管理者自身的素质。
2）下属素质。
3）工作性质。
4）职能机构的效率5）信息沟通的难易程度。
6）企业规模。
3评价内升制的优缺点★优点：（1）易做到选人准确；（2）被提升的成员对组织比较熟悉，能较快地胜任工作；（3）有利于提高员工士气，给其它员工以提升的希望；（4）经济性。
（可使组织对其成员的培训投资获得回报，获得比当初投资更多的培训投资收益）★缺点：（1）内部候选人的数量或质量的限制，易导致人才浪费；（2）变革较难（由于组织成员习惯了组织内的一些既定的做法，不易带来新的观念，容易造成“近亲繁殖”）；（3）未被提升的人的积极性会受到挫折。
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2、战略目标的内容
盈利能力
市场 生产率
资金
研究与开发 组织
产品
生产
人力资源
社会责任
北京工商大学嘉华学院
3、战略目标体系
从纵向来看
从横向来看 ☆满足企业生存和发展所需要的项目目标 ☆满足与企业有利益关系的各个社会群体 所要求的目标
企业 基本 战略
成本领先 特色优势 目标集聚 成长战略I: 核心能力企业内扩张 一体化战略: 前向/后向/横向 多元化战略: 同心/横向/混合 加强型战略: 市场渗透,市场/产品开发 成长战略II: 核心能力企业外扩张 战略联盟; 虚拟运作; 出售核心产品 收缩战略 剥离战略 北京工商大学嘉华学院 清算战略
战 略 类 型
企业 成长 战略
企业 防御 战略
（三）职能战略
职能战略是组织中各职能部门为支持组
织的总体战略而制定的战略规划。 主要包括：市场战略、财务战略、生产
战略、人力资源战略、研究与发展战略、
组织设置战略等。
北京工商大学嘉华学院
四、 战略管理过程
分析 环境
发现机 会和威 胁
确定组织 当前的宗 旨、目标 和战略
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（一）计划与计划工作
狭义的计划——指制定计划。
广义的计划——指制定计划、执行计划 和检查计划执行情况的工作过程。
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（二）计划的重要性
弥补不肯定性和变化带来的问题
有利于管理人员把注意力集中于目标 有利于更经济地进行管理 有利于控制
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（三）计划的类型
短期计划、中期计划和长期计划
战略计划、战术计划与作业计划 指令性计划和指导性计划
综合计划、局部计划和专项计划
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（四）计划的形式及层次体系
哈罗德·孔茨 和海因·韦里克 从抽象到具体， 把计划分为一种 层次体系:
具体
抽象
使命 目标 战略
政策
程序 规则：最简单形式的计划 方案：一种综合性的计划 预算：数字化的计划
又称公司层战略，在目前的战略起点上， 决定企业的各战略业务单位在战略规划 期限内的资源分配、业务拓展的发展方 向。 稳定型战略、增长型战略、收缩型战略 和混和型战略
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波士顿矩阵法
又称经营单位组合分析法
高
业 务 增 长 率
明星 金牛 高
转变
幼童放弃 瘦狗
清算
低
相对竞争地位
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步骤1
步骤2
（五）计划的编制过程
3、确定前提条件 • 外部前提与内部前提 • 可控前提、部分可控与不可控前提
步骤3
4、拟定可行方案 • 为了实现目标有哪些最有希望的方案
5、评价备选方案 • 根据评价标准评价备选方案
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步骤4
步骤5
（五）计划的编制过程
6、选择可行方案 • 选择一个较为满意的方案
管 理 学
第六章计划与战略计划
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案 例 “森达”优从何来？
——用未来思考今天
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一、计划
（一）计划与计划工作
计划工作是指为了实现组织所确定的目 标，预先确定的行动安排。 计划是计划工作的成果，包括行动方向、 内容和方式安排等。 计划的内容——5WlH
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（二）战略管理
战略管理——管理者制订企业战略和实 施企业战略的动态管理过程。 战略管理的基本任务——实现特定阶段 的战略目标，战略管理的最高任务是实 现企业的使命。
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三、战略的层次
总体战略
事业层战略 职能层战略
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（一）总体战略
支持目标3 市场占有率
执行目标1 产品服务
执行目标2 销售流程改进
执行目标3 销售人员培训
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（五）计划的编制过程
1、估量机会 • 我们的优势 • 我们的不足 • 面临的机会 • 面临的威胁（SWOT分析法） 2、确定目标 • 我们要向哪里发展 • 打算实现什么目标 • 什么时候实现
7、拟定派生计划 • 为各个部门编制各个时段的行动计划 8、编制计划预算 • 把计划转变为预算，使计划数字化
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步骤6
步骤7
步骤8
课后实训题
每个小组为自己的模拟公司制作一份计划书 要求： 1、按照计划工作的程序制定计划。 2、内容不限，既要有创意，同时又必须具有 现实可行性。 3、每份计划必须要有目标、措施、步骤。可 上网查资料，参考相关计划书的写法。 4、要求交电子稿并制作成PPT。
SWOT
重新评 价组织 的宗旨 和目标
制定 战略
实施 战略
评价 结果
分析组 织的资
战略目标是对企业战略经营活动预期取
得的主要成果的期望值。
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1、战略目标的特点
☆宏观性 ☆长期性 ☆相对稳定性 ☆全面性 ☆可分性 ☆可接受性 ☆可检验性 ☆可挑战性
低
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（二）事业层战略
又称竞争战略
是涉及到公司在每个事业领域内如何进 行竞争的战略。
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1、竞争力量模型（波特五力模型）
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2、基本竞争战略
成本领先战略
差异化战略（特色优势战略） 专一化战略（目标集聚战略）
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使
命：为交通设施提供照明服务
凯灿公司的目标体系
战略目标：从公路设施照明到铁路再到航空照明
战术目标1：尽快 提高公路设施照明 市场占有率 战术目标2：进行铁 路设施照明产品的技 术开发 战术目标3：提升企业作 为照明设备厂商的整体形 象和一体化经营能力
支持目标1 产品质量
支持目标2 生产效率
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二、战略计划
战略（战略计划）——根据组织内外环
境和条件而制定的，用于指导组织全局
和确定组织长期发展方向的计划。
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（一）战略计划与长期计划
着眼点方面 外部环境的变化——企业本身 制定者方面 少数高层领导——各层管理人员 全面性方面 不包含所有细节——各项主要工作 制定程序方面 没有严格的固定程序——有一定的程序