东风XX汽车公司KPI考评体系-HR猫猫
东风日产汽车公司KPI绩效考核体系
部门・科的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标
每个人的工作计划
从上级方针分解到个人的KPI目标 具体的实施计划
必达目标与挑战目标
ＫＰＩ目标的展开
・部长接受下达给本部门（总部或事业部） 的目标,在ＫＰＩ目标内制定本部门的方针、目标、 重点实施方策。
・科长为了实现部长的ＫＰＩ目标，根据本 部门应该实施的项目制定工作计划书。
责 任 人
KPI考评体系的个人目标设定的思路
在设定ＫＰＩ目标时，应该满足以下４个要件： １、必须是按照部门/部的ＫＰＩ目标而设定的 目标。担负部门/部的ＫＰＩ目标完成的责任。 ２、每个人亲自制定目标方案，并且必须带有 挑战性。 ３、覆盖业务的主要部分，必须是按照职位所 定的目标。设定定量目标，与提高业绩相结合。 ４、必须是与上级领导商谈好而决定的目标。
签字
本人
第4季度 进展情况＆回顾
签字
上司 7.不可预见的要因/事件（上司判断/填写）
上司 8.上司对个人业绩的综合意见
签字
综合考评基准
5
100-81以上
4 3
8600--6411以 以上 上
2
40-21以上
1
20-0
上司的上司
上司
考评分数合计 综合考评
构筑KPI考评体系日程安排
１st stage
4月
ＣＦＴ办公室 ・制定计划 ・对进展情况、课题进行管理 ・向最高执行委员会汇报
公司绩效评价执行委员会 ・议 长：李 绍烛 ・副议长：小松 笃司 ・成员：各总部长 ・各事业部领导
ＣＦＴ办公室 ・牵头人：筱田 文雄 ・辅助牵头人：
顾鸿、孙晓东、余军、陈莉、 胡卫东、肖生权 部门KPI项目小组 ・指定各部门成员
东风某汽车有限公司绩效考核设计方案
实施考核评价
根据考核计划和标准，对员工进行定期或 不定期的考核评价，包括个人自评、上级 评价、同事评价等多种方式。
考核结果应用
薪酬调整
根据考核结果，对员工的薪 酬进行相应的调整，激励员 工提高工作积极性和绩效。
晋升与职业发展
根据考核结果，对优秀员工 给予晋升机会和职业发展空 间，激励员工提升自我价值 。
设计目标
1. 提高员工积极性
2. 促进员工个人发展
通过绩效考核方案的实施，激励员工更加 积极地投入到工作中，提高工作效率。
绩效考核结果可以作为员工个人晋升、培 训等方面的依据，促进员工的个人发展。
3. 提升企业整体绩效
4. 建立公正、透明的考核机制
通过绩效考核方案的实施，提高企业整体 绩效，增强企业竞争力。
力以保持领先地位。
02
2. 公司发展面临瓶颈
东风某汽车有限公司在发展过程中，面临着员工积极性不高、工作效率
低下等问题，需要通过绩效考核方案的设计来改善这一状况。
03
3. 员工对现有考核机制的不满
员工对现有的考核机制存在诸多不满，认为考核过程不公正、不透明，
考核结果不公平，需要建立更加公正、透明的考核机制。
绩效考核方案优化建议
定பைடு நூலகம்修订
定期对绩效考核方案进行修订和完善，以适应公司战略目标和业 务发展的变化。
员工参与
鼓励员工参与绩效考核方案的制定和修订，以增加员工的参与感和 认同感。
强化沟通与反馈
加强与员工的沟通和反馈，及时了解员工的绩效情况和反馈建议， 以便对方案进行持续优化。
06
总结与展望
总结本次绩效考核设计的成果与不足
部分员工对绩效考核的认识还不够深入，需要加强培训 和引导。
东风某汽车有限公司绩效考核设计方案
考核过程的监控与调整
定期检查：定期对考核过程进行检查，确保考核的公平性和准确性 数据收集：收集员工的工作表现、业绩等数据，为考核提供依据 调整策略：根据考核结果，调整考核策略和标准，提高考核的针对性和有效性 反馈沟通：及时向员工反馈考核结果，了解员工的意见和建议，进行沟通和调整
考核结果的反馈与改进建议
握程度
技能水平：员 工对岗位所需 技能的掌握程
度
解决问题能力： 员工在遇到问 题时解决问题
的能力
创新能力：员 工在岗位上的 创新思维和创
新能力
态度指标
工作态度：对工作 的认真程度和责任 感
团队协作：与团队 成员的沟通和协作 能力
创新意识：对工作 的创新和改进能力
学习能力：对知识 和技能的学习和掌 握能力
提高企业整体绩效和竞争力
优化人力资源配置，提高企业运营效率
目的和目标的关联性
绩效考核的目的：提高员工工作效率，促进企业发展
绩效考核的目标：设定明确的工作目标和标准，以便员工了解需要达到的要求
关联性：绩效考核的目的需要通过设定明确的目标来实现，目标设定是绩效考核的基础
目标设定需要考虑员工的能力和潜力，以便员工能够通过努力达到目标，实现绩效考核的目 的
绩效考核结果作为员工晋升、 调薪的依据
绩效考核结果作为员工培训和 发展计划的参考
绩效考核结果作为团队建设和 团队管理的依据
绩效考核结果作为公司战略调 整和组织变革的参考
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考核周期的确定
考核周期长度：根 据公司实际情况和 员工岗位特点确定
考核周期类型：月 度、季度、半年度、 年度等
考核周期开始和结 束日期：明确规定 考核周期的开始和 结束日期
考核周期内的工作重点 ：根据公司战略目标和 员工岗位职责确定考核 周期内的工作重点
东风汽车公司绩效考核体系设计精编
东风汽车公司绩效考核体系设计精编Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986东风汽车有限公司绩效考核体系设计小组成员：朱文娟张晶晶徐扬殷红韩晗李媛摘要绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。
20世纪80年代人力资源管理模式提出后，人们逐步意识到员工对企业的价值，并努力使员工对企业的贡献达到最大化。
绩效管理作为评估和改善员工表现的一种有效手段已经建立起一套完整的理论体系，它为企业的管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查，使得管理者及其下属人员通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，另外，它能够被运用于企业的雇员职业发展规划制定过程，更重要的是绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。
但是，如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。
本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。
1 绩效绩效，《牛津现代高级英汉词典》对其原词“performance”的释义是“执行、履行、表现、成绩”，很显然，这样的释义并没有给绩效以精确的定义，企业更是难以据此进行实际操作。
随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。
因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行定义和性质进行理解。
1. 1绩效的定义绩效是一个含义广泛的概念。
首先，不同的学科领域对绩效的认识不同:从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。
东风尼桑汽车公司KPI考评体系
学习改变命运,知 识创造未来
东风尼桑汽车公司KPI考评体系
KPI考评体系的个人目标设定的思路
• 在设定ＫＰＩ目标时，应该满足以下４个要件 ： • １、必须是按照部门/部的ＫＰＩ目标而设定的 目标。担负部门/部的ＫＰＩ目标完成的责任。 • ２、每个人亲自制定目标方案，并且必须带有挑 战性。 • ３、覆盖业务的主要部分，必须是按照职位所定 的目标。设定定量目标，与提高业绩相结合。 • ４、必须是与上级领导商谈好而决定的目标。
必达目标与挑战目标
各职能部门的实施计划（行动计划）
基本方针 方策
必达目标与挑战目标
年度事业计划
基本方针 方策
必达目标与挑战目标
学习改变命运,知 识创造未来
各部门（工厂）的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标
部门・科的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标
每个人的工作计划
从上级方针分解到个人的KPI目标 具体的实施计划
•顾 问商用车公司 乘用车公司 零部件事业部 股份公司 装备公司 人事规划部
组织开发部
人事总部人力资 源开发部 人事总部人事部 人事总部薪酬部
王东春 郑乐华 许建宁 王玉 童伟东 李征 肖海舟 唐跃青 聂孟景 陈向阳
邓劲林 何蓬
部长 部长 部长 部长 部长 副部长 科长 副部长 科长 科长
科长 科长
• 是员工与公司之间关于必须实现的业 绩水准的协议。如果没有完成目标，要负 具体责任。
• 比必达目标更高的业绩水准。如果实 现此目标，将得到奖励。
• 缩短考评期间，加快PDCA循环周期 。把各季度的KPI达成度反映在季度奖金 上。
学习改变命运,知 识创造未来
东风尼桑汽车公司KPI考评体系
东风某汽车绩效考核设计方案
汇报人： 日期:
目录
• 绩效考核设计背景 • 绩效考核指标体系设计 • 绩效考核实施方案 • 绩效考核配套措施 • 绩效考核效果评估 • 总结与展望
01
绩效考核设计背景
当前绩效考核体系存在的问题
01
02
03
考核标准不明确
现行考核体系缺乏明确的 考核标准，导致考核结果 主观性强，缺乏公信力。
建立职业发展通道
02
根据员工特点和职业发展规划，设立多元化的职业发展通道，
为员工提供更多的发展机会。
提供实践与学习机会
03
鼓励员工参与项目实践、内部轮岗等，增加其实践能力和经验
积累。
完善激励机制，激发员工积极性
1 2 3
建立薪酬与绩效挂钩机制
将员工的薪酬与绩效考核结果相结合，通过调整 薪酬和奖金等方式，激励员工更好地发挥自己的 价值。
建立完善的考核流程
制定考核计划、实施考核、结果反馈与运用等环节应清晰、有序，保证 考核过程的顺利进行。
03
定期评估与调整
定期对绩效考核方案进行评估和调整，确保其适应公司发展和员工成长
的需要。
加强员工培训与辅导
针对员工能力短板开展培训
01
通过分析员工绩效考核结果，针对性地开展培训，提升员工的
能力和技能水平。03Fra bibliotek绩效考核实施方案
考核的组织与领导
成立绩效考核委员会
由公司高层领导、部门负责人和人力资源专家组成，负责制定绩效 考核政策、标准和流程，并监督执行。
明确职责分工
委员会下设办公室，负责日常绩效考核工作的组织、协调和实施。
培训与宣传
对参与绩效考核的相关人员进行培训，确保他们了解和掌握考核方法 、标准和流程，同时向员工宣传绩效考核的重要性和意义。
东风某汽车有限公司绩效考核设计方案
东风某汽车有限公司绩效考核设计方案东风某汽车有限公司是一家以生产和销售汽车为主的企业。
作为一家企业，员工的工作绩效与公司的利益息息相关。
因此，对于东风某汽车有限公司而言，全面、科学合理而严格的绩效考核体系是非常必要的。
本文将围绕东风某汽车有限公司的实际情况，探讨和设计一套适合本公司的绩效考核方案。
一、浅谈绩效考核的重要性绩效考核是企业管理中非常重要的一环。
通过绩效考核可以使公司的员工明确自己工作的方向和目标，了解自己的工作成果和表现。
同时，也可以通过绩效考核来强化员工的工作动力和工作积极性，从而提高企业的生产效率。
此外，绩效考核可以将公司的管理工作与员工薪酬体系结合起来，达到合理激励员工的目的。
二、绩效考核方案设计在设计东风某汽车有限公司的绩效考核方案时，需要从以下几个方面来考虑：1、考核内容在考核内容方面，首先需要针对不同的部门设计相应的考核标准。
根据东风某汽车有限公司的实际情况，可以将考核内容划分为三类，分别是：个人业绩考核、团队协作考核和企业价值观考核。
个人业绩考核：对于销售部门，可以根据销售额、销售量等指标来进行考核；对于生产部门，可以根据产品产量、产品质量等指标来进行考核；对于研发部门，可以根据新产品研发进度和质量来进行考核。
团队协作考核：团队协作指标可以包括产品协同开发、生产流程优化、销售与客户服务协同等方面，通过协作，来提高团队效率，提升企业整体执行力。
企业价值观考核：东风某汽车有限公司一直坚持“诚信、创新、共享、和谐”的价值观，因此要在绩效考核中体现。
比如员工的思想表述、办公场所卫生整洁程度、岗位责任认真情况等。
2、考核方式针对东风某汽车有限公司的实际情况，可以将考核方式设计为定量和定性相结合的方法。
其中，定量考核方式可以包括绩效得分、销售额、销售量等，而定性考核方式可以包括员工的综合素质、工作态度、工作效率等方面。
3、考核频率考核频率应当定期，比如每月或每季度进行一次考核。
这样可以及时反映员工的工作表现和工作状态，为员工提供一个及时改进和提高的机会。
东风柳州汽车有限公司管理系统高质量KPI管理系统基准书
东风柳州汽车有限公司质量KPI管理基准书目录第一部分质量KPI概要一、主要内容二、主要目标1、初期品质指标：AVES,CS-VES目标值（1-2）2、出厂品质指标：PDI目标值3、部品品质指标：纳入不良品率目标值4、市场赔偿指标：整车资金赔偿率5、故障车辆停驶时间指标：平均单台车辆停驶时间6、内部质量成本指标：内部故障损失率7、整车品质指标：平均单台缺陷数（DPU）8、质量改进管理指标：QRQE问题点关闭率9、测量系统质量指标：年度周期受检率、年度周期一次检定合格率10、产品研发品质指标：设计DPU、试验故障（缺陷）整改完成率、新品资金赔偿率第二部分初期品质指标：CS-VES、AVES一、术语和定义二、涉及范围三、计算方式四、报表格式第三部分出厂品质指标：PDI不良发生率 (％)一、术语和定义二、涉及范围三、计算公式四、数据库格式五、报表格式第四部分部品品质指标：纳入不良品率（PPM）一、术语和定义二、适用范围三、纳入不良统计方法基准四、计算方法五、报表格式第五部分市场赔偿指标：整车资金赔偿率（％）一、市场赔偿评价指标定义二、计算方法1、整车资金赔偿率计算方法2、当月(累计)故障发生率计算方法3、初期3、初期12计算方法三、报表要求及格式第六部分车辆停驶时间指标：平均单台车辆停驶时间（h/台）一、术语和定义二、涉及范围三、计算方式四、报表格式第七部分内部质量成本损失指标：内部故障损失率（％）一、术语和定义二、涉及范围三、计算方式第八部分整车品质指标：整车首次送检平均单台缺陷数（DPU）一、术语和定义二、涉及范围三、计算方式四、报表格式第九部件质量改进管理指标：QRQE问题点关闭率（％）一、术语和定义二、涉及范围三、计算方式四、报表格式第十部分测量系统质量指标：年度周期受检率（％）、年度周期一次检定合格率（％）一、术语和定义二、涉及范围三、计算方式四、报表格式第十一部分产品研发品质指标：设计DPU、试验故障（缺陷）整改完成率（％）、新品设计资金赔偿率（％）一、术语和定义二、涉及范围三、计算方式四、报表格式第一部分 质量KPI 概要质量方针：构建”低成本、高品质”的质量管理体系营造“追求卓越”的质量文化 实现“超越竞争对手”的质量战略目 标：质量KPI 控制在设定值内 一、主要内容二、主要目标1、初期品质指标：AVES,CS-VES 目标值（1-2）2、出厂品质指标：PDI 目标值3、部品品质指标：纳入不良品率目标4、市场赔偿指标：整车资金赔偿率5、故障车辆停驶时间指标：平均单台车辆停驶时间6、内部质量成本指标：内部故障损失率7、整车品质指标：平均单台缺陷数（DPU ）8、质量改进管理指标: QRQE 问题点关闭率9、测量系统质量指标：年度周期受检率年度周期一次检定合格率10、产品研发品质指标：设计DPU试验故障（缺陷）整改完成率 新品设计资金赔偿率第二部分 初期品质评价指标：CS-VES 、AVES一、术语和定义1、CS-VES ：是英语Customer （顾客） Satisfaction （满意）- Vehicle （车辆） Evaluation （评价） System （系统）的缩写。
东风某汽车公司公司绩效考核设计方案
目录第一篇：东风本田汽车公司基本情况一、公司介绍东风本田汽车有限公司位于国家级开发区湖北省武汉经济技术开发区内，是一家由东风汽车集团股份有限公司与日本本田技研工业株式会社共同投资组建的整车生产经营企业。
公司成立于2003年7月16日，注册资本2亿美元，占地面积69万余平方米，建筑面积21.9万平方米。
中日双方各占50%股权。
企业成立五年来，快速发展，经营质量持续看好，年均销量增长超过100%，随着生产能力逐步扩大，产品趋于丰富，销售网络日渐形成，目前，公司在全国拥有192家销售服务店，销售满意度在亚太公司2007年9月中国新车满意度调研中名列第二。
东风本田汽车有限公司将遵从中国汽车产业发展政策，根据市场需求，陆续导入本田其它乘用车型，逐步成长为具有国际竞争力的大型乘用车企业。
二、企业理念公司使命：制造优质汽车，提供满意服务，优化生活品质，实现人与自然的和谐。
公司愿景：永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风。
公司经营理念：关怀每一个人，关爱每一部车公司企业哲学：学习，创新，超越。
公司的宗旨：我们以建立国际企业为目标，竭尽全力以合理的价格、提供全球化高品质产品，让广大的用户满意。
三、公司组织结构图总经理四、产品介绍是本田公司专为城市消费者开发的一款多功能越野车，自1995年上市以来广受欢迎，累计销量超过170万辆。
国产本田是本田2002年全新改款的美观车型，与旧款车相比，新款很好地继承了前车的优点，与一般越野车相比，的外观比较精致，充满了美式的感受。
思域是本田的销量支柱，从1973年的第一代至今，思域在全球已经拥有了超过1600万的用户，称得上是货真价实的畅销车型。
作为本田汽车最成功的车型，思域的累计销售量占到了本田全球总销量的1/3。
东风本田对于这款车也是寄予了很高希望，因此，第一时间与国际同步推出中国版思域。
思域与东风本田现有车型本田出自同一生产平台，两款车使用的是同一种底盘，这就在技术上为本田思域国产提供了前提条件。
东风本田人力资源部绩效考核方案范例
东风汽车公司人力资源部绩效考核方案范例一、考核对象
东风本田汽车公司人力资源部经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员
二、考核主体
总体原则：由直属上级、平级、下级联合实施考核。
人力资源部经理：由总经理、其他部门经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员对其进行考核。
人力资源经理助理：由人力资源经理、人事主管、人力资源专员对其进行考核。
人事主管：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员对其进行考核。
人力资源专员：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管对其进行考核。
三、考核时间
每月1号之前，由考核主体实施考核，考核结果交总经理审核，由总经理审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务部发放相应数额工资。
四、考核内容：
1、硬性指标：人力资源成本开销；劳动纠纷数量；人力资源工
作执行效果；
2、软性指标：总经理、其他部门及员工满意度；部门团队合作
协调程度。
五、具体实施
➢人力资源部经理的考核
东风汽车公司人力资源经理岗位说明书。
东风汽车公司绩效考核体系设计方案全套
东风汽车有限公司绩效考核体系设计小组成员：朱文娟张晶晶徐扬殷红韩晗李媛代人力资源管理模式提出后，人们逐步意识到员工对企业的价值，并努力使员工对企业的贡献达到最大化。
绩效管理作为评估和改善员工表现的一种有效手段已经建立起一套完整的理论体系，它为企业的管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查，使得管理者及其下属人员通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，另外，它能够被运用于企业的雇员职业发展规划制定过程，更重要的是绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。
但是，如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。
本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。
1 绩效绩效，《牛津现代高级英汉词典》对其原词“performance”的释义是“执行、履行、表现、成绩”，很显然，这样的释义并没有给绩效以精确的定义，企业更是难以据此进行实际操作。
随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。
因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行定义和性质进行理解。
1. 1绩效的定义绩效是一个含义广泛的概念。
首先，不同的学科领域对绩效的认识不同:从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。
从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
东风汽车有限公司绩效考核体系设计
东风汽车绩效考核体系设计小组成员：朱文娟张晶晶徐扬殷红韩晗李媛摘要 (4)1 绩效 (4)1. 1绩效的定义 (4)绩效的性质 (5)2绩效考核 (5)绩效考核的定义 (5)绩效考核的目的 (6)2.2.1 组织层面 (6)2.2.2 个人层面 (6)2.3 绩效考核的指标及标准 (6)2.3.1 绩效考核的指标 (6)2.3.2 绩效考核的标准 (7)2.3.3 绩效考核的方法 (7)3绩效管理 (8)3. 1绩效管理的定义 (8)3.1.1 系统性 (9)3.1.2 目标性 (9)3.1.3 强调沟通 (10)3.2 绩效管理的意义 (10)绩效管理对组织战略的意义 (10)3.2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 (10)绩效管理的方法 (11)3.3.1 目标管理法 (11)3.3.2 关键绩效指标法 (13)3.3.3 平衡计分卡 (14)4 东风汽车绩效现状分析 (15)东风汽车的企业概况 (15)企业所获主要荣誉称号 (15)4.1.2 2004年主要经济指标 (16)本企业未来规划 (16)公司的管理现状 (16)4.2.1.财务盈利方面 (16)4.2.2 内部运营方面 (16)4. 3东风汽车的绩效管理现状 (17)4.3.1 员工层面 (17)4.3.2 部门经理层面 (17)4.3.3 部门层面 (17)公司层面 (18)5 绩效考核体系的设计 (18)绩效考核体系的设计思路 (19)绩效考核的目的与原那么 (19)绩效考核的设计程序 (19)绩效考核体系设计前的准备工作 (20)5. 2. 1 成立绩效管理委员会 (20)5.2.2 完善职务分析 (20)5.3 部门绩效考核体系的设计 (21)公司的绩效考核周期 (21)部门绩效考核指标体系确实定 (22)5.3.3 部门绩效合同的签订 (24)5.3.4 考核方式 (25)公司部门经理的绩效考核体系的设计 (26)部门经理绩效考核指标体系 (26)考核周期及考核方式 (28)5.考核结果的应用 (29)公司员工绩效考核体系的设计 (30)员工考核指标体系的设计 (30)绩效考核方式 (33)绩效考核结果的应用 (34)5. 6绩效反响 (34)5.6.1.绩效反响的目的 (34)5.6.2.绩效反响的原那么 (34)5.6.3.绩效反响的程序 (35)考核申诉机制 (35)6 绩效考核体系的实施 (36)绩效考核相关制度的建立 (36)绩效考核实施前的相关培训 (36)6.3.绩效考核体系的培训 (36)摘要绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。
东风本田汽车有限绩效考核设计方案
东风本田汽车有限公司绩效考核设计方案2010目录第一篇：东风本田汽车公司基本情况 (2)一、公司介绍 (2)二、企业理念 (3)三、公司组织结构图 (3)四、产品介绍 ...................................................................... 错误！未定义书签。
第二篇：环境分析 (4)一、社会环境分析 (4)二、行业环境分析 (4)三、市场营销环境分析 (5)四、企业环境分析 (5)第三篇：绩效考评总则 (9)一、考核目的 (9)二、考核原则 (9)三、考核类型 (11)四、考核方法 (11)第五篇：绩效考评方案实施 (12)第一章人力资源部绩效考核 (12)第二章行政部绩效考核 (24)第三章财务部绩效考核 (30)第四章销售部绩效考核 (36)第五章技术研发部绩效考核 (45)第六篇：评估及应用 (51)一、绩效沟通与反馈 (51)二、结果的应用 (52)第七篇：申诉及其处理 (54)一、申诉受理机构 (54)二、提交申诉 (54)三、申诉受理 (54)附件1 普通员工年度评价表 (56)附件2 部门经理年度评价表 (58)附件3 其他表格 (59)第一篇：东风本田汽车公司基本情况一、公司介绍东风本田汽车有限公司位于国家级开发区----湖北省武汉经济技术开发区内，是一家由东风汽车集团股份有限公司与日本本田技研工业株式会社共同投资组建的整车生产经营企业。
公司成立于2003年7月16日，注册资本2亿美元，占地面积69万余平方米，建筑面积21.9万平方米。
中日双方各占50%股权。
企业成立五年来，快速发展，经营质量持续看好，年均销量增长超过100%，随着生产能力逐步扩大，产品趋于丰富，销售网络日渐形成，目前，公司在全国拥有192家销售服务店，销售满意度在J.D.Power亚太公司2010年9月中国新车满意度调研中名列第二。
东风本田汽车有限公司将遵从中国汽车产业发展政策，根据市场需求，陆续导入本田其它乘用车型，逐步成长为QCD具有国际竞争力的大型乘用车企业。
XXX汽车公司的绩效考核体系设计
XXX汽车公司当前绩效考核体系存在的问题： 1.绩效考核体系中各项指标权重设置不合理，未充分考虑不同部门间权重的差异性。
绩效考核指标的权重体现该指标在整个绩效考核体系中的相对重要程度和相对贡献的大小。
对于不同的部门，由于业务特点不同，因此不同指标在评价体系中所占比重理应不同。
然而，XXX公司的各评价指标在评价体系中所占比重比较固定，缺乏灵活性，不完全反映各部门真实的业绩评价。
2.绩效兑现慢，绩效反馈不及时。
绩效评价的结果并不是最重要的，对企业的员工来说，绩效评价结果的反馈才是有价值的信息，员工可以通过绩效评价的反馈来了解自己工作的效率，以及时调整自己的工作方式，提高工作效率。
然而，NE公司虽每月对绩效考核一次，但绩效工资的兑现却是每季度一次，总体评价每年一次，这势必导致员工不能及时得到绩效考核的反馈信息。
绩效反馈慢的另一个弊端是员工无法及时对考核当中存在的错误或不公平进行申诉，员工无法及时为自己申辩，会导致员工对绩效考核产生消极态度，容易造成员工与管理层之间的冲突。
3.部门绩效考核指标设置不科学。
NE公司对各个部门绩效考核指标的设置，并不是从企业的战略出发的，而是一味地围绕公司的财务、运营来设置考核指标，使绩效考核与战略实施发生了脱节。
另外，公司对创意考核涉及的比较少，对研发部门的激励不够。
4.工作流程不清晰，岗位职责不明确。
NE公司在进行绩效评价时，常发现出现问题无法找到对应职能，出问题的指标没人负责的现象，这一方面与公司的考核指标设置不合理有关，另一方面是由公司自身的工作流程不清晰，岗位职责不明确所导致。
XXX公司绩效考核体系设计一．引入KPI绩效考核体系的依据 KPI（Key Performance Indicator）即“关键绩效指标”。
关键绩效指标是指将公司发展战略目标决策经过层层分解后产生的可操作性的战术目标，对宏观战略决策执行效果就有监督作用。
通常情况下，KPI 用来反映组织战略执行的效果。
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・充实上级与下级的双向沟通，形成工作环境 内互相信赖的氛围。
・根据（个人的KPI）ＰＤＣＡ循环，提高管理人 员的管理水平。
・通过向更高的目标挑战，达到促进开发个人 能力目的。
KPI考评体系与事业计划的关系
ＫＰＩ考评体系是把公司的方针、目标按照组织系列如下图分解到各职
部门KPI项目小组 ・项目调查 ・协助不同职能部门KPI研讨小组 ・制作完成的工作成果
职能部门KPI研讨小组
・参与策划部门KPI项目小组的
工作内容 ・向制作完成的工作成果提出 意见
职能部门KPI研讨小组
・在各职能部门内指定领导和成员 （3～5名）
・各职能部门内的人事总务部门担 当窗口
在矩阵式组织机构上设定组织目标
职能部门KPI研讨小组
组长 副组长
成员 总裁直管部门 商品市场规划部门 研发部门 采购部门 制造/质量部门 QCD总部 财务会计总部 信息系统总部 人事/组织部门 党群工作部门
是员工与公司之间关于必须实现的业 绩水准的协议。如果没有完成目标，要负 具体责任。
比必达目标更高的业绩水准。如果实 现此目标，将得到奖励。
缩短考评期间，加快PDCA循环周期。 把各季度的KPI达成度反映在季度奖金上。
KPI考评体系的目标
・根据组织的目标设定每个人的业绩指标，对 其成果给与适当的评价。
・在制定部/科的方针、目标时，有必要与作为纵向管理的不同部门的管理方针相结合以及与横向管理 的不同职能部门管理方针相磨合。
・组织部门KPI项目小组与职能部门KPI研讨小组，共同研讨纵向与横向的部门之间紧密相联的目标。
职能
经商
研
采
制
部门
营品 规规
发 部
购 部
造 ／
划划
门
门
质
部部
量
门门
部
门
财 务 会 计 ／
KPI DFL
季 度 人管 事理 制人 度事 制 度
1、必达目标与挑战目标 ＜ＫＰＩ考评体系＞
2、岗位KPI考评制度
3、薪酬制度
实施以季度为单位的成果 把握，与个人的业绩考评
相结合
人
判断岗位的价值包括KPI的 重要性，在等级上定个 季度实施激励机制
度
4、调动、升格制度
进行实现目标流程的工作 行为考评，用于升格・降格
・在展开上述方针时，上下级之间应该进行充 分的沟通，在取得一致意见的基础上实施（计划）。
・为了准确地设定上述（上级组织→下级组织→ 个人）ＫＰＩ目标，需要一定的方法、手段，使全体共 享这种方法（手段）。
KPI考评体系CFT的作用
最高执行委员会 ・计划项目小组----议长 ・计划项目小组的最高决策 ・决定计划项目的方向 ・选定计划项目的负责人 ・批准完成的成果，向人事委员会汇报
KPI考评体系
××汽车有限公司
人事规划部
新制度导入效果图
个人KPI考评体系 季度管理
变革工具
变革后的 企业形象
变革的 第一步
具有竞争力以及敏 捷性的组织体制。
尽快进行变革，导入新 制度，制作成功案例。
现状
2家公司不同的企业文化并存，双方 都处于被原有的做法所束缚的状态。
ＤＦＬ人事制度整体印象
为了提高全公司经营运作质量，提高敏捷性，计划导入以 KPI、必达目标以及挑战目标为中心的季度管理人事制度。
部门
人事总部 经营规划总部 财务会计总部 制造总部 QCD总部 采购规划管理总部 商用车商品规划总部 商用车研发中心 商用车零部件采购总部 信息系统总部 乘用车商品规划总部 乘用车研发中心 监审部 商用车公司 乘用车公司 零部件事业部 股份公司 装备公司 党群工作部门
职务
副总裁
副总裁 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 中心长 总部长 总部长 总部长 中心长 部长 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 工会主席
部门・科的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标
每个人的工作计划
从上级方针分解到个人的KPI目标 具体的实施计划
必达目标与挑战目标
ＫＰＩ目标的展开
・部长接受下达给本部门（总部或事业部）的目 标,在ＫＰＩ目标内制定本部门的方针、目标、重点实 施方策。
・科长为了实现部长的ＫＰＩ目标，根据本部门应 该实施的项目制定工作计划书。
部门KPI项目小组的作用
・把各部门（总部・事业部）的KPI目标在本部门 内分解到部、科直至个人。
・与各职能部门KPI研讨小组互相配合，把职 能部门KPI目标编入到部门KPI目标之内。
・制作各部门的行动计划书，追踪个人KPI的 目标设定。
・为了实现各部门的KPI目标，实施进度管理。
・将各职能部门的KPI目标的进展情况向最高 执行委员会汇报。
能部门、事业部、子公司（工厂）、科室直至个人。与目标相关联，明确每个 岗位个人的作用（构筑考评体系）。
经营理念
中期事业计划（23计划）
基本方针 方策
必达目标与挑战目标
各职能部门的实施计划（行动计划）
基本方针 方策
必达目标与挑战目标
年度事业计划
基本方针 方策
必达目标与挑战目标
各部门（工厂）的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标
人乘 事用 ／车 组公 织司
部 门
部 门
商装 零 股
用备 部 份
车公 件 公
公司 事 司
司
业
部
KPI IS
规划
研发中心
采购 职
生产/SCM
能 部
门
QCD
信息系统
研 讨
小
财务会计
组
人事/组织
党群
部门KPI项目小组
部门KPI项目小组
议长 副议长 成员
姓名
李绍烛
小松笃司 房章福 中山太郎 乔阳 邹恒琪 三野丰 小野纯生 刘国元 侯宇明 李京桥 秋山丰 福本淳一 内山政昭 左曙光 周强 任勇 何伟 卢峰 尹肖彤 叶惠成
之中
KPI考评的关键词
■何谓KPI?
Key Performance Index
■何谓必达目标?
Commitment
■何谓挑战目标?
Target
■何谓季度管理?
Quarterly Management
指主要业绩指标。不仅仅是财务数据， 例如：品牌影响力、用户喜欢度等，被 称作企业无形资产使其数据化，作为被 明确的共同目标的（考评体系）。
ＣＦＴ办公室 ・制定计划 ・对进展情况、课题进行管理 ・向最高执行委员会汇报
公司绩效评价执行委员会 ・议 长：李 绍烛 ・副议长：小松 笃司 ・成员：各总部长 ・各事业部领导
ＣＦＴ办公室 ・牵头人：筱田 文雄 ・辅助牵头人：
顾鸿、孙晓东、余军、陈莉、 胡卫东、肖生权 部门KPI项目小组 ・指定各部门成员