市场化并购文化融合操作手册
并购后的融合工作
并购后的融合工作标题：并购后的融合工作引言概述：并购是企业发展中常见的一种战略手段，通过并购可以实现资源整合、市场扩张等目标。
然而，并购完成后，如何进行有效的融合工作，将两个独立的企业整合成一个高效运作的整体，是一个重要的挑战。
本文将从五个大点来阐述并购后的融合工作，包括文化融合、组织架构整合、业务流程整合、人员管理和沟通协调。
正文内容：1. 文化融合1.1 共同价值观的建立：通过明确企业的核心价值观，制定共同的企业文化，使并购后的企业员工能够有共同的目标和价值观。
1.2 文化差异的化解：认识到不同企业文化之间的差异，通过沟通和交流，解决文化冲突，促进员工之间的理解和融洽。
1.3 文化融合的阶段性计划：制定文化融合的具体计划和时间表，分阶段进行，逐步推进。
2. 组织架构整合2.1 合并冗余职位：对于重复的职位和岗位，进行评估和整合，避免资源浪费。
2.2 设立合适的管理层：确定并购后的组织结构，设立合适的管理层，明确各个层级的职责和权限。
2.3 人员流动和培训：对于并购后的员工，进行人员流动和培训，使其适应新的组织架构和工作方式。
3. 业务流程整合3.1 业务流程的评估和优化：对并购后的业务流程进行评估，找出重复和冗余的环节，进行优化和整合。
3.2 信息系统的整合：整合并购双方的信息系统，确保数据的顺畅流动和共享。
3.3 业务流程的标准化：制定统一的业务流程标准，确保并购后的企业能够高效运作。
4. 人员管理4.1 人员激励机制：制定合理的激励机制，以激发员工的积极性和创造力。
4.2 岗位调整和晋升：对于并购后的员工，进行岗位调整和晋升，激发其工作动力。
4.3 培养和发展人才：通过培训和发展计划，提升员工的能力和素质，为企业的发展提供人才支持。
5. 沟通协调5.1 高效的沟通渠道：建立高效的沟通渠道，确保信息的畅通和及时传递。
5.2 沟通文化的建立：鼓励开放、透明和互动的沟通文化，促进员工之间的交流和合作。
企业并购整合中的文化融合关键步骤是什么
企业并购整合中的文化融合关键步骤是什么在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和发展的重要战略手段。
然而，并购后的整合过程并非一帆风顺，其中文化融合往往是决定并购成功与否的关键因素。
企业在并购过程中，不仅要关注财务、战略和运营等方面的整合，更要重视文化融合，因为文化的差异和冲突可能会对并购后的协同效应产生严重的负面影响。
那么，企业并购整合中的文化融合关键步骤究竟是什么呢？第一步，进行全面深入的文化评估。
在并购之前，企业需要对双方的文化进行全面、系统的评估。
这包括了解双方的价值观、信仰、行为准则、管理风格、沟通方式等方面的特点和差异。
通过问卷调查、访谈、观察等方法，收集员工对本企业文化的看法和对对方企业文化的认知。
同时，还可以分析企业的历史、行业特点、地域文化等因素对企业文化的影响。
只有充分了解双方的文化特点，才能为后续的文化融合制定出合理的策略。
比如，一家注重创新和冒险的科技企业并购了一家以稳健和流程规范为核心的传统制造企业。
在文化评估中，就需要明确双方在决策方式、风险态度、团队合作等方面的显著差异。
第二步，明确文化融合的目标和愿景。
在完成文化评估后，企业需要根据自身的战略目标和发展需求，确定文化融合的目标和愿景。
这个目标应该清晰、具体、可衡量，并且能够被双方员工所理解和接受。
文化融合的目标可以是形成一种新的、更具竞争力的企业文化，也可以是在保留双方文化优势的基础上实现文化的协同发展。
例如，如果并购的目标是打造一个创新驱动型的企业集团，那么文化融合的目标可能是培养鼓励创新、勇于尝试的文化氛围，同时融合传统制造企业的严谨和质量意识。
第三步，制定详细的文化融合计划。
有了明确的目标和愿景，接下来就需要制定具体的文化融合计划。
这个计划应该包括融合的策略、步骤、时间表、责任人和资源分配等内容。
融合策略可以是同化、整合、隔离或共生，具体选择哪种策略取决于双方文化的特点和融合的目标。
同化策略适用于一方文化具有明显的优势，另一方愿意接受并融入的情况。
并购过程中的企业文化融合定稿版
并购过程中的企业文化融合HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】并购过程中的企业文化融合随着全球化进程的加快，企业的竞争对手可能来自于世界每一个角落。
在努力实现自身有机增长的同时，并购成为企业扩大市场、提高竞争力的重要手段。
近几年，国内外企业间并购重组涉及的行业、区域和规模都不断扩大，收购兼并浪潮风起云涌，而在这众多的并购案例中，真正取得成功的比例并不高。
统计数据表明，只有四分之一的并购企业能够取得成功，而导致并购失败最主要的原因，既不是企业外部生态环境的恶化，也不是自身战略调整的失误，而是企业文化的冲突。
因此，对并购过程中的文化融合进行研究，对于提高并购成功的可能性、降低并购成本具有重要意义。
一、并购双方企业文化对比研究按照并购双方企业文化的强弱对比，可以将并购划分为并购双方文化强度相当、强势文化并购弱势文化和弱势文化并购强势文化三类。
当然，企业文化的强弱是相对而言的，联想在并购汉普咨询时其企业文化处于强势地位，而在并购IBM PC时就处于相对弱势的地位。
下面就对这三种类型依次加以论述。
1、并购双方文化强度相当当并购双方的企业文化都较为弱势时，双方有可能利用并购这一契机进行企业文化的整合，建立起一个更加优越的新企业文化。
而当并购双方都具有强势文化时，由于企业文化冲突导致并购最终失败的风险就会增加，而且两种强势企业文化之间的冲突和融合往往需要持续相当长的时间，并购成功与否很难在短期内作出结论。
2001年9月惠普并购康柏曾经吸引了众多管理学者的关注，关注焦点在于注重诚信的惠普之道能否与业务导向的康柏文化相得益彰。
目前看来，两者的文化融合经历了相当长时间的阵痛已经开始渐入佳境。
当然，在这一类型的并购中，曾经拥有的概率远高于天长地久。
按照李?艾科卡的说法，戴姆勒并购克莱斯勒是感情用事，因为从企业文化的角度来看，德国人与美国人的经营理念完全不同，在同床异梦10年后，戴姆勒最终还是选择了放弃。
并购中企业文化如何整合
并购中企业文化如何整合在并购过程中，企业文化的整合是非常重要的，它直接影响到组织的稳定性和员工的归属感。
以下是一些整合企业文化的策略和步骤：一、识别和分析企业文化差异二、确定共同的核心价值观和愿景在整合过程中，需要确定并创建一个共同的核心价值观和愿景。
这需要双方的高层管理人员参与，并注重与关键员工的沟通和参与。
通过共同制定的核心价值观和愿景，可以为组织成员提供一个共同的目标和方向，增强他们的归属感。
三、建立沟通渠道沟通在整合企业文化过程中起着关键的作用。
要确保双方员工可以充分了解整合的进展和目标。
这可以通过组织定期的全员会议、部门会议、邮件通知等方式实现。
此外，还可以创建一个专门的沟通渠道，让员工可以随时提出问题、分享想法和关注整合的动态。
四、培训和教育在整合企业文化过程中，培训和教育是非常重要的。
双方员工可能需要适应新的工作环境和文化，学习新的价值观和行为准则。
培训可以帮助员工理解整合的目标以及应该如何在新的文化中工作。
此外，培训还可以帮助建立和加强团队合作，提高员工的沟通和解决问题的能力。
五、开展文化融合活动为了促进企业文化的整合，可以开展一些文化融合活动。
例如，组织团队建设活动、员工座谈会、文化交流活动等。
这些活动可以帮助员工更好地了解和接受彼此的差异，增进相互之间的信任和团队合作。
六、持续关注和调整企业文化的整合是一个渐进的过程，需要持续关注和调整。
在整合过程中，需要建立一套绩效评估和调整机制，对整合的效果进行监测和评估。
如果发现整合的效果不理想，就需要及时调整策略和方法，确保整合的顺利进行。
总结而言，企业文化的整合是并购过程中非常重要的一环。
通过识别和分析差异、确定共同的核心价值观和愿景、建立沟通渠道、培训和教育、开展文化融合活动以及持续关注和调整，可以帮助企业实现文化整合，促进并购的成功。
并购文化整合
并购文化整合
经济领域术语
01 控制方法
03 整合模式
目录
02 操作方案
基本信息
企业间发生兼并（Merger）和收购（Acquisition）时，有的成功有的失败，失败的有各种各样的原因，而 究其原因，有战略、营销、人员配置等方面的失误，但更重要的是文化方面的冲突，如何整合并购企业的文化， 将对并购企业起到极其重要的指导作用。
渗透式
指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度 相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。
分离式
在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。运用这种模式的前提是并购双方均具有 较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生 大的矛盾冲突。
操作方案
操作方案
文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢?一般来讲，并购企业选择文化整 合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。
企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接 影响文化整合模式的选择。例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时 显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。在前一种战略目标下，并购方会更多地干预被兼并企业，并且对它进 行更多的调整。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的 文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的 干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化 兼并时，选择分离式的可能性较大。
企业并购如何实现文化融合
企业并购如何实现文化融合在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业发展和扩张的重要战略手段。
然而，企业并购不仅仅是资产和业务的整合，更是企业文化的融合。
如果不能有效地实现文化融合，并购可能无法达到预期的效果，甚至可能导致失败。
那么，企业并购如何才能实现文化融合呢？首先，要充分了解双方企业文化的特点和差异。
在并购前，对目标企业进行深入的文化调研是至关重要的。
这包括了解其价值观、管理风格、组织架构、员工行为准则等方面。
通过与目标企业的管理层、员工进行交流，观察其日常运营，收集相关的文件和资料等方式，全面把握其文化特征。
同时，也要对自身企业的文化进行自我审视，明确自身的优势和不足。
只有清楚地了解双方文化的特点和差异，才能为后续的融合工作奠定基础。
比如，一家以创新为核心价值观、鼓励员工冒险和尝试新事物的科技公司，并购了一家注重流程规范、风险控制的传统制造企业。
在这种情况下，双方在价值观和管理风格上就存在明显的差异。
如果不了解这些差异，盲目地进行整合，很可能会引发冲突和矛盾。
其次，制定明确的文化融合策略。
在了解双方企业文化的基础上，要制定出具有针对性的文化融合策略。
这个策略应该明确融合的目标、原则和步骤。
融合的目标要与企业的战略目标相一致，既要促进企业的协同发展，又要保持员工的积极性和创造力。
原则要公平、公正、透明，充分尊重双方的文化传统。
步骤要清晰、可行，分阶段逐步推进文化融合的进程。
一种常见的策略是“求同存异”。
即在保留双方文化中共同的、优秀的部分的同时，尊重和包容彼此的差异。
对于那些与企业发展战略相契合的文化元素，要加以强化和推广；对于那些不适应发展需要的部分，则要进行调整和改进。
另一种策略是“以强带弱”。
如果一方的企业文化更具有竞争力和适应性，可以以其为主体，引导另一方进行文化变革和融合。
然后，建立有效的沟通机制。
沟通是文化融合的桥梁，贯穿于整个并购过程。
在并购前，要向双方员工坦诚地介绍并购的动机、目标和文化融合的计划，消除员工的疑虑和恐惧。
企业并购整合中的关键文化融合方法有哪些
企业并购整合中的关键文化融合方法有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合工作往往充满挑战，其中文化融合更是决定并购成败的关键因素之一。
如果不能有效地实现文化融合，可能会导致员工的抵触情绪、工作效率下降、人才流失等问题，从而影响企业的整体绩效和长期发展。
那么，企业并购整合中的关键文化融合方法有哪些呢？一、充分的前期调研在并购之前，对双方企业的文化进行全面、深入的调研是至关重要的。
这包括了解企业的价值观、行为准则、管理风格、沟通方式等方面的特点。
通过访谈、问卷调查、观察等方法，收集员工对本企业文化的看法和对并购后文化融合的期望。
同时，分析双方文化的差异和相似之处，找出可能存在的冲突点和潜在的融合机会。
例如，一家强调创新和灵活性的科技公司并购了一家注重流程和规范的传统制造业企业。
在调研中发现，科技公司的员工习惯于快速决策和尝试新事物，而制造业企业的员工则更依赖于严格的流程和标准操作程序。
这种差异如果在并购后没有得到妥善处理，可能会引发工作上的矛盾和冲突。
二、建立共同的愿景和目标在明确了双方企业文化的特点后，需要建立一个共同的愿景和目标，为文化融合提供方向和动力。
这个愿景和目标应该能够体现双方企业的核心价值观，同时又具有前瞻性和吸引力，能够激发员工的积极性和创造力。
比如，上述的科技公司和制造业企业在并购后，可以共同制定一个愿景，即成为行业内提供创新且高质量产品和服务的领军企业。
这个愿景既涵盖了科技公司的创新精神，又体现了制造业企业对产品质量的重视，为双方员工提供了一个共同努力的方向。
为了使共同愿景和目标深入人心，企业可以通过内部宣传、培训、团队建设等活动，让员工充分理解和认同。
同时，将愿景和目标分解为具体的阶段性目标和行动计划，让员工能够在日常工作中切实感受到文化融合带来的变化和成果。
三、高层的引领和示范企业高层在文化融合过程中起着引领和示范的关键作用。
并购交易中的企业文化融合策略
并购交易中的企业文化融合策略在并购交易中，企业文化融合策略起着至关重要的作用。
而如何成功地进行企业文化融合则是一个复杂而且具有挑战性的任务。
本文将探讨并购交易中的企业文化融合策略，并提供一些实用的建议。
1. 了解企业文化在进行并购交易前，双方企业应充分了解彼此的企业文化。
这包括价值观、行为规范、组织结构等方面。
通过深入了解对方企业的文化，可以为文化融合提供重要的基础和指导。
2. 沟通与协商在并购交易中，沟通是至关重要的。
双方应建立一个开放、透明的沟通渠道，以便在文化融合过程中及时传递信息、解决问题。
此外，协商也是必要的，双方可以就文化融合的关键问题进行共同商讨，达成共识。
3. 制定文化融合计划在并购交易完成后，双方企业应制定详细的文化融合计划。
该计划应包含具体的目标、策略和行动计划，以指导文化融合的实施。
同时，计划应具备灵活性，以适应不同的情况和需求。
4. 建立共同的价值观文化融合的关键是建立共同的价值观。
双方企业可以共同审视各自的价值观，并找到共同点和差异。
然后，通过积极的对话和协商，建立一个新的共同价值观，将双方的文化融合在一起。
5. 培养文化融合的领导力成功的文化融合需要有强有力的领导力。
领导者应具备开放的心态、跨文化的沟通技巧和解决问题的能力。
他们应该能够引导组织成员适应和接纳新的文化，并激励他们为新组织的发展做出贡献。
6. 建立文化融合的机制在并购交易完成后，建立一些特定的机制有助于促进文化融合。
例如，可以设立跨部门的工作组，负责文化融合的推进和协调。
还可以通过培训和培养计划，帮助员工适应新的文化。
7. 鼓励员工参与文化融合不仅仅是领导者的事情，每个员工都应积极参与其中。
企业可以通过提供培训、举办工作坊等方式，帮助员工理解并接受新的文化。
同时，也应鼓励员工分享自己的意见和建议，以促进文化融合的顺利进行。
8. 持续监测和调整文化融合是一个持续发展的过程，需要不断地监测和调整。
企业应建立指标体系，对文化融合的进展进行评估。
并购重组项目的文化融合与企业文化塑造
并购重组项目的文化融合与企业文化塑造在当今全球化深入发展的背景下，企业并购重组已成为市场竞争与发展的重要策略之一。
与此同时，由于企业文化的差异，如何进行文化融合与塑造也成为并购重组项目中的重要课题。
本文将探讨并购重组项目中的文化融合策略以及企业文化的塑造方法。
一、文化融合策略1. 研究分析目标公司的文化特点在并购重组之前，应对目标公司进行详尽的研究分析，了解其企业文化的特点。
可以通过查阅资料、与员工进行深入交流等方式，获取关于目标公司文化的信息。
只有准确了解目标公司的文化特点，才能有针对性地制定文化融合策略。
2. 制定文化融合的愿景与目标在并购重组之初，应制定明确的文化融合愿景与目标。
明确愿景可以为整个融合过程提供指引和动力，同时也可以为员工们建立信心和认同感。
目标要具体可行，可以采取阶段性的目标，逐步推进文化融合。
3. 建立跨文化的沟通机制并购重组意味着不同企业文化的碰撞与融合，在这个过程中，建立跨文化的沟通机制至关重要。
可以通过组织跨部门的文化交流活动、设立跨团队的工作小组等方式，增进不同文化之间的理解和合作。
4. 建立文化融合的培训计划为了确保文化融合的顺利进行，可以制定针对不同层级员工的培训计划。
这些培训可以包括跨文化意识的培养、沟通技巧的提升、合作能力的培养等内容，帮助员工适应文化融合的需求。
二、企业文化的塑造方法1. 倡导文化核心价值观企业文化的塑造应以核心价值观为基础，通过明确、简洁的核心价值观准则，指导员工的行为与决策。
可以通过制定文化宣言、组织形象宣传等方式，将核心价值观融入企业的日常经营和管理。
2. 设立典型案例和榜样通过设立典型案例和榜样，可以帮助员工更好地理解和落实企业文化。
可以通过宣传先进个人或团队的先进事迹，营造榜样效应，激励员工们积极向上、追求卓越。
3. 建立正向的激励机制建立正向的激励机制可以使企业文化得到更好的塑造和传承。
可以通过设定相应奖励和晋升机制，强化员工对企业文化的认同和积极参与，形成正向循环。
并购交易中的企业文化整合策略
并购交易中的企业文化整合策略在并购交易中，企业文化整合策略扮演着至关重要的角色。
企业文化是一个组织中的核心价值观、信仰、行为准则和工作方式的集合，它影响着企业的整体氛围和员工行为。
当两个企业进行合并或收购时，企业文化的整合将决定合并的成功与否。
本文将探讨并购交易中的企业文化整合策略，旨在为相关企业提供指导和建议。
一、了解并尊重双方企业文化差异在并购交易中，双方企业往往来自不同的行业、地域或国家，具有独特的企业文化。
在整合企业文化时，首先要深入了解并尊重双方企业文化之间的差异。
通过认识差异，可以为整合过程中的决策提供重要参考，确保双方能够和谐共处。
二、制定共同的价值观与目标企业文化整合的关键是建立共同的价值观与目标。
双方企业需要共同明确与定义新的共同目标和核心价值观。
通过多方协商和沟通，制定出合适的目标，并与员工分享、强调和宣传。
这有助于促使员工理解和接受变革，并为整合后的企业提供一个统一的方向。
三、透明和开放的沟通渠道在并购交易中，透明和开放的沟通渠道是保持积极的企业文化整合的关键。
高层管理人员应该主动参与并领导沟通过程，与员工分享整合的目标、进展和计划。
同时，鼓励员工提出问题、提供意见和反馈，以便及时解决疑虑和困惑。
四、培养团队合作与共享文化团队合作是企业文化整合的核心要素之一。
组建跨部门和跨文化的团队，鼓励他们合作解决问题，并通过分享资源、信息和最佳实践来促进团队成员之间的相互信任和合作。
此外，建立共享文化，可以提供更好的知识和经验共享平台，促进整合进行顺利。
五、制定培训计划和文化融合活动为了帮助员工适应新的企业文化，应制定培训计划和文化融合活动。
这些活动可以包括培训课程、研讨会、团队建设活动和文化交流活动等。
通过这些活动，员工可以更好地理解并适应整合后的企业文化，从而提高整体工作效果。
六、文化整合后的监测与评估最后，对文化整合后的效果进行监测与评估是持续成功的关键。
可以通过员工满意度调查、绩效评估和文化匹配度评估等方式，了解整合后的文化效果，及时调整和改进。
企业并购中的文化融合.docx
企业并购中的文化融合并购企业的文化融合并不是谁吃掉谁，谁掌握谁，而是在相互敬重的基础上实现共同发展。
企业并购重组中文化冲突与融合，不仅关系到并购重组的全局，而且对重组后企业健康快速协调发展和整体竞争力的提升有着重要影响。
企业应将文化融合作为有别于资金、技术、人才之外的“第四种资源"加以高度重视，作为关系企业核心竞争力、企业成败的重要课题来破解，实现企业文化的融合，以文化力推动企业的发展。
文化融合的原则求同存异，相互敬重。
并购企业双反的企业文化确定存在不少差异，并购后，双方的优秀企业文化都应得到敬重, 在求同存异的基础上提高各级管理者及广阔员工的熟悉，文化融合并不是谁吃掉谁，谁掌握谁，而是在相互敬重的基础上实现共同的进步，促进发展。
在这个大前提下进行文化的融合，就要求各方在各项工作中转换角色，换位思索问题。
要敬重对方的生活习惯，敬重对方的处理原则，敬重对方的管理方式，做到“不但要学习各方都有的优点，而且还要学会容忍对方的缺点二要打破原有企业和地域的界限，强化“人为本、和为贵"的思想，使广阔员工尽快的脱离原来的企业文化的定式，最终成为一家人。
与发展战略相统一的原则。
企业并购是企业发展的重大调整，合作各方要从共同目标的战略高度，来熟悉处理各种事情，不能盯着眼前的利益，要从大处着眼，从企业的长远发展来熟悉整合重组文化融合的意义和目的。
合并后合作双方都要靠发展来解决，用发展来解决前进道路上的任何问题。
在追求快速发展的同时又要保持企业的稳定，只有获得一个稳定的企业内外部环境，才能赢得发展的机会，用稳定来求发展，以发展来保稳定。
为了保证企业文化健康快速的融合，要将企业文化融合纳入到企业的发展战略之中，在企业发展战略中体现企业文化融合进度，明确企业文化融合的意义目的、实施阶段、推进措施及考核方法，做到通过企业战略来促进文化的融合。
文化融合的重点物质文化的融合。
企业的融合重组是一个长期的过程，但是其中的众多问题从本质上讲还是利益问题，我们要将维护国家利益、企业利益、职工利益作为价值追求的理念，趋利避害是人的本性，要通过各种利益刺激嘉奖、晋升、处罚等，引导或迫使员工转变行为模式，从而培育联合重组后有利于企业发展的行为。
并购企业文化融合“三步曲”
并购企业文化融合“三步曲”刘晓倩有人说，影响企业发展有两只“无形的手”，一个是市场发展规律，一个是企业文化。
企业文化就像粘合剂，将企业战略和员工发展、管理者和员工紧密的粘合在一起，秉承共同的价值观和理念，在实现企业发展目标的同时成就员工个人的发展和提升。
尤其在面对两家企业并购重组之时，企业文化的粘合度更是决定了企业重组的成败。
并购企业文化成败企业并购重组的评估过程中，除了考虑并购企业的融入对企业的战略发展、市场拓展以及利润增长的作用，也会考虑到文化的融合问题，在两种迥然不同的企业文化选择时，难免会有管理者提出，文化差异会增加企业未来的经营风险。
而中国企业的海外并购案例失败率高达70%，大多数都是由于不注重因文化差异而导致的文化冲突造成的。
巨大差异的文化之间真的是无法融合的吗？明基并购西门子手机部是一个经典的失败例子。
明基以代工起家，在激励的IT市场环境中，其企业文化特点是迅速、高效、变通和灵活。
而德国西门子深具德国的文化特点：专业、严谨、秩序和优越。
明基并购的初衷是希望结合西门子的品牌优势和自身在代工领域的深厚积淀，打造属于明基西门子的手机品牌，迅速扩大国内外市场。
但是，明基忽视了两个国家的东西方差异和两家企业巨大的企业背景差异，仓促并购以后，明基无法有效的管理德国西门子的员工，而西门子员工也怨声载道，始终不认可明基的管理模式，明基的文化管理理念与西门子的文化管理理念无法做到真正的融合，最终导致并购失败。
可是，正所谓风险与利益是正相关的，如果能把两种完全不同的文化融合成为一种新型的共同文化，企业的发展必将吸收两家企业的长处，从而呈现几何数增长。
联想和IBM公司PC部门的并购就是一个很好的成功例子，IBM与西门子一样，公司历史悠久，积累了深厚的文化底蕴。
联想与明基相似，是一个新秀，代表着创新与灵活的文化。
这场被称为“蛇吞象”的豪赌在并购之初也是困难重重，两家公司不仅有各自强势的企业文化，还夹杂着中美文化的巨大差异。
如何进行并购后的文化整合
如何进行并购后的文化整合针对上述发生文化冲突的种种主要原因可以有效地采取适当方法对文化进行整合。
一、选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划文化整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。
在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的文化整合做打算。
虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。
需要特别强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式。
二、引入专职的整合人员如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，在整合过程中引入专职的文化整合人员，对很好的完成整合工作大有益处。
专职整合人员全权负责购并后的整合业务，在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有效组合的基础上，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。
整合专职人员的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构，促进企业内外交流，保证短期见效。
由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。
因此对专职整合人员而言，没有固定的职务说明，也没有固定的工作界限，专职整合人员必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每一天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。
这要求专职整合人员必须有极强的独立判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。
对母体企业的深入了解也是专职整合人员必须具备的条件之一。
他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。
除此之外，专职整合人员还应具备以下条件：()具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感；()对文化差异十分敏感；()不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观；()对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。
案例企业并购文化整合的操作方案
案例企业并购文化整合的操作方案企业并购是指一个企业通过购买另一个企业的资产或股权来完成两个企业的整合。
在并购过程中，一项关键的任务就是文化整合，即将两个企业的组织文化融合为一体，以实现整合后企业的高效运营和长期发展。
本文将针对企业并购的文化整合提出一些操作方案，以帮助企业成功实施并购。
一、进行文化尽调在并购之前，企业应该对目标企业的组织文化进行尽调。
通过深入了解目标企业的核心价值观、行为准则、沟通方式等，可以为后续的文化整合提供参考和依据。
同时，也要梳理出两个企业文化之间的差异和冲突点，为后续的整合工作做好准备。
二、建立并购团队企业应该组建专门的并购团队，由来自两个企业的代表人员组成。
该团队应该具备相关的业务能力和文化整合经验，并受到高层领导的指导和支持。
团队的主要任务是制定并购的整合策略和计划，以及推动整合过程中的各项工作。
三、制定文化整合策略文化整合策略是指在并购过程中如何处理两个企业的组织文化，使其融合为一体。
企业可以选择一种文化主导模式，即由一家企业的文化主导整合过程。
也可以选择文化融合模式，即充分借鉴两个企业的优点，通过积极沟通和合作来形成新的文化。
四、制定文化整合计划根据文化整合策略，企业应该制定具体的整合计划。
这包括制定时间表、明确责任人、制定沟通机制等。
同时，也要制定培训计划，为员工提供必要的培训和指导，以便他们能够适应新的文化环境。
五、建立沟通渠道在并购过程中，要确保充分的沟通和信息共享。
企业可以通过组织座谈会、员工互访、内部通讯等方式，促进两个企业的员工之间的交流和理解。
同时，对于并购过程中的重大变化，企业要及时向员工进行解释和说明，减少员工的焦虑和抵触情绪。
六、设立文化整合工作组企业可以设立专门的文化整合工作组，由两个企业的代表人员组成。
该工作组的任务是协调、推动文化整合过程中的各项工作，并及时解决可能出现的问题。
工作组还需要定期向高层领导汇报工作进展情况，并接受他们的指导和决策。
并购过程中的企业文化融合1管理资料
并购过程中的企业文化融合 (1) -管理资料随着全球化进程的加快，企业的竞争对手可能来自于世界每一个角落，并购过程中的企业文化融合 (1)。
在努力实现自身有机增长的同时，并购成为企业扩大市场、提高竞争力的重要手段。
近几年，国内外企业间并购重组涉及的行业、区域和规模都不断扩大，收购兼并浪潮风起云涌，而在这众多的并购案例中，真正取得成功的比例并不高。
统计数据表明，只有四分之一的并购企业能够取得成功，而导致并购失败最主要的原因，既不是企业外部生态环境的恶化，也不是自身战略调整的失误，而是企业文化的冲突。
因此，对并购过程中的文化融合进行研究，对于提高并购成功的可能性、降低并购成本具有重要意义。
一、并购双方企业文化对比研究按照并购双方企业文化的强弱对比，可以将并购划分为并购双方文化强度相当、强势文化并购弱势文化和弱势文化并购强势文化三类。
当然，企业文化的强弱是相对而言的，联想在并购汉普咨询时其企业文化处于强势地位，而在并购IBM PC时就处于相对弱势的地位。
下面就对这三种类型依次加以论述。
1、并购双方文化强度相当当并购双方的企业文化都较为弱势时，双方有可能利用并购这一契机进行企业文化的整合，建立起一个更加优越的新企业文化。
而当并购双方都具有强势文化时，由于企业文化冲突导致并购最终失败的风险就会增加，而且两种强势企业文化之间的冲突和融合往往需要持续相当长的时间，并购成功与否很难在短期内作出结论。
2001年9月惠普并购康柏曾经吸引了众多管理学者的关注，关注焦点在于注重诚信的惠普之道能否与业务导向的康柏文化相得益彰。
目前看来，两者的文化融合经历了相当长时间的阵痛已经开始渐入佳境。
当然，在这一类型的并购中，曾经拥有的概率远高于天长地久。
按照李?艾科卡的说法，戴姆勒并购克莱斯勒是感情用事，因为从企业文化的角度来看，德国人与美国人的经营理念完全不同，在同床异梦10年后，戴姆勒最终还是选择了放弃。
2、强势文化并购弱势文化并购方具有强势企业文化，而被并购方企业文化较弱，这种并购由于企业文化冲突而导致并购失败的风险较小。
并购后的融合工作 (2)
并购后的融合工作引言概述：随着全球经济的发展，企业之间的并购活动越来越频繁。
并购后的融合工作是一个复杂而重要的过程，需要综合考虑各种因素，以确保并购的成功。
本文将从五个大点出发，详细阐述并购后的融合工作。
正文内容：1. 公司文化的融合1.1 理解并尊重不同的公司文化1.2 制定融合计划，确保文化融合的顺利进行1.3 建立沟通渠道，促进员工间的交流与合作1.4 提供培训和支持，帮助员工适应新的文化环境1.5 定期评估融合进展，及时调整融合策略2. 组织结构的整合2.1 分析并评估双方的组织结构2.2 设定整合目标，明确职责和权限2.3 制定整合计划，明确时间表和步骤2.4 逐步整合，避免冲突和混乱2.5 监控整合过程，及时解决问题3. 人力资源的整合3.1 评估并分析双方的人力资源情况3.2 制定人力资源整合策略，包括员工调整和培训计划3.3 保持透明和公正，避免员工不安和流失3.4 提供必要的培训和支持，帮助员工适应新的工作环境3.5 定期评估整合效果，及时进行调整和改进4. 技术和信息系统的整合4.1 评估双方的技术和信息系统4.2 制定整合计划，包括数据迁移和系统集成4.3 确保数据的安全和可靠性4.4 提供培训和支持，帮助员工适应新的技术和系统4.5 定期评估整合效果，及时解决技术问题5. 市场和品牌的整合5.1 分析并评估双方的市场地位和品牌形象5.2 制定整合策略，包括品牌统一和市场推广5.3 保持品牌的连贯性和一致性5.4 提供培训和支持，帮助销售团队适应新的市场环境5.5 定期评估整合效果，及时调整市场策略总结：并购后的融合工作是一个复杂而重要的过程，需要综合考虑公司文化、组织结构、人力资源、技术和信息系统以及市场和品牌等方面的因素。
通过理解并尊重不同的公司文化、制定整合计划、提供培训和支持以及定期评估整合效果，可以确保并购后的融合工作的顺利进行。
只有在各个方面都做到充分考虑和合理安排，才能实现并购的成功。
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仁达方略市场化并购文化融合操作手册
一、市场化并购的类型和特点
（一）市场化并购的类型
（二）市场化并购的特点
二、市场化并购的方式
三、市场化并购文化融合存在的问题
（一）并购企业之间文化差异大，并购的条件和时机不成熟
（二）政府担当“婆婆+ 媒人”的角色，强制企业之间并购联合
（三）强势企业无视弱势企业的价值理念，导致整合失败
（四）不同权利差距指数的企业，文化方面的差异较大
（五）并购后的企业没有理顺各利益相关方的关系，造成文化整合失败四、市场化并购企业文化差异和冲突
（一）相同体制下企业文化差异和冲突
（二）不同体制下企业文化差异和冲突
五、市场化并购文化融合的操作措施
（一）组建整合领导小组
（二）开展企业文化审计
（三）选择文化融合模式
（四）由物及人进行文化整合
（五）制定稳定人力资源的政策
（六）对于企业文化冲突的处理
（七）加强文化融合考核评价
六、市场化并购文化融合的建议及注意问题
（一）进行有效的组织管理
（二）开展文化沟通交流
（三）企加强业文化培训
（四）需要注意的问题
来源：仁达方略
一、市场化并购的类型和特点
市场化并购是一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的部分或全部资产或股权，以取得对该企业的控制权。
本篇中市场化并购是指国内企业之间的并购。
（一）市场化并购的类型
市场化并购包括相同体制和不同体制并购。
其中相同体制并购包括国企之间的并购、民企之间的并购。
不同体制的并购包括国企和民企之间的并购以及混合所有制改革。
（二）市场化并购的特点
相同体制下的并购一般是行业内的优势企业并购相对劣势的企业，存在一部分的跨行业并购。
从地域来看，地区内并购与跨地区并购并存，跨地域并购占比较大。
不同体制下的市场化并购主要以国企收购民企居多，伴有少量的民企收购国企。
在民企并购国企的过程中，被收购企业大多属于地方政府“盘活国有资产”“卸包袱”为主要动机的资不抵债、濒临破产国有企业。
二、市场化并购的方式
市场化并购的方式包括战略并购和财务并购两种类型：
战略并购，是指企业在经营发展过程中出于对企业发展战略利益的考虑，而进行行业整合以及产业链整合为目的的商业并购，从而达到经营协同、持续发展的目标。
财务并购，也称金融并购，一般是指主要受到筹资动机的驱动而发生的并购。
财务并购下的企业文化融合需求不迫切。
三、市场化并购文化融合存在的问题
（一）并购企业之间文化差异大，并购的条件和时机不成熟
部分企业（尤其是部分国有企业）为了在激烈的市场竞争环境中抢占更大的市场份额，实施渠道整合以及开展多元化发展战略，进行了较为盲目的并购，并且在并购前没有比较鉴别本企业和被并购企业之间的文化差异，缺乏对企业文化融合可行性的必要分析，导致并购后企业的业绩不高，表现不好。
（二）政府担当“婆婆+ 媒人”的角色，强制企业之间并购联合
不少地方政府出于自身政绩和提高行业竞争力及利润水平考虑，完全充当“婆婆+ 媒人”的角色，把一些企业硬性捆绑在一起，运用行政权力强制企业进行行业内或跨行业并购。
但由于并购各方的利益诉求不一致，这种硬性捆绑可能会导致具有不同文化的企业之间产生隔阂，无法实现真正的融合，产生严重的离心倾向。
比如国有山东钢铁集团并购盈利的民营日照钢铁集团，并购过程中遭遇重重抵抗。
（三）强势企业无视弱势企业的价值理念，导致整合失败
企业的并购整合应该是并购企业之间发挥各自优势并形成合力的一个过程，只有这样，并购后的企业才能产生共赢和双赢的局面。
但在企业并购整合中或整合后，常常出现强势企业不尊重并随意践踏弱势企业价值观的情况，强势企业把自己的价值观强加给弱势企业一方，使弱势企业的员工产生反感，从而导致并购
后企业整合失败。
例如，几年前我国一家大型国有矿业集团并购河北的一家矿业公司，集团派驻的管理人员入驻后，把自己定位为“兼并者”，把河北的矿业公司定位为“被兼并者”，以一种高高在上的姿态进行企业的整合管理。
经过三个月的工作，不仅没有把企业并购整合完毕，反而使得企业内部怨声载道，矛盾很大，集团不得不再次派人重新整合。
（四）不同权利差距指数的企业，文化方面的差异较大
权利差距是由荷兰学者吉尔特·霍夫斯塔德提出的，用来衡量社会承认机构和组织内权力分配不平等的一种文化尺度。
权利差距在组织管理中常常与集权程度、领导和决策联系在一起。
在一个高权力差距的组织中，企业的战略决策比较专制、独裁，企业是集权的组织结构，下属对上司有强烈的依附性。
而在低权力差距的组织中,管理者与下属之间只保持一个较低程度的权力差距, 员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自主权，人们期望民主、分权的组织结构。
权利差距指数差别较大的企业之间的并购，由于企业文化差异较大，因此很容易产生文化冲突。
（五）并购后的企业没有理顺各利益相关方的关系，造成文化整合失败企业并购后的文化整合过程是一项长期而艰巨的系统工程，并购后的企业需要理顺自身和各利益相关方的相互关系，满足各方的利益诉求。
例如民营企业建龙集团并购国企通钢集团过程中，由于没有合理考虑职工的利益，造成建龙派驻的总经理被工人群殴至死的惨案。
三、市场化并购企业文化差异和冲突
（一）相同体制下企业文化差异和冲突
据统计调查，相同体制下的文化差异和冲突主要体现在以下几方面：
价值观冲突：对管理者来说，主要表现在求稳怕变的差异和冲突。
受传统文化影响，大多数企业管理者在经营活动中不愿冒险，总担心失败，担心失去职位，也难以把握市场发展带来的机遇；对于员工来说，价值观的冲突表现在对待工作的积极性和职业生涯发展的态度上。
企业由于不能给员工带来物质和精神层面上的满足，导致员工人心涣散。
经营理念冲突：不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制订适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。
而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。
因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。
管理风格冲突：不同的行业有不同的企业文化。
比如高科技企业多半有着活力型文化的基因，公司内部充满活力，鼓励创新、自主和冒险；快速消费品、金融和房地产企业多半具有市场型的企业文化，强调在竞争中胜出以及达成目标，重视公司的高市场份额和市场领导地位；而石油、电力、矿业等企业强调非常正式的工作环境，关注的是稳定、可靠和不要出错。
人力资源管理冲突：有些企业在员工管理上，重资历、经历和学历。
尤其在人才选拔上，强调政治素质、个人历史、人际关系。
而有些企业则把工作与绩效挂钩，选拔和使用人才则把“能力”放在第一位，量才适用，注重企业人才结构
的合理性。
两种不同的工资报酬和选人用人观念，不仅给企业管理带来矛盾，也增加了文化融合的难度。
员工行为方式冲突：企业因所在的地域、年龄、学历等因素，形成了不同的处理事情的方式，例如，有的企业员工普遍做事含蓄，而有的企业员工普遍做事直率。
有的员工工作计划性强，而有的员工做事缺乏计划。
（二）不同体制下企业文化差异和冲突
文化价值取向的差异。
公有经济主体的企业价值取向更加强调社会价值和职能，尤其是国有企业承担着大量的社会责任，在宏观经济结构和运行中充当着调节器的作用; 非公经济主体更倾向于追求和获取经济利益，对企业员工自我价值实现和应当肩负的社会责任关注不够。
公司治理结构方面。
虽然说国企在公司治理结构方面仍然存在这样那样的问题，但和民企相比，多年积累、不断完善的治理架构仍然相对更规范些。
而很多民企成长于老板创业，老板的作用和影响非常关键，“脱胎换骨”十分不易，很难建立真正的现代治理结构。
特别是去年下半年以来，国企更加重视和强调发挥党组织的作用，党的领导核心作用与公司治理结构“内嵌”、“叠加”，优势更加明显。
制度文化的差异。
公有经济主体尽管在制度文化方面比较健全，但企业领导者和管理层通常存在“向上负责”和“过度集权”的问题，管理者责权利不完全对等，企业绩效责任机制并不完善; 相比之下，一些非公经济主体制度文化并不健全，普遍缺乏科学民主的决策机制和人才选拔制度，看重个人绩效，但在用人上难免存在随意性。
行为文化的差异。
公有经济主体更多的表现出“行政化”和“求稳定”的倾向，企业管理者和员工通常对企业有较高的“忠诚度”；非公经济主体的行为文化有“公事私人化”的特点，领导者决策对企业行为有很大的影响。
物质文化的差异。
相较于公有经济主体，非公经济主体更注重如广告、企业形象等物质文化的建设。
一是国有企业享有更多的社会资源，民营企业社会资源相对匮乏。
二是民营企业较国有企业管理相对灵活。
三是民营企业较国有企业员工工作更为高效。
四是民营企业较国有企业成本意识更为强烈。
五是民营企业较国有企业员工执行力更强。