2.3音乐剧狮子王之市场操作-内部营销决策web

一、音乐剧《狮子王》的产品策略 艺术产品不仅局限于舞台上所演出的作品，还包括艺术院团所提供的一切事 物。从根本上说，艺术产品本身就是一种体验。因此，音乐剧《狮子王》为观众 提供的， 不仅是在大剧院上演的两小时四十分的表演，还包括与之相关的方方面 面的体验。 （一）音乐剧自身 由于《狮子王》是完全原版引进的，大剧院在内容上并没有什么决策权，主 要通过与外方演出人员和配合和协调，尽可能将音乐剧本身的魅力还原出来，展 现在观众面前。大剧院主要的工作包括两方面： 1、为剧组提供优质服务 《狮子王》的演员共有 56 名，包括 8 个轮流演出的孩子；演员们来自 17 个 国家，除了美国、英国、澳大利亚等，更有几名土生土长的非洲演员。从第一批 演员 2006 年 7 月 3 日到沪，到 10 月 8 日演出结束，演员们在上海生活了整整三 个月的时间。他们的吃、穿、住、行、学、娱、购等几乎所有活动都得到大剧院
第三节 内部营销决策
上海大剧院引进《狮子王》这样耗资巨大的音乐剧，做到“叫好又叫座”， 堪称 2006 中国文化市场上浓墨重彩的一笔，引来各方赞誉不断。但也有观点认 为，其成功依赖于“非市场化运作”，一言敝之，没有上海市政府的支持，就没 有《狮子王》的成功。诚然，大剧院的成功有很多必然因素，也有机遇的作用。 因此，我们站在营销者的角度上，透视大剧院如何运用各方面的营销资源，把握 各种机遇，获得成功。 市场营销组合策略，就是企业根据目标市场的需要对自己可控制的各种营销 因素的优化组合和综合运用，使之协调配合，扬长避短，发挥综合优势。企业可 控制的营销因素很多，主要有四大类：产品（product）、价格（price）、地点 （place）和促销（promotion），简称为 4P’S 营销组合因素。制定产品策略、 定价策略、 分销渠道策略和促销策略是企业的主要营销决策。促销策略由于涉及 外部资源较多，将在下一节分析。
的帮助，在大剧院的管理之下。如 8 个孩子在演出期间照样要安排正常的学习， 剧组成员要求在后台提供可上网的电脑以打发等待时间， 还要就近提供演员们健 身的场所„„大剧院节目部成为“服务中心”，统一接收外方的咨询和要求，再 分门别类地转由各职能部门解决。 从理论上看，公布各职能部门的联系方式，由演员们根据需求直接联系部门 负责人是一种更简单的管理模式，减少了“中转站”这一中间环节，有利于提高 工作效率。但从实际运作中，大剧院这种“一站式服务”却更加高效——由于存 在语言障碍和机构设置的差异， 使外方演职人员直接联系职能部门获得帮助的难 度较大，而“一站式”也能对外方情况有全面的了解，便于及时采取对策。 2、帮助音乐剧实现“本土化” 在非英语地区引进英文原版的音乐剧，当然可以锻炼当地观众的英语听力水 平。 但要帮助全体观众充分领会剧情、 欣赏故事， 中文字幕的作用可谓举足轻重。 大剧院的音乐剧专家费元洪先生主要负责《狮子王》中文字幕的翻译工作。从演 出前几个月就开始精益求精的翻译工作，反复推敲修改、校对直至最终排版。在 整个演出季， 字幕显示从未出过差错， 为观众更好的了解剧情提供了方便， 同时， 字幕的翻译也得到了包括迪士尼公司在内很多专业人士的好评。值得一提的是， 为了配合实现“3 分钟一个惊奇”的音乐剧效果，《狮子王》正式上演以后，字 幕仍在根据观众的反应进行调整，直至开演一周才完全确定。不仅如此，在《狮 子王》 中加入中文流行歌曲和中文对白也大大拉进了观众与演出的距离——沙祖 在下半场开演时惟妙惟肖地唱起 《老鼠爱大米》 ， 一张口就会引发全场的爆笑声； 加上“襄阳路市场的旧浴帘”、“你明白吗”这些中国观众耳熟能详的对白，给 人们带来了更多的欢乐。 从竞争战略的角度分析，选择节目的艺术鉴赏力、把握市场的敏锐判断力， 和对艺术精益求精的工作态度， 正是确保大剧院在行业中领头羊地位的核心竞争 力。 （二）大剧院的客户服务 大剧院的客户服务，根据客户的性质，服务内容有一定的差异性。 1、普通散客
大剧院是上海高雅艺术的圣殿，是上海对外文化交流的窗口。由于散客多以 家庭为单位， 有的孩子是第一次走进大剧院。 让观众能够享受到大剧院特有的 “艺 术体验”成为散客服务的准则。自剧院开展“创造艺术体验，提升剧院品牌”的 品牌建设工作以来， 人人都积极成为上海大剧院品牌形象的代言人，礼宾部通过 培训教育、模拟演习，使工作人员在仪容仪表、形体姿态上都达到统一标准，对 大堂迎宾、检票、领位、演出内容、剧组概况、场内监控等所有与服务相关的内 容都人尽皆知，使服务工作更趋规范化、一体化。因此，在《狮子王》演出季期 间所表现出来的专业与周到使前来观赏的观众确实享受到大剧院的魅力，为《狮 子王》赢得了良好的口碑。 2、团体客户 据粗略估算，《狮子王》观众中团体票大概占到百分之二十五，包场票达到 百分之十几。团体客户具有较高的购买力，是高端票的主要消费者，也是大剧院 的长期顾客，为了提高客户满意度，大剧院有针对性地为他们提供了附加服务， 使演出的价值得到延伸。据大剧院艺术总监钱世锦介绍，为团体客户提供附加服 务， 是大剧院团队向花旗银行学管理的成果，为不同层次的客户提供差异性的附 加值服务，能实现剧院与客户的双赢。这些附加服务主要是与演出有关的讲座、 沙龙、演员见面会、酒会、活动等，具体项目根据客户的要求而定。比如渣打银 行要搞一个亲子活动，在《狮子王》演出的当晚客户带着小孩子参加活动，大剧 院就布置了一个儿童乐园，酒会结束后，客户带着孩子下来看《狮子王》。通过 这种服务，客户满意度得到提升，而票务价格也同步变化：对散客卖 300 多的演 出票， 团体客户可以欣然接受 800 的价格。 因为客户所获得的这些附加值的服务， 参加讲座、酒会，在酒会中与演员见面，使演出变成了客户很重要的社会活动， 他们付出的溢价是物超所值的。从本质上看，企业向大剧院买票，请自己的客户 去看戏，这个钱其实是客户收益里的一部分。 显然，大剧院根据规模和消费习惯对客户进行了细分，对不同客户群体提供 了差异化的服务，这在很多行业是通行的做法。根据 20/80 定律，20%的顾客带 来 80%的收入，抓住大客户是明智的，但是，大剧院作为“非赢利性”单位，还 承担着培育艺术市场， 乃至提升城市文化实力的责任， 为了实现这样的组织使命， 对剩余的 80%的散客， 需要做的还很多。 更进一步分析， 在我国现阶段的国情下，
价格策略即制定合理的价格体系。演出门票计算方法基本遵循下列公式： 预期票房收入=总成本+预期利润
预期票房收入 PA CT T pi ci i
1 n
（PA 指平均票价，CT 是座位总数，ӘT 是总上座率；Pi 指某种票价，Ci 是 该票价的座位数，Әi 是该类票的上座率） 据大剧院市场部汪莱经理介绍，大剧院的基本定价分三步进行。第一步，分 析成本，市场部从节目部、公关部等各部门收集汇总演出费用的详细信息，主要 包括演出成本、场地成本、人员成本、票务营运成本等。第二步，分析营销目标， 该目标由大剧院决策层制定。第三步，进行测算，市场部将项目与其他的项目做 对比，估算上座率，然后结合已知的条件，使用预测表进行测算。 下面，我们从成本、定价目标、定价策略三方面分析《狮子王》。 （一）成本 演出成本包括固定成本和可变成本。固定成本是即使没有安排表演时也必须 支付的成本。可变成本是指与演出场次有关的成本。 1、固定成本（略） 《狮子王》的固定成本主要是引进音乐剧的各项费用和大剧院行政运作成 本。 2、可变成本 （略） 《狮子王》项目的可变成本主要是场租、演出人员支出和营销费用。 3、票价与成本的关系 认为演出票太贵，要求降价的呼声不绝于耳。对于这个问题，汪莱经理很认 真地表达了她的理想，“也希望票价降下来”；但她认为音乐剧票价昂贵，主要 是演出成本高，一味指责大剧院的票价高是不合理的。 “因为音乐剧的演员都是海外引进的，他们的收入都是依照海外市场定的， 还由于我们是发展中国家他们还会增加额外的保险，劳动力还是国外的劳动力， 在本地演出又不需要提供吃、 住，我们这样原装引进进来劳动力成本只有高不会 低， 还有他们要运输那么多道具过来，这么想想票价能不比国外贵吗？我们买的 是进口原装产品，贵是很正常的。而且，因为我们是人民币收入，不能用我们的 国民收入同他们对比，国外一张票子 100 美金大家就认为便宜，而我们会认为很 贵，这一点也要看到。还有很多税收的问题，大剧院有很多外税”。 （二）定价目标
这些衍生产品将音乐剧《狮子王》的观感带出大剧院，带进人们的生活，使 该剧的影响力得以延续。这次，大剧院经营衍生产品的模式是：外方制作销售， 大剧院分成**%。 根据“整体产品概念”理论，艺术产品有核心产品、期望产品和附加产品三 个层次。从这个角度分析音乐剧《狮子王》，其核心产品即演出本身无疑是成功 的，而期望产品和附加产品因人而异，尚有较大的发挥空间。要从这些层次上提 升演出价值， 需要对观众需求有更完全的了解， 进而有的放矢地改进提高。 因此， 有必要对观众调查投入更多的资源。 从产品生命周期的角度分析《狮子王》，相对于 1981 年首演的《猫》、1986 年首演的《剧院魅影》、1987 年首演的《悲惨世界》，诞生于 1997 年的《狮子 王》处于产品生命周期的成长期，正走向其成熟期。同样，从音乐剧这种艺术形 式在上海的发展历程看，从 2002 年首次引进，到每年一部经典音乐剧的期待， 直至 2005 年震撼人心的《剧院魅影》，也已完成了引入期，进入成长期。成长 中的上海音乐剧市场，要接受年轻的《狮子王》，是有一定难度的。简言之，在 《狮子王》之前，上海市场接受的都是经典音乐剧作品，对《狮子王》这样的后 起之秀还缺乏了解；《狮子王》脱胎于 1984 年的迪士尼动画片，“动画、儿童” 已然成为人们心目中对《狮子王》的固有印象，要将其贴上“时尚、音乐剧”的 标签并非易事。因此，在演出成本、演出场次相当的情况下，《狮子王》营销推 广的难度远大于前一部音乐剧《剧院魅影》。 二、音乐剧《狮子王》的价格策略
演出定价的目标一般有两种：收入最大化和观众规模最大化。前者通常采用 较高的票价体系，而后者倾向于用低价吸引观众。 1、收入目标 票房目标是由大剧院的组织目标决定的。汪经理认为，“音乐剧是大剧院的 一个品牌， 大剧院是一个非赢利性机构，大剧院还有一个城市文化建设和艺术教 育的普及推广的作用， 越是大项目我们越不会从赢利上去考虑，而是从对上海的 影响力和艺术文化的贡献的角度去考虑的。同时，音乐剧行业的现实也影响着票 房目标。从大剧院引进多部音乐剧的经验来看，因为原版引进的费用特别高而且 有风险，“运作一出音乐剧可以做到收支平衡还略有盈余就很好了”。在 2003 年引进《猫》时遭遇了非典疫情，大剧院亏损了几百万。因此，在目前的情况下 要靠引进一部音乐剧赚大量的钱也是不现实的，没有一家公司做得到。综合两方 面因素，在《狮子王》项目中，大剧院定价的基本目标是收支平衡、略有赢余。 2、上座率目标 大剧院以往引进音乐剧都达到了接近 100%的上座率，《猫》在 SARS 期间 竟然也达到了平均 86%的上座率。 因此， 大剧院对其音乐剧上座率的有很高的预 期，对于这部屡获殊荣、巨资引进的《狮子王》，100%当然是最理想的上座率。 但从上文对该剧目标市场和产品策略的分析看，要实现这个目标有相当难度，因 此在票价测算时，市场部将上座率估算为 90%。 无论从营销角度还是公益角度，大剧院在《狮子王》项目上的定价目标是十 分合理的。 （三）定价策略 在演出行业，差异性定价是最为常见的定价策略。演出机构往往根据演出时 间、座位位置的不同，设定不同的票价；同时依据购票的数量，提供适当折扣。 大剧院根据票价总额及其座位的情况和场次的分布来区分团体与散客，团体 客户由市场部的人员提供直接服务，可以获得少量的折扣。总体来说，由于大剧 院票价不菲，一般 10 张、20 张可以就算团体，大剧院常年的消费客户，或者消 费总量可以到达一定金额，都可以获得团体的服务，在特殊情况还可以商量。 上海大剧院拥有多年运作音乐剧的经验，尤其是《剧院魅影》和《狮子王》 在成本、场次等要素上非常接近。参照《剧院魅影》的价格体系来给《狮子王》