高级人力资源师考试背诵部分胡新华

第一章人力资源规划战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。

人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。

1.现代人事管理之父：罗伯特·欧文2.科学管理之父：泰勒3.霍桑试验：梅奥4.需要层次理论：马斯洛5.“激励-保健”双因素理论：赫茨伯格6.X-Y理论：麦格雷戈战略性人力资源管理基本特征的分析1.将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。

2.集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。

3.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。

战略性人力资源管理基于的五种理论1.一般系统理论：员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。

2.行为角色理论3.人力资本理论：西奥多·舒尔茨4.交易成本理论5.资源基础理论：组织存在3种基本资源：物质资源、人力资源和组织资源。

人力资源管理部门在转变过程中具有的特点1.组织性质的转变。

2.管理角色的转变。

国外专家从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）管理性质（战术性与战略性）四个维度，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。

首先，从作业程序与短期的战术性操作的维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家；其次，从短期的战术性操作与管理的对象——员工的维度上看，人事经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的带头人即领跑者；再次，从员工与企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；最后，从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制定出适应企业内外部环境和条件的战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反馈，最终保障战略规划目标的实现。

3.管理者职能的转变。

现代人力资源管理之所以能够不断演进，其根本原因在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能，其中经营性职能是基础和起点，战略性人力资源管理的扩展，表现在纵向（以经营性职能为起点）和横向（由提升员工职业生活质量，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业的社会性职能即社会责任方面）。

4.管理模式的转变。

实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，强调“运用正确的方式方法做正确的事情”，突出了：管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性。

战略性人力资源管理衡量的标准1.基础工作的健全程度2.组织系统的完善程度3.领导观念的更新程度4.、综合管理的创新程度5.管理活动的精确程度企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略总体战略：也称为公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。

业务战略：也称为竞争战略、经营战略，是公司二级战略或属于事业部层次的战略。

职能战略：是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展的战略实现的具体的分支战略。

企业为了迎接市场的挑战，可以指定两种促进企业发展创新的战略：企业可以根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略企业要在市场竞争中生存发展，其产品或服务必须就有两个特点：一是独特性；二是受到消费者青睐廉价竞争策略：企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率。

适用于生产较为稳定，技术变化不大，或者以扩大市场占有率为竞争目标的企业。

独特性竞争策略：以“物美”取胜，1.创新竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能生产的产品；2.优质竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。

其有点为满足特定需要，降低价格敏感性、溢价补偿。

人力资源战略规划的主要影响因素（一）企业外部的环境和条件 1.劳动力市场的完善程度 2.政府劳动法律法规的健全程度 3.工会组织的作用（二）企业内部的环境和条件1.企业文化2.生产技术3.财务实力企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。

企业集团的治理结构企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。

产权是所有权、经营权、转让权和分配权的总称。

企业产权结构分为两个层次：法人股东和个人股东之间的结构，法人股东内部的结构。

产权结构设计目的：一是对公司进行控制，二是为了选择公司治理结构。

企业法人治理结构包括：1.股东大会（最高的权力机构）、董事会（公司治理结构的中枢和管理权力中心）、监事会和经理班子（委托代理关系，包括法定限制和定义限制）的建立及权力分配的制度安排；2.股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；3.对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；4.企业出现危机时，法人股东的行为方式。

组织结构的影响因素变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法；变化的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有企业集团组织结构模式的选择企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列。

1.横向结合型企业集团横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。

2.纵向结合型企业集团纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式，按照核心企业与其他层次企业之间在协作和所有权的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列。

企业集团职能机构的形式及优缺点1.依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。

优势：(1)减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率(2)集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。

缺点：(1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造成失误(2)集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。

2.独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。

优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。

缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。

适用于由行政性公司或者企业性公司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。

股份制企业集团也采用为好。

3.智囊机构及专业公司和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。

企业集团设立的专业中心主要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。

设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。

人力资本的含义及特征含义：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。

首先，人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力。

其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。

最后，劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增加。

特征：(1)人力资本是一种无形资本(2)人力资本具有时效性(3)人力资本具有收益递增性(4)人力资本具有累积性(5)人力资本具有无限创造性(6)人力资本具有能动性(7)人力资本具有个体差异性企业人力资本的含义根据人力资本的定义，将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。

人力资本的范畴广义的企业人力资本包括董事会成员—董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。

狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。

企业集团的人力资本管理及其内容企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。

或者既包括对企业集团内部集团公司以及各成员非企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有这些知识、技能和体能的人的管理。

企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。

内容：1.人力资本的战略管理2.人力资本的获得与配置3.人力资本的价值计量4.人力资本投资5.人力资本绩效评价6.人力资本激励与约束机制企业集团人力资本管理的特点1.企业集团人力资本的整合与协同效应2.集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3.以母子公司之间的人力资本管理为重点4.人力资本管理具有多种层次结构实施企业集团人力资本战略的基本原则1.适度合理2.集权与分权相结合3.权变原则十、人力资本战略实施的模式1.指令型特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行2.变革型特点是高层经理重点考虑战略的实施问题3.合作型该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。

4.文化型这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。

5.增长型这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程第二章招聘与配置第一节岗位胜任特征模型的构建与应用胜任特征的概念指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。