基于企业文化的胜任力模型研究

■现代管理科学■2010年第4期ⅰ个人打算多能力强ⅱ骨干精英ⅲ事业心差业务差ⅳ事业心强业务差能力文化亲和力图1韦尔奇框架一、前言胜任力模型是现代人力资源管理活动的基础，可以为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及职业生涯规划等提供强有力的依据。

因而，胜任力及其模型的构建近年来成为人力资源管理者研究领域中的热点问题，在企业管理实践中得以广泛运用。

然而，很多企业在构建本企业胜任力模型并将之运用于人力资源管理事务中时，发现效果并不如预期的那么好，甚至出现负面效果。

究其原因，主要是由于我国的企业在开发和运用胜任力模型时仅仅对西方的胜任力模型的构建方法和流程加以简单的改造，忽略了胜任力模型开发和运用的文化氛围。

如何运用胜任力模型这一舶来品，提升我国人力资源管理水平，已经成为现实而亟待解决的问题。

本文把企业文化更好的融入胜任力模型的构建过程中，通过科学合理的开发和运用胜任力模型，对克服当前的胜任力模型的不足有重要意义。

二、胜任力和胜任力模型概述1973年，美国心理学家McClelland 发表《测试胜任力而非智力》（Testing for Competence Rather than for Intel -ligence ）的论文，认为单凭学术能力倾向测验和以知识为内容的测验并不能预测工作中的高绩效以及在生活中取得成功，并提出了胜任力的概念。

他认为，所有与成功有关的心理或行为特征都可以看作是胜任力。

之后，胜任力一直是众多学者研究的热点领域。

关于胜任力的概念非常多，较为权威的是Spencer ，L.M.和Spencer ，S.M.（1993）提出来的。

他们认为胜任力是指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观，知识、技能———任何可以被可靠测量的或计数的并能显著区分优秀与一般的绩效的个体特征。

可见，构造科学合理的胜任力模型不仅包括与工作绩效紧密相连的行为表现，还包括支持组织组织文化和战略方针所需的行为模式。

前者是个人胜任力，即特定岗位任职者的胜任力，其建立和评价的主要途径是行为时间访谈法；后者的是通用胜任力，即组织内所有岗位的任职者都必须具备的、契合企业文化和企业战略的行为特征，是组织内个体价值观与企业文化的相匹配，也可称之为文化胜任力。

胜任力模型（Competency Model ）是指要做好某一特定的人物角色需要具备的胜任力要素的总和。

Mansfield （1996）认为，胜任力模型为某一特定的组织水平、工作或者角色提供了一个成功模型，反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所以重要的行为、技能和知识，因而被当作工作场所使用的工具。

对于胜任力模型的分类，众多学者和专家也从不同角度进行了研究。

茨威尔认为胜任力模型应包含三种类型的胜任力：区分性的胜任力，即最能区分绩效优异者和普通者的胜任力；基准性胜任力，即取得事业成功做必须具备的最基本的胜任力。

变革性胜任力，即管理者或员工一般比较缺乏的有待提高的胜任力。

赵曙明等结合实证研究提出了多元胜任力模型，他认为应包含三个层面：必要胜任力，即所有员工都应具备的基本知识和技能；差异胜任力，即用以区分优秀绩效和普通绩效，指员工的特质、动机、心智模式等；战略胜任力，即指组织内部体现核心竞争力的核心胜任力，包括创新、专利等。

近年来，胜任力的研究的出发点已从关注个人绩效发展到关注组织绩效的提高。

在人力资源管理实践中，企业要建立高层管理者、部门管理者和员工之间的网络化胜任力结构模型，必然要结合战略目标和企业文化来开拓胜任力的研究方向。

三、胜任力与企业文化的连接胜任力研究关注的对象是行为，而企业文化是指企业在长期生产经营活动中所形成的共同的价值观念、行为习惯方式，通过员工的行为体现出来。

因此，通过行为这座桥梁，二者有了紧密结合。

除了表现形式的相同外，二者在内在逻辑结构上存在高度的关联。

人员与组织匹配的研究可以追溯到20世纪80年代，即组织成员的个人特征与组织特征之间的相容基于企业文化的胜任力模型研究●钟苏杜丙治摘要：胜任力及其模型的构建是当前人力资源管理领域的热点问题。

很多企业将之应用于实践中，效果并不理想，究其原因是忽略了企业文化的作用。

胜任力模型的构建必须要识别企业文化，科学合理的胜任力模型必定要把具有核心能力的企业文化融入其中，通过建立学习型组织使胜任力模型与渐变的企业文化相匹配。

关键词：企业文化；胜任力模型；学习型组织；匹配■管理创新112--■现代管理科学■2010年第4期外显内隐水平面知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、动机图2胜任力冰山结构图层次要素显著性被识别性通用性a知识、技能强强弱b 价值观、态度、自我形象、社会角色等中中强c 个性、内驱力、工作动机等弱弱中表1胜任力模型要素的拆解及分析性。

O'Reilly等（1991）认为，O-P匹配在很大程度上是员工和企业文化的一致性，只有员工的个人特质与企业文化的相互融合才能真正实现人与组织的匹配。

根据O-P匹配理论，强调人-岗位-组织的动态匹配中更多的是企业文化的匹配，针对不同岗位所要求的不同知识、技能、性格特点提炼出在某个特定角色或工作岗位中所需的特殊的、独特的技能。

实践中，通用CEO韦尔奇根据企业文化亲和力和个人能力两项指标对企业员工进行了分类的图示，被称为韦尔奇框架（如图1）。

他认为员工的能力非常重要，但更重要的是与企业文化的一致性。

如果员工不能够按照企业文化所要求的行为方式、价值观从事工作，则能力越强者，带给企业所造成的破坏就越大。

ⅰ：个人能力强，文化亲和力差；防用加弃用ⅱ：个人能力强，文化亲和力强；重用ⅲ：个人能力差，文化亲和力差；弃用ⅳ：个人能力差，文化亲和力强。

帮用胜任力模型中的知识、技能、特质、动机、自我形象、态度及价值观等要素都会影响企业员工的行为，都会影响员工的绩效结果。

但是，胜任力仅仅是工作取得优秀绩效的必要条件，而非充分条件。

如果胜任力不能与企业文化相匹配，就会导致工作绩效的降低。

因此，把企业文化融入胜任力模型中就成为了必然。

四、构建基于企业文化的胜任力模型的方法企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。

它使企业员工之间能够达成共识，形成心理契约。

企业文化是组织成员思想、行为的依据。

文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使其成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。

而在企业核心能力理论研究中，企业文化被看作企业内部一种重要的生产力要素，受到格外的重视。

显然，企业文化也是企业的一种能力，是企业形成核心能力的基础。

组织核心胜任特征主要由组织愿景、价值观、和战略相适应的核心知识、技能和能力构成。

其中，企业文化作为一种核心竞争力，难以被竞争对手模仿，因此，企业文化作为一种胜任力（文化胜任力）是组织保持竞争力，获取持续竞争的优势的重要源泉。

企业文化理念的提出同时为胜任力模型的建立提供了依据，部分企业文化理念甚至直接等同于通用胜任力模型。

首先依据企业战略规划确定的企业核心竞争能力；依据企业文化的价值观导向确定企业倡导的文化氛围，并以此为基础形成企业员工的胜任力模型。

1.企业文化与胜任力模型的集合。

多数学者认为，胜任力是直接影响工作绩效个人条件和行为特征，具体包括知识、技能、个性、动机、价值观、态度、自我形象和社会角色等要素，依据各要素显现程度的不同将之分为外显胜任力和内隐胜任力（见图2）。

外显胜任力包括知识和技能等，处于冰山结构中的水上部分，这部分胜任力易被感知和后天培养，不能区分优秀者与普通者绩效的特征，因而显著性和被识别性较强，通用性弱。

所以也被称为基准性胜任力。

内隐性胜任力主要包括价值观、态度、自我形象、社会角色、个性、动机等，处于冰山结构中水下部分，这部分省人力不易被感知且难以被培养，强调个体潜在特征，是个体个性中深层和持久的部分，通用性强，是区分优秀者和普通者绩效的关键要素。

所以，也被称为鉴别性胜任力。

其中，个性、内驱力、工作动机等显著性和识别性弱，有可能会在在若干岗位中通用；自我形象、态度、价值观、社会角色等不易被识别，在所有岗位都通用（如表1）。

基于企业文化的胜任力模型构建的一个显著特点就是将企业的信念、价值观和行为方式等企业文化内核部分作为衡量员工是否能够胜任本企业工作的基础要素，强调强调人-岗位-组织的动态匹配。

层次b作为胜任力的组成部分，在一个企业中所有岗位都适用，具有非常强的通用性，而且企业文化的研究也关注价值观、态度、自我形象、社会角色等方面。

因此，可以把两者结合起来。

2.构建基于企业文化的胜任力模型。

胜任力模型的构通用胜任力领导力胜任力、管理者胜任力人力资源营销生产财务专用胜任力迁移胜任力通用胜任力陴通用胜任力：是核心价值观、战略与文化等的反映，为全体员工共有图3胜任力模型的分层分类■管理创新113--■现代管理科学■2010年第4期■管理创新建方法一直是研究领域的重中之重。

学者们提出了很多的构建方法，如焦点访谈法、专家调查，专家会议法等。

为了科学合理的构建胜任力模型，本文采用综合法，结合战略导向法和行为事件访谈法。

第一步，调查企业文化现状，依据企业使命，愿景、价值观等确定企业文化，以此为基础提炼出与企业文化相一致的胜任力，作为通用胜任力（层次b）。

第二步，依据企业战略规划确定的企业核心竞争能力和企业文化的价值观导向确定企业倡导的文化氛围，根据规范的职位说明书，将通用胜任力与之相联系，建立专用胜任力和迁移胜任力（层次a和c）。

第三步，应用行为事件访谈法和问卷调查等对胜任力模型验证胜任力模型，进而确定胜任力模型（图3）。

第四步，应用胜任力模型，通过规范员工的行为方式来实现改变员工的整体行为模式，以其形成能延续的、共通的、普遍的行为模式，进而达到胜任力模型与企业文化交相融合，高度一致。

通用胜任力：是企业价值观、战略、文化等的反映，是针对组织中所有员工的基础要求，适用于组织中所有的员工。

可迁移胜任力：是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力，依据不同的岗位，重要程度和精通程度有所不同。

专业胜任力：在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的知识和技能。

五、渐变的企业文化对胜任力模型的影响企业文化并不是一成不变的，在它保持相对稳定的同时也会随着环境的变化而发生变化，企业所构建的胜任力模型也需要随之发生一定的变化，尤其是通用胜任力的变动。

例如，面对竞争环境激烈的市场环境，金字塔型的企业必然要转变为扁平化组织来适应激烈的市场竞争，从而追求自由，团队合作精神的企业文化，显然以前的胜任力模型就不再合理。

企业文化拥有很强的惯性力量，一旦形成就会沉淀下来，深深的扎根于企业的员工的心中。