任职资格体系与员工能力发展
华为任职资格评价体系
华为任职资格评价体系
华为是中国领先的科技公司，其任职资格评价体系是该公司用于评估员工能力
和职业发展的一套标准和程序。
本文将介绍华为的任职资格评价体系的主要特点和目的。
华为的任职资格评价体系旨在确保公司的招聘和晋升流程公平、公正，并根据
员工的能力和贡献来做出决策。
该体系分为一般职位资格和管理职位资格两个层级，并根据岗位需求和工作职责，制定了相应的评价标准和流程。
在一般职位资格方面，华为注重员工的专业能力、工作经验和学历等因素。
员
工需要通过面试、技能测试和绩效评估等环节，来展示他们的专业知识和技能水平。
此外，公司还非常重视员工的团队合作能力、沟通能力和问题解决能力等软技能。
在管理职位资格方面，华为着重评估员工的领导力、战略思维和人际关系能力。
员工在晋升到管理职位之前，需要通过多轮面试、项目评估和领导力测试等环节，来展现他们的管理潜力和能力。
此外，公司还鼓励员工参加培训和发展计划，以提升其管理技能和知识。
除了在晋升和招聘方面使用任职资格评价体系外，华为还将其用于员工的职业
发展规划和培训。
通过定期的绩效评估和职业规划会议，员工和管理层可以共同制定个人的发展目标，并且确定适合其个人发展的培训和学习机会。
综上所述，华为的任职资格评价体系是一个重要的人力资源工具，它确保了公
司招聘和晋升的公平性和准确性。
通过科学的评价标准和流程，华为能够选拔和培养符合公司要求的优秀人才，并提供良好的职业发展机会。
【任职资格】任职资格与员工能力管理
专业知识 / 基本技能
➢ 产品知识 ➢ 技术知识 ➢ 工具
必备知识/
基本技能
环境知识
公司知识
➢ 竞争对手情况 ➢ 国际惯例 ➢ 行业惯例 ➢ 国家法规与政策
➢ 公司制度与政策 ➢ 公司组织结构 ➢ 相关业务流程 ➢ 公司企业文化
必备知识与基本技能的构成
二、必备知识与基本技能的设计方法
三、必备知识与基本技能的应用
工认为绩效奖励不具有激励作用
解决方案式对主管进行培训
5 员工不清楚理想的绩效标准
不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训
6
员工知道自己要做什么，但不知道做得怎么样
不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训
7
员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、 工作输出、工作结果或工作反馈不足
职
专业初
专业中
培 训
专业类 适用课程
级课程
……
专业初
级课程 专业中
级课程
级课程
生产类 适用课程
专业初
…级…课程
专业初 级课程
专业中 级课程
专业中 级课程
分类、分级的培训课程体系
管理五 级课程
管理
专业高 级课程
专业高 级课程
专业高 级课程
专业高 级课程
专业高 级课程
专业高 级课程
技术 专业 生产
三、培训课程大纲设计 四、形成年度培训计划
职业等 普通等 基础等 预备等
五级 四级 三级 二级
一级
企业人才结构“钻石模型”
小步快跑
第三部分 任职资格体系应用 第 六章 员工能力发展生态系统
第一节 员工能力发展系统
任职资格与员工能力管理读书报告
作者简介
2.景成芳
工学硕士，人力资源管理专家，现任深圳市基业长青管 理顾问公司资深顾问、咨询项目总监，专注于组织变革 与人力资源管理咨询。先后为中国北方工业公司、国华 电力、一致药业、沿海地产、东软飞利浦、宇通客车、 蒙牛集团等四十多家企业提供人力资源管理咨询服务。 曾任职于比亚迪股份等知名企业或机构历任研发经理、 人力资源总监、副总经理等职。
意义重大 定位准确、切中要害 适合人群
为企业提供了人才能力快速提升 和员工职业顺利发展的有效途径
提供了大量的图表和案例， 因此具有很强的实用性和指导性。
企事业单位中高层管理者、人力资 源管理人员高校相关专业师生阅读
背景 读书 学习 简介 笔记 心得
一、概述
任职资格之于中国企业
任职资格体系
任职资格是什么不是什么
1、管理类、专业类双重路径 2、原因：员工能力差异、个性差异
两类岗位工作特性的根本差异 组织发展需要
三、职业发展通道等级划分
人才成长模型
专业技能 深度发展
人才成长五模型
I型人才、T型人才和 π型人才
5’
4‘ 4
3
5 专业技能广 度发展
2
起点
1
管理技能 发展
四、职业发展规划
对我们大多数人来说，职业生涯成功意味着所从事的工作既 收入丰厚，又使人在心理上得到 满足；不仅可以对社会有所贡献， 而且还能保证个人和家庭的健康生活。
五级 领导者
四级 管理者
三级 监督者
任职资格 组织与文化 干部培养
行为单元
建设
方针管理
职业素养与工 作态度
企业文化 领导力、情境领 战略管理、决 系统思考、政
培训内容 组织氛围建设
岗位任职资格体系建设
岗位任职资格体系建设
岗位任职资格体系建设指的是在组织中建立和完善岗位任职资格的体系。
岗位任职资格体系建设的目的是为了确保岗位人员的能力和素质与岗位要求相匹配，确保岗位的持续稳定运行。
岗位任职资格体系建设包括以下几个方面：
1. 岗位描述和需求分析：对各个岗位进行详细的描述和需求分析，明确岗位职责、能力要求和素质要求。
2. 任职资格设定：根据岗位描述和需求分析的结果，制定相应的任职资格标准，包括学历、专业背景、工作经验、岗位技能等要求。
3. 任职资格审核和评估：对招聘人员的任职资格进行审核和评估，确保其符合岗位要求。
可以通过面试、笔试、技能测试等方式进行评估。
4. 任职资格培训和提升：为现有员工提供必要的培训和发展机会，提升其岗位任职资格和能力水平。
5. 岗位任职资格的监控和维护：建立健全的岗位任职资格管理机制，监控员工的任职资格情况，及时发现和解决问题，确保岗位人员的素质和能力符合岗位要求。
岗位任职资格体系建设可以帮助组织更好地管理人才，提高招
聘的准确性和效率，提升员工的工作积极性和生产力，为组织的发展提供有力的支持。
任职资格体系实施方案
任职资格体系实施方案一、背景分析。
随着社会经济的不断发展，企业对于人才的需求也在不断提升。
为了更好地适应市场需求，提高企业的竞争力，建立健全的任职资格体系已成为企业发展的必然选择。
任职资格体系是指根据企业岗位的特点和要求，明确员工所需的能力、知识、技能等方面的要求，以便更好地选拔、培养和使用人才。
因此，制定和实施一套科学合理的任职资格体系对于企业的长远发展具有重要意义。
二、实施目标。
1.建立健全的任职资格体系，确保人才选拔的公平、公正和公开。
2.提高员工的整体素质和能力水平，满足企业发展的需要。
3.促进员工的职业生涯规划和个人成长，增强员工的工作动力和归属感。
三、实施步骤。
1.制定任职资格标准。
根据企业的发展战略和业务需求，结合各岗位的特点和要求，制定相应的任职资格标准。
标准应包括岗位的基本要求、任职条件、任职资格的获取途径等内容，确保标准科学、合理、可操作。
2.建立评价体系。
建立与任职资格标准相适应的评价体系，包括面试、考核、测评等环节，对员工进行全面的能力、知识、技能等方面的评估，确保员工的任职资格符合标准要求。
3.培训和发展。
根据评价结果，对员工进行针对性的培训和发展，提高员工的整体素质和能力水平，使其达到岗位任职资格标准的要求。
4.监督和考核。
建立健全的监督和考核机制，对任职资格体系的实施进行动态管理和跟踪，确保任职资格体系的有效性和可持续性。
四、实施保障。
1.加强宣传和培训。
通过内部宣传和培训，使员工充分了解任职资格体系的意义和要求，增强员工的参与意识和积极性。
2.建立奖惩机制。
建立与任职资格体系相适应的奖惩机制，激励员工积极参与任职资格体系的建设和实施，同时对不符合任职资格标准的员工进行相应的惩罚。
3.持续改进。
定期对任职资格体系进行评估和改进，根据实际情况对任职资格标准和评价体系进行调整和优化，确保任职资格体系与企业发展的需求保持一致。
五、总结。
任职资格体系的建立和实施是企业人力资源管理的重要内容，对于提高企业的竞争力和持续发展具有重要意义。
任职资格与员工能力管理 范金
任职资格与员工能力管理范金一、任职资格的重要性在一个组织或企业中，任职资格是对员工能力和素质的要求和评估标准。
拥有合适的任职资格可以保证员工在工作中能够胜任岗位，并提高组织的整体效益。
任职资格通常包括学历、工作经验、专业技能、沟通能力、领导能力等方面。
二、任职资格的确定确定任职资格需要根据不同岗位的要求进行具体分析和制定。
首先，根据岗位的职责和要求，确定所需要的学历背景和专业知识。
其次，根据工作经验和技能要求，确定应聘者需要具备的实际操作能力和解决问题的能力。
最后，在招聘过程中，通过面试和测试等方式对应聘者的沟通能力、团队合作能力和领导能力进行评估。
三、员工能力管理的重要性员工能力管理是一个组织或企业提升员工绩效和发展潜力的重要手段。
通过对员工能力的评估、培训和激励，可以提高员工的工作效率和工作质量，进而提升整个组织的竞争力。
员工能力管理包括对员工绩效的评估、制定个人发展计划、培训和发展机会的提供等。
四、员工能力管理的实施1. 员工绩效评估：通过制定明确的绩效指标和评估体系，对员工的工作表现进行定期评估。
评估结果可以作为员工晋升、加薪和奖惩的依据，激励员工提高工作绩效。
2. 个人发展计划：根据员工的岗位要求和个人兴趣和能力，制定个人发展计划。
计划中可以包括培训和学习机会、项目经验的积累等，以帮助员工提升自身能力和职业发展。
3. 培训和发展机会：提供各类培训和发展机会，帮助员工开展继续学习和提升能力。
可以组织内部培训、外部培训、职业导师指导等形式，满足员工的学习需求。
4. 绩效激励：通过薪酬和奖励制度等方式，激励员工提高工作绩效。
可以根据员工的绩效评估结果给予相应的薪资调整、奖金或晋升机会，以激发员工的积极性。
五、任职资格与员工能力管理的关系任职资格和员工能力管理是紧密相关的。
首先，任职资格是员工能力管理的前提和基础。
只有具备合适的任职资格，员工才能够胜任工作，并有发展的潜力。
其次，员工能力管理可以帮助员工不断提升能力，进而满足更高级别的任职资格要求。
岗位任职资格体系建设
岗位任职资格体系建设岗位任职资格体系建设是组织进行有效招聘、培训和激励员工的关键组成部分。
一个完善的岗位任职资格体系能够帮助企业吸引和留住优秀人才，确保员工具备适当的能力、知识和经验来胜任岗位。
以下是一些相关参考内容，用于构建岗位任职资格体系。
1. 岗位描述和工作职责：在建立岗位任职资格体系时，首先需要明确每个岗位的具体描述和工作职责。
这包括列出岗位的主要职责、所需技能、所需经验和所需背景。
这些描述和职责可以从现有员工中获取，并结合与行业相关的最佳实践进行调整。
2. 技能和知识要求：针对每个岗位，需要确立所需的技能和知识要求。
这可以通过明确的学历要求、专业背景、培训和认证要求来实现。
例如，一个技术岗位可能要求员工具备特定的编程语言知识和经验，而一名销售人员可能需要具备市场营销和谈判技巧。
3. 经验要求：岗位任职资格体系应明确不同经验水平所需的技能和知识。
有些岗位可能对应层级不同的经验要求，例如初级、中级和高级。
这些经验要求可以在招聘和激励员工方面提供指导。
4. 软技能要求：除了专业技能和知识外，一些岗位可能还需要特定的软技能。
这些软技能包括沟通能力、团队合作、问题解决能力和领导才能等。
明确软技能的要求可以帮助企业筛选出适合特定岗位的人才。
5. 评估工具和方法：在岗位任职资格体系建设中，需要考虑使用何种评估工具和方法来衡量员工是否满足岗位要求。
这可以包括面试、笔试、技能测试和评估中心等。
通过使用有效的评估工具和方法，可以更好地了解候选人的能力和适应度。
6. 学习和发展机会：岗位任职资格体系应该明确为员工提供学习和发展的机会。
这可以包括培训计划、继续教育支持和职业发展指导。
通过提供学习和发展机会，员工将有机会提升自己的技能和知识，以适应不断变化的工作环境。
7. 绩效评估和激励机制：岗位任职资格体系应该与绩效评估和激励机制相结合。
通过将员工的能力和绩效与岗位要求进行对比，可以确定合适的薪酬、奖金和晋升机会。
任职资格体系完整建设方案
任职资格体系完整建设方案目录一、内容概述 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 目标与愿景 (3)1.3 主要内容与结构 (4)二、任职资格体系现状分析 (5)2.1 体系概述 (6)2.2 现有资格标准 (7)2.3 存在的问题与不足 (8)三、任职资格体系建设目标与原则 (9)3.1 建设目标 (10)3.2 建设原则 (11)3.3 建设步骤 (12)四、任职资格体系设计 (14)4.1 体系框架设计 (15)4.2 标准层次设计 (17)4.3 标准内容设计 (18)4.4 评估与认证机制设计 (19)五、任职资格体系实施计划 (21)5.1 实施步骤 (22)5.2 时间安排 (23)5.3 资源保障 (24)5.4 风险控制 (25)六、任职资格体系评估与改进 (25)6.1 评估指标体系 (27)6.2 评估方法与流程 (28)6.3 改进措施与策略 (29)6.4 持续改进计划 (30)七、结语 (32)7.1 成果总结 (32)7.2 未来展望 (33)一、内容概述本方案旨在构建一套全面、系统且实用的任职资格体系，以支持公司战略目标的实现，并提升员工职业素养与能力。
该体系将围绕职责、能力、绩效三个维度，通过岗位分析与评价、能力标准制定、资格认证与评估、培训与发展等关键环节，确保公司内各层级员工的任职要求得到明确、统一和有效的管理。
岗位分析：深入调研公司各岗位的职责、任务与要求，为建立任职资格标准提供坚实的基础。
能力标准制定：根据岗位需求，明确各岗位所需的关键能力和技能，为员工能力提升提供指导。
资格认证与评估：通过考试、评审等手段，对员工的能力进行客观、公正的评价，确保任职资格的真实性和有效性。
培训与发展：结合员工个人发展需求及组织发展需要，设计系统的培训计划，促进员工的持续成长与公司整体能力的提升。
本方案的实施将有助于公司吸引、留住优秀人才，激发员工的工作热情与创造力，进而推动公司的持续、健康发展。
任职资格与员工能力管理
实践内容
根据任职资格标准，制定员工个人发展计划，提供针对性的培训和辅导，鼓励员工自我提 升。同时，通过定期的绩效考核和反馈，对员工能力进行评估和调整。
实践效果
通过有效的员工能力管理，企业能够更好地激发员工的潜力，提高员工的满意度和忠诚度 ，增强企业的竞争力。
任职资格在招聘中的应用
招聘广告
01
在招聘广告中明确列出该职位的任职资格标准，吸引符合条件
的候选人投递简历。
面试评估
02
在面试过程中，根据任职资格标准对候选人进行评估，了解候
选人的实际能力和素质。
薪酬体系
03
将任职资格标准与薪酬体系相结合，根据员工的能力和绩效给
予相应的薪酬待遇，激励员工不断提升自身能力。
04
任职资格与员工职业发展
员工职业发展规划
制定职业发展计划
根据员工的个人特点和职业需求，制定个性化的职业发展计划， 明确职业发展目标。
提供培训和发展机会
为员工提供培训和发展机会，提升员工的职业技能和素质，促进 职业发展。
定期评估与调整
定期评估员工的职业发展状况，及时调整职业发展计划，确保员 工职业发展的有效性。
职位与任职资格的匹配
分析职位要求
对每个职位的职责、权限和工作内容进行深入分析，明确该职位 所需的能力和素质。评 Nhomakorabea现有员工
对现有员工的任职资格进行评估，了解员工的优势和不足，为后续 培训和发展提供依据。
招聘与选拔
根据任职资格标准，筛选符合条件的候选人，通过面试、笔试等方 式进行选拔，确保招聘到的人才能够胜任该职位。
任职资格体系建立步骤和方法
任职资格体系建立步骤和方法在当今竞争激烈的职场环境中，建立科学合理的任职资格体系对于企业的发展至关重要。
它不仅有助于提升员工的工作效率和职业发展，还能优化企业的人力资源配置，提高整体竞争力。
那么，如何建立一套行之有效的任职资格体系呢？下面我们就来详细探讨一下具体的步骤和方法。
一、明确建立任职资格体系的目标和意义在开始建立任职资格体系之前，企业需要明确其目标和意义。
这可能包括以下几个方面：1、为员工提供明确的职业发展路径，激励员工不断提升自身能力。
2、提高人力资源管理的科学性和规范性，优化人才选拔、培养和晋升机制。
3、促进企业战略目标的实现，确保员工的能力与企业的发展需求相匹配。
二、进行工作分析工作分析是建立任职资格体系的基础。
通过对企业内部各个岗位的工作内容、职责、权限、工作关系等进行详细的调查和分析，明确每个岗位的工作要求和关键绩效指标。
1、可以采用问卷调查、面谈、观察等方法收集相关信息。
2、对收集到的信息进行整理和分析，形成岗位说明书，清晰地描述每个岗位的工作内容、任职要求等。
三、划分职位序列和层级根据企业的业务特点和组织架构，将所有岗位划分为不同的职位序列，如管理序列、技术序列、营销序列等。
然后，在每个职位序列内划分出不同的层级，如初级、中级、高级等。
1、职位序列的划分要考虑企业的战略重点和业务需求，确保关键岗位得到足够的重视。
2、层级的划分要具有合理性和可操作性，能够清晰地反映出员工在职业发展中的晋升路径。
四、确定任职资格标准任职资格标准是任职资格体系的核心内容，它包括基本条件、知识技能、工作经验、绩效表现等方面。
1、基本条件：如学历、年龄、工作年限等。
2、知识技能：包括专业知识、业务技能、管理能力等。
3、工作经验：如从事相关工作的年限、项目经验等。
4、绩效表现：根据岗位的关键绩效指标，设定不同层级的绩效标准。
确定任职资格标准时，要充分考虑企业的实际情况和行业特点，确保标准具有合理性和可操作性。
任职资格与员工能力管理(图)090608
专业中级 课程
专业中级 课程 专业中级 课程
技 术
专业类 通用课程
专 业
生产类 通用课程
专业中级 课程
专业中级 课程
生 产
P155-基业长青人才梯队建设系统模 型
战略规划 业务规划
任职资格体系构建 员工能力策略/ 能力要求 任职资格等级认证评估
人力资源规划 人员结构/数量/能力需求
人才 需求
人员结构/数量/能力差距分析
P61 因才适用型
职位/角色类别
职业发展通道
产品专家
五级
资深工程师
四级
②
高级工程师 三级
③
工程师 二级
①
助理工程师 一级
P62 火线提拔型
职位/角色类别
职业发展通道
产品专家
五级
资深工程师
四级
③
高级工程师 三级
①
工程师 二级
②
助理工程师 一级
工作文化及价值观
组织架构
流程与 组织
工作 基 于 分析 工 作 （ 职位族 职 划分 位 管 理 职位价 ） 值评估
人力资源规划 招聘与调配 培训与发展 人才梯队建设
职业发 展通道 任职资 格标准 任职资 格等级 认证
绩效管理
业务策略 人力资源增值
基 于 能 力 （ 能 力 管 理 ）
人力资 源政策 与制度
广度发展
3
2 管理技能设计的分析维度
组织对员工 能力的需求
内部各通道级别 之间的横向对比
职业发展 通道设计
业界普遍的 设计方法
人才成长的 自然规律
P51 职业发展通道等级划分
五级 （专家）
职业等 普通等 基础等 预备等
员工职业发展通道和任职资格体系制度
员工职业发展通道和任职资格体系制度1.引言1.1 概述概述员工职业发展通道和任职资格体系制度是现代企业管理中至关重要的组成部分。
这两个方面的制度设计和执行，对于企业的运营和发展具有重要的影响。
员工职业发展通道是指为员工提供明确的职业发展路径和机会，帮助他们实现个人职业目标的体系。
任职资格体系制度是指通过设立一套明确的任职资格标准，为员工晋升和升职提供公平、公正的机会。
随着企业竞争日益激烈，员工职业发展已经成为企业留住人才和提升员工积极性的重要手段。
通过明确的职业发展通道，员工可以清楚地知道当前的职位和未来的发展方向，从而更好地规划自己的职业生涯。
同时，对于企业而言，员工职业发展通道的建立可以激励员工积极向上发展，提高工作动力和工作效率。
在这个过程中，企业可以通过培训、轮岗和项目经验等方式，帮助员工提升其专业技能和管理能力，从而更好地适应不同的工作岗位和工作需求。
而任职资格体系制度则是对员工晋升和升职的一种评估和选择机制。
通过设立一套明确的任职资格标准，企业可以确保员工晋升和升职的公平性和公正性。
任职资格体系制度可以帮助企业更好地衡量员工的能力和潜力，对其进行选拔和评估，从而有针对性地提供培训和发展机会。
同时，任职资格体系制度还可以为员工提供明确的晋升标准和目标，激励他们不断提升自身综合能力，实现职业发展的目标。
综上所述，员工职业发展通道和任职资格体系制度是企业为了员工个人发展和企业发展而制定的重要管理制度。
通过建立和完善这些制度，企业可以更好地激励员工发展，提高员工积极性和工作效率，并为企业的长期发展提供有力支持。
在接下来的章节中，我们将详细探讨员工职业发展通道和任职资格体系制度的设计和实施，并分析其对企业和员工的影响。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以包括以下内容：文章结构可以分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分主要是对文章的背景和重要性进行概述，同时介绍文章的结构和目的。
正文部分是文章的核心，包括员工职业发展通道和任职资格体系制度两个主要内容。
员工能力发展与任职资格
员工能力发展与任职资格员工能力发展与任职资格随着信息时代的来临，企业的竞争已经从产品和技术的竞争逐渐转移到了人才的竞争上。
优秀的员工是企业发展的核心竞争力，他们的能力发展和任职资格成为了企业培养和选拔人才的重要依据。
因此，员工能力发展和任职资格是现代企业人力资源管理工作的关键。
员工能力发展是指企业通过培训、教育和工作经验的积累，不断提升员工的知识、技能和能力，使其适应企业的发展需求和岗位要求。
员工的能力发展包括专业知识与技能的学习与提升、创新能力与解决问题的能力的提高、团队合作与领导才能的培养等方面。
只有不断提升自身的能力，员工才能更好地适应企业的发展需求，发挥出更高的工作效能。
企业在进行员工能力发展时，应该注重以下几点。
首先，要根据企业的发展战略和业务发展需求，确定员工能力发展的目标和方向。
不同岗位的员工需具备不同的能力，因此要根据岗位需求有针对性地进行培训和发展。
其次，要搭建多个渠道和平台，为员工的能力发展提供机会。
这包括培训课程、内部交流和分享、外部研讨会等形式，可以帮助员工开阔视野、学习更多的知识和技能。
同时，企业还可以通过内部导师制度、岗位轮换等方法，提供丰富的工作经验和发展机会。
再次，要建立有效的评估体系，对员工的能力发展进行评估和反馈。
只有通过评估，才能及时发现员工的不足之处，并进行针对性的培训和发展。
除了员工的能力发展，任职资格也是企业选拔和任用员工的重要依据。
任职资格是指员工具备了一定的专业素质、学历和经验，达到了担任特定岗位所需的条件和要求。
在选拔人才时，企业通常会根据候选人的学历、专业和工作经验等要素，来判定其是否具备担任岗位的资格。
任职资格的要求因企业和岗位的不同而异，一般包括以下几方面。
首先，要求候选人具备与岗位相关的专业知识和技能。
例如，在招聘销售人员时，企业通常会要求候选人具备销售技巧和市场开拓能力等。
其次，要求候选人具备一定的工作经验。
工作经验可以帮助候选人更好地适应岗位，提高工作效率。
任职资格体系
目录
什么是任职资格体系 任职资格体系的构成 任职资格体系的建立与实施 任职资格体系的应用与效果 总结与展望
定义与概念
定义：任职资格 体系是企业为了 实现战略目标， 对员工能力进行 管理的一种体系
概念：任职资格 体系包括岗位分 析、能力素质模 型构建、能力评 估与认证等环节
目的：提高员工 能力水平，促进 企业发展
制定绩效计划：基于任职资格体系，企业可以制定具体的绩效计划，包括绩效指标、权重、考 核周期等，为员工提供明确的努力方向。
绩效评估与反馈：通过任职资格体系，企业可以对员工的绩效进行评估，及时发现员工在工作 中存在的问题和不足，为员工提供有针对性的反馈和指导。
激励与惩罚：基于任职资格体系的绩效评估结果，企业可以对员工进行激励或惩罚，从而激发 员工的积极性和创造力，提高整体绩效水平。
评估培训效果：通过任 职资格体系的标准，可 以对员工的培训效果进 行评估，了解员工在培 训中的表现和进步。
反馈与改进：通过员工 在培训中的表现和反馈， 可以对任职资格体系进 行改进和优化，提高培 训效果和质量。
在绩效管理中的应用
明确绩效目标：任职资格体系可以为企业提供明确的绩效目标，帮助员工了解自己的工作职责 和要求，从而更好地完成工作任务。
在招聘中的应用
明确招聘标准： 任职资格体系可 以明确岗位的职 责和要求，为招 聘者提供明确的 招聘标准，提高 招聘效率和准确 性。
筛选合格候选人： 通过任职资格体 系，可以筛选出 符合岗位要求的 候选人，减少无 效面试和浪费时 间的情况。
提高招聘质量： 任职资格体系可 以确保招聘者选 择到具备岗位所 需技能和经验的 候选人，提高员 工素质和团队稳 定性。
添加项标题
建立评价标准：根据企业实际情况，制定合理的评价标准， 为员工的晋升、薪酬等提供依据。
华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)
行为
技能
知识
应知
应会
行为认证
▪ 做了什么 ▪ 做的怎样 ▪ 是否一贯如此
▪ 做好本职工作必 须掌握的技能
▪ 做好本职工作必 须掌握的知识
任职资格标准的内容
衡量过程行为的结果，关注最近 几次（1年内）绩效考核模型的职位，可将素 质要求加入任职资格标准；未建 立素质模型的职位，根据职位要 求给员工素质牵引，明确每个人 需要不断调整自己以完成组织赋 予的使命和角色。
主要职责（应负责任）
1.根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施过程 监控,确保产品质量。 （组织测试）
1.1负责组织实施产品线测试。
1.2负责组织实施第三方认证测试。
2.根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计划落 地和组织执行，对目标达成负责。（绩效管理）
2.1 负责将部门级KPI分解为员工个人绩效目标。
职位的定义：职位（Job）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。
对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。
职位和岗位在组织中的位置
任职资格不是什么，是什么
任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求； 任职资格管理不是职称管理，不是年功特征； 任职资格管理是能力管理； 职能工资制基于任职资格管理； 职业化体系的实现途径通过任职资格管理；
目 录
第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇
体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置—见附件：移动、核电职位体系
华为任职资格体系
任职资格体系编辑任职资格体系: 从称职胜任角度出发, 对员工能力进行分等分级, 以任职资格原则体系规范员工旳培养和选拔, 建立员工职业发展通道, 牵引员工不停学习, 同步为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要旳根据。
其重要包括任职资格原则, 任职资格定级评价, 任职资风格整与管理, 任职资格贯彻与反馈。
中文名任职资格体系外文名Qualification system类别企业体系作用对员工分级目录1提出2简介3原因▪任职资格原则▪任职资格评估▪任职资格应用▪实行思绪▪提供旳价值4问题▪缺乏统一规划和系统设计▪职位分类分层缺乏对应旳原则指导▪资格原则旳适应性和可操作性不强▪任职资格管理体系缺乏鼓励体系旳支持5运用▪ 1员工任职资格等级旳初次评估▪ 2任职资格等级升降6对策7注意事项8战略筹划9区别▪概述▪做对旳旳事情与把事情做好▪关注全程与关注成果10评价过程1提出编辑在大量旳管理和征询实践中, 我们发现, 企业往往受到如下管理方面旳困惑:企业方面明确了使命、愿景、价值观, 但只是挂在网上做给他人看, 企业说旳与员工做旳主线就是两回事, 企业高层期望员工应有旳职业素养只是一厢情愿；企业通过反复调研、考察、论证, 决定拓展新项目, 一切就绪后才发现无人可用, 只好作罢；领导力发展方面没有系统规划, 人才准备度不够成为不少高速增长企业旳瓶颈；关键岗位旳用人决策旳依赖直觉与个人经验, 由于缺乏有效旳原则和措施, 甚至存在“试人”旳现象, 数据显示国内管理人员招聘成功率局限性50%；企业建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型）, 可用于招聘选拔等, 不过面临岗位晋升、工资晋级等实责问题时, 又显得束手无策, 无据可依；因此企业更要重视人才培养以及人员流失, 要从各个方面调动员工积极性, 给员工提供一种晋升旳平台, 在薪资酬劳方面要给员工极大旳诱惑魅力从而减少人才旳流失率。
2简介编辑企业往往受到如下管理方面旳困惑:企业方面明确了使命、愿景、价值观, 但只是挂在网上做给他人看, 企业说旳与员工做旳主线就是两回事, 企业高层期望员工应有旳职业素养只是一厢情愿；企业通过反复调研、考察、论证, 决定拓展新项目, 一切就绪后才发现无人可用, 只好作罢；领导力发展方面没有系统规划, 人才准备度不够成为不少高速增长企业旳瓶颈；关键岗位旳用人决策旳依赖直觉与个人经验, 由于缺乏有效旳原则和措施, 甚至存在“试人”旳现象, 数据显示国内管理人员招聘成功率局限性50%；企业建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型）, 可用于招聘选拔等, 不过面临岗位晋升、工资晋级等实责问题时, 又显得束手无策, 无据可依；通过企业考察, 将在业务上屡创佳绩旳某明星员工提拔为管理人员。
任职资格管理与员工加速成长
任职资格管理与员工加速成长随着企业的快速发展，如何管理职业任职资格，以及如何促进员工的快速成长，成为了每一个企业管理者必须关注的问题。
本文将结合自身工作经验与学习，探讨任职资格管理与员工加速成长的相关话题。
一、什么是任职资格管理任职资格管理是指企业管理者和人力资源部门管理和评估员工在工作岗位上所需要具备的知识、技能和行为特征的方法。
任职资格的管理包括确定岗位所需要的任职资格要求、建立考评标准、评估员工能力、依据考评结果实施岗位任职、给予员工晋升等方面。
任职资格管理可以帮助企业更好地管理员工能力，促进员工发挥最大的工作价值。
二、企业为何需要进行任职资格管理1、帮助企业更好地梳理工作内容以往企业的工作分类模式中，往往是将工作岗位划分为某一特定职位，而出现的问题就是无法真正理解该岗位所需的技能需求以及工作内容。
如今，企业需要更加细化分析工作，明确不同岗位对应的能力要求、技能要求以及岗位职责，并根据这些要求开展任职资格管理，以更好地评估员工的工作表现和成长空间。
2、优化人才培养企业在全面进行任职资格管理的同时，可以了解员工的能力水平和工作表现，进而向员工提供有针对性的培训。
这不仅有助于提高员工岗位表现，也为员工的职业生涯发展提供了保障。
3、提高组织运转效率任职资格管理可专注于岗位需求和员工胜任力的匹配，以降低员工招募和培训成本，并提高员工在岗位上的生产效率。
正确地进行任职资格管理，可以提高组织运行效率，为企业提高生产力和经济效益打下坚实基础。
三、怎样进行任职资格管理1、确定职位任职资格要求确定岗位任职资格要求的首要任务是对岗位岗位进行深入分析，明确该岗位所需的技能和素质要求。
根据岗位的不同，可以分为技能和知识两大类。
在确定职位的任职资格要求时，主要考虑该岗位所要求的学历背景、专业知识、工作经验、职业技能、组织管理能力和团队合作精神等因素。
2、建立评估标准建立细致的评估标准是保证考评体系公正性和科学性的关键。
任职资格与员工能力发展ppt演示模板
职业发展通道的划分原则
• 职位类别划分是通道设计的基础。职位类别/通道 的设计受以下几个因素的影响：
– 职类中的职位是否具备专业的相似性？（不以部门的职能划 分为依据）
– 职类中的职位是否有共同的职业发展目标？ – 职类中的职位对人员的能力要求是否基本一致？ – 职类中的职位所包含的员工人数1年内是否能达到5人以上？
——麦肯锡：《运营中国》，2007
9
能力管理在HRM体系中的定位
• 人力资源管理的二大基础平台及其价 值体现
怎样回报
报酬
绩效管理
怎样评价员工
能力管理
怎样选用人才
招聘
选拔
职位管理
怎样判断候 选人资格
组织的继任要求
继任计划
培训开发
职位的培训需求
10
中国企业能力管理的发展演进
中国企业能力管理发展的三个阶段
7
公司战略 战略意图 各业务单元战略
公司业绩驱动 因素分析
理解影响公司成功 的主要因素
能力管理的价值体现
价值驱动因 素分析
战略图分析
关键业绩指 标（平衡 计分卡）
什么
绩效管理 体系
薪酬激 励体系
组织能力分 析
胜任能力
如何
长期的高潜 质员工方案
领导力 开发
继任计划 体系
8
能力管理的价值体现
在中国这样一个人才稀缺的国家，指 导或训练（能力发展）并非可有可无的 锦上添花，而是走出绩效不佳和资源再 配置恶性循环的唯一途径！
46.09%
2.61%
35.65%
3.48% 12.17%
薪酬 个人职业发展 竞争企业挖角 直接主管的原因 其他
4
以人为本的人力资源管理体系
某某公司员工任职资格评价体系及职业生涯规划项目建议书
某某公司员工任职资格评价体系及职业生涯规划项目建议书在当今竞争激烈的职场环境中，建立科学有效的员工任职资格评价体系以及设计合理的职业生涯规划项目，对于某某公司的长远发展和员工个人职业发展都具有重要的意义。
本文将就此为某某公司提出相关建议。
一、员工任职资格评价体系员工任职资格评价体系是评价员工能力和素质的重要工具，旨在为公司选拔合适人才、激励员工进步和发展提供科学的依据。
以下是针对某某公司员工任职资格评价体系的建议：1.明确岗位职责和能力要求：公司应当明确岗位的职责和能力要求，并将其详细列入相应职位的职责描述中，以便员工能够清晰了解自己的工作任务和能力要求。
2.制定明确的评价标准：根据不同岗位的特点和要求，制定相应的评价标准，明确各项指标和等级划分，以便能够客观、准确地评估员工的能力和素质。
3.建立多元化评价机制：不仅仅依靠上级的评价，还可以引入同事评价、客户评价等多个评价渠道，以综合考量员工的综合素质和工作表现。
4.提供专业培训和发展计划：公司应当通过内外部培训和发展计划，提升员工的专业能力和领导力，以满足不断变化的市场需求。
二、职业生涯规划项目建议职业生涯规划项目是为员工提供明确的个人发展路径和目标，帮助他们在职业生涯中更好地发展和成长。
以下是针对某某公司职业生涯规划项目的建议：1.制定个性化职业规划：公司应根据员工的兴趣、能力和发展潜力，为其制定个性化的职业规划，明确长期和短期的职业发展目标，并提供相应的培训和发展机会。
2.搭建交流平台：为员工搭建交流平台，鼓励他们之间的知识分享和经验交流，通过相互学习和借鉴来促进个人的职业发展。
3.提供挑战和成长机会：公司应当提供给员工挑战性的工作任务和项目，帮助他们不断充实自己的工作经验和技能，为个人的职业发展打下坚实的基础。
4.关注员工福利和激励机制：公司应当关注员工的薪酬福利和激励机制，为员工提供合理的激励，使其在工作中保持积极的动力和努力。
结语通过建立科学有效的员工任职资格评价体系和设计合理的职业生涯规划项目，某某公司可以更好地管理和发展员工，提升企业的竞争力和员工的满意度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
任职资格体系与员工能力发展
主讲：范金（人力资源管理专家，5年华为工作经历，历任战略产品部经理、总监等职，参与华为工作分析、任职资格体系设计，以及华为核心业务流程IPD （集成产品开发）、ISC（集成供应链）的设计与优化）
课程对象：高层、中层管理者和人力资源管理专业人士，他们通常担负着获取、培养、评价和激励人才，提高组织效率的工作，本课程将为他们提供“先进理念+工具方法+成功实践案例”。
备注：
1、高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。
2、凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级人力资源管理（师）》职业资格证书”。
（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。
3、课程结束后10日内将证书快递寄给学员；
【课程背景】
公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队，但对于员工能力培养缺位，人才关键时刻供给满足不了要求
在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时，经营业绩并没有得到相应的提升，公司对人才的选拔和认证标准不清晰
员工职业发展路径没有打通，员工晋升缺乏合理依据，个人的职位等级和薪酬水平长期无法改善。
个人发展空间受到限制，出现人才流失。
【课程价值】
1、学习构建任职资格标准的方法和认证
2、学习建立人员双重晋升机制
3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价
4、学习建立职业通道，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队形成
5、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，构筑学习型组织，促进企业的可持续发展。
【学习成果】
理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵
方法跟进：掌握任职资格体系的基本设计方法
学以致用：掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案
经验分享：分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训【课程特色】
“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”，帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。
整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，最大限度的实现与企业实际工作的对接。
【课程主题】
任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题？
战略导向的任职资格体系：战略地图——业务地图——能力地图
如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案（选拔/培养/激励）？
企业任职资格体系推行实施要点，如何保证任职资格体系执行落地？
案例分享：各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践！
【培训内容】
一、任职资格的价值典范
1、中国企业面临的核心人才困境
a)专业技术人才，特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价，以及薪酬激励问题如何解决？
b)针对某个目标岗位，如何准备识人、用人，选拔人才？
c)如何快速培养人才？如何培养后备人才梯队？
2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念
对比分析：某IT企业研发人才的素质模型，某企业人力资源管理岗位序列的胜
任素质
3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？
讨论：华为推行任职资格效果分析
4、企业核心人才管理的整体解决方案
二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系
一）职业发展通道设计
1、任职资格体系的组成及各部分关系
2、概念澄清：职位、岗位、能力
案例：某IT企业职位、岗位设置，以及人岗匹配方案
3、职业发展的内涵
讨论：职业发展通道应该基于岗位晋升，还是基于能力发展？
4、构建双重晋升通道的价值
案例：华为的五级双通道
5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础
案例：华为等优秀企业的职位类别划分（IT行业、地产行业、汽车行业等）案例：某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度
讨论：人力资源通道设计模型
7、管理类职业发展通道的三维模型——管人、管事、管平台
8、职业发展通道设计过程演示、案例分享
演练：职业发展通道设计
9、级别、级等的设置规则
10、通道各级别人员数量/比例控制规则
二）任职资格等级标准设计
1、任职资格等级标准的组成（经验+能力+业绩）
讨论：为什么用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题？
讨论：任职资格等级标准各组成维度应用方案
2、任职资格等级标准（经验）的设计方法
3、任职资格等级标准（业绩）的设计方法
4、任职资格等级标准（能力——必备知识）的设计方法
案例：HR各专业的必备知识
5、任职资格等级标准（能力——专业素质标准）的设计方法——由行为看能力讨论：研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼
案例：素质要项分级评价标准
6、任职资格等级标准（能力——工作技能标准）的设计方法、举证库的设计案例：研发类、管理类、人力资源类工作技能标准
演练：专业技能等级标准设计
三、专业等级评价与薪酬激励
1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比
2、任职资格等级认证流程框架
3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理
案例：某汽车公司专家评委管理办法
4、员工准备材料技巧
案例：某员工准备的认证评价材料
5、评委结构化提问技巧——STAR
6、认证评价结果的管理
案例：认证评价结果
7、任职资格认证评价经验分享
8、任职资格体系与薪酬体系的对接
a)多种“固定薪酬”结构下，任职资格体系与薪酬体系的对接方案
b)员工定薪与调薪
案例：某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案
9、保证双重晋升通道落地的综合措施
四、管理者胜任力标准与评估
1、管理类任职资格与领导力的区别与联系
2、领导力模型的两种架构——混合式、分层式
案例：某企业管理类任职资格标准模型
3、管理者胜任力评估：360°测评+面谈评估模式
案例：某手机公司中高层管理者胜任力评估样例
4、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图
5、管理者胜任力评估结果的应用——“领导、管理二维图”
五、人才选拔与培养
1、两种人才选拔的差异——目标岗位人才选拔、后备人才选拔
2、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势
3、人岗匹配
案例：某企业财务经理的选拔
4、后备人才选拔——什么样的人属于高潜质人才（HP）人才？
5、人才培养721模型
举例：人才培养721方案
举例：基于能力评估的指导方案（IDP：个人发展计划）
讨论：为什么学习地图建设实施效果不理想？
6、基于任职资格体系的培训课程体系设计
7、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区
案例：王石为什么不培养接班人？
案例：行业中典型的人才梯队建设
8、人才梯队建设：资源池模型
案例：某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设
【讲师介绍】
范金（Jason Fan）
人力资源管理专家，5年华为工作经历，历任战略产品部经理、总监等职，参与华为工作分析、任职资格体系设计，以及华为核心业务流程IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）的设计与优化。
《任职资格与员工能力管理》第一作者。
专注于人力资源规划与人才管理咨询与培训服务。
曾主持60多家企业管理咨询项目，包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、
后备梯队的选拔与培养、组织设计等项目。
服务的客户包括TCL集团、玉柴机器、中集集团、OPPO、中国电信、蒙牛集团、中国银联、长安铃木、东软飞利浦、云天化、长虹置业等。
为长安集团、创维集团、伊利集团、上汽集团、宇通集团、中集集团、TCL集团、顺丰速运集团、南车时代、创维集团、东软集团、中国银联等数百家企业提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等培训。
Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】
兰亭序
永和九年，岁在癸丑，暮春之初，会于会稽山阴之兰亭，修禊事也。
群贤毕至，少长咸集。
此地有崇山峻岭，茂林修竹；又有清流激湍，映带左右，引以为流觞曲水，列坐其次。
虽无丝竹管弦之盛，一觞一咏，亦足以畅叙幽情。
是日也，天朗气清，惠风和畅，仰观宇宙之大，俯察品类之盛，所以游目骋怀，足以极视听之娱，信可乐也。
夫人之相与，俯仰一世，或取诸怀抱，晤言一室之内；或因寄所托，放浪形骸之外。
虽取舍万殊，静躁不同，当其欣于所遇，暂得于己，快然自足，不知老之将至。
及其所之既倦，情随事迁，感慨系之矣。
向之所欣，俯仰之间，已为陈迹，犹不能不以之兴怀。
况修短随化，终期于尽。
古人云：“死生亦大矣。
”岂不痛哉！
每览昔人兴感之由，若合一契，未尝不临文嗟悼，不能喻
之于怀。
固知一死生为虚诞，齐彭殇为妄作。
后之视今，亦犹今之视昔。
悲夫！故列叙时人，录其所述，虽世殊事异，所以兴怀，其致一也。
后之览者，亦将有感于斯文。