造就高绩效员工-王华伟
《打造高绩效团队》读后感(通用7篇)
《打造高绩效团队》读后感（通用7篇）《打造高绩效团队》读后感（通用7篇）《打造高绩效团队》读后感1一、关于团队。
二、关于高绩效团队。
三、如何打造高绩效团队。
1、奉献精神。
一分耕耘，一分收获，当你加入一个团队，就要为团队贡献自己积极的、正向的能量，促使团队发展壮大。
如果将团队比作一颗大树的树干，个体是大树的枝叶，只有树干营养充沛，生命力旺盛，枝叶才能有所依托，茁壮成长。
2、成就团队。
成就团队就是有大局意识，个体利益服从集体利益，反对个人英雄主义，克服自私自利心理，发扬协调关系，合作顺畅的团队精神，不要为了自我表现，突出个人能力而分散团队的向心力。
3、忠诚。
不管我们从事的是多么平凡、杂陈的工作。
都要具备崇高的责任心和高度的工作责任感，只有这样，才能把工作做到最好。
工作无所谓素高，真正素高的是人对工作的态度。
4、集体荣誉感。
团队的荣誉就是我们自身价值的综合体现，凡事要以团队的利益为最终目标，要时刻心系团队，与团队荣誉与共，每一项工作都要全力以赴，决不拖大家的后腿。
5、建立良好的工作关系，保持有效沟通。
我们不能忽略工作关系对我们的影响，如果工作关系良好、顺畅，非常有助于我们工作。
反之，消极抵触的工作关系会使我们的工作质量和效率受到很大程度上的制约。
所以在做好工作的同时要注意协调沟通，征询对方需求，主动协作配合，适时反馈，同时表达自己的想法和希望对方接收的信息，使工作关系中的个体相互促进，共同进步。
团队是每个个体的总和，需要发挥集体中每个个体的智慧和长处，发展壮大团队的力量，个体通过团队校正自己的行为，提高工作能力，二者协调发展，相得益彰。
正是这样的协调发展，使得一支团队能够超越简单的、按部就班的进步，达到能力的飞跃，也就是文中所探讨的高绩效的团队。
《打造高绩效团队》读后感2一是主官在团队中不可替代的作用俗适说得好：“兵熊熊一个，将熊能一窝”。
作为一个单位，一个集体、一个团队起核心作用的是主言的工作作风以及主官的人格魅力。
《绩效增长：人人都是绩效引擎》札记
《绩效增长：人人都是绩效引擎》读书随笔目录一、内容概览 (2)1.1 书籍简介 (3)1.2 作者介绍 (4)二、绩效增长的核心理念 (5)2.1 绩效的定义与重要性 (6)2.2 绩效增长的驱动因素 (7)2.3 绩效增长与企业文化的关系 (9)三、绩效增长的实践策略 (10)3.1 制定明确的绩效目标 (11)3.2 建立有效的绩效管理体系 (12)3.3 鼓励员工参与绩效改进 (13)3.4 监控与反馈绩效进展 (14)四、绩效增长的实际应用 (16)4.1 企业案例分析 (17)4.2 绩效考核的具体操作方法 (18)4.3 绩效激励措施的实施技巧 (19)五、绩效增长的挑战与应对 (20)5.1 常见的绩效增长难题 (21)5.2 应对策略与解决方案 (23)5.3 持续优化绩效增长的环境 (24)六、结语 (26)6.1 绩效增长的长期价值 (26)6.2 人人参与绩效增长的重要性 (27)6.3 未来发展趋势展望 (29)一、内容概览《绩效增长：人人都是绩效引擎》以独特的视角和深入的剖析，为我们揭示了绩效增长的奥秘。
本书不仅提供了系统的方法论，还强调了人的因素在绩效提升中的核心地位。
通过大量案例和实践经验，作者向我们展示了如何将每一个人都转化为推动绩效增长的引擎。
书中首先阐述了绩效增长的重要性，指出它是企业持续发展的关键动力。
作者详细解析了绩效增长的三大核心要素：目标设定、过程管理、激励机制。
目标设定明确了方向，过程管理保证了执行的效率，而激励机制则激发了团队的活力。
三者相互关联，共同构成了绩效增长的完整体系。
在目标设定部分，作者强调了SMART原则的重要性，即目标具体、可衡量、可达成、相关性强、时限明确。
这有助于确保目标的科学性和可行性，为后续的绩效管理提供有力支撑。
在过程管理方面，作者提出了“五步法”，包括目标分解、计划制定、执行跟踪、检查反馈和结果运用。
这套方法论帮助我们系统地管理绩效，及时发现问题并调整策略，从而实现绩效的持续优化。
辱虐管理与员工满意度及任务绩效：心理挫败感的中介作用
该理论强调决策层传达决策结果时表现出的诚实 、尊重和问题恰 当程度 ，以及对决策结果进行解释的程 度： 第一 ， 在诚实准则方面 ， 当事人在决策过程 的人际互动 中不应受到欺骗 ； 第二 ， 在尊重准则方面 ， 决策过程中 不 应 以粗 暴侮 辱 的语 言 与 当事 人 沟通 ； 第三 ， 在 问题 恰 当性 方 面 ， 决 策 者 与 当事人 沟 通 时应 避 免 询 问失 礼 的 问 题； 最后 ， 在解释程度方面 ， 决策者应该为最终决策提出合理的解释 ， 且这个决策正当性的解释必须有充分 的证 据支持（ Ｂ ｉ ｅ ｓ 和Ｍ ｏ ａ ｇ ， １ ９ ８ ６ ） 。互动正义理论认 为 ， 互动正义 的缺失会造成个体产 生负面 的心理活动及不公平 感， 并 以下行 为 ： 改 变 工作 投入 ， 减 少 努力 程 度 ； 改 变所 获结 果 ， 要 求 增 加 奖励 ； 退 出工 作任 务 ， 或 旷工及 离 职 行 为； 加以心理调节 ， 假想不公平是暂时的， 以后可 以解决 ； 改变 比较 的参照点 ， 更换 比较的对象 ； 设法改变他人 的 投 入 或奖 励量 （ 王重明， ２ ０ ０ １ ） 。 （ 二） 应激 资 源守恒 理 论 １ ９ ８ ９年 ， 《 资源守 恒 ： 应激 概念 的新 诠 释》 一 文 的发 表标 志应 激资 源守 恒理 论 出现 。它是 以资 源 为基础 的一 种整体压力理论模型 ， 认为个体有努力获得和维持 自身资源的本能。 当个体所处环境使其感觉可能会失去某些 资源 、 已经失去了某些资源、 或获得新资源的可能性 比较渺茫时 ， 就会产生压力和不安全感。 只要遭遇以下三种 情境 ， 心理应激就会发生 ： （ １ ） 资源面临失去 的危险时 ； （ ２ ） 资源丧失是心理应激的重要预测变量之一时 ； （ ３ ） 投 入大量资源却没有收到预期 的回报并导致心理倦怠时（ Ｈ ｏ ｂ ｆ ｏ ｌ ｌ ， １ ９ ８ ９ ） 。组织应该在协助员工应对工作压力 、 角 色冲突、 工作繁重 的情形 ， 为雇员提供足够的社会支持和就业机会 ， 确保其资源的获得而不受到威胁 。
打造高绩效执行型团队鹰计划之 团队的执行
做好结果的四要素
可交换和支撑公司目标的达 成
1.有时间
给自己一个时间底线， 并做出公开承诺才有 动力！
2.有价值
结果
4.可考核
重视什么就量化什么， 量化什么就检查什么。
3.有措施
没有措施何谈管理 保证措施的动态管理
案例：2份作业的背后你看到什么？
学员甲：结果定义
目标：
学员乙：结果定义
目标： 2011年12月31日前完成第四 季度销售额200万， 2012年3 进一步提高销售额，完善制度， 月31日前完成招聘计划，招聘 加强管理，加快招聘速度，满 到20个符合公司条件的合适人 足公司发展所需的人力，争取 选。 尽快完成公司任务。 具体措施如下：1、2、3、
第一个是环保专家，他的研究可以让有沙尘暴的地方都可以呼吸到新鲜空气。 第二个是核专家，他的研究可以减少核对人类的伤害。 第三个是粮食专家，他可以在不毛之地让粮食获得巨大的丰收，让人类远离饥饿之苦。
请问你的选择是……
二、镜子思维
2：镜子思维
结果提前 自我退后
在一片美丽的森林里，有一个小屋子，屋子有一面墙正对着大 山，在这面墙上一共有三面镜子，第一面镜子：凹凸不平，有污点 看起来很脏。第二面镜子：四周都有雕刻精美的镜框但却没有镜面。 第三面镜子：光秃秃的既没框子也没有装饰，它只是一面清楚的镜 子但却照出美丽的山景。 如果是你；你会选择第几面镜子？
特征是： 全是形容词！非常的含糊， 无法衡量和考核！
特征是： 有时间 ! 有价值 ! 有措施！可考核！
目 录:
1：什么不是结果？（执行的四种假象） 2：什么是结果？（做好结果的四要素） 3：为什么要做结果？ 4：做好结果的三种思维
对个人而言：结果改变命运
《打造高绩效团队》学习心得：态度决定一切(工程部)
《打造高绩效团队》学习心得：态度决定一切（工程部）《打造高绩效团队》学习心得：态度决定一切（工程部）提要：如今的工作都是团队协作。
一般来说，一个团队的工作能力都会大于一个人的工作能力，如何提高一个人的工作效率，从而让整体的工作效率得到进一步地提高呢？更多精品自财务《打造高绩效团队》学习心得：态度决定一切（工程部）最近，在公司里观看了一部分余世维博士的《打造高绩效团队》。
他将高深的哲理蕴含于谈笑间，独特讲解风格给我留下了深刻的印象也带来了许多的反思。
后来，我也自己找到余博士的其他一些相关讲座的视频来观看。
整体看完之后，觉得受益匪浅，对自己今后的工作有着很大的指导作用。
很多人都说，一个人能否成功取决于他的态度，也可以说，态度决定一切。
的确，在我看来，工作不在于有多么伟大，任何人都没必要看轻自已的工作，工作本身没有贵贱之分，但是对于工作的态度却有高低之别。
很多管理者的经验是：看一个人是否能做好工作，只需要看他对待工作的态度。
余世维博士说：“认真做事只能把事情作对，用心做事才能把事情做好！”这句话让我印象非常深刻。
这句口号尽管很朴实很平淡，却完成了对这一观点的完美概括。
我想我们每个人都该时刻谨记:对待工作，在我们“应该”的基础上，我们只需再多做那么一点点。
然而也就是这么一点点，才能收获出其不意的效果，这便是“预期之外”的惊喜。
这一点点就是用心才能想到和做到的，这才可谓“职业化的工作态度”。
全心全意，自动自发，完全没有强迫、要求，只是自觉出色的做好自己的本职工作。
激励也是优秀团队中一个不可或缺的因素。
余世维博士在谈到“激励”时的话语，很发人深省。
他说，激励的基本步骤是，一，先要肯定他人的作为或贡献；二，能设法排除他人的限制或障碍；三，要为他人的需求提供方法或援助。
也就是，在团队中，我们要去肯定团队中其他人的作为和贡献，因为每个人都是团队的一部分，个人的成功就是集体的成功。
而现实中，大多数人却只会只会批评，只会打压。
三个和尚有水喝高绩效管理五步法
三个和尚有水喝高绩效管理五步法高绩效管理是组织中实现业务目标和个人成就的关键。
为了提高绩效，组织需要采取一系列有效的管理措施。
本文将介绍高绩效管理的五个核心步骤，并以“三个和尚有水喝”这个故事为例，说明如何应用这些步骤来实现高绩效。
三个和尚有水喝高绩效管理五步法在一个偏远的山区，有三个和尚住在一起。
他们每天面临的最大问题是如何获取足够的水来满足自己的需求。
于是，他们决定通过高绩效管理的五个步骤来解决这个问题。
第一步：设定明确的目标为了确保高绩效，组织需要设定明确的目标。
对于这三个和尚而言，他们的目标是每天都要有足够的水喝。
他们意识到，只有设定明确的目标才能激励他们去实施相关的行动。
第二步：制定可衡量的指标为了评估绩效，需要制定可衡量的指标。
这三个和尚决定每个人每天都要喝到两瓶水，这就成为了衡量他们绩效的指标。
通过设定可衡量的指标，他们能够追踪自己的进展并及时调整行动。
第三步：提供必要的资源为了实现高绩效，组织需要向员工提供必要的资源。
这三个和尚明白，要想有足够的水喝，他们需要找到水源，并确保水源的稳定供应。
于是，他们开始寻找水源并修建了一个供水系统，为自己提供了必要的资源。
第四步：建立有效的激励机制建立有效的激励机制对于推动高绩效至关重要。
这三个和尚决定，在每个月末，谁喝到水最多，就可以获得一次免费的旅游机会。
通过这种激励机制，他们相互之间竞争激发了更高的绩效表现。
第五步：监督和反馈为了确保绩效的持续改进，需要进行监督和反馈。
每个晚上，三个和尚都会聚在一起，分享当天的饮水情况，并对每个人的绩效进行反馈。
通过定期的监督和反馈，他们能够及时发现问题并采取相应的纠正措施。
通过以上五个步骤，三个和尚最终实现了高绩效管理，每天都能喝到足够的水。
这个故事向我们展示了如何应用高绩效管理的五个步骤来实现组织和个人的目标。
总结起来，高绩效管理是组织中实现业务目标和个人成就的关键。
通过设定明确的目标、制定可衡量的指标、提供必要的资源、建立有效的激励机制以及进行监督和反馈，组织能够激发员工的潜力，实现高绩效的目标。
以人为本所带来的高绩效
员工的小孩按 月或者年发放相应 的教育补助 ； ③假期 ：所有店员每年 １ ２
天的带薪年假以及 回家往返的火车票 ；不同工作年 限还享受有不 同的假 期及待遇补助等；④按照店长的表现为员工父母发放工 资，子女做 得越 好工资越多 ，公 司还会把优秀员工 的一部分奖金直接寄给父母。 （ ２）晋 升 制 度 除财务总监和工程 总监外 ，所有管理层全从基层 干起 ，基本 不外聘 管理者 。从管理线、技 术线、后勤线三线晋升 ，晋 升公平 ，机会 均等。 这种晋升制度 ，让所有 的员工都感 到了公平 ，“ 只要你想就有可能” ，哪 怕你今天是一个切菜的厨房小工也有机会升级 ，员工在这里找到发展的 方向 ， 没有晋升的天花板 ，即使成为了店长 ，还有更大的区域和连锁店 提供施展才能 的舞台。 （ ３ ） 授 权 制度 ①管理层 ：总裁的签字权 是 １ ０ ０万 以上 的；１ ０ ０万 以下是 由副 总、 财务总监、大 区经理 负责 ；大宗采 购部长 、工程部 长和小 区经理有 ３ Ｏ 万的签字权 ；店长有 ３万元 的签字权 ］ 。
（ 二）绩效考核指标的确定及分类 １ ．绩效指标 的确定 绩效指标是绩效考核 中用以衡量员工绩效 的依据。绩效考核指标一 般包括 四个构成要素 ： （ １ ）指标名称 。指标名称是对考核指标的内容所作 的总体概括。 （ ２ ）指标定义 。指标定义是对指标 内容的操作性定义 ，用于揭示考 核指 标 的关 键 可 变 特 征 。 （ ３ ）标 志。考核的结果通常பைடு நூலகம்现为将某种行为、结果或特征划归到 若干个级别之一。考核指标 中用于 区分各个级别 的特征规定就是 绩效 考
常有意义的。
出个 人 对 组织 的全 部 贡 献 。 （ ２ ） 定 性 指 标 定 性 指标 是 指 无 法 直 接利 用 数 据 进 行计 算 分 析 的指 标 ，需 对 评 价 对 象进行客观描述 和分析来反映评价结果的指标 定性指标一般难 以考核 ，因为定性指标反映的被考核者 的业绩往往 是笼统的、涵盖多方面 内容的 ，而考核者是凭借对被考核者业绩 的总体 感觉给 出一个 印象分 ，缺乏明确的、可 以准确衡量 的标准 。 关于 “ 海底捞” 以人为本管理理念的研 究 （ 一） “ 海底 捞 ” 的人 性 化 管 理 １ ． 店 面 服务 人均消费不到 ７ Ｏ元、服务却周 到得 几近 “ 变态 ”的海底捞 ，被誉 为 “ 五星级”火锅店 。海底捞 的 “ 变态 ”服务 主要体现在 以下几个 方 面：（ １ ）就餐前 ：主动代客泊车 ，周一至周 五午 间免费擦 车服务 。晚饭 时间，等候区的大屏幕上不断打出最新 的座位信息 ， 免 费为排号的顾客 提供水果饮料 、免费上 网、擦鞋美甲等各项服务 ；（ ２ ）就餐中：海底捞 的变态服务还体现在就餐 时为每位顾客都 提供贴心 的服务 ，如送围裙 、 送 塑料袋套手机 、 送皮筋发夹 、送眼镜 布等 ，同时每个餐 桌至少一名服 务员随时为顾客服务 ， 贴心备至 ；同时餐厅还会有现场抻面表演 ，为顾 客在就餐之余提供额外 的乐趣 ；（ ３ ）就餐后 ：送上 口香 糖、微 笑道别 、 主动为需要 的客人提车等，也都是海底捞 “ 变态”服务 的体现。 ２ ．员 工 关 怀 （ １ ） 福 利 政策 海底捞的员工福利政 策主要 体现在 以下几 个方 面：① 免费 员工宿 舍 ，单独的夫妻房间 ，房间里面还配备各种常用 的家 电和 网络 ，专人负 责保洁工作 ， 工作服 、被罩的洗涤外包给干洗 店；②子女教育 ：简 阳有 海底捞私立的寄宿制学校 ，员 工子女均可免费上 学，只需要 交书本 费。
人力资源管理的绩效提升实践案例
人力资源管理的绩效提升实践案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功越来越依赖于高效的人力资源管理。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提升组织的绩效。
本文将通过几个实际案例，探讨人力资源管理在绩效提升方面的成功实践。
案例一：某科技公司的绩效管理变革某科技公司在发展初期，绩效管理体系较为简单，主要以年度绩效考核为主，评估结果与薪酬调整挂钩。
然而，随着公司规模的扩大和业务的复杂，这种传统的绩效管理方式逐渐暴露出诸多问题。
例如，员工对绩效考核目标的认同感低，考核过程缺乏沟通与反馈，导致绩效评估结果不能准确反映员工的实际工作表现，也无法有效地激励员工提升绩效。
为了解决这些问题，公司人力资源部门决定对绩效管理体系进行全面变革。
首先，他们引入了目标管理（MBO）的理念，让员工与上级共同制定具有挑战性但又切实可行的工作目标。
在目标设定过程中，充分考虑公司的战略目标和部门的业务重点，确保员工的个人目标与组织目标紧密相连。
其次，建立了持续的绩效沟通机制。
上级领导定期与员工进行一对一的沟通，了解工作进展情况，提供必要的指导和支持，及时解决工作中遇到的问题。
同时，鼓励员工自我反馈，分享工作中的成功经验和面临的挑战。
此外，将绩效考核周期缩短为季度，并将考核结果与绩效奖金、晋升机会、培训发展等多种激励措施挂钩。
不再仅仅关注工作结果，还对员工的工作过程、能力提升和职业素养等方面进行综合评估。
经过一年的实践，公司的绩效管理体系取得了显著成效。
员工对工作目标的认同感明显提高，工作积极性和主动性大大增强。
团队之间的协作更加紧密，工作效率显著提升。
公司的业绩也实现了快速增长，在市场竞争中占据了更有利的地位。
案例二：某制造企业的培训与发展计划某制造企业面临着员工技能水平不足、工作效率低下等问题，严重影响了企业的生产质量和效益。
为了提升员工的绩效，人力资源部门制定了一套全面的培训与发展计划。
首先，对员工的技能现状进行了详细的评估，通过问卷调查、技能测试和工作观察等方式，了解员工在专业知识、操作技能和管理能力等方面的不足之处。
华为激励理论案例分析
华为激励理论案例分析华为激励理论案例分析华为是一家在全球范围内有着很高知名度的中国科技公司，它以电信设备的制造和销售而闻名。
华为公司一直致力于提高员工满意度和激励，并且在实践中运用了许多激励理论。
下面我们就以华为公司的案例进行激励理论分析。
1. 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论认为人的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。
华为公司充分满足员工的生理需求和安全需求，比如提供高薪酬、良好的福利、职业保障等，以确保员工的生活质量和经济安全感。
此外，华为在组织文化上也注重营造积极健康的团队氛围，满足员工的社交需求和尊重需求。
2. 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论将工作动机分为厌倦感和自我成长感两个因素。
华为公司不仅为员工提供了良好的工作环境和薪酬福利，以缓解工作压力和不满意感，还注重员工的个人成长和自我实现。
华为通过多种培训和发展机会，激励员工学习和成长，提升个人能力和职业发展。
3. 期望理论期望理论认为员工在工作时会根据自己对工作结果的期望和对工作努力的关联性来决定工作动机。
华为公司通过明确的目标设定和绩效评估体系，将员工的期望与绩效和奖励相联系。
华为设立了一系列的绩效奖励和激励机制，包括年终奖金、股权激励、岗位晋升等，激励员工不断地提高工作绩效和达成目标。
4. 弗鲁克托的公正理论弗鲁克托的公正理论认为员工对待公正的要求源于他们对比较者的关注。
华为公司注重公正和平等的工作环境，强调根据绩效来评估和分配奖励，避免任何不公正的现象发生。
华为还鼓励员工之间相互协作和帮助，以提高整体团队的绩效和公正感。
综上所述，华为公司在激励员工方面采用了多种激励理论，力求满足员工的各种需求，提高工作动机和绩效。
这些激励措施不仅有助于华为公司吸引和留住优秀人才，还推动了公司的快速发展和壮大。
同时，华为公司的成功案例也为其他企业提供了宝贵的激励理论借鉴和实践经验。
《阿里巴巴的高绩效之道》学习笔记
《阿里巴巴的高绩效之道》学习笔记第一部分：阿里巴巴绩效文化主要有四点：1、东方智慧&西方管理：模糊管理与本能VS科学流程阿里公司内部流程相对于西方科学管理，其实不规范的，有东方的智慧在里面，内部是一种模糊的管理，有更多东方的东西、主观的内容在绩效考核的背后；2、理想主义&现实主义&乐观主义无论过去多困难，保持乐观，阿里将公司当做人来看待，强调理想主义；同时强调现实主义，为过程鼓掌，为结果买单3、组织和无组织：效率协作，任性自由复杂与简单，监督与创新新人来阿里，没人告诉你该做什么不该做什么，鼓励发挥个人主观能动性，阿里创新能力是行业里比较顶尖的，没人告诉你什么是创新，由员工自行思考引发创新，没有条条框框来框住一个人思路思维，靠个人创新思路推动工作4、坚信文化的力量阿里文化做得很重，50%文化考核、50%绩效考核，早期的阿里人非常纯粹，坚信文化的力量；后来的人，虽不像早期员工，但仍是非常重视。
随着新的六脉神剑出来后，能看出其对文化的看重；文化内核用四个词：开放、分享、平等、自由阿里文化绩效文化内核是开放、分享、平等、自由，才演变出阿里绩效管理思路；5、阿里的管理理念：视人为人、借事修人、因人成事、人事合一做业务做管理要雌雄同体，即做业务的时候也要做管理，既要懂业务也要懂管理；既要管人也要管事，关注团队的成就感，那些工作做好了，那些工作没做好；分享两段话：这家公司因为有理想使着我们与别人不一样，但是光有理想是不够的，我们必须非常脚踏实地的、务实的去做好每一件事。
再远大的理想，我们要强大的执行力，要强大的组织保障、要强大的个人考核、一定要有结果，没有现实主义，组织就走不远，没有理想主义，组织就走不动。
所以阿里我们必须考核，既要远大的理想，也必须活好当下；阿里历史上一直有一个理想就是，我们为过程鼓掌，为结果买单。
今天我们的业务其实是非常辛苦，大部分的团队干的也是非常辛苦，但是我们为过程鼓掌，为结果买单。
《打造高绩效团队》读后感范文(3篇)
《打造高绩效团队》读后感范文（精选3篇）《打造高绩效团队》读后感范文（精选3篇）读完一本名著以后，大家一定都收获不少，何不写一篇读后感记录下呢？你想好怎么写读后感了吗？下面是帮大家的《打造高绩效团队》读后感范文（，，希望能够帮助到大家。
《打造高绩效团队》读后感1单位又一次给我们每位职工购置了有关“团队”概念的书籍——《打造高绩效团队》，《打造高绩效团队》读后感。
作者是蜚声国内外的华人实战型培训专家余世维博士。
拿到书籍的那天，翻看扉页的时候，对其中这样一些话深有感触，如何去打造一个团队？怎样处理团队中的冲突？又该如何沟通进行团队沟通与鼓励？设想无论是企业还是事业单位，拥有凝聚力的合作团队，工作起来是何等的舒心和畅快！利用工作之余，断断续续看完此书，直觉受益匪浅。
在我看来，优秀的团队精神，简单来说就是要有大局意识、协作精神和效劳精神的集中表达。
团队精神的根底是尊重个人的兴趣和成就。
核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。
作为优秀团队中的一员，我们应该做好本职工作，加强责任意识，为团队奉献自己应有的聪明才智。
一、奉献精神。
你为别人奉献什么，你最终将会收获什么；当你融入一个团队，你不仅是在为团队奉献自己，也是为自己搭建生命的舞台。
说到这里，让我想起了一个故事：有个老木匠准备退休，他告诉主人，说要退休回家，享受天伦之乐。
主人问他是否能帮助再建最后一座房子，老木匠说可以，但那时他的心已经不在工作上，用的是次料，出的是粗活。
房子建好的时候，主人把大门的钥匙递给他。
“这是你的.房子，”他说，“我送给你的礼物。
”他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。
如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢？现在他得住一幢粗制滥造的房子！所以我想说：“不要总是以为自己的付出是在为别人添砖加瓦。
同时，我觉得，主人不仅给了老木匠一套房子，更给了他受用终身的人生哲理，读后感《《打造高绩效团队》读后感》。
(完整word版)《高绩效的HR》-读书报告
《高绩效的HR》读书报告《高绩效的HR》这本书是加入人才官学习的第二本书，刚开始读的时候还真的挺费劲的，有种读不下去的感觉，通过咱们班分享了了线上读书分享会后，略有一些启发，第一遍进行略读，第二遍针对重点章节进行精读，去体会戴维尤里奇的思想精髓。
通过这本书的学习，深深的感受到人力资源对企业的影响力巨大，在未来的发展中所做的价值更大。
下面针对本书未来HR的六项修炼讲讲我在本书中学到、悟到以及做到什么。
一、学到：1、战略定位的核心参与者人力资源从业者扮演者战略定位者的角色，帮助企业在经营环境中进行定位，要成为一个战略定位者要经历的四个阶段：掌握财务知识、理解战略、与外部的利益相关者合作、预测外部趋势。
如果人力资源从业者能掌握这四个阶段，就能为企业创造更大的价值。
那么对于战略定位者的能力需要有哪些胜任力的要求呢？(1)解析全球商业背景。
在当代快速发展的环境下，需要人力资源从业者具备很高的业务素养，仅仅了解自己部门、公司甚至行业是远远不够的，需要了解我们工作的环境，了解公司是如何运营的，以便于公司未来的定位。
具备业务基本知识：了解业务语言，财务作为业务基础知识的基础，我们要掌握基本财务知识，要想提升业务基本知识，需要我们从多个方面做起，员工会议回顾财务数据-HR会议分享行业和竞争对手信息-开发非财务经理的财务课程，所有HR学习-掌握企业的商业模式。
与关键利益者建立联系：通过了解的业务基础知识，和投资者、客户及其他利益相关者对话。
了解商业环境：从业务环境中进行评估和分析了解行业的动向和趋势；这三方面都讲帮助我们解析全球商业环球，更好的为企业进行定位。
(2)解码客户期望：客户是所有利益相关方中最应该重视的，那么如何解码客户期望呢？从了解客户的购买标准、明晰客户的价值主张并指导组织行动、协助建立企业品牌、确保外部利益相关者认知企业文化、将企业文化聚焦于满足客户需求。
可以从几个方面着手：对企业的主要客户进行价值链分析，寻找机会参与跨职能团队，花时间与客户及客户的客户在一起交流等等，更好的了解客户的需求与期望。
华为狼性文化
华为狼性文化 Hessen was revised in January 2021华为狼性文化添加时间：2014-09-07 09:42 编辑：冷蝴蝶参考资料一：华为的“狼性文化”“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。
在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。
从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。
华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，透过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。
不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。
而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，正因华为从签合同到实际供货只要四天的时刻。
华为接待客户的潜质更是让一家国际知名的日本电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。
华为的客户关联在华为被归纳为“一五一工程”，即：一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。
对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。
狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既能够正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。
在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正明白企业文化和实施企业文化方法的企业并不多，而华为就是其中之一。
企业文化在华为是一个不可缺少的东西。
华为的企业文化能够用这样的几个词语来概括：团结，奉献，领悟，创新，获益与公平。
华为的企业文化还有一个特点就是：做实。
企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。
团结任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。
高效团队金字塔--孙老师
高效团队金字塔主讲：孙老师----步步为营打造高绩效团队《高效团队金字塔》课程“团队金字塔模型”（Team Pyramid Model）为核心，贯穿打造高绩效团队的十项要素，辅助“团队发展阶段模型”（Stages of Team Development Model）和“情境领导®II模型”（Situational Leadership® II Model），使受训者了解团队金字塔模型及模型中各要素之间的关系，以及在不同的团队发展阶段实施不同的管理行为，运用不同的领导方式，并且运用此模型进行有效的团队管理和组织发展及文化转型，从而进一步提高组织绩效。
《高效团队金字塔》课程运用最新成人学习理论，通过体验式学习的方法来传授构建高绩效团队的实用方法，展示团队/组织发展技术。
参训者不仅仅是了解相关理论和概念，还通过在模拟的组织环境中体验，实践和运用这些理论和概念。
课程模型：T’Pyramid团队金字塔模型高效团队金字塔----步步为营打造高绩效团队Item 项目Time时间Schedule行动Remark备注第一天：08：30-17：30准“备”08：30-09：00 ◆相见欢◆团队建设◆自画像●开场导入，融入学习氛围●组建团队，初步形成团队文化●团队成员之间相互熟悉团“队”09：00-09：30 ●通过项目感悟团队发展瓶颈●团队理论及团队发展阶段概念●导入高效团队金字塔十大黄金法则09：30-09：45 课间休息Footnote™09：45-10：45 ◆巴别塔●团队组建阶段设定目标的重要性●团队共同愿景的形成●个人成功与组织成长的关系10：45-11：00 课间休息Keep in touch™11：00-12：00 ◆领导与部署●沟通障碍及破除方法●如何有效解决团队遇到的沟通问题●组织沟通的方向及原则12：00-13：30 休息准“备”13：30-13：45 ◆小游戏：速度制胜●气氛调动，使学员进入培训状态It's me™13：45-15：00 ◆人职和谐●团队角色及其特征分析●如何正确认识团队成员●组建团队过程中如何搭配团队成员15：00-15：15 课间休息Hands on™15：15-17：00 ◆极速60秒●团队决策守则及会议组织技巧●危机管理策略●建立团队决策模式重要性分析17：00-17：15 团队金字塔排序17：15-17：30 ●团队发展阶段之组建期理论及实践17：30 休息Item 项目Time时间Schedule行动Remark备注第二天：08：30-17：30准“备”08：30-08：45 ◆小游戏：速度制胜●气氛调动，使学员进入培训状态Surprise™08：45-10：00 ◆逐鹿中原●团队冲突分类及特征分析●团队冲突的调适原则及方式●正确处理对上、对下、平级冲突10：00-10：15 休息Face it™10：15-11：00 ◆海上遇险●面对团队价值多样化●有效激励及教练下属●如何让团队成员相互尊重Looking back™11：00-11：30 ◆爱与支持●如何统一团队成员不同意见●团队问题分析与解决技巧●团队成员需要平衡式参与决策11：30-11：45 团队金字塔排序11：45-12：00 ●团队发展阶段之激荡期理论及实践12：00-13：30 休息准“备”13：30-13：45 ◆手语舞：从头再来●气氛调动，使学员进入培训状态Lean on me™13：45-14：30 ◆手指抬人●信任是团队建立的基础●巩固的合作关系是团队发展的根本Come inside™14：30-15：30 ◆七巧板●和谐气氛是团队成长的必要条件●团队成员持久合作来源于双赢15：30-15：45 ●团队发展阶段之规范期理论及实践15：45-16：00 课间休息Perfect™16：00-17：00 ◆共绘蓝图●离场管理技巧●如何更好地带领下属达成目标●授权管理的理论及实践17：00-17：15 ●团队发展阶段之执行期理论及实践17：15-17：30 团队金字塔排序分析●揭开高效团队金字塔之迷●情境领导2理论整合17：30 结束注：培训课程行动模块中的项目均有备选项目根据状况替换，培训目标不会改变。
高绩效团队培训学习心得体会范文(精选7篇)
高绩效团队培训学习心得体会范文（精选7篇）高绩效团队培训学习心得体会范文在平日里，心中难免会有一些新的想法，不妨将其写成一篇心得体会，让自己铭记于心，这样可以记录我们的思想活动。
那么心得体会到底应该怎么写呢？下面是为大家收集的高绩效团队培训学习心得体会范文，仅供参考，欢迎大家阅读。
高绩效团队培训学习心得体会范文1高效团队建设与学习心态准备心得体会聆听了众多专家的培训、讲座，虽培训内容有所不同，但呈现方式基本相同，培训结果收效甚微；1月7日上午颜教授耳目一新、活力四射的团队培训，如夏日里的一缕凉风，让我们每一位培训者感受到前所未有的惬意与畅快，收获到意想不到的惊喜与成功！“康泰之树，出自茂林，树出茂林，风必折之。
”一棵健康高大的树木，一定是从茂密的森林中生长出来，这棵树如果离开这片森林，风一吹来势必折枝散叶。
在现今社会中没有一个人单靠自己就能顶天立地。
企业竞争不是个人赛，而是团体赛。
因此，增强领导才能，实施人文管理，倡导人尽其才，各司其职，增强团队凝聚力、向心力，实现智慧共享、资源共享，合作共赢，最终成就一支优质高效的团队，从而助推企业跨越式发展。
一、增强领导才能增强和发挥领导的指导作用，首先领导必须以身作则，为团队成员起榜样和示范作用；其次，明确企业的经营理念、目标；再次，明确各团队成对员的角色和责任分工，充分发挥团队成员各自的才能，激发每个成员最大的潜能。
比如，《南极大冒险》视频中群狼狩猎片断，让我们看到了一匹精明能干、沉稳睿智，颇具组织、领导才能的狼首领，正是在它的英明带领下，群狼捕猎成功、共渡难关。
二、增强团队合力在每一所企业里，都有一个庞大的团队，大家由于心态、观念、能力的不一致，难以高效地完成各自的目标，正所谓“百姓百心”，很多工作进展缓慢，作为领导者和管理者必须以人为本，采取科学有效的管理方法，让全体员工凝成一股绳，建设一支高效团队。
1、目标引领：团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。
张华伟战略导向的绩效管理体系8页ppt课件
2. 建立业绩指标
3. 设定业绩目标
4. 进行业绩审核
5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩
1. 进行诊断
宏观差距分析 确定主要问题
明确远大抱负和价值驱动因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准
明确远大抱负 评估差距和可行性 设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识
能力指标
能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标 反映关键价值驱动力， 如 财务价值创造 (如，股本回报率) 运营效率或有效性 (如，销售、职员) 战略目标 (如，市场占有率)
* 有些公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标
可衡量性
重大影响
可操作性
平衡性
性质
是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ 指标是否具有标准可衡量？ 定义和计算方法是否明确、统一？
业绩反馈 高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分
组织方式 职能形的组织结构，按业务划分事业单位，仍有待一步改善
目标 具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，强调授权与责任，不接受如“市场不好”这样的藉口
使命/抱负 使命是：“追求技术及创新能力，领先市场、品牌、渠道“ -- CEO
量化的 易于衡量 明确定义并易理解
对价值的驱动力 相关性 有重点的且经优先排序
可控制 可计算 公正、公平
整体性 平衡取舍 支持各个职能
说明
问题
关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？ 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？ 关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？ 关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？
我是大海中的一滴水参加“打造高绩效团队”培训心得
我是大海中的一滴水参加“打造高绩效团队”培训心得李娜
【期刊名称】《枣庄卫生》
【年(卷),期】2008(000)012
【摘要】前段时期，医院组织员工进行“打造高绩效团队”培训。
听完余世维教授的讲座，我感触颇深，他所讲的《如何打造高绩效团队》深深触动着我。
【总页数】1页(P21)
【作者】李娜
【作者单位】市妇幼保健院
【正文语种】中文
【中图分类】R192.3
【相关文献】
1.爱、坚持、阅读、幸福——参加培训心得
2.拓展培训要素在打造高绩效团队中的借鉴与应用
3.参加美术培训提升教学水平——参加美术培训的心得体会
4.分享创作心得探讨融合趋势——黑龙江省新闻工作者踊跃参加融媒精品创作线上培训
5.创新培训形式打造高效团队——石家庄公交组织召开“如何打造高绩效团队”培训会
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浅谈如何做好人力资源管理中的绩效考核
浅谈如何做好人力资源管理中的绩效考核王卫华【摘要】绩效考核也称工作业绩评价,是企业人力资源管理工作中的一项重要内容,是企业为完成工作任务和实现生产经营目标,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对员工的徳、能、勤、绩的全面评价和考核,它包括目标体系的制定、评价标准设计、测评方法的制定、统计考核过程.其目的是对企业工作人员的实际工作和工作成效给予准确的评价,为企业管理、奖惩考核提供准确的依据,调动员工的工作积极性,促进企业生产经营和各项工作的开展.如何做好企业人力资源管理中的绩效考核?一是建立完善、科学的绩效考核制度体系.二是做好考核基础工作,规范考核标准.三是优化考核办法,完善考核程序.四是科学整理、用好考核结果,加大沟通力度.【期刊名称】《河北企业》【年(卷),期】2016(000)005【总页数】2页(P109-110)【关键词】人力资源;绩效考核;制度体系;考核标准【作者】王卫华【作者单位】昌黎县人力资源和社会保障局【正文语种】中文【中图分类】F272.92绩效考核也称工作业绩评价，是企业人力资源管理工作中的一项重要内容，是企业为完成工作任务和实现生产经营目标，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对员工的徳、能、勤、绩的全面评价和考核，它包括目标体系的制定、评价标准设计、测评方法的制定、统计考核过程。
其目的是对企业工作人员的实际工作和工作成效给予准确的评价，为企业管理、奖惩考核提供准确的依据，调动员工的工作积极性，促进企业生产经营和各项工作的开展。
1.绩效考核是企业用人的依据。
企业人力资源管理就是对企业员工的使用、薪酬、奖惩实施有效管理，其中员工的使用是前提。
使用包含入职应聘、岗位调整、职务升降、解聘。
而用人的依据是所用之人的工作能力、工作态度和技术能力能否适应新的岗位、职位要求，能否完成企业交给的工作任务。
这一判断依据就是业绩考核。
通过对新应聘上岗员工的一个阶段的业绩考核，可以对员工的职业态度、技术能力、个人特长做出判断，一是决定是否留用，二是可根据本人特长安排更加合适的岗位，做到人才的最佳配置；通过对在岗人员的业绩考核，可以对员工的工作能力、管理水平、敬业精神作出判断，作为转岗、晋升的依据，为企业及时发现人才、培养人才做出贡献，充分体现以德取人，比业绩论英雄的用人原则，做到知人善任。
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行之有效的安抚
有什么需要帮助的尽管跟我说！ 连续的抱怨“真累、真累” 请再加把劲儿吧！ 这可不像你呀！
表现出无所谓的言行 脸色阴沉 外表邋遢 想把视线移开 你是不是有点儿累了！ 握住他的手说“加油干”！ 有什么烦恼吗！ 拍拍他的肩膀说“打起精神来”！ 请照照镜子！ 不修边幅会毁掉一个好男人呦！ 和平常的你不同呀！ 看样子你是有话要说吧！ 有什么事那么坐立不安啊？ 莫非有什么好事吧？ 你有什么事瞒着我吧？ 哪里不舒服？要不要去看医生？ 摸摸他前额，问“发烧吗”。
在别人的委派下
● 参加新项目。 ● 提出特许方案。 ● 负责由别人委托的调查分 析事项。 ● 申请提出新规划，新方案。 ● 视察现场。 ● 要求做志愿者。
● 在不同新工种中轮岗。 ● 挑战陌生领域。 ● 在提案基础上时间。 ● 找到改善、改良的途径。 ● 不断挑战，取得各种资 格证书。 ● 参加研究学习会。 ● 课题研究。
要提示成功的要点
委派工作要具有系统性
为员工指定咨询、求助的人
要提示工作的优先级顺序
同甘共苦
一、正确理解OJT
安抚方式
下属的信号 正面的安抚 对 心 理 上 的 安 抚 对 身 体 上 的 安 抚 表扬 鼓励 微笑 点头 主动搭话 负面的安抚 批评 挖苦 漠不关心 脸上露出讨厌的 表情 不向他透露信息
从四个方面 作为切入点
技能（Sikll）=会做的事情 ♠实务技能、解决矛盾的秘诀、技巧。 ♠实践中所运用的思考模式。
♠完成工作的能力。
习惯（Habits）=养成并付诸行动 ♠修养和待人接物的礼仪。
♠人生观、工作观。 ♠工作在生活中的定位。
二、掌握OJT技巧
3、细化把握下属（徒弟）的能力
Skill 1、善于用人 （1）选出你对其评价 2、能有效利用时间 的一位下属（徒弟）。 3、明白工作先后顺序 （2）对选出的下属 （徒弟），按照右边的 4、善于安排工作 四个要素在得分栏计入 5、能令人满意地完成工作 得分。 （3）在评价时，要注 总分 意避免偏差。 Attitude （4）评价得分如下表 1、虚心听取别人的意见 所记。 （5）优秀5分、较好4 2、对什么事情都能适应 分、一般3分、较差2分、 3、多思而高效 差1分。 （6）标注在图上，把 4、有责任感 K、S、A、H的各得分 标注在绘图的指线上。 5、常有问题意识 总分 得分 Knowledge 1、视野开阔 2、经常学习 3、具有专业知识 4、能产生新创意 5、有调查和分析能力 得分 总分 Habits 1、有原则性 2、有号召力 3、有进取心 4、有成本意识 5、取于冒险 总分 得分 得分
一、正确理解OJT
OJT（On the Job Training），是指上司或有较高理论水平 和实操技能的老员工通过日常业务和工作，对下属或新员工 进行有计划的指导，提高其职业道德、理论知识和实际操作 水平，从而具备独立完成工作能力的人才培养方式。
师带徒培训是OJT的重要方式之一
一、什么是OJT
对比误差
把做的不好的工作与做得好的 1、改变评价顺序 工作对比，以致评价时高时低， 2、安排几次时间试着重新评价。 脱离实际。
首因效应
千篇一律的误差
初次见面的印象根深蒂固。
由某人“毕业于XX名校”而使 评价产生误差。
1、考虑到人是在变的。 2、排除个人好恶。 1、认识并排除偏差。 2、仔细考察他的全部经历。
X级：难度大的工作 Y级：难度中等的工作 Z级：难度较低的工作
同甘共苦
方法手段水平
一、正确理解OJT
应把握怎样做更有效、更能出成果，并把得到的结 论与下属（徒弟）的情况加以对照，进行重新确认。 应考虑PDCA，以前后连贯的行式让下属（徒弟）承 担工作。 工作进程中难免出现疑问，要事先为后备员工建立 一个随时可以找到的咨询“防护网”，而不能什么 都由管理者手把手指教。 管理者（师傅）一定要让下属（徒弟）逐一汇报， 由管理者自己经过判断做出决定。 处理矛盾是OJT最好的舞台。在这种时候，更要求管 理者身先士卒，体现一起思考，一起应对的“共同 行为。”
课程目标：
帮助领导者提升管理能力； 打造团队凝聚力； 提升绩效 。
目 录
一、正确理解OJT 二、掌握OJT技巧 三、灵活运用日常接触 四、实施切实可行的OJT
五、提高个人和集体的士气
一、正确理解OJT
一、正确理解OJT
一、正确理解OJT
一、OJT基础知识
OJT 在岗训练
训练 三大体系 SELF OFFJT DEVELOPMENT 脱产训练 自我提升
是
否
2
3 4
有管理下属（徒弟）工作进展的手段。
观察下属（徒弟）工作进展的手段。 预先定好日程，和下属（徒弟）面谈。
是
是 是
否
否 否
全部10项
7-9项 6项以下
合格
5
6 7 8 9 10
工作开展顺利时，给予评价、赞扬。
工作不顺，有矛盾时，及时提供建议和帮助。 把调整工作任务放在心上。 对下属（徒弟）提出的愿望等作出迅速反应。
上司 理解和建议 思想准备 反省 自我批评 精心策划 ◆给徒弟鼓励说： 我会帮你妥善安 排的 ◆先从会做的事 开始做 ◆把OJT放在心上 重新安排工作 支援和协助 OJT主体
信息交换
切磋琢磨 建立体制
成员
对变化的宽容
◆拜托全体成员齐心协力 ◆共同学习 ◆以OJT的眼光待人
徒弟/后辈
一、正确理解OJT
企业的发展无法超越它所拥 有的人才的能力之和。
一、正确理解OJT
一、正确理解OJT
症状
表现
解决对策
1、繁忙病
合理利用时间，掌握时间管 总以为自己忙于工作，抽不 理技巧，从繁忙的工作中抽 出时间开展OJT。 出时间用于实行OJT。 不信任徒弟，总是不自觉的 加强对徒弟的信任，它是行 对他们指手画脚。不敢放手，之有效的，强有力的激励方 坐失良机。 法之一。 不能不失时机的对下属予以 探索适合徒弟个性的方式， 表扬或批评。 运用多种技巧。
握手 抚摸 拥抱 摩挲 搂肩
敲击 打、击 拧、掐 踢 猛踢
异常不安
诉说身体不安
THANK YOU !
二、掌握OJT技巧
课程目标：
帮助Байду номын сангаас导者提升管理能力； 打造团队凝聚力； 提升绩效 。
二、掌握OJT技巧
二、掌握OJT技巧
1、如何把握下属（徒弟）能力
把握下属（徒弟）能力的方法 分成4个要素加以把握
是
是 是 是
否
否 否 否 否 否
勉强合格 不合格
对必须自己亲力亲为的事情不宜迟，及时出手。 是 经常和员工探讨，纠正目标和方针的偏差。 是
一、正确理解OJT
业务内容水平
刷新/革新 发展/扩大 实物/现实 维持 要提示成功的要点
委派工作要具有系统性
筹划/改善
为员工指定咨询、求助的人
开发/开拓
要提示工作的优先级顺序
习惯 Habits 知识 知识 知识 Knowledge Knowledge Knowledge 技巧 技巧 技巧 技巧 Skill Skill Skill Skill 态度 态度 态度 Attitude Attitude Attitude
行动型
了解 ♠业务知识 ♠背景知识 掌握 ♠业务的完成能力 ♠运用工作的基本方法 干劲十足 ♠热情 ♠思想准备
2、疑心病
3、技巧不足病
一、正确理解OJT
开始
<首先把握时间> ◆等待时间（工作开始前30分钟） ◆空闲时间（午餐后的20分钟） ◆可一心二用的时间（一边吃饭 一边……）
<学习/求教> ◆激励的方法。 ◆分派工作的 方法。 ◆交付课题的 方法。
繁忙病
<重新认识工作安排> ◆把工作整体的七成纳入计 划。 ◆是否做了可以不做的事。 ◆有没有可以省略的工作。
二、掌握OJT技巧
1、如何把握下属（徒弟）能力
（1）通过动员下属（徒弟）行动加以把握
人必有优点、缺点。要想发现他的优点，就动 员他行动，通过观察其行动可以窥知。 动员、谈心、 测试，尽量探 索正确方法
（2）通过和他谈心加以把握
（3）灵活运用测试
自发 工 作 中
对自己所从事工作的完成能力（理解力、判断力等） 工作态度方面（责任感的强弱、协调性等） 过去的业绩评价（从过去的工作吸取的教训等）
一、正确理解OJT
心计的台阶 用心的台阶 关心的台阶 1、委派下属工作 吗？ 2、你得到了善于 安排工作的好名 声吗？ 1、有意让自己不 在场了吗？ 2、重新确认由自 己不在引起的变 化？
开展OJT也要具备“三心”， 充满了这“三心”，人才才能 成长。
1、充分利用了日 常交际吗？ 2、交际的质量高 吗？
对管理者（师傅） 对下属（徒弟） 的6大好处 的6大好处
对公司的 3大好处
◆团队战斗力增 强。 ◆明确的工作目标。 ◆人尽其才，各 ◆不断稳定的提升 ◆下属（徒弟） 得其所。 自身水平。 得到了提高。 ◆细致周到的下 ◆萌生出提出革命 ◆提升了工作 属（徒弟）管理。 性方案的欲望。 绩效（业绩）。 ◆有效的适当安 ◆实行了工作责任 ◆使公司士气 排。 的分担。 高涨，充满活 ◆游刃有余的开 ◆强化了合作协调。 力。 展工作。 ◆建立了互助的团 ◆战略规划领域 队。 的扩大。
OJT的主要内容
OJT的实施步骤
计划
PD
实施 修正
CA
确认
一、OJT基础知识
计划性、目的性 —管理者（师傅）对下属 （徒弟）的关爱非常必要。
一、OJT基础知识
通过OJT的实践，什么发生了变化？发生了怎么的变化
下属（徒弟）不管有多么出 色的资质，如果得不到好的 培养，也只能半途而废，成 不了英才。 管理者（师傅）按照既定的 目标出成果是很重要的，灵 活有效的方法就是开展OJT。