高绩效管理——员工分类管理技巧
企业教练—管理者辅导员工提高绩效的手册
企业教练—管理者辅导员工提高绩效的手册企业教练—管理者辅导员工提高绩效的手册第一章教练的定义1、教练。
陈述和分析人们如何使用一项具体技能和/或帮助人们提高或改善绩效的过程。
教练目标。
在当前基础上如何提升人的能力。
开发。
个人不断成长和学习的过程。
开发目标。
获取新的知识和技能。
开发的本质。
变革。
是永远使人感到困难、压力、痛苦的一种东西。
生命就是变革。
没有变革，就没有成长。
教练一套帮助开发、变革的工具。
2、开发的必要条件。
当前绩效与目标绩效存在差异。
3、成功教练的核心价值和信念。
01人都有能力接受开发。
02想且准备好变革—变革。
03发现潜力的人影响成功水平。
04若发现潜力，就能成功。
05定义成功影响成功目标。
06通过有限信念限定潜力。
07只有充分投入开发，都能真正学习。
08你可以人一切事情中学习，但只有你下次反应并制定计划时才可以称为学习。
09教练事前不一定是专家。
10开发他人，先开发自己。
4、培训。
学习新技能、新知识的一个过程。
教练，利用现有技能、知识、或重新检讨自己的态度、方法，实现个人绩效的最大化。
5、顾问。
就生活或事业而言，提供一般性的指导或建议。
6、咨询。
注意力集中于情绪和感情，而不是绩效、问题和原因。
7、分级责任管理。
充分发挥人的潜力，以实现某个目标的一门艺术。
8、教练的好处。
是一项以人为中心开展的管理活动。
第二章，学习的理论1、胜任能力理论01未意识到的不胜任层次：我不知道我所不知道的。
02意识到的不胜任层次：我知道我所不知道的。
03意识到的胜任层次：我知道我所知道的。
04未意识到的胜任层次：我不知道我所知道的。
2、科布尔的学习周期理论学习是一种经历、反思、感觉，最终改进。
完成任务—思考—理解—---- -创新。
积极行动反思理论研究实用主义一个积极行动的人，喜欢去尝试一个又一个经历，并总是避免去思考、推论。
3、学习的障碍。
01过去的经历。
尴尬经历、当场演示、当场出丑。
02缺少信心。
要帮助看到好的一面，建立信心。
绩效考核之海氏法(修改版)
海氏法海氏法氏当今世界一种流行的职务评价方法，它由美国工资设计专家爱德华.海，于1951年研究开发的。
海氏系统分析了三种应予酬报的因素。
这三种因素是：诀窍、解决问题的能力和职务责任。
每一种因素都可以用一个指标图来定义。
每一个指标图都由一定变得分数排列构成。
图中相邻的分数之间相差大约为15%。
这些指标图本身揭示了“诀窍”、“解决问题能力”和“职务责任”对企业成败的影响程度。
每一种应予酬报的因素又可分解为更加具体的组成部分。
1诀窍诀窍是指使工作达到规定标准所需要的，无论通过什么方式所获得的各种技术、技巧的总和。
诀窍这一因素中包含三个组成部分：科学知识、专门技术和实践经验，管理诀窍，人际关系技巧。
见下表海氏指标图之一：诀窍科学知识、专门技术和实践经验，是对从事该职业所要求的知识、技术及经验方法的了解。
再海氏指标图中，这一成分共分为A\B\C\D\E\F\G\H八个等级。
A、B、C、D表示训练的程度，这里诀窍的性质是由教育的程度和工作经验所决定的。
E、F、G、H则表示建立再非中等教育学科基础上的专门技术或专业技术。
管理诀窍是指为达到工作规定标准而具备的计划、组织、执行、协调、控制和评价的能力和技巧。
这一成分分为“起码的”、“相关的”、“多样的”、“广泛的”、“总体的”的等五个等级。
人际关系技巧是指人际关系方面积极、熟练的交往能力。
这一成分分为“基本的”、“重要的”和“关键的”三个等级。
2.解决问题的能力解决问题是一个过程，它一般包括，发现和分析问题、找出问题产生的原因以及提出解决问题的主要方案、并拟定实施方案的计划去解决问题等环节。
解决问题的能力包含两个组成部分，思维环境和思维难度。
见表10—4.10——4 海氏指标图之二：解决问题的能力思维环境是指一定环境对职务担任者思维所设的限制状况。
该成分共分为八个等级，包括从几乎一切都按既定规则办事的最低级（高度常规性的），到只能按照模糊规则办事的最高级（抽象规定的）。
年度员工绩效考核管理制度
年度员工绩效考核管理制度年度员工绩效考核管理制度1一.绩效考核的目的1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续进展的动力，到达企业员工的双赢工作。
2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标3.不断提高员工的工作力量，改良工作业绩，提高员工在工作中的主动性和主动性。
4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。
5.通过考核结果的合理应用(奖惩或待遇调整，精神嘉奖等)，营造一个激励员工奋勉向上的工作气氛。
二.绩效考核的原则1.公正、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2.定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。
绩效考核部是本制度执行的管理部。
(1)公司对员工的考核采纳每4个月考核的方法。
(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，全部员工都要严格遵守执行。
绩效部门负责不断对制度修订和完善。
3.百分制原则：公司对员工的考核采纳百分制的方法。
4.敏捷性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。
不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。
定量考核：A.管理：部门重点工作，完成公司支配工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人支配的工作，工作业绩。
定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，学问考核五.考核时间及相关制度1.考核实行4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。
2.考核到达85分将调整职务及升一级工资，考核到达60—84分保持原工资不变，没到达60分将降一级工资。
3.本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金依据效益另行处理。
4.本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升5.职业生涯：职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20__、2500三、考核内容及适用对象1.考核内容指业绩(定量)考核，业绩考核周期为月度考核。
员工管理分类(上)——员工分类方法及其分类管理
行严格 的招聘流程 ； 在培训开发环节 ， 要让员工在短期内熟悉业
独特员工 ： 价值 一高稀缺的 员工。 务 ， 低 尽快上 岗； 在考核环节 ， 必须围绕近期绩效 ， 建立 内部相对公 他们有非常特殊 的、 不易习得的知识和技 平 、 外部具有竞争力的薪酬体系。 最后 ， 对于辅助员工， 可采用租
他 们 掌握 的知 识 、 能能 够 为执 行 企 业 的 技
。基 于 波 士 顿 矩 阵 的 分 类 法
波士顿 矩阵是一种极为有用的 战略管理 工具 ， 有助于理解
战 略 目标 贡 献 价 值 ， 企 业 核 心 能 力相 多元化业务和帮助管理者建立资源分配决策的优先 目标 。 与 有些学
中的员工 ， 其工作职责肯定有所不同。 对不 同职
能进行科学 的横 向划分 以及在 同一类别 的职能 中进行科学的绩效评估就成为职能分类法的关
键所在 。
市场价 值 导 向的分 类 方法
。基 于人 力资 本视 角的分 类 法
Ｄ． ｅａ ｔ ． ｎ ｌ Ｌ ｐｋ和Ｓ Ｓ ｅ 从人力资本理论视 角出发， ｌ 认为人力资
他 们 掌握 普 通 的知 识 和 技 能 ， 易在 劳动 极
和瘦 狗类 员工 。
力 市 场 获 得 ， 于 企 业 来 讲 ， 们 主 要 从 对 他
明星类员工 ： 献大一控制 力强， 贡 包括研 友人 员和市场开发
事操 作 性 工 作 ， 贡 献价 值 与企 业核 心 能 人 员等 。 其
力 间接 相 关
问号类 员工 ： 贡献 大一控制 力弱 ， 主要 来 自于战略部 门的
员工 。
对于这 四类 员工的管理 ， 应有所 区
金牛类员工 ： 贡献小 一控制 力强， 包括一般秘书、 办事员、 行
HR如何管理员工绩效？如何给员工制定kpi？
HR如何管理员⼯绩效？如何给员⼯制定kpi？⾸先，你要正确区分KPI和考核指标从定义来看，关键绩效指标（简称KPI）是把企业的战略⽬标分解为可操作的⼯作⽬标的⽅法，是⽤来衡量某组织或职位任职者⼯作绩效的具体量化指标，是对任职者⼯作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。
如果是基层员⼯，不少岗位⼈员可能并没有KPI，尤其是职能部门⼈员，更多是⼯作任务的完成情况。
其次，如何提取岗位考核指标岗位绩效考核指标分为两类，⼀类是结果指标，通常是可以量化的。
另⼀类是⾏为指标，通常是对实现结果的过程的描述。
岗位绩效考核指标来源于这五个⽅⾯：（⼀）从上级⽬标分解对于基层的员⼯⽽⾔，则主要是从部门的指标进⾏往下分解，当然，这个地⽅会有两种情况，⼀种情况是直接从部门指标提取，尤其是部门职责是分块式的，典型的⽐如⼈⼒资源部、财务部，⼈⼒资源⼏个模块，以⼈⼒资源部门为例，假设部门内有个绩效管理岗，这个岗位基本上把公司绩效管理的主要⼯作都涵盖了，从公司分解到部门的指标，实际上是直接落到这个绩效管理⼈员头上的，所以可以直接将部门绩效管理相关的指标分配到绩效管理岗位上。
当然，也有可能是分析实现部门⽬标的关键举措，从关键举措提取绩效考核指标。
（⼆）从客户需求提取这种⽅法特别适⽤于基层服务类的岗位，他们的⼯作内容很多、很杂，从部门指标、关键成功因素、流程分析都没法实现，那怎么办呢，可以采取这种⽅法，将他们服务的对象全部列出来，并且将每个服务对象的核⼼需求提出来，然后将这些需求作为考核指标。
⽐如，这是总经办秘书岗位，他服务的对象有很多，包括总经理、业务⼈员、财务部，总经理需要他起草⽇常新建、通知，录⼊、打印⽂件、守法传真、信件，可以从两点，⼀是交办的⼯作是否完成，⼆是是否出现差错。
（三）从岗位职责提取针对每⼀个模块下⾯的职责，然后明确每项职责，从三个⽅⾯去思考：这项职责的结果是什么？开展这项⼯作的⽬的是什么，如何衡量⽬的是否达成？该项⼯作有没有明确标准？在具体衡量每项⼯作的绩效的时候，可以从四个维度去提炼，时间⽅⾯有什么要求，质量⽅⾯要达到什么样，数量⽅⾯要达到多少，成本是多少。
员工绩效考核管理制度规范5篇
员工绩效考核管理制度规范5篇员工绩效考核管理制度规范篇1一、绩效考核管理小组工作章程（一）医院绩效考核管理小组在医院法人代表的直接领导下开展工作，主要对医院绩效考核目标值实施有效评估。
（二）绩效考核管理小组组织结构1、坚持公开、公平原则，坚持民主集中制和规范管理原则，有效落实绩效考核标的，促进医院内部管理持续、健康发展；2、通过不断修订、完善医院绩效考核制度，进一步加强绩效考核的实效工作，充分发挥绩效考核的激励作用。
（三）绩效考核管理小组组成结构1、组长：医院法人代表或党委书记；2、副组长：医院党委书记或副书记；3、组员：院级副职行政领导、医务科、护理部、财务科、质控核算管理部、人事科、医院感染管理科、科教科、药学科、纪检监察等线管部门的负责人；4、受法人代表委托，绩效考核管理小组的行政协调事务由承担绩效考核行政职能的部门（人事科）负责。
（四）绩效考核管理小组的主要工作任务1、建立、健全医院绩效考核管理体系，对相关科室提出的绩效考核项目与标准进行审议；2、补充、修订、完善医院绩效考核管理制度和绩效考核标的目标值；3、跟踪并评估科室绩效情况，指导科室改进管理缺陷，对存在问题及时提出改正措施或惩戒意见；4、建立个人绩效考核档案，追踪并评估个人绩效考核情况并作为奖惩、职务晋升和年度考核的依据；5、对有争议的绩效考核项目及管理等相关事宜进行审议，确定考核方式，不断提高绩效考核管理效率。
（五）绩效考核管理小组采取民主集中制工作制度。
（六）召开绩效考核管理小组会议，实际参会人数不应少于应到会人数的2/3，会议决议方为有效。
（七）绩效考核管理小组，根据需要讨论的问题，定期或不定期召开会议，原则上每月一次。
（八）绩效考核管理小组的重要会议应形成会议纪要，以文件形式作为绩效考核管理的执行依据。
（九）在本工作章程（试用）具体实施过程中，如遇未尽事宜，可由人事科提交绩效考核管理小组研究决定。
（十）本文件自下达之日起实施，原有关规定与本文件不符的，按本文件规定执行。
管理类非年薪制员工绩效考核管理制度
管理类非年薪制员工绩效管理制度第一章前言第一条目的为准确客观评估员工的工作绩效，创造绩效导向型和积极向上的文化氛围，帮助员工持续改进和不断提高工作绩效，确保公司战略目标的实现，制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于除下列人员以外的集团钢贸板块所有非年薪制的管理类员工：一、处于试用期间的员工；二、月度考评周期内休假、停职时间超过考评周期的1/2者。
第三条术语及定义一、考评人：指直接对员工按照一定标准、依据客观事实进行业绩评价的人员。
二、考评维度：考评维度是指需要对个人进行考评的各个方面。
不同的维度代表个人不同的业绩方面，所有维度的绩效表现之和反映该个人的业绩全貌或主要业绩。
每个考评维度由若干个关键评价指标组成。
三、绩效考评结果的应用：绩效考评结果的应用是指公司基于考评结果所实施的奖惩措施，体现公司绩效导向的企业文化。
四、绩效面谈：各级管理者根据考评权限与下属针对绩效考评结果作检视与讨论，以改善员工下一考评周期的工作业绩，体现公司进行绩效管理是为了提升员工业绩为目的。
第四条绩效管理的基本原则一、动态性原则：根据公司在不同的发展阶段的侧重点不同，考评内容和标准应进行科学合理的修订和改善。
二、客观性性原则：考评指标的制定要量化可评价，能客观真实反应的员工主要工作业绩，避免由于光环效应、近因效应、偏见等带来的误差。
三、公平性原则：对于同一岗位(工作职责相同)的员工使用相同或相近的考评标准。
四、公开性原则：集团每一位员工应当清楚的了解绩效管理体系的各项流程、了解自己的主要考聘指标，及时的了解自己详细的考评结果。
五、分类原则：根据不同的职别来设定不同的考评标准与要求。
六、核心原则：对于考评项目和分值权重，均应符合核心职能和核心目标这个最根本的要求，非核心项目与目标，可以视情况不予考评。
第五条工作职责一、集团总经理对绩效考评管理体系、标准进行批准；二、集团人力资源部负责绩效管理方案的制定、修订、培训与组织实施工作。
绩效管理基础知识
绩效管理(重定向自Managing For Performance)该条目对应的页面分类是绩效管理。
绩效管理（Performance Management）绩效管理简介绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图：绩效管理的PDCA循环[编辑]绩效管理的侧重点绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：∙计划式而非判断式o着重于过程而非评价o寻求对问题的解决而非寻找错处o体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序o是推动性的而非威胁性∙绩效管理根本目的在于绩效的改进o改进与提高绩效水平o绩效改进的目标列入下期绩效计划中o绩效改进需管理者与员工双方的共同努力o绩效改进的关键是提高员工的能力与素质o绩效管理循环的过程是绩效改进的过程o绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程[编辑]绩效管理过程[编辑]（一）绩效管理中的计划1．制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
员工绩效考核管理实施制度
员工绩效考核管理实施制度员工绩效考核管理实施制度（篇1）一、目的1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
二、适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。
新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2)根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。
1、一线员工绩效考评(1) 一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;(2) 一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。
(3) 考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等(4) 品行考评(占绩效考评总成绩的30%)①行为品格(10%)：百分考核记录情况考评员工遵章守纪星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。
满意加1分，不满意减1分(注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)②工作态度(10%)：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。
职能部门员工绩效考核管理指标5篇
职能部门员工绩效考核管理指标5篇职能部门员工绩效考核管理指标篇1一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式1、工作任务考核（按月）。
2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。
3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。
四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明（一）填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分；5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
（二）计分说明1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
绩效管理分享
绩效管理分享昨天，我与大家一起分享了行动成功的《绩效增长模式》的内容，借晨会平台，我将分期与大家一起回顾这些内容。
有人讲，企业管理就是利润管理，追求利润是公司的生存之本，没有利润，企业如同犯罪。
所以，大家都要把眼光盯住利润，要把日常工作的重点放在绩效上。
在绩效管理中，只讲功劳，不讲苦劳。
为使大家的绩效管理做得更赋有成效，我们首先必须搞清楚绩效管理的目的是什么？有三个目的：1）关注利润，即要关注开源与节流。
每个部门都具有开源与节流的职责和机会，要树立大家都是利润增长的发动机，都是CEO的理念，因此，大家都要去寻找自己的利润增长点，而利润增长点就是问题点；2）关注员工潜能的开发，解决员工的心（意愿）、脑（方法能力）、手（执行力）的问题；3）关注系统方法，即掌握绩效飞轮应用问题。
从制定目标到措施方法的拟定，再到评估检查与激励，使大家的绩效不断地提升。
通过目标与激励相结合，来解决员工的动力问题；从目标到措施方法，则是提升员的能力问题；通过检查评估，不断对照目标，紧盯落实情况，提升员工的执行力。
开展绩效管理，首先要统一认识。
昨天讲了认识中的三个目的：一是为了利润。
因此，大家要关注利润增长点，寻找问题点；二是挖掘员工的潜力，要让员工的意愿、能力、执行力高度的统一一致；三是掌握一套系统方法，即绩效飞轮。
目的明确了，接下来还要消除四大误区。
第一大误区，就是绩效管理=绩效考核。
我们讲，绩效管理是一个过程，强调的是过程控制，以良好的过程，来缔结良好的结果。
让员工变“要我做”为“我要做”。
而绩效考核是绩效管理中一个不可或缺的一环，是绩效管理中的一种手段。
它重在结果，在企业发展的一定时期，这种手段的采用尤其重要。
我们公司有考核，但从严格意义上来讲，不算绩效考核，更谈不上绩效管理。
因为，绩效考核要涉及到各个部门的关键指标KPI。
在绩效考核时，主要考虑的是：考核什么、如何考核、怎样与员工的利益挂钩，这时，每位员工手上都要有一份《岗位目标责任书》。
公司绩效管理方案
公司绩效管理方案公司绩效管理方案（通用5篇）为了确保事情或工作科学有序进行，就需要我们事先制定方案，方案的内容多是上级对下级或涉及面比较大的工作，一般都用带“文件头”形式下发。
那么你有了解过方案吗？以下是小编帮大家整理的公司绩效管理方案（通用5篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
公司绩效管理方案1一、目的为顺利开展20XX年度绩效考核工作，完善员工的考核与评价程序，及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，提高员工积极性和工作效率，特制定本方案。
二、本年度绩效考核推行的思路和方法上一年度公司绩效考核制度实行扣分制，拿出工资的20%作为绩效工资按照制定的细则绩效扣分，每扣1分，绩效工资就相应下浮一部分。
这种考核方式存在诸多弊端使得绩效工作的展开遇到很多困难：做的差了绩效扣罚而做得好了没有相应的奖励，起不到促进员工积极向上提高员工工作效率的作用；绩效占工资比例太低，不能引起员工及部门领导重视，有些部门不去考核员工造成一潭死水的局面。
20XX年度绩效考核工作重点是加大绩效考核执行力度，增强领导及员工对绩效考核的重视；结合2月份公司下发《关于20XX年员工日常工作绩效考核规则的规定》（以下简称《规定》）制定新的考核细则，根据员工日常工作表现对表现较差员工进行绩效扣罚，表现突出员工给予奖励，打破以往许多部门考核过程中无工资浮动的一潭死水局面，切实将绩效与薪资相结合，遵循客观、公正、沟通、奖惩结合的原则，做到奖罚分明、有理有据。
1、各部门依据《规定》，制定符合部门实际的20XX年度考核细则，所有奖励、扣罚项目必须清楚详细、能够量化；2、生产部门继续使用扣分考核制，严格按照新制定细则对做得好的员工给予加分，对违反细则规定的按其违反条款给予扣分；3、后勤部门按新制定细则进行日考核，月底由员工互评和上级领导对其评分得出考核打分，日考核得分与月底打分相结合得出最后得分，最后得分每高出100分1分奖励工资的1%，每低处100分1分扣罚工资的1%，所有部门每月都必须有绩效工资浮动（如：员工日考核得分-5分，月底打分95分，最后得分为95+（-5）为90分，下浮工资10%；若日考核得分10分，月底打分98分，最后得分为98+10=108分，上浮工资8%）；三、绩效考核工作现状1、编制完成了《规定》，与去年考核规定比较有三处较大改变：一是考核力度的增强，增加了绩效工资所占比例，从原来的工资的20%直接增加到工资的100%；二是考核方法的创新，由原来的只罚不奖变为奖惩结合；三是考核方式的转变，从原来的扣分制变为打分制。
非常有用的6种人力资源管理方法与技巧
非常有用的6种人力资源管理方法与技巧在企业经营管理中，人力资源管理是很多企业经营者都非常关心的一点，然而很多的企业的HR不知道怎么实施人力资源管理制度，下面是小编为大家收集的关于非常有用的6种人力资源管理方法与技巧。
希望可以帮助大家。
一、用人所长，激发人员参与感HR应充分发挥员工的主观作用，使得每个员工在这个工作集体中获得自重、自尊。
让员工感到公司是在支持和重视他们的，每一个员工都对公司具有一定的价值，让让员工充分认识到自己肩负着公司重要的使命和目标，激发员工的参与感。
二、注重培训，提高员工素质、技能企业通过培训可以提高员工的绩效，进而改善部门或整个组织架构的绩效。
培训应根据企业需求长期、持续、有计划的进行。
只有通过培训才能全面提高员工的整体素质，使得员工专研技术，投身工作的愿望进一步增强，创新的能力和质量也进一步提高。
三、指引员工明确工作目标如果一个人没有明确的工作目标，那么通常会比较彷徨，没有方向感。
工作效率也会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的指引，员工按照自身感觉的方向努力，势必更公司所希望达到的结果会有所不同。
四、建立绩效标准，激发员工工作干劲一个企业有着清晰的绩效标准，可以让高绩效的员工得到成就感，知道自己已经达到或者已经超出公司的要求，这种激励效果一般对管理层面的人员或者专业人士非常明显。
清晰的绩效标准也能让没有达到要求的员工有了一个努力的目标，从而激发工作干劲。
同时需要注意的是，清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。
五、建立技术创新机制，创新中求发展企业技术创新需采取可行的对策和措施，力求避免进入误区。
企业应积极建立面向市场的技术创新系统，以市场为导向，推荐创新。
只有建立有效的创新机制，才能保证企业创新顺利进行。
最重要的是增加技术创新投入，提高企业整体技术水平。
六、加强企业文化建设，培育企业精神。
企业文化作为特有的价值观和行为准则，由一些特定的价值观念和思维方式组成的。
不同员工的不同绩效管理方法
可接受性:只有得到管理人员和员工的支持才能推行. 可接受性
他们对评价系统的态度很重要.一般而言,有效性与 一致性高的评价体系要耗费太多时间与成本,从而不 愿接受.是否可接受,也与他们感知到公平性有关. 公平性包括程序公平,人际公平,结果公平,它们对 PE含义如下:
公平类型 程序公平 对 PE 重要性 开发 含 义 给予管理者与员工参与机会 对不同员工采取一致性标准 使得评价者误差和偏见减少到 最低程度 及时全面的反映 允许提出质疑 就评价标准与报酬问题与员工 交换意见,告诉其公司对其期 望.
工作绩效评价的周期 先看一个美国实验:让人看一张图片,上面是挥舞刺 刀的白人和头戴礼帽的黑人.过了一段时间之后,他 们回忆说见到的是挥舞刺刀的黑人或和头戴礼帽的白 人,这就是易发生的错误归类心理现象.时间太长, 记不清细节,重新建立自己细节. 可根据奖金发放的周期来决定,如半年或一年发一次, 考核也一样. 或根据工作任务决定. 根据工作性质来决定:基层员工短期可以了解绩效, 因此可以短期评价,管理或技术人员则较长时间.
交错排序法 交错排序法:先挑出最好的和最差的,一直往下挑下去. 成对比较法 成对比较法:两两比较,按胜出的次数多少排名. 强制分布法 强制分布法:不是对个人而是对群体进行排序,分出,
好的,一般的,及格,不合格等形成正态分布. 英特尔公司采取的是这种主观评价法. 对比较法的评价:区分员工绩效时此法很有效,克服了 对比较法的评价 宽大误差,居中误差,过度误差的缺点,常用于加薪, 晋升,决策中.易使用易接受.缺点 缺点:不易于与组织目 缺点 标相联系,效度与信度取决于评价者. 工作行为评价方法之二——客观评价(行为评价法) 3. 工作行为评价方法之二 包括关键事件法,行为对照表法,等级鉴定法,行为锚 定法和行为观察评价法,均是给出一个量化分数或程度 判断,然后加总,得到一个综合结果.
绩效管理研究课题
第一单元：绩效管理系统介绍一.绩效管理绩效管理的新思维与基本概念◊◊认绩效考核的意义、目的与用途绩效管理过程中的重点问题◊绩效考核系统发展◊二.为何需要进行绩效考核？◊企业竞争力的形成为人事管理的基础◊进行人力资源发展◊创造绩效导向的企业文化◊鼓励人人全力以赴νν以薪酬和赞美奖励员工的成就持续提高绩效标准ν创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境νν建立并奉行明确的企业价值三.团队领导在绩效管理中的角色和策略团队领导的绩效教练职责◊团队绩效改善的工作流程◊◊团队绩效改善的五项策略四.从员工激励来认识绩效管理团队领导和员工需求◊员工激励与绩效管理◊强化员工的职位管理。
◊◊强化员工的目标管理。
强化与员工的沟通。
◊加强对员工的辅导◊员工绩效激励与留才◊第二单元：绩效评估的过程和步骤一.绩效评估中的角色和责任角色和责任◊◊绩效评估中的障碍二.绩效评估过程------讨论工作要求设定期望目标◊目标的基本原则-SMARTνν设计KPI的基本思路与方法目标订定◊目标之重点来源ν目标之具体描绘ν目标之沟通共识ν指标设定◊ν拟定细部目标达成之计划确认目标之绩效评估标准ν确认后续之行动方案ν计划执行之控管νν执行结果之评估三.绩效评估过程-----观察行为了解绩效业绩评估方法介绍◊360度ν强制分布法νν关键事件法行为观察◊行为观察的意义ν认识行为ν行为和判断ν行为观察ν行为/绩效资料来源νν行为/绩效资料来源如何进行行为观察ν四.绩效评估过程-----反馈/辅导反馈面谈◊反馈的类型νν反馈的要素反馈面谈的内容ν必需的面谈技巧ν个人发展计划与业绩改进计划ν績效反饋的八步模擬實戰演練：◊ν 1.向部屬說明績效回饋的目的、2. 正面肯定及感謝部屬『好』的表現、ν3.向部屬說明需要改善的績效指標或行為、νν4.與部屬共同討論績效落差的原因、5.共同討論所需要的支持與資源、ν6.共同討論績效改善與個人發展計劃、νν 7.共同承諾、8.感謝與激勵ν反馈/辅导对话流程◊◊反馈/辅导的误区和事实五.订定部属发展计划六.绩效评估的盲点与因应对策月晕效果◊趋中倾向◊宽容化倾向◊◊个人偏差近因效应◊刻板印象◊近似误差◊第三单元：绩效面谈与辅导对话一.绩效面谈的目的◊反馈绩效情况建立未来计划◊二.绩效面谈技巧绩效面谈的原则◊绩效面谈的步骤◊面谈的注意事项◊◊掌握STAR的技巧-Situationν-Taskν-Actionνν -Result三.绩效面谈的进行步骤塑造相互信赖的气氛◊说明面谈目的◊告知评核结果◊员工陈述意见◊沟通双方意见◊设定工作目标◊拟定发展计划◊确认面谈结果◊◊结束绩效面谈四.绩效面谈的注意事项在言语性沟通上之注意事项◊评价结果应具体◊对评价结果之处理◊◊通过问题解决方式建立未来绩效目标了解员工防卫行为◊五.行为纠正与抱怨处理员工问题谘商与辅导面谈◊◊员工问题行为之纠正步骤六.绩效与潜力评鉴(Skill Inventory)界定必须提升之绩效◊◊兼具过程（行为）与结果的评估分析绩效落差之原因◊选择提升之优先次序◊分析动机、技能、与意愿的欠缺◊员工改善计划◊授课专题：优势谈判技巧商务谈判技巧研习大客户销售技巧企业危机管理经营管理优势塑造组织行为绩效管理评估面谈技巧客户关系与顾客满意高绩效团队建设优质沟通与协调企业成长管理培训体系建立魅力领导冲突管理问题分析与决策执行力永续领先MTP领导力提升第一章企业目标管理实务引子：企业高度业绩模型公式一.年度工作计划的制定（一）计划与计划管理1.计划要素2.计划管理—PDCA管理循环（二）年度营销计划案例：APC有限公司2002年度营销计划目录分享（三）年度经营管理计划的内容二.年度计划下的目标分解管理（一）目标体系的制定（二）目标设定的程序/流程1.目标三角形2.目标设定流程（三）如何制定合适的目标1.目标的SMART原则2.目标分解的核心上级措施就是下级目标3.目标举例说明特殊项目目标举例课堂练习：装修房屋制定目标练习4.目标设定中的常见问题1）目的和目标相混淆2）定量目标与定性目标的问题对于定性目标，有两种错误观点不能量化的能不能考核？不能量化不等于不能衡量案例：联想集团的经验之谈3）多重目标的问题4）目标的冲突问题（四）各层目标如何制定1.企业目标2.部门目标3.岗位/个人目标例子：降低费用6%的目标体系图课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人（五）各部门内部目标分解的具体步骤第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划第二步：上级/下属草拟下属的工作目标第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准第五步：确定工作目标协议三.制定工作行动计划/主要措施细化1.过程设计，你做了没有？2.我们常犯的错误3.目标的行动计划4.行动计划的作用5.有效行动计划的关键要素目标的5W1H范例：员工季度工作计划表6.制定目标工作单的步骤范例：行动计划－目标工作单练习：目标工作单制定练习范例：部门目标计划汇总一览表范例：培训专员年度工作业绩目标计划表四.目标设定与业绩合同1.业绩合同的定义及目的2.合同具有两个作用1）激励业绩2）明确个人的责任3.目标业绩合同书的填写方法范例表：年度工作目标协议书例子：某公司总经理目标业绩合同书课堂练习：请参照上述格式，写出自身岗位的业绩合同书五.行动计划的有效执行1.你的计划是否符合要求2.执行：用正确的方法做正确的事3.应避免的问题4.影响目标达成的因素5.管理者的作用六.目标执行的监控及执行的结果（一）常用过程监控方法范例：目标追踪单范例：目标执行困难报告单范例：目标修正单范例：目标计划评估表现场练习：请结合自己的工作填写一份目标追踪单或目标执行困难报告单（二）目标的检查和反馈（三）目标执行的三种结果七.推进和实施目标管理应注意的问题总结：目标管理的总结第二章绩效考评体系设计实务一.企业关键绩效指标（KPI）体系综述1.企业关键绩效指标（KPI）介绍1)关键绩效指标（KPI）的内涵2)关键绩效指标（KPI）的用途2.关键业绩指标分类1)效益类2)营运类3)组织类课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标3.关键业绩指标在目标考核中的应用引子：管理学的实质4.根据关键业绩指标设计工作目标目标和指标的区别5.关键业绩指标的选择标准6.企业关键成效领域分析课堂练习：请写出贵公司的关键成效领域二.平衡计分卡原理综述1 平衡计分卡实施背景2 用平衡计分法把测评与战略相联系平衡计分法四个方面的联系图3.平衡记分卡—提供一个关键绩效定位的框架案例：A公司的战略目标A公司的平衡记分卡评价指标体系课堂练习：请写出贵公司的基于平衡记分卡的公司级KPI指标体系参考：B公司基于平衡记分卡的公司级KPI指标4.复习及答疑：1）公司级KPI来源于关键绩效领域2）KPI考核体系与平衡记分卡的关系3）三类指标与平衡记分卡的对应关系4）平衡记分卡体制下的KPI指标三.基于平衡计分法的KPI考核体系1.平衡计分法与KPI的结合图示2.KPI绩效管理的系统框架3.KPI体系建立流程4.公司级KPI体系的建立原则5.公司级KPI体系的设计思路1) 从投入产出的角度，衡量投入和结果2）.从关键业务绩效领域出发--鱼骨图课堂练习：请画出你熟知的贵公司关键业务绩效领域的鱼骨图6.公司级KPI核心牵引指标四.具体岗位关键业绩指标KPI的设计方法1.关键业绩指标的设计步骤职责说明的步骤关键业绩指标反映关键业绩驱动因素2.举例：工作目标的设定（总部财务处预算处处长）课堂练习：请根据以上方法设计出你熟知的某岗位的KPI指标（工作目标）第三章.绩效考评的具体实施绩效评估的步骤一.准备阶段1.选定考核对象和考核者案例：技术服务部成员对考核者的看法分组讨论：请对该部门的绩效考核发表看法？各类考核者的优缺点2.选择考核内容目标业绩考核其他综合考核3.设计考核用表目标业绩考核表的设计其他综合考核表的设计4.考核培训1)考核培训目的2)考核培训内容3)考核的误区小组讨论：请结合本企业的绩效评估，谈谈你对以上绩效评估误区的认识？二.实施阶段以客观的态度进行考核要公开考核标准确定合适的考核期限正确选择考核时间保证考核的严肃性三.反馈阶段绩效评估反馈是不是必须？绩效评估反馈面谈的目的绩效评估承前启后反馈技巧反馈面谈方法绩效面谈的总注意点反馈例子绩效面谈的常见误区分析课堂练习：学员两两配合，一个扮主管，另一个扮员工，进行绩效面谈四.运用阶段评价绩效；确定薪酬/激励政策；改善工作；改进人力资源管理；提高管理水平评估结论的处理开展总结性的工作改善讨论五.绩效考评的常见问题第四章.案例分析研讨一.引子案例答案引子案例2答案二.MBA教学案例分析研讨案例1:联想集团电脑公司的目标管理考核体系案例2:北京某电子公司的目标管理考核三.咨询案例分享案例: 某知名IT公司目标-绩效及工作计划成果分享结束语：播种与收获如何借助绩效管理提升企业执行力【课程大纲】第一部分什么是执行力？一、执行力是企业的系统工程二、执行力就是把老板的思想转化为行动三、高层的理念、中层的技巧、基层的习惯四、大多数企业失败在于缺乏执行第二部分执行力的衡量标准一、按质按量完成自己的工作任务。
5P 模型——一种新的人力资源管理分类方法
践来看, 2000 年底我们曾在一家高新技术企业提 供人力资源管理咨询服务, 这家企业人员机构精 简, 人员素质高, 薪酬水平比较高, 办公条件非常 好, 正规的考核体系也正在建立, 按人力资源管理 的 4P 模型来衡量这家企业, 它应该是一个非常 健康的公司。 但是在与企业的中层干部和部分骨 干访谈完之后, 我们的印象是在漂亮的外表下企 业有很深的内伤: 企业员工的工作积极性不高, 凝 聚力不强。这个企业的情况表明, 人力资源管理似 乎还有一个更重要的因素, 一个比岗位设计、薪 酬、考核、人员招聘都更重要的因素, 即如何调动 员工的积极性。薪酬和考核都只解决了表面问题, 没有解决企业员工的内在积极性问题。 因此我们 认为在企业内建立一个好的文化氛围, 让员工主 动工作, 乐于工作也是人力资源管理的重要内容, 而且是一个更高的境界, 这个因素应该加在人力 资源管理的基本模型中。 剩下的问题便是找一个 用 P 开头的英文单词代表它, 以便融汇到人力资 源管理的 4P 模型中。我们很快就想到了 Po sitive a ttitude, Po sitive 在英文中有“正面的、积极的”意 思, 而 a ttitude 在英文中有“态度”的意思。 Po si2 tive a ttitude 的含义是使员工都有一个积极主动 的工作态度。
在市场营销中, 有一个著名的 4P 模型, 即 P roduct (产品)、P rice (价格)、P lace (销售渠道)、 P rom o tion (促销)。 市场营销的 4P 模型影响很 大, 如果提出一个人力资源管理的 4P 模型, 很容 易与市场营销中的 4P 模型相混淆, 而且显然, 市 场营销的 4P 模型影响要大得多。
对于这一问题, 我们从人力资源管理的内容 和企业的实践 2 个方面来找答案。 从人力资源管 理的内容来看, 还有员工激励、员工关系、企业文 化建设等内容没有包括在 4P 模型中。 从企业实
员工绩效考核管理制度细则5篇
员工绩效考核管理制度细则5篇技术员需要认真做好各种技术类信息和资料收集、整理、分析、研究汇总、归档保管工作。
总结要用第一人称。
即要从本单位、本部门的角度来撰写。
表达方式以叙述、议论为主，说明为辅，可以夹叙夹议。
你是否在找“员工绩效考核管理制度细则”，下面小编收集了相关的素材，供大家写文参考！员工绩效考核管理制度细则篇1一、目的为充分调动制造部员工工作进取性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位职责、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化。
二、适用范围适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。
三、员工薪资构成及分配办法根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补(津)贴三部分构成，其中，职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。
1.职级工资由各制造部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作本事等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》确定。
1.1基本工资该部分以职级工资总额的50%为限。
作为保障员工基本生活之部分，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。
1.2考核工资以各制造部岗位性质不一样，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该部分不以职级工资总额的50%为限。
各制造部自行制定部门内考核实施细则。
1.2.1非计件制考核工资原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。
1.2.2计件制考核工资(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。
(2)公司根据各制造部当月交库计件产品的制造工资成本对各制造部计件工资进行总额控制，并于每月底汇总当月各制造部计件工资总额。
酒类资料对由于各工序计件产量与各制造部交库产量不一致造成的当月各制造部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形，根据实际情景放在次月调剂。
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位高权重责任轻
如何进行绩效管理
绩效管理是一个PDCA循环，而不是一个动作；
1. 2.
目标---指引前进的方向； 循环--- 持续改进 ；
3.
4.
沟通---指导、辅导、提高、共同进步；
激励---肯定成绩、明确不足。
如何进行绩效管理
绩效管理是一个大循环，其中包括企业的PDCA循环，部门的PDCA循环 和个人的PDCA循环。就是说任何一个人他只要进入我们的企业他都必 须有自己的PDCA循环，同时要参与所在部门的循环和公司循环。
结语
扬善于公堂，归过于私房
08. 08. 30 Page 49
Don'ts 使用形容词/副词 (对不同人有不同意义) “对待客户表现专业” “加深对 XXX 软件的了解“ 使用被动的动词 “了解”“熟悉” 使用长篇泛泛而谈的话语 “在团队中增加客户满意度的意识” 使用复杂，模糊的衡量标准 “把部门固定花费控制在预算之内”
目标设定的技巧分解
制定目标的五项原则：具体明确、衡量、合理挑战性、相关性、 时限
绩效面谈——准备工作
员工做得如何；
当初标准、目标是否完成；
回顾工作，如参加的培训等； 初步给员工工作评估； 员工可能在哪些方面与主管有分歧； 考虑员工的职业发展。
绩效面谈——GROW模型
绩效面谈——GOAL
绩效面谈——reality
绩效面谈——option
绩效面谈——wrap-up
举一个身边的例子，使用BEST法则进行分析
绩效考核
绩效反馈 及改进
绩效计划
绩效管理
1. 检查目标完成情况，对照评分标准
进行评分； 2. 分析总结遇到的问题。
绩效考核
绩效实施
绩效考核
绩效考核的实施
明确组织的战略和目标
制定各部门的具体目标，甚至落实到每一个岗位 制定行动措施，并定期检查和调整
BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题 所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了， 适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分 发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后， 管理者再做点评总结即可。
绩效辅导——BEST法则的应用
5
4 3 2
列出实现目标所需要的技能和授权
列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 检验目标是否与上司的目标一致
制订符合SMART原则的目标
1
正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达
实施阶段的绩效辅导
绩效反馈 及改进
绩效计划
绩效管理
1. 确保事情向你想要的方向发展； 2. 发展能力
绩效考核
绩效实施
绩效管理如何提升企业的利润
售房 收入 溢价 能力 增值 服务 地价 工程 成本 税金 费用
1. 回归企业的本质—以盈利为 目的； 2. 以利润为企业经营目标确定、 共识和下达的出发点； 3. 将盈利的目标下达给每个部 门、岗位和每个人； 4. 将盈利融入到企业的日常活 动中； 5. 让企业血液中都流淌着利润。
S specific
M measurable
具体，明确的
量化，可用数字衡量的
A agreement
R realities
意见一致，员工可以接受的
是可以实现的
T timed
有时间期限的
目标设定的技巧
Do's 使用精确的，描述性语言 “3 天内回答客户的问题” “第一季度 20%时间用于测试 使用积极的动词 “增加”“取得” 保证说明明确 “每两周更新一次人头报告” 使用简单，有意义的衡量标准 “减少 10%的预算”
绩效辅导 执行力是 检查出来，能力是 辅导出来的
1、员工只做你检查的事，员工不会做你期望的事 2、检查的五定原则：定时、定点、定人、定量、定责 3、两会制度：晨会和夕会（周、月） 4、全方位：所有人、所有关键指标（KPI）、每件事； 5、全对照：目标、标准、过程（计划）
通过绩效管理实现企业的全方位和全过程可控、 能控、在控！让企业的一切盈利活动全在掌握！
绩效辅导：不能“批发”经营目标。没有 不合格的下 属，只有不合格的上司。
绩效评估，也就是以往所说的考核。
员工培训和发展计划
绩效考核中应避免的误差
1．定势误差 2．首因错误 3．新近效果 4．从众心理 5．光环效应 6．中心化倾向 7．过高过低
绩效考核中应避免的误差
不容易量化的工作如何考核？
收入
利润
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绩效管理概述 员工分类管理技巧
绩效管理技巧
员工分类
• 成熟度 =在完成一项工作所体现的能力和意愿
解析：
能力指工作业绩、目标达成的效果，包括知识、经验、技术；
（无绝对量化指标，看每次交待的工作或项目是否都完成很好）
意愿指态度，积极性，配合度和服务意识，包括信心、承诺、动机；
员工分类——超级明星
• 好学主动有冲劲 • 有自信，有目标 • 对自己要求高乐于接受意见 • 好想有机会发挥自己 • 主动提供意见
员工分类——自我认知
• 烦请各位内心自我评估一下，阁下属于哪一种员工？
YOU ARE MY SUPERSTAR
员工分类——
教导式 交流多点，多指示
授权式
M1 高意愿低能力
什么是绩效
绩效就是结果，绩效也是过程。 绩效是结果与过程的统一体！
什么是绩效管理
对结果的管理
对过程的管理
绩效管理的精神
德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，
要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员 的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任 务还在于使其成员的缺点相抵消。 绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上— —放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。 一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准 应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良 的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。
绩效辅导 重要VS紧急：我们每天忙什么？
绩效辅导——BEST法则
BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤 进行： ① Behavior description （描述行为） ② Express consequence（表达后果） ③ Solicit input（征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未来）
（无绝对量化指标，看平时的工作态度表现）
评估一个员工用“成熟度”指标，成熟度分类为任务成熟度（即项目工作）、岗位成熟度 （即常规工作）
员工分类：依据成熟度的指标，所有员工分为4类，如下：
M1
问题儿童
M4 高意愿高能力
超级星星
高意愿低能力
能力
M2
低意愿低能力
懒狗
M3 低意愿高能力
意 愿
金牛
员工分类——问题儿童
绩效实施
绩效面谈
绩效是谈出来的--沟通是绩效管理的灵魂！
目标设定沟通
绩效改进沟通
绩效沟通
绩效实施沟通
绩效反馈沟通
沟通阶段 目标设定沟通 绩效实施沟通
沟通要点
目标本身，绩效实施措施，目标需要支持 关节点，员工问题和目标实施手段沟通
沟通形式
面谈形式 多种沟通形式
绩效反馈沟通
绩效改进沟通
本次评估说明，员工完成/未完成
目标的作用
给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为 的所产生的效果 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间
能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效
率 能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与 动力
目标设定的原则
制定目标的原则：SMART法则 （聪明目标原则）
问题儿童
M4
高意愿高能力
超级星星
能力
M2 低意愿低能力
懒狗 命令式 指示、命令
M3 低意愿高能力
意 愿
参与式 交流多，指示少
金牛
绩效管理概述 员工分类管理技巧
绩效管理技巧
马斯洛需求理论
管理需求——管理意愿——激发内在欲望 刺激——需求——动机——行为——需求满足
我们的需求是什么
事少钱多离家近
（1）员工满意度； （2）工作应实现的目标； （3）通过某种检验或评估，如质量认证； （4）主管的认可、接受程度； （5）顾客或下一道工序的反映； （6）是否符合组织的工作程序、标准。
绩效考核
1. 绩效结果应用（奖罚） 2. 反馈面谈； 3. 共同制定改进计划。
绩效反馈 及改进
绩效计划
绩效管理
绩效考核
• 积极主动有上进心 • 任务技能不足 • 容易犯低级错误
• 有理想
• 妒忌心重、计较 • 遇到挫折容易放弃，情绪不稳定
员工分类——懒狗（老油条）
• 上班精神不集中 • 态度恶劣经常在背后说坏话 • 没有主动性
• 服务质量差
• 偷懒 • 经常在背后说坏话，影响团队凝聚力
员工分类——金牛
• 表现稳定，销售业绩好 • 不愿意多做别的工作 • 安于现状，无上进心 • 有独到见解 • 准时上下班，犯错几率少
如何进行绩效管理 P
再进步 进步
A C
D
P
A
C P A C
D
特点：
——周而复始
D
—— 大环带小环 —— 阶梯式上升
计划阶段的目标设定