目标—简单而有效的常识管理
TOC理论简介
T O C理论简介 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-20221、TOC理论简介：在现今企业管理的哲学世界里，TOC制约法被很多业界专家誉为“简单而有效的常识管理”。
专家们甚至认为，比起此前的MRP（物料需求计划）、LEAN（精益生产）和6Sigma（六西格玛）等企业生产方式，TOC 更胜一筹。
事实上，在包括中国在内的全球市场，小至不足50人的小厂，大至跨国企业，如通用汽车、宝洁，AT&；T、飞利浦、波音、3M、美国国家半导体公司、英特尔等都成功运用了TOC管理法，令企业保持活力。
TOC理论的成功，让发明人高德拉特一举成名。
这位曾经当过物理学家的企业管理大师，开始被赋予越来越多的光环：财富杂志称他为“工业界大师”，商业周刊形容他为“奇才”……不过，对于以上种种，高德拉特显得十分谦逊。
他对记者说：“它们（包括TOC在内的管理哲学）都是大拼图当中很小的一部分。
”事实上，TOC理论认为，一个不管看上去多么复杂的公司系统，最终都是由一个制约因素（或称为“瓶颈”）所控制的。
制约因素决定了公司上下所有的问题，找到这个因素，让其他环节都迁就它，为它“松绑”，为它“减压”，公司的改善便能卓有成效。
指约束管理/约束理论（theory of constraints ，TOC)简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。
具体一些，约束理论是这样一套管理原则——帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。
约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。
换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。
为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。
管理的内容
管理的内容管理的常识一、目标和计划目标是个人或组织所期望的最终结果，计划则是实现这一结果的步骤。
在管理中，明确的目标和计划是至关重要的。
首先，设定可实现的目标，这要求我们了解自身的资源和能力，确保目标具有可行性。
其次，制定实现目标的详细计划，包括具体的步骤、时间表和负责人员。
在执行过程中，根据环境的变化及时调整计划，确保其与目标保持一致。
二、组织结构组织结构是组织内部各职能部门以及人员配置的框架。
在设计组织结构时，我们需要明确各个部门的职责和权限，确保组织的高效运作。
人员配置方面，应根据各个员工的技能和特长，将其安排在最适合的岗位上。
同时，要建立良好的沟通渠道，确保信息在组织内部畅通无阻。
三、人际关系管理人际关系管理包括与同事、上级和下属之间的沟通与协调。
首先，与同事建立良好的工作关系，保持真诚和信任。
其次，与上级保持有效的沟通，明确工作目标和期望。
最后，对下属给予足够的支持和指导，建立积极的团队氛围。
四、有效沟通有效沟通是实现成功管理的关键。
在沟通中，我们需要注意表达清晰明确，倾听他人的意见，并避免语言或非语言冲突。
有效的沟通可以增强团队凝聚力，提高工作效率。
五、领导力发展领导力发展是提升个人及团队管理能力的重要一环。
优秀的领导者应具备激励团队、解决问题、制定决策等能力。
在领导力发展中，我们可以通过学习、培训、实践等方式提升自身能力，同时关注团队成员的发展，帮助他们提升自我认知和领导能力。
六、团队建设团队建设是促进团队成员合作、提高团队效率的重要手段。
通过团队建设活动，我们可以增强团队凝聚力，提高成员间的信任与理解。
此外，要建立明确的团队目标和价值观，确保所有成员朝着同一方向努力。
七、决策制定决策制定是管理者在特定情况下做出最佳决策的过程。
在决策时，我们需要收集足够的信息，分析各种可能性，并权衡利弊。
同时，要有勇气接受决策带来的结果，并对决策所带来的影响负责。
在决策过程中，要充分考虑团队成员的意见，通过集体讨论和决策来提高决策的准确性和可行性。
TOC供应链管理
何谓TOC
TOC(Theory of Constraints) provides a set of holistic processes and rules, all based on a system approach, that exploits the inherent simplicity within complex systems through focusing on few physical and logical “leverage points” as a way to synchronize the parts to achieve ongoing improvement in the performance of the system as a whole. TOC(中文也称限制管理,制约法,限制理论等),根据系统方法发展出一整 套企业整体改善流程与规则,通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点,以 及充分利用复杂系统的固有简单性以实现企业各部门同步化运营的目 的,最终达到企业绩效的整体改善并创建有效的持续改善文化.
TOC能解决什么问题
TOC限制管理知识框架 与解决方案
TOC知名聚焦 五步骤
TOC系统 思考过程
TOC产出 会计观
TOC整体 解决方案 1.生产营运 – DBR 2.财务 – 产出会计 3.项目– 关键链 4.配销 – 拉式补货 5.市场 – “Mafia” offers 6.营销 – “说服” 过程 7.人员 – “授权” 8.战略 – “1+4x4 过程”
天
100个店
区域
门店越多，区域的波动就越少
找讲师
10 9 8 7
10 9 8 7
门店4
9 8 7
销售量
管理的常识读后感_读管理的常识有感
管理的常识读后感_读管理的常识有感管理的常识阐述了从绩效角度出发的管理观、管理要解决的3个效率问题、如何有效管理以及企业组织的管理内容。
看管理的常识，大家的感悟有多深呢?不妨先来看看小编精心为你整理管理的常识读后感，希望你喜欢。
管理的常识读后感篇一这本书不是管理的理论教本，而是一本以管理的目的和作用为核心的实践指南。
这一部分所讨论的管理常识，貌似“常识”，却具有一定的高度和深度，非得经过长期的实践才能慢慢体悟。
关于组织组织是实施管理的平台和环境。
因此，正确地认识和理解组织，有助于对管理的理解和实施。
书中这一部分所介绍的核心是：组织为目标而存在。
理解了这一点，也就不难理解，作为企业的组织，其存在的目的是什么了。
关于组织结构书中提到，组织结构就是权利和责任的关系匹配。
可见，组织结构是管理的资源的一种配置方式。
我所服务的公司的组织结构，是本书中所谓的“事业部制”结构。
书中指出计划管理可以弥补“事业部制”结构中存在的重复和浪费现象。
读到此处，我就理解了为什么公司一直很重视各项计划(尤其是生产计划等)的制定和实施。
本书后面的计划管理部分，则是详细而具体地阐述了这一点。
关于领导这一部分介绍了对领导力的理解、领导的艺术和魅力等内容。
对于领导的权力，书中提到5点：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权和统治权。
我认为其核心就是奖赏权和惩罚权。
这也就是为什么，《孙子兵法》中提到了“知胜负”的依据之一是“赏罚孰明”。
此外，本书中提到的“向上管理”的观点、技巧和注意的问题，对于中层管理人员来说，这些应该是非常实用而有指导意义的。
例如，“利用好上司的资源和时间”，往往能够快速有效地解决重要而紧急的问题，而且加强沟通也有助于领导者管理目标的有效实施。
“发挥上司的长处”这一点，我个人更是体会颇深。
根据我自己的经验，遇到一些重要的工作，打不开思路的时候，集思广益，听听上司的见解和意见，往往能够理清思路、有的放矢。
管理的常识读后感篇二一、管理就是让下属明白什么是最重要的管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。
管理的常识
管理者: 保持稳定 解决问题 按章行事
领导的技能
管理人员的层次
氛围
高层
中层
基层
技术性技能
技术性技 能
必备的技巧
人际技能 人际技能
概念性技能
概念性技 能
核心人才的管理方式 （塑造型领导理论）
三个关键的方面：
具有领袖的气质 —能够灌价自豪感，信心和尊重 —注意到什么是真正重要的 —激起使命感
个人的关心 —把每一个下属看作是独立的个人 —通过授权、培训和指导提供学习经验
1.1对绩效负责的管理观
功劳VS苦劳
只有功劳才会产生绩效，苦劳不会产生绩效。
能力VS态度
只有能力才会产生绩效，态度只有转化成能力才会产生绩效。
才干VS品德
只有才干才会产生绩效，品德只有转化成能力才会产生绩效。
权利
责任
利益
基于责任所做的权利和利益的分配，就是合适的管理行为。
经营能力就是选择做正确的事情。 管理能力就是确保把事情做正确。 管理做什么，必须由经营来决定。 管理水平不能超越经营水平。
组织结构是自我约定的关系
一个组织是否强大，其实首先取决于你的资源 。 资源和权力是一个组合过程，如果我们能够找到这个组合，资源就会到来。 公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少的责任需
要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任。
Байду номын сангаас
组织结构的功效
组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题 ； 组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限； 组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。
1.3如何能管理有效
《管理的常识》读后感
《管理的常识》读后感在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点小皮毛总结如下：一、管理就是让下属明白什么是最重要的管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。
管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。
好的管理是靠指令去做更多的事。
只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的没有执行力和效率就是这个原因。
领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。
二、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。
管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。
作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。
不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。
在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。
人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果。
三、管理是管事而不是管人管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。
管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂得管理。
很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。
对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。
TOC1
• 企业的所有活动都应该围绕企业的目标进行，与企业目标 无关的活动应尽量减少或禁止
企业的财务指标 —评价企业是否赚钱
• 净利润（Net Profit，简称NP） • 投资收益率（Return on Investment，简
下一步…
过分的削减成本会直接或间接影响产能
一个全新的思维模式
约束理论 Theory of Constraints
什么是约束理论
营销 报价 采购 制造 包装 运输
企业的运作是一个相
互关联的资源链，比 如不能在采购原材料 之前开工制造，也不 可能在包装完成前交 运。
什么是约束理论（续）
• 约束理论的核心观念是任何一个现实的系 统至少存在一个约束，比如制造资源
这里的库存部分是负债，而不是资产。 以上资源占用资金，产生机会成本和维持库存的费用
当前系统内占用的钱
营运费用（Operating Expenses）
• 系统将库存转化为有效产出的所有费用 • 直接间接人力成本（操作时间、休息时间、生
病、休假等） • 期间费用、管理费用、销售费用
将库存转化为有效产出所花费的钱
企业的目标（续）
有人会认为企业的目标应该是： • 现在与将来都满足客户需求 • 提高员工满意率与安全感
企业的目标（续）
• 三者是相互关联的，选定一个，其它两 个成为其必要条件
企业现在将来都赚钱
提高客户满意率 提高员工满意率和安全感
所有的活动服从于目标
• 企业的运作是一个整体系统，部门的目标必须服从企业的 整体目标
目标简单而有效的常识管理读书考试
目标简单而有效的常识管理读书考试管理读书考试是一种常见的管理培训形式，它通过考试的方式来检验管理者的知识和能力。
然而，很多人在准备管理读书考试时，不知道该如何研究考试内容、制定学习计划和应对考试，导致考试成绩不尽如人意。
本文将介绍一些目标简单而有效的常识管理读书考试的准备和应对方法，希望对考试者有所帮助。
一、学习内容的研究管理读书考试的内容一般包括管理学、组织行为学、人力资源管理、市场营销、财务管理、战略管理等方面的知识。
考生在准备考试时，首先要研究考试内容，掌握考试的重点和难点。
可以通过以下几种方式来研究考试内容：1. 阅读考试大纲考试大纲是考试命题者制定的考试标准，它详细说明了考试的内容、考试形式、考试时间等。
考生应该仔细阅读考试大纲，了解考试的要求和考试的重点。
2. 阅读考试指南考试指南是考试命题者为考生准备的指导材料，它详细说明了考试的知识点、考试的难点、考试的应对策略等。
考生应该仔细阅读考试指南，了解考试的知识点和应对策略。
3. 阅读教材和参考书籍教材和参考书籍是考试的主要学习资料，考生应该选择适合自己的教材和参考书籍，并认真阅读，掌握考试的知识点和重点。
4. 参加培训班和讲座培训班和讲座是考生学习管理知识的另一种途径，它可以帮助考生系统地学习管理知识，掌握考试的知识点和应对策略。
考生可以选择适合自己的培训班和讲座，并积极参加。
二、学习计划的制定学习计划是考生在准备考试时必不可少的一项工作，它可以帮助考生合理安排学习时间，提高学习效率。
学习计划的制定应该考虑以下几个方面：1. 学习时间的安排考生应该根据自己的工作和生活情况，合理安排学习时间。
在制定学习计划时，要考虑到工作和生活的压力，避免过度学习导致身体不适。
2. 学习内容的分配考生应该根据考试内容的难易程度和自己的学习能力，合理分配学习时间。
对于难度较大的内容，可以适当增加学习时间，对于难度较小的内容，可以适当减少学习时间。
3. 学习方式的选择考生应该根据自己的学习习惯和学习能力，选择适合自己的学习方式。
TOC理论简介
1、TOC理论简介：在现今企业管理的哲学世界里，TOC制约法被很多业界专家誉为“简单而有效的常识管理”。
专家们甚至认为，比起此前的MRP（物料需求计划）、LEAN （精益生产）和6Sigma（六西格玛）等企业生产方式，TOC更胜一筹。
事实上，在包括中国在内的全球市场，小至不足50人的小厂，大至跨国企业，如通用汽车、宝洁，AT&；T、飞利浦、波音、3M、美国国家半导体公司、英特尔等都成功运用了TOC管理法，令企业保持活力。
TOC理论的成功，让发明人高德拉特一举成名。
这位曾经当过物理学家的企业管理大师，开始被赋予越来越多的光环：财富杂志称他为“工业界大师”，商业周刊形容他为“奇才”……不过，对于以上种种，高德拉特显得十分谦逊。
他对记者说：“它们（包括TOC在内的管理哲学）都是大拼图当中很小的一部分。
”事实上，TOC理论认为，一个不管看上去多么复杂的公司系统，最终都是由一个制约因素（或称为“瓶颈”）所控制的。
制约因素决定了公司上下所有的问题，找到这个因素，让其他环节都迁就它，为它“松绑”，为它“减压”，公司的改善便能卓有成效。
指约束管理/约束理论（theory of constraints ，TOC)简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。
具体一些，约束理论是这样一套管理原则——帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。
约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。
换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。
为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。
这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。
目标简单而有效的常识管理读书考试
目标简单而有效的常识管理读书考试管理是一个广泛的领域，涵盖了许多不同的专业领域。
无论您是从事商业、科技、医疗、教育还是其他领域，管理技能都是不可或缺的。
因此，管理读书考试是许多人必须面对的挑战。
本文将介绍一些目标简单而有效的常识管理读书考试的技巧，帮助您更好地准备考试，并取得好成绩。
第一步：制定学习计划制定学习计划是准备考试的第一步。
您需要确定考试时间和地点，然后安排学习时间表。
考虑您的现有时间表和日常工作，为自己留出足够的时间来学习。
在学习计划中，您应该包括以下内容：1. 阅读和理解课本和其他参考书籍。
2. 完成练习题和模拟考试。
3. 确保您的学习进度与学习计划保持一致。
4. 定期复习和总结。
第二步：阅读和理解教材阅读和理解教材是准备考试的关键步骤。
您需要仔细阅读教材，并理解每个章节的重点和概念。
为了帮助您更好地理解教材，您可以采取以下措施：1. 阅读教材时，使用笔记本记录您的想法和疑问。
2. 与同学或老师讨论教材中的概念和重点。
3. 使用图表、图像和案例研究来帮助您更好地理解概念。
4. 使用颜色和标记来凸显重点和关键信息。
第三步：完成练习题和模拟考试完成练习题和模拟考试是准备考试的有效方法。
这些练习题和模拟考试可以帮助您了解考试的类型和难度，并帮助您更好地准备考试。
以下是一些完成练习题和模拟考试的技巧：1. 完成练习题时，注重您的答案是否正确，并注意您的时间管理。
2. 完成模拟考试时，模拟考试环境，确保您在规定的时间内完成考试。
3. 完成模拟考试后，仔细分析您的答案，并确定您的弱点和需要改进的地方。
4. 参加模拟考试后，与同学或老师讨论您的考试成绩和答案。
第四步：定期复习和总结定期复习和总结是准备考试的重要步骤。
您需要定期复习您学习的内容，并总结您的学习成果。
以下是一些定期复习和总结的技巧：1. 定期复习您的笔记和教材。
2. 定期与同学或老师讨论您的学习进度和成果。
3. 定期总结您的学习成果，并确定您的弱点和需要改进的地方。
目标读后感
用几天的时间，读完了企业管理小说《目标》，这本小说，不同于普通的管理图书的地方，是他以小说的形式，带你进入一个场景，就是一个频临倒闭的制造业的一个工厂。
然后和作为厂长的主人公及他的团队，在钟纳老师的引导下，从明确目标，发现问题到解决问题的过程。
这是一个思考的过程。
整本书都是一种思考的过程，在这个深度思考的过程中，让你打破常规，挖掘中问题的本质。
就像钟纳问罗哥的，对一个制造业的工厂来说，他的目标是什么，主人公罗哥，脑子里会有很多答案，钟纳老师告诉他，只有一个目标，其他几个是参数。
所有衡量指标是为了达到这个目标。
对于一个企业来说。
他的目标只有一个就是“赢利”。
在看一个企业是否赢利，我们学会了看三个专业的报表，现金流量表，资产负债表，损益表。
以这个目标位主动，要扭转这个工厂的亏损情况，需要从纷繁复杂的情况中，找到关键的问题所在。
提出以一个效率问题，对于企业来说的三个关键因素，有效产出、存货、营运费用，这三个参考因素之间，存在着一个依存关系和统计差异。
通过一个远足的故事，形象比喻出，一，生产线的有效产能是由瓶颈制约因素决定的。
他们分析了他们的生产线，找瓶颈的方法就是那个产品前端积压存货多就是瓶颈，找到了一个叫X的机器和热处理。
找到瓶颈因素后。
就开始提供瓶颈因素的利用率。
将它所需要的前端产品零件用红色和绿色区分。
在通过调整瓶颈设备员工的作息和工作优先顺序，保持让瓶颈设备满工作量24小时工作，提高有效产出。
二，在释放瓶颈设备的压力。
通过增加设备和考察是否有替代品等方法。
在这个过程中，他们明白，要系统的看效率，生产线后面的部分产能要比开头的要高。
要平衡流量与需求，而非产能与市场需求。
三，存货是负债而非资产。
降低存货，带来大量好处。
在发生零件积压是因为，工厂为了降低单位成本，让工人不停工作。
钟纳老师提醒他们：忙碌不代表有效率。
在满足流量的前提下，宁可闲置工人，也不可为了让工人忙碌而制造大堆暂不需要的零件做库存。
《目标》读后感范文9篇
《目标》读后感范文9篇《目标》读后感范文1这是本关于管理学的书，作者通过主人公罗哥先生成功挽救工厂的经历，给我们很好的诠释了管理这门学科。
管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。
管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。
首先，无论做一件什么事情，我们都要明确一个方向性指标，目标。
这样你才能确保你所做的，所付出的是有价值的、有意义的，而相反没有目标的一味蛮干只能使你的效率降低。
起先，罗哥先生拥有一间很大很完整的工厂，机器是最先进的，原料充足，人员配备也很齐全。
但为什么在他不断的压低成本，不断的让员工加班之后，工厂还是在亏损呢？往后看我们就会发现原因在于他一开始就没有明确他的目标，他根本不知道他应该朝那个方向去努力。
事实是在他后期明确了他的目标后，发现他不断让员工加班，不断的增加非瓶颈产值，完全是在浪费时间和金钱，反而使期望值离得更远了。
其次，当我们明确了我们将要做什么，那么离到达我们的目标之间剩下的就是过程了。
法约尔所过：管理是由计划、组织、指挥协调及控制等职能为要素组成的活动过程。
书中提到了主人工厂的三个衡量指标，有效产出，存货和运营费用；以及一个制约因素，瓶颈。
三个衡量指标是互相依赖的，它们不断的变化决定了工厂最终的支出与收益。
要如何去计划、调控这三个指标才能使最终达到理想效果？同样，瓶颈是不可丢弃的，瓶颈也是在不断变化的，但瓶颈又最终决定着产值的重要因素，那么我们所要做只能是去改善瓶颈，或通过其他非瓶颈因素去缓解瓶颈。
这又要怎么去实现呢？这些都是一个管理者需要去思考的。
只有成功的计划、组织、指挥协调及控制了这些要素，目标才会离你更接近。
最后，有一千个读《哈姆雷特》的人，就会有一千个哈姆雷特。
人与动物的区别就在于，人具有很强的思考能力和学习能力。
当我们有了明确的目标，一个小时。
接着根据瓶颈来改变其它非瓶颈资源的作业方式了，所有的一切都围绕着瓶颈来展开。
《目标--简单而有效的常识管理》
《目标--简单而有效的常识管理》作者：高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）1.作者为何要写这本书？1.1帮助读者认识科学目标」这本书谈的是科学与教育。
科学谈的不是大自然的奥秘，或甚至真理，科学只不过是我们用来尝试推敲出基本假设的方式，透过直截了当的逻辑推演，这些假设能解释许多自然现象为何存在。
(P七)科学其实就代表了我们对于这个世界如何运作、以及为何如此运作的理解。
（P十九）我们不需要花费额外的脑力来建构新的科学，我们只需要有足够的勇气来面对矛盾。
（P八）1.2帮助读者认识常识常识其实并不真那么平常，常识是我们赋予一连串用逻辑推演出来的结论的最高礼赞。
我诚心诚意的相信，唯有透过推论的过程，我们才能真正的学习；直接把最后的结论摆在我们眼前。
（P九）1.3帮助读者认识系统及限制理论高德拉特认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。
TOC（限制理论）最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。
（P十二）1.4帮助读者认识学习我们应该运用苏格拉底的方式来编撰教科书。
我们的教科书不应该提供我们一堆最后的解答，而应该引导读者自己经历整个推论的过程。
（P九）古希腊哲人苏格拉底的著名指导方法是：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设、以行动印证、最后找出答案来。
（P十五）2.生产力是什么？每个能让公司更接近目标的行动都是有生产力的行动，每个不能让公司更接近目标的行动都没有生产力。
（P45）激活资源（activating）并不等于有效利用资源（exploiting）。
我们绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致。
追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。
（P304）（请参阅P60之案例）3.经营目标是什么？公司是否赚钱的三个重要指针：净利、投资报酬率和现金流量。
管理常识知识点总结
管理常识知识点总结管理常识是指在管理实践中积累的一些常见经验和智慧，这些知识点在管理领域具有重要的指导意义。
管理常识包括管理原理、方法、技巧、工具等内容，其目的是帮助管理者更好地理解和应用管理知识，提高管理水平，有效地解决管理实践中的问题，促进企业的可持续发展。
管理常识知识点1：管理的定义和作用管理是指组织、计划、协调、指导和控制一个组织中的资源，以实现组织的目标。
管理的作用包括：1. 实现组织目标：管理者通过组织、协调、指导和控制，使得企业能够朝着确定的目标发展。
2. 提高组织效率：管理者通过科学的管理方法，提高组织内部的工作效率，增加生产力。
3. 优化资源配置：管理者通过管理资源的配置，使得组织的资源得到最充分的利用。
4. 促进组织的创新和发展：管理者通过推动组织的创新，推动组织的发展。
5. 提高员工满意度：管理者通过良好的管理，提高员工的满意度，增加员工对组织的忠诚度。
管理常识知识点2：经营模式和经营策略经营模式是指企业在市场上运作的方式和方法，是企业在市场上活动的基本方式，包括企业的业务范围、组织结构、运作方式等。
经营策略是指企业为了实现其经营目标和发展战略所采取的一系列战术和措施。
经营模式包括：生产型经营模式、销售型经营模式、服务型经营模式、创新型经营模式。
经营策略包括：成本领先战略、差异化战略、集中战略、多角化战略。
管理者应该根据企业的实际情况，选择合适的经营模式和经营策略，以确保企业能够在市场上获得成功。
管理常识知识点3：组织结构和管理体系组织结构是指组织中各个部门和个人之间的关系和职责分工，是组织中的权力和责任的分配方式。
管理体系是指管理者为了实现组织目标而建立的一套规范化的管理流程和管理方法。
常见的组织结构包括：功能型组织结构、事业部型组织结构、矩阵型组织结构、虚拟型组织结构。
管理体系包括：ISO管理体系、质量管理体系、环境管理体系、安全管理体系。
管理者需要设计和建立合适的组织结构和管理体系，以提高组织的管理效率和管理水平。
《目标》读书心得体会范文10篇
《目标》读书心得体会范文10篇《目标》是一本很有意思的书，它用小说的形式讲诉了一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥在一个物理学家钟纳的点拨下，通过团队的努力找出了挽救工厂的办法，并提高了生产效率，还降低了生产成本。
下面给大家分享一些关于《目标》读书心得体会范文，供大家参考。
《目标》读书心得体会范文1对于“目标”，每个人都有不同的理解，或具体或抽象。
“目标”是每个人激励自己的工具，是企业不断确定的新的绩效，从宏观上讲就是做人、做事想要达到的境界或目的。
近日读了一本《目标》，我对于“目标”二字又有了新一层的理解。
本书的作者是以色列物理学家、企业管理大师艾利.高德拉特博士，他是“TOC制约法”(Theory of Constraints)的创造者，《目标》讲的是一个濒临倒闭的工厂厂长罗哥，在导师钟纳的指引下，如何提高生产效率，去库存、降成本，赢得订单，从而赢得了工厂的生存发展和自己的晋升。
这是一本管理类丛书，但是，他不仅仅屈从于枯燥的管理理论，而是以叙事的方式，将管理原理深入浅出地融进工作和生活中，一步步启发读者和主人公一起解决工厂和家庭的问题，告诉你“目标”的真正含义是什么，如何不断披荆斩棘地去解决过程中的每一个问题，最终确保有效率地完成目标。
本书的一开头，便直入主题地提出一个问题，“什么是我们企业的目标?”成本效率?人才?高科技?高质量产品?市场占有率?顾客满意度?——都不是。
所有这些，只是企业经营成功的根本要素，而“赚钱”才是企业根本的目标，也就是说，没有“赚钱”这个目标的完成，再高的企业生产率，再大的市场占有率，再先进的设备，都不过是虚幻的空中楼阁，而实实在在的产品利润率才是支撑企业生存与发展的根基。
厘清了目标，企业还要解决价值流中的瓶颈因素，并一直为实现目标而不断推进改善行动。
这让我想到了丰田汽车的精益生产。
拥有八十年历史的丰田汽车是日本全经济的风向标，也是日本经济发展的引擎，据20_年数据统计，囊括保时捷等高档车的大众集团的单台汽车利润率仅为丰田的56%，是什么创造了“丰田奇迹”呢?美国麻省理工学院的学者们历时五年，经过广泛的调查研究，终于得出结论，那就是丰田的精益生产方式。
《目标》-高德拉特-
参考资料，只供学习之用。
目标简单而有效的常识管理作者简介高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。
《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。
高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。
他们质疑：“由物理学家写的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。
”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。
不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。
这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。
这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。
他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。
辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。
高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。
译者简介齐若兰台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。
目标简单而有效的常识管理精编
目标简单而有效的常识管理精编Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986目标简单而有效的常识管理作者简介高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合着《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。
《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。
高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory 0fConstraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。
他们质疑：“由物理学家写的企管小说把科学方法应用在企业管理上没有人会读这样一本书的。
”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。
不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。
这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。
这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。
他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。
辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。
高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。
《目标--简单有效的常识管理》读后感
《目标--简单有效的常识管理》读后感《目标》以一家工厂为背景，以苏格拉底式的问题为引线，找出行动与结果的因果关系，从而获得一种适用各种企业的、明了快捷的、简单到接近常识的解决复杂管理问题的方法。
下面是小编整理的《目标--简单有效的常识管理》读后感，希望对大家有帮助！《目标--简单有效的常识管理》读后感1 很开心能读到《目标》这本书。
虽然我并没有从事过生产制造业的相关工作。
确仍感到受益匪浅！这本书的作者—高德拉特博士是以色列物理学家、举世知名的企管大师、”制约法”（TOC：Theory of constraints）发明者。
他用写小说的形式深刻地描述了工厂工作机制的“悖论”(工厂的管理者们正在用“常规做法”毁灭工厂，而“常规做法”就是业界所有的工厂都是这么做的）。
这个故事鼓励管理者们“打破复杂的旧框框”和勇于“不断探索、实践和学习”。
故事开始时，故事的主人公罗哥面临着工厂困境、婚姻困境。
眼看马上就要成为一个失去事业、失去家庭的“失败者”。
到最后他的工厂成了整个集团的救星，他的妻子也和他重归于好。
而这中间只用了三个月的时间。
本书的主题就是，围绕着物理学家钟纳和他的学生罗哥两个主角在机场的偶遇，徐徐拉开了帷幕。
当时，罗哥问候了自己的老师以后，简单介绍了工厂以及先进的机器人设备，而钟纳非常怀疑地询问机器人是否真的提高了产能。
罗哥当时并没有肯定的表态，事实是他正在为成堆的库存和永远无法按时交货的订单弄得焦头烂额，他根本就没有认真地思考过这部工厂最昂贵的机器人和产能之间隐秘的逻辑。
他的老板已经给他下了最后通牒：最后三个月！罗哥和钟纳教授的每一次接触都非常短暂，而钟纳教授也并没有告诉罗哥具体的做法，他每次会用简短而有深意的提问来引导罗哥自己去寻找答案（即苏格拉底的指导方法，只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案来）。
罗哥每次经常痛苦地思考，最后得出的结论基本都是“常识”而已。
企管小说《目标》-高德拉特
目标简单而有效的常识管理作者简介高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。
《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。
高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。
他们质疑：“由物理学家写的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。
”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。
不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。
这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。
这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。
他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。
辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。
高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。
译者简介齐若兰台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。
DBRBM生产管理方法
DBR+BM生产管理方法讲师：仲杰TOC制约法简介简单而有效的常识管理TOC全称是Theory Of Constraints创造者以色列物理学家和企业管理大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法。
其管理方法的关键词是comstraints，即制约。
其理论核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。
何谓TOC TOC(Theory of Constraints) provides a set of holistic processes and rules, all based on a system approach, that exploits the inherent simplicity within complex systems through focusing on few physical and logical ―leverage points‖ as a way to synchronize the parts to achieve ongoing improvement in the performance of the system as a whole. TOC(中文也称限制管理,制约法,限制理论等),根据系统方法发展出一整套企业整体改善流程与规则,通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点,以及充分利用复杂系统的固有简单性以实现企业各部门同步化运营的目的,最终达到企业绩效的整体改善并创建有效的持续改善文化. TOC发明人(以色列物理学家) 成熟的Goldratt 年轻的Goldratt 大师级的Goldratt TOC发明人所写的巨著墨菲定律Murphy's Law 1949年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：―如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。
‖ 这句话迅速流传到世界各地，并演变成各种各样的形式，其中，最常见的形式是：―如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多小，它总会发生，并造成最大的损失。
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《目标》—简单而有效的常识管理
决定读《目标》这本书其实是为了完成老师布置的读书报告。
但当我开始阅读这本书时，我发现这本书很特别。
这本书的特别之处，一是它竟然是一本管理小说，它使得即使对管理一窍不通的读者都能轻易读懂；二是这本书的作者是一名物理学家，因此本书是以一个科学家的眼光来看企业的运作问题，自然赋有了与众不同的新角度。
书中提出了制造业最终的也是唯一的目标就是赚钱，而发挥最大的效益、合乎经济的采购、拥有优秀的员工、优良的产品品质、领先的技术等等都是为了这个目标而服务的。
因此在对企业的任何一项决策都要围绕着这个目标来制定，盲目的改变只能起到相反的效果。
而书中的主人公罗哥正是犯了这样的错误。
他前期在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但是企业的收益并未增加。
如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。
接着书中提出了一套衡量企业“是否赚钱”的指标：有效产出（throughput）、存货（inventory）、营运费用（operational expense）。
不管多么复杂的企业都可以用这套指标来衡量，看到这里时我越来越佩服作者对于企业管理的见解。
而后主人公终于遇到了决定有效产出的关键——瓶颈问题。
瓶颈问题类似于木桶原理，水桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。
即使绝大多数木板都很长，只要有一块短板，整个木桶的盛水量就会显著降低。
因此瓶颈部分才是决定有效产出的关键。
罗哥在同儿子参加的健行活动中初步接触到
了这个理论，他通过认真观察，发现了影响队伍前进的制约因素——贺比（和火柴游戏），他的速度决定了整个队伍的速度。
进而，罗哥把这种思考方法引入了他的工厂，也终于找到了制约整个生产线进度的瓶颈。
在找到瓶颈后，罗哥和他的同事们想方设法提高瓶颈的产能，因为他们已经领悟到了：系统的产能等于瓶颈的产能。
在钟纳帮助下，罗格和他的同事们找到了充分运用（不是消除）瓶颈的方法。
首先绝对不能浪费瓶颈的时间，工厂的产能就是瓶颈的产能，瓶颈每小时的产量就等于工厂每小时的产量，因此浪费瓶颈的时间就是在浪费工厂的产能。
为了不让瓶颈浪费时间可以采取不让瓶颈在午餐时间停工，不让瓶颈处理不良零件（把检测关放到瓶颈前），不让零件处理目前不需要的零件。
其次就是减轻瓶颈的负担，把部分工作交移给非瓶颈的生产资源。
不仅如此书中还向我们传达了这样一种信息：1.非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高效率，而且还会是库存和运营费用增加。
2.追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。
即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。
生产能力的平衡其实是做不到的，因为波动是绝对的，因此必须考虑到市场波动，并在这种前提下追求物流平衡——即使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。
3.充分利用资源不意味着就能获得最大产出。
另外在书中一直暗示这一点，那就是整体性、团队性。
在对企业做出决策时要有整体观念，而在工作中更要讲求整体性团队性。
，一
个人的力量是有限的，一个人的思考也不可能把每一个环节都考虑的丝丝入扣。
小说主人公罗哥也并非独自就解决了所有问题，尽管有了钟纳博士的提示，他也是需要他的团队共同完成整个计划。
正是有了生产经理唐纳凡的调度、会计刘梧的核算、史黛西的存货控制和雷夫的电脑模拟等，才使得罗哥能够在一个濒临倒闭的工厂里，运用这些方法取得起死回生的奇迹。
因此，团队的配合也在企业中有着举足轻重的地位，只有更多的人了解了企业的目标，并且所有的人都在向着这个目标前进，整个系统才不会偏离方向。
如此一来，有了统一的目标，有了强大的理论，更加上团队的支持，就一离成功不远了。
作者在前言中说的话使我的感触很深，科学其实就代表了我们对于这个世界如何运作，以及为何如此运作的理解。
无论在什么时候，我们的科学知识代表的都只不过是我们日前所知。
我不相信世界上有绝对的真理，我恐怕相信绝对的真理反而会阻碍我们追求更深入的理解。
每当我们以为已经掌握了最后的答案时，所有的进步、科学发展和深一层的理解也就戛然而止。
然而，我们不是单单为了了解这个世界而了解这个世界。
我相信，我们之所以孜孜不倦的追求知识，是为了改进世界，充实我们的生活。
读过这本书后，使我对管理有了一个新的认识。
不只是在管理方面，无论做什么事，在一开始都要明确目标，以这个目标为中心围绕着它进行，这样才不会发生偏离。
其次就是不要把简单问题复杂化，要尝试把复杂问题简单化，这样才能有效地解决问题。
《目标》为解决瓶颈问题提供了思路，生产控制如此，人生也是如此。