目标-简单而有效的常识管理读书笔记
目标-简单而有效的常识管理
目标简单而有效的常识管理作者简介高德拉特(Eliyahu M.Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问,他与科克斯合着《目标》,大胆地藉着小说的手法,说明如何以近乎常识的逻辑推演,解决复杂的管理问题,结果一炮而红。
《目标》迄今已翻译成十九种文字,全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。
高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效,为了说明软件的功能,他写了《目标》这本书,来解释他独创的“制约法”(TOC,Theory of Constraints),但是起初根本得不到出版商青睐。
他们质疑:“由物理学家写的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。
”高德拉特不气馁,利用商展和各种机会,自己推广这本书。
不久信件就如雪片般飞来,一位企业主管在信上告诉他:“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后,才准休假。
这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿,寄给北河出版社(North RiverPress),一本畅销书于焉诞生,连品管大师戴明博士读了以后,都大力赞扬。
这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法,他对于传播观念,抱着极大的狂热,可以一天只睡一个小时,奔波世界各地发表演说。
他还创立了“高德拉特学会”(Avraham.Y Goldratt Institute)来推广观念,训练人才。
辅导对象除了通用汽车等大企业外,还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。
高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。
译者简介齐若兰台大外文系毕业,美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士,曾经任职于时年出社,及《天下杂志》、《康健杂志》。
目标—简单而有效的常识管理
《目标》—简单而有效的常识管理决定读《目标》这本书其实是为了完成老师布置的读书报告。
但当我开始阅读这本书时,我发现这本书很特别。
这本书的特别之处,一是它竟然是一本管理小说,它使得即使对管理一窍不通的读者都能轻易读懂;二是这本书的作者是一名物理学家,因此本书是以一个科学家的眼光来看企业的运作问题,自然赋有了与众不同的新角度。
书中提出了制造业最终的也是唯一的目标就是赚钱,而发挥最大的效益、合乎经济的采购、拥有优秀的员工、优良的产品品质、领先的技术等等都是为了这个目标而服务的。
因此在对企业的任何一项决策都要围绕着这个目标来制定,盲目的改变只能起到相反的效果。
而书中的主人公罗哥正是犯了这样的错误。
他前期在进行“改善行动”——购买机器人,这似乎提升了工作效率,但是企业的收益并未增加。
如果企业的目标是为了多赢利,购买机器人并不能帮助企业多赢利,这样的行动也只能定义为改变,而不等于改善。
接着书中提出了一套衡量企业“是否赚钱”的指标:有效产出(throughput)、存货(inventory)、营运费用(operational expense)。
不管多么复杂的企业都可以用这套指标来衡量,看到这里时我越来越佩服作者对于企业管理的见解。
而后主人公终于遇到了决定有效产出的关键——瓶颈问题。
瓶颈问题类似于木桶原理,水桶的盛水量不取决于最长的板,而是取决于最短的那块板。
即使绝大多数木板都很长,只要有一块短板,整个木桶的盛水量就会显著降低。
因此瓶颈部分才是决定有效产出的关键。
罗哥在同儿子参加的健行活动中初步接触到了这个理论,他通过认真观察,发现了影响队伍前进的制约因素——贺比(和火柴游戏),他的速度决定了整个队伍的速度。
进而,罗哥把这种思考方法引入了他的工厂,也终于找到了制约整个生产线进度的瓶颈。
在找到瓶颈后,罗哥和他的同事们想方设法提高瓶颈的产能,因为他们已经领悟到了:系统的产能等于瓶颈的产能。
在钟纳帮助下,罗格和他的同事们找到了充分运用(不是消除)瓶颈的方法。
《目标--简单而有效的常识管理》
1.2帮助读者认识常识
常识其实并不真那么平常,常识是我们赋予一连串用逻辑推演出来的结论的最高礼赞。
我诚心诚意的相信,唯有透过推论的过程,我们才能真正的学习;直接把最后的结论摆在我们眼前。(P九)
1.3帮助读者认识系统及限制理论
高德拉特认为应该把企业视为一个系统,首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系,整个系统才能产生最大的效益。
TOC(限制理论)最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源,把有限的资源用在整个系统中最重要的地方,以求我们应该运用苏格拉底的方式来编撰教科书。我们的教科书不应该提供我们一堆最后的解答,而应该引导读者自己经历整个推论的过程。(P九)
育。科学谈的不是大自然的奥秘,或甚至真理,科学只不过是我们用来尝试推敲出基本假设的方式,透过直截了当的逻辑推演,这些假设能解释许多自然现象为何存在。(P七)
科学其实就代表了我们对于这个世界如何运作、以及为何如此运作的理解。(P十九)
我们不需要花费额外的脑力来建构新的科学,我们只需要有足够的勇气来面对矛盾。(P八)
古希腊哲人苏格拉底的著名指导方法是:只问问题,不提供答案,要学生自己思考、摸索、假设、以行动印证、最后找出答案来。(P十五)
2.生产力是什么?
每个能让公司更接近目标的行动都是有生产力的行动,每个不能让公司更接近目标的行动都没有生产力。(P45)
激活资源(activating)并不等于有效利用资源(exploiting)。
我们绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致。追求局部效益的系统绝对不是好的系统,而是非常没有效率的系统。(P304)(请参阅P60之案例)
3.经营目标是什么?
公司是否赚钱的
《管理的常识》读书笔记
《管理的常识》读书笔记在阅读了《管理的常识》这本书后,我深受启发,对于管理这一复杂而又关键的领域有了更深入的理解和认识。
书中首先强调了管理的重要性。
管理并非只是高层领导的职责,而是贯穿于组织的各个层面和环节。
一个有效的管理体系能够提升组织的效率,激发员工的潜力,实现组织的目标。
无论是企业、非营利组织还是政府机构,管理的优劣都直接影响着其生存和发展。
管理的目的是什么?这是一个看似简单却又极易被忽视的问题。
书中指出,管理的目的是为了实现组织的目标。
然而,在实际工作中,我们常常会看到一些管理者陷入繁琐的事务中,迷失了方向,忘记了最终的目标。
这让我深刻认识到,作为管理者,必须时刻保持清晰的头脑,明确组织的目标,并将所有的管理活动都围绕着这个目标展开。
管理者的职责是什么?书中提到,管理者不仅要制定计划、组织资源、领导团队,还要进行有效的控制。
制定计划是为了明确前进的方向和步骤;组织资源则是要确保有足够的人力、物力和财力来支持计划的实施;领导团队需要激励员工,激发他们的积极性和创造力;而控制则是要及时发现偏差,采取措施进行纠正,以保证组织能够按照预定的方向前进。
这让我明白,管理者需要具备全面的能力和素质,能够在不同的管理环节中发挥有效的作用。
在人员管理方面,书中强调了激励的重要性。
员工是组织最宝贵的资产,如何激发他们的工作积极性和创造力是管理者必须面对的挑战。
激励不仅仅是物质奖励,还包括精神层面的认可和尊重。
了解员工的需求,为他们提供发展的机会和空间,让他们感受到自己的工作是有意义和价值的,这样才能真正激发他们的内在动力。
同时,书中还提到了沟通在管理中的关键作用。
良好的沟通是管理的基础,管理者需要与上级、下属和同事进行有效的沟通。
向上沟通要及时、准确地汇报工作进展和问题,获取上级的支持和指导;向下沟通要清晰地传达工作目标和要求,倾听下属的意见和建议;与同事沟通则要相互协作、信息共享。
只有通过良好的沟通,才能消除误解,提高工作效率,营造和谐的工作氛围。
目标--简单有效的常识管理读后感
目标--简单有效的常识管理读后感•相关推荐目标--简单有效的常识管理读后感读完一本书以后,想必你一定有很多值得分享的心得,这时最关键的读后感不能忘了哦。
那要怎么写好读后感呢?下面是小编收集整理的目标--简单有效的常识管理读后感,希望能够帮助到大家。
最近阅读了由高德拉特和科克斯合著的《目标——简单有效的常识管理》(以下简称《目标》),受益匪浅,愿将读这本书的体会写出来与大家分享。
《目标》写的是一位受过专业技术及管理训练的厂长罗哥,因其工厂经营不善,面临三个月关闭厂房的困境,后在一位导师钟纳以“苏格拉底式的作风”抽丝剥茧,以问问题来引导他找出答案,使其从谷底一步步爬出来,使工厂转危为安,最终创造效益的故事。
小说情节扣人心弦,趣味浓郁,并极具悬疑性,看着罗哥每解答一个钟纳的问题,他要克服多少困难,化解多少压力、挑战和推翻多少条被奉为金科玉律、但却十分有害的管理概念时,我不禁为其捏一把汗。
阅读完《目标》后,我有很多方面的收获。
一是健行之旅。
我们公司隔一周就组织一次登香山活动。
当爬山的十几个人聚在一起,具有同一目标,就行成了一个临时的组织,或称团队。
如何让这团队在天黑之前到达指定目的地,的确是一个策略问题。
这里有一个误区,很多人都以为让这支队伍快速到达终点的办法是让一个走得快的人在前面带队,走得慢的人在后面跟着,走得快的人可以在一定程度上带动走得慢的人,其实不然。
队伍的距离会越拉越大,因为后面的人“没有额外的产能来弥补落后的进度”,直到前面走得快的人停下来,等走得慢的人跟上来后,队伍再继续前进。
这时,走得快的人已经得到一段时间的休息,体力得到补充,而走得慢的人却没有任何休息,整个行程都是在追赶队伍,到最后体力消耗越来越大,速度越来越慢,最终影响整个队伍前进的速度。
罗哥在健行过程中理解了让他苦苦思索的“依存关系”和“统计波动”,并果断的让速度慢者带队,这的确是一个好的方法。
其实,在户外登山活动中,为了保证整个队伍的进程,一般都是安排速度慢的走前边,体力好的断后。
目标简单而有效的常识管理
目标简单而有效的常识管理作者简介高德拉特(Eliyahu M.Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问,他与科克斯合着《目标》,大胆地藉着小说的手法,说明如何以近乎常识的逻辑推演,解决复杂的管理问题,结果一炮而红。
《目标》迄今已翻译成十九种文字,全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。
高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效,为了说明软件的功能,他写了《目标》这本书,来解释他独创的“制约法”(TOC,Theory of Constraints),但是起初根本得不到出版商青睐。
他们质疑:“由物理学家写的企管小说把科学方法应用在企业管理上没有人会读这样一本书的。
”高德拉特不气馁,利用商展和各种机会,自己推广这本书。
不久信件就如雪片般飞来,一位企业主管在信上告诉他:“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后,才准休假。
这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿,寄给北河出版社(North RiverPress),一本畅销书于焉诞生,连品管大师戴明博士读了以后,都大力赞扬。
这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法,他对于传播观念,抱着极大的狂热,可以一天只睡一个小时,奔波世界各地发表演说。
他还创立了“高德拉特学会”(Avraham.Y Goldratt Institute)来推广观念,训练人才。
辅导对象除了通用汽车等大企业外,还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。
高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。
译者简介齐若兰台大外文系毕业,美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士,曾经任职于时年出社,及《天下杂志》、《康健杂志》。
目标——简单而有效的常识管理
目标简单而有效的常识管理作者简介高德拉特(Eliyahu M.Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问,他与科克斯合着《目标》,大胆地藉着小说的手法,说明如何以近乎常识的逻辑推演,解决复杂的管理问题,结果一炮而红。
《目标》迄今已翻译成十九种文字,全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。
高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效,为了说明软件的功能,他写了《目标》这本书,来解释他独创的“制约法”(TOC,Theory 0f Constraints),但是起初根本得不到出版商青睐。
他们质疑:“由物理学家写的企管小说把科学方法应用在企业管理上没有人会读这样一本书的。
”高德拉特不气馁,利用商展和各种机会,自己推广这本书。
不久信件就如雪片般飞来,一位企业主管在信上告诉他:“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后,才准休假。
这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿,寄给北河出版社(North RiverPress),一本畅销书于焉诞生,连品管大师戴明博士读了以后,都大力赞扬。
这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法,他对于传播观念,抱着极大的狂热,可以一天只睡一个小时,奔波世界各地发表演说。
他还创立了“高德拉特学会”(Avraham.Y Goldratt Institute)来推广观念,训练人才。
辅导对象除了通用汽车等大企业外,还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。
高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。
译者简介齐若兰台大外文系毕业,美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士,曾经任职于时年出社,及《天下杂志》、《康健杂志》。
《管理的常识》读书笔记
《管理的常识》读书笔记管理,这个在我们日常生活和工作中无处不在的概念,看似熟悉,实则蕴含着许多我们常常忽视的常识。
读完《管理的常识》这本书,我对管理有了更深层次的理解和认识。
书中开篇就指出,管理的目的是为了提高效率。
这让我反思了自己在工作和生活中的种种行为,是否真的达到了高效的标准。
很多时候,我们忙忙碌碌,却没有明确的目标和有效的方法,导致效率低下。
比如,在团队协作中,任务分配不清晰,成员之间沟通不畅,就会浪费大量的时间和精力。
而真正有效的管理,应该是明确目标,合理分工,建立有效的沟通机制,从而提高整个团队的效率。
管理的核心是人。
人是管理中最具不确定性和复杂性的因素,但也是最关键的因素。
了解员工的需求,激发他们的积极性和创造力,是管理者的重要职责。
书中提到,员工不仅仅是为了工资而工作,他们还需要获得尊重、成就感和成长的机会。
这让我想起了自己曾经的工作经历,在一个缺乏激励机制和人文关怀的环境中,员工的工作热情普遍不高,工作绩效也不尽如人意。
而在一个能够充分尊重员工、提供发展空间的团队中,员工往往能够发挥出更大的潜力,为组织创造更多的价值。
有效的管理者需要学会决策。
决策并非简单的拍脑袋,而是需要基于充分的信息收集和分析。
在做出决策之前,要明确问题的本质,评估各种可能的解决方案,并考虑其可能带来的后果。
同时,决策还需要具备及时性,不能犹豫不决,错失良机。
书中的案例让我深刻认识到,错误的决策可能会给组织带来巨大的损失,而果断且正确的决策则能够引领组织走向成功。
管理还需要注重计划和控制。
计划是为了明确未来的方向和步骤,而控制则是确保实际的进展与计划相符。
没有计划的管理就像无头苍蝇,到处乱撞;而没有控制的管理,则无法及时发现问题并进行调整。
在实际工作中,我们需要制定合理的计划,并通过有效的监控和评估手段,及时发现偏差,采取措施加以纠正。
另外,组织架构对于管理也至关重要。
一个合理的组织架构能够明确各部门和岗位的职责,提高信息流通的效率,减少内部的矛盾和冲突。
管理的常识优秀读书心得
管理的常识优秀读书心得在读书的过程中,我收获了许多关于管理的常识和经验。
管理是一门综合性的学问,对于每个人来说都至关重要。
无论是企业管理还是个人管理,掌握一些管理的常识都能够帮助我们更好地解决问题、提高效率。
接下来,我将分享我在读书中得到的一些管理的常识和心得。
1. 目标管理在管理中,设定明确的目标是非常重要的。
目标能够给人以明确的方向,帮助我们更好地规划和安排工作。
读书中,我了解到有效的目标管理需要具备以下几个要素:明确性、可衡量性、可实现性和时限性。
明确性是指设定的目标需要明确具体,不能存在模糊性;可衡量性是指我们要通过一些具体的指标或标准来评估目标的完成情况;可实现性是指目标需要在我们的能力和资源范围内能够实现;时限性是指设定目标的时候要有明确的时间限制,以增强紧迫感。
2. 团队合作团队合作是管理中非常重要的一环。
通过团队的力量,可以集思广益,协同合作,实现更大的效益。
在读书中,我学到了一些关于团队合作的方法和技巧。
首先,要建立一个良好的团队氛围。
团队成员之间要相互信任、尊重和理解,并且要鼓励各个成员的参与和贡献。
其次,要合理分工和协调工作。
每个成员应根据自己的特长和兴趣来分配任务,同时要及时沟通和协商,确保各项工作能够顺利进行。
最后,在团队合作中要注重团队建设和团队精神的培养。
通过定期的团队活动和培训,增强团队的凝聚力和向心力。
3. 沟通与决策在管理中,良好的沟通和正确的决策是至关重要的。
在读书中,我学到了一些关于沟通和决策的方法和技巧。
对于沟通来说,要注重沟通的双向性和清晰性。
有效的沟通应该是双向的,要注重倾听和理解对方的意见和要求。
同时,清晰明了地表达自己的观点和意图也是非常重要的。
对于决策来说,要注重信息的收集和分析。
在做出决策之前,我们应该尽可能地收集和了解相关的信息,然后进行分析和评估,以做出正确的决策。
此外,团队合作也是决策中的一个重要环节。
通过团队成员的参与和讨论,可以从多个角度来思考和决策,增强决策的准确性和可行性。
目标简单有效的常识管理
目标简单而有效的常识管理作者简介高德拉特(Eliyahu M.Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问,他与科克斯合着《目标》,大胆地藉着小说的手法,说明如何以近乎常识的逻辑推演,解决复杂的管理问题,结果一炮而红。
《目标》迄今已翻译成十九种文字,全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。
高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效,为了说明软件的功能,他写了《目标》这本书,来解释他独创的“制约法”(TOC,Theory of Constraints),但是起初根本得不到出版商青睐。
他们质疑:“由物理学家写的企管小说把科学方法应用在企业管理上没有人会读这样一本书的。
”高德拉特不气馁,利用商展和各种机会,自己推广这本书。
不久信件就如雪片般飞来,一位企业主管在信上告诉他:“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后,才准休假。
这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿,寄给北河出版社(North River Press),一本畅销书于焉诞生,连品管大师戴明博士读了以后,都大力赞扬。
这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法,他对于传播观念,抱着极大的狂热,可以一天只睡一个小时,奔波世界各地发表演说。
他还创立了“高德拉特学会”(Avraham.Y Goldratt Institute)来推广观念,训练人才。
辅导对象除了通用汽车等大企业外,还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。
高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。
译者简介齐若兰台大外文系毕业,美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士,曾经任职于时年出社,及《天下杂志》、《康健杂志》。
《管理的常识》读书笔记
《管理的常识》读书笔记在阅读《管理的常识》这本书的过程中,我仿佛打开了一扇通往管理世界的新大门,书中所阐述的观点和理念让我对管理有了更深入、更全面的理解。
管理的目的是什么?这是书中开篇就探讨的一个关键问题。
作者指出,管理的目的是为了提升效率。
这一观点看似简单,实则蕴含着深刻的内涵。
在日常的工作和生活中,我们常常会陷入各种繁琐的事务中,而忘记了管理的本质在于通过有效的手段和方法,实现资源的最优配置,从而提高工作的效率和效果。
例如,一个企业如果没有明确的管理目标和计划,各个部门之间就会出现职责不清、沟通不畅等问题,导致工作效率低下,最终影响企业的整体发展。
书中还强调了管理对绩效负责的重要性。
绩效是衡量管理效果的重要标准,而不是基于个人的喜好或者主观判断。
很多时候,我们容易陷入一种误区,认为只要努力工作、态度认真就能够取得好的绩效。
然而,事实并非如此。
真正有效的管理是能够清晰地设定目标,合理地分配资源,有效地激励员工,并且能够对过程进行监控和调整,以确保最终能够达成预期的绩效。
这让我联想到一些团队,成员们都非常忙碌,但最终的成果却不尽如人意,很大程度上就是因为管理没有聚焦在绩效上。
在谈到组织管理时,作者的观点让我深受启发。
一个有效的组织应该是能够协同合作,发挥每个成员优势的。
组织不是简单的人员组合,而是一个有机的整体。
在组织中,明确的分工和良好的沟通是至关重要的。
如果分工不明确,就会出现工作重叠或者遗漏的情况;而沟通不畅,则会导致信息传递失真,影响工作的进展。
例如,在一个项目团队中,项目经理需要清晰地了解每个成员的能力和特长,合理地分配任务,并且保持与成员之间的密切沟通,及时解决出现的问题,这样才能确保项目的顺利进行。
另外,关于人员管理,书中提出了一个重要的观点:用人之长。
每个人都有自己的优点和缺点,管理者的任务不是去纠正员工的缺点,而是要善于发现并发挥他们的长处。
这让我反思自己在管理过程中的一些做法,有时候过于关注员工的不足之处,而忽略了他们的优势。
《目标--简单而有效的常识管理》
《目标--简单而有效的常识管理》作者:高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)1.作者为何要写这本书?1.1帮助读者认识科学目标」这本书谈的是科学与教育。
科学谈的不是大自然的奥秘,或甚至真理,科学只不过是我们用来尝试推敲出基本假设的方式,透过直截了当的逻辑推演,这些假设能解释许多自然现象为何存在。
(P七)科学其实就代表了我们对于这个世界如何运作、以及为何如此运作的理解。
(P十九)我们不需要花费额外的脑力来建构新的科学,我们只需要有足够的勇气来面对矛盾。
(P八)1.2帮助读者认识常识常识其实并不真那么平常,常识是我们赋予一连串用逻辑推演出来的结论的最高礼赞。
我诚心诚意的相信,唯有透过推论的过程,我们才能真正的学习;直接把最后的结论摆在我们眼前。
(P九)1.3帮助读者认识系统及限制理论高德拉特认为应该把企业视为一个系统,首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系,整个系统才能产生最大的效益。
TOC(限制理论)最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源,把有限的资源用在整个系统中最重要的地方,以求达到最大的效益。
(P十二)1.4帮助读者认识学习我们应该运用苏格拉底的方式来编撰教科书。
我们的教科书不应该提供我们一堆最后的解答,而应该引导读者自己经历整个推论的过程。
(P九)古希腊哲人苏格拉底的著名指导方法是:只问问题,不提供答案,要学生自己思考、摸索、假设、以行动印证、最后找出答案来。
(P十五)2.生产力是什么?每个能让公司更接近目标的行动都是有生产力的行动,每个不能让公司更接近目标的行动都没有生产力。
(P45)激活资源(activating)并不等于有效利用资源(exploiting)。
我们绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致。
追求局部效益的系统绝对不是好的系统,而是非常没有效率的系统。
(P304)(请参阅P60之案例)3.经营目标是什么?公司是否赚钱的三个重要指针:净利、投资报酬率和现金流量。
《目标—简单而有效的常识管理》
感想1242010059 杜莹礼物流2班读《目标—简单而有效的常识管理》这本书最大的心得就是一定要知道自己的目标,解决问题抓住关键点;我们的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题,这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上,而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。
《目标》这本书就告诉我们一个道理,越复杂的问题越需要简单的解决方法!所谓提纲挈领就是这个意思,千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决之,不仅是一个管理者必备的能力,也是一个人在日常生活中需要的一种能力!遗憾的是我们的日常管理工作中却经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。
一种情况就是典型的本位主义,整个公司的目标与每个部门和单位的目标不一致,导致局部最优却不能保证全局最优。
另一种情况就是复杂问题的复杂化,甚至简单问题的复杂化。
最明显的表现就是把目标量化和分解为具体的衡量指标,也许最初的量化指标是比较能反映目标的需要的,但是随着组织本身的变化和组织所处环境的变化,这些量化指标对组织目标的反映就逐渐背离,久而久之这种量化的指标逐渐变形,以至于演化到最后,量化指标已经与目标背道而驰了。
这种情况就是目标这本书中罗哥最初所面对的问题,也是钟纳为他指出的第一个问题。
一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优!罗哥的工厂里使用了机器人之后,确实在个别工序中得到了优化,但是钟纳却不客气地指出,这不但不能带来全局性的优化,凡而会损害整体的最优。
其实道理并不复杂,整个流程中效率最低的工序(瓶颈工序)决定着整个流程的产出,局部最优不能解决瓶颈工序的效率,从而也不能解决整个流程的效率,对整体的产出不会有什么改善,同时机器人的引入势必使局部最优,局部产出增加,却不能被瓶颈工序有效消化,于是大量库存产生,库存是要支付成本的,于是机器人的引入不但没有增加整体的产出,反而因为增加了固定成本而影响了整体的效率。
一个并不复杂的问题却困扰了罗哥很久。
有谁敢很明确地说在自己的组织中不存在这种充分优化局部却忽略全局的愚蠢行为呢?最后,通过《目标》阅读,我最深的体会是不能盲目地死抱“金科玉律”,必须以崭新、科学的态度来看待企业的现象,寻找它们背后的规律、法则和秩序。
《目标--简单有效的常识管理》读后感
《目标--简单有效的常识管理》读后感《目标》以一家工厂为背景,以苏格拉底式的问题为引线,找出行动与结果的因果关系,从而获得一种适用各种企业的、明了快捷的、简单到接近常识的解决复杂管理问题的方法。
下面是小编整理的《目标--简单有效的常识管理》读后感,希望对大家有帮助!《目标--简单有效的常识管理》读后感1 很开心能读到《目标》这本书。
虽然我并没有从事过生产制造业的相关工作。
确仍感到受益匪浅!这本书的作者—高德拉特博士是以色列物理学家、举世知名的企管大师、”制约法”(TOC:Theory of constraints)发明者。
他用写小说的形式深刻地描述了工厂工作机制的“悖论”(工厂的管理者们正在用“常规做法”毁灭工厂,而“常规做法”就是业界所有的工厂都是这么做的)。
这个故事鼓励管理者们“打破复杂的旧框框”和勇于“不断探索、实践和学习”。
故事开始时,故事的主人公罗哥面临着工厂困境、婚姻困境。
眼看马上就要成为一个失去事业、失去家庭的“失败者”。
到最后他的工厂成了整个集团的救星,他的妻子也和他重归于好。
而这中间只用了三个月的时间。
本书的主题就是,围绕着物理学家钟纳和他的学生罗哥两个主角在机场的偶遇,徐徐拉开了帷幕。
当时,罗哥问候了自己的老师以后,简单介绍了工厂以及先进的机器人设备,而钟纳非常怀疑地询问机器人是否真的提高了产能。
罗哥当时并没有肯定的表态,事实是他正在为成堆的库存和永远无法按时交货的订单弄得焦头烂额,他根本就没有认真地思考过这部工厂最昂贵的机器人和产能之间隐秘的逻辑。
他的老板已经给他下了最后通牒:最后三个月!罗哥和钟纳教授的每一次接触都非常短暂,而钟纳教授也并没有告诉罗哥具体的做法,他每次会用简短而有深意的提问来引导罗哥自己去寻找答案(即苏格拉底的指导方法,只问问题,不提供答案,要学生自己思考、摸索、假设,以行动印证,最后找出答案来)。
罗哥每次经常痛苦地思考,最后得出的结论基本都是“常识”而已。
《管理的常识》读书笔记
《管理的常识》读书笔记在当今复杂多变的商业环境中,管理成为了组织成功的关键要素之一。
《管理的常识》这本书为我们揭示了管理领域中的一些基本原理和常见误区,让我对管理有了更深刻的理解和认识。
书中开篇就强调了管理的重要性。
管理不仅仅是指挥和控制,更是通过有效的协调和整合资源,实现组织的目标。
一个好的管理者,需要具备清晰的目标设定能力、合理的资源分配能力以及卓越的团队激励能力。
在组织管理方面,书中指出,组织架构的设计应该基于业务的需求和战略的方向。
一个不合理的组织架构会导致信息流通不畅、决策效率低下等问题。
同时,组织中的权力和责任需要明确划分,避免出现权力真空或者责任推诿的情况。
关于人力资源管理,我从书中了解到,选对人比培养人更加重要。
在招聘环节,要明确岗位的要求和胜任力模型,寻找与组织文化相匹配的人才。
而且,激励员工不仅仅是给予物质奖励,更重要的是提供成长的机会和空间,让员工感受到自己的价值和工作的意义。
在管理决策方面,书中提到管理者要避免常见的决策陷阱。
比如,不要被沉没成本所束缚,而应该基于当前的情况和未来的预期做出决策。
同时,要充分收集信息,进行多方案的比较和评估,避免盲目决策。
目标管理是管理中的一个重要环节。
明确、可衡量、可实现、相关联且有时限的目标(SMART 原则)能够为团队指明方向。
管理者需要将大目标分解为小目标,并确保每个成员都清楚自己的职责和目标,通过定期的跟进和评估,及时调整策略,以保证目标的实现。
书中还强调了沟通在管理中的关键作用。
有效的沟通能够消除误解、促进协作、提高工作效率。
管理者不仅要善于表达自己的想法,还要倾听员工的意见和建议,建立开放、信任的沟通氛围。
另外,创新管理也是一个不可忽视的内容。
在竞争激烈的市场环境中,组织需要不断创新才能保持竞争力。
管理者要鼓励员工勇于尝试新的想法和方法,为创新提供必要的资源和支持。
在管理变革方面,书中提到变革是不可避免的,但如何引导和管理变革是一个挑战。
目标-简单而有效的常识管理 读书笔记
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6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 9月30 日星期 三上午5 时33分 56秒05 :33:562 0.9.30
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7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年9 月上午5 时33分 20.9.30 05:33S eptember 30, 2020
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8、业余生活要有意义,不要越轨。20 20年9 月30日 星期三5 时33分 56秒05 :33:563 0 September 2020
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.9.30 05:33:5 605:33 Sep-203 0-Sep-2 0
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4、越是无能的人,越喜欢挑剔别人的 错儿。 05:33:5 605:33: 5605:3 3Wednesday, September 30, 2020
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5、知人者智,自知者明。胜人者有力 ,自胜 者强。 20.9.30 20.9.30 05:33:5 605:33: 56Sept ember 30, 2020
掷骰子训练:
一个骰子 5个碗
工序1 Inventory
工序2 Inventory
工序3 Inventory
工序4 Inventory
产能平均值 产能波动 理论平衡产出 实际产出(有限产出)
3.5 1~6 3.5×掷骰子次数 最后的Output
主旨
▪ 公司的目标是什么? ▪ 所有人都非常忙碌,效率就高了吗? ▪ 找到“贺比”(瓶颈),把他排在最前面。 ▪ 减少投产批量可以缩短周期,加快速度。
主旨
▪ 公司的目标是什么? ▪ 所有人都非常忙碌,效率就高了吗? ▪ 找到“贺比”(瓶颈),把他排在最前面。 ▪ 减少投产批量可以缩短周期,加快速度。
目标—简单而有效的常识管理(精选)
目标—简单而有效的常识管理(精选)第一篇:目标—简单而有效的常识管理(精选)《目标》—简单而有效的常识管理决定读《目标》这本书其实是为了完成老师布置的读书报告。
但当我开始阅读这本书时,我发现这本书很特别。
这本书的特别之处,一是它竟然是一本管理小说,它使得即使对管理一窍不通的读者都能轻易读懂;二是这本书的作者是一名物理学家,因此本书是以一个科学家的眼光来看企业的运作问题,自然赋有了与众不同的新角度。
书中提出了制造业最终的也是唯一的目标就是赚钱,而发挥最大的效益、合乎经济的采购、拥有优秀的员工、优良的产品品质、领先的技术等等都是为了这个目标而服务的。
因此在对企业的任何一项决策都要围绕着这个目标来制定,盲目的改变只能起到相反的效果。
而书中的主人公罗哥正是犯了这样的错误。
他前期在进行“改善行动”——购买机器人,这似乎提升了工作效率,但是企业的收益并未增加。
如果企业的目标是为了多赢利,购买机器人并不能帮助企业多赢利,这样的行动也只能定义为改变,而不等于改善。
接着书中提出了一套衡量企业“是否赚钱”的指标:有效产出(throughput)、存货(inventory)、营运费用(operational expense)。
不管多么复杂的企业都可以用这套指标来衡量,看到这里时我越来越佩服作者对于企业管理的见解。
而后主人公终于遇到了决定有效产出的关键——瓶颈问题。
瓶颈问题类似于木桶原理,水桶的盛水量不取决于最长的板,而是取决于最短的那块板。
即使绝大多数木板都很长,只要有一块短板,整个木桶的盛水量就会显著降低。
因此瓶颈部分才是决定有效产出的关键。
罗哥在同儿子参加的健行活动中初步接触到了这个理论,他通过认真观察,发现了影响队伍前进的制约因素——贺比(和火柴游戏),他的速度决定了整个队伍的速度。
进而,罗哥把这种思考方法引入了他的工厂,也终于找到了制约整个生产线进度的瓶颈。
在找到瓶颈后,罗哥和他的同事们想方设法提高瓶颈的产能,因为他们已经领悟到了:系统的产能等于瓶颈的产能。
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•但是: •操作转机准备的次数多了一倍, •直接人工成本也增加了
•瓶颈省下的1小时,就等于系统省下1小时; •非瓶颈省下1小时,等于虚幻。
•仔细想
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•区分瓶颈资源 •与非瓶颈资源
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主旨
▪ 公司的目标是什么? ▪ 所有人都非常忙碌,效率就高了吗? ▪ 找到“贺比”(瓶颈),把他排在最前面。 ▪ 减少投产批量可以缩短周期,加快速度。
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•假如我们把批量减半,每批得处理时间便会减半, •也就是说排队和等候得时间也就减半了。 •这些时间全部减半后,我们就减少了零件在工厂得耗用时间,产品整个生产 周期也就缩短了,零件流动速度也就加快了,而且存货也就减少了。
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钟纳的提问
▪ 你的工厂因为装了几部机器人就多赚36%的钱? ▪ 装了机器人后,你的工厂每天能多完成一个产品吗? ▪ 开除了任何人吗? ▪ 存货降低了吗? ▪ 你的生产力真的提高了吗?
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•分解为三个指标
•① 净利 •② 投资汇报率(ROI) •③ 现金流量
•整个系统透过销售而获得的金钱的速度 •(如生产后未销售,则不是有效产出)
目标-简单而有效的常识 管理读书笔记
2020年6月3日星期三
张强读后感
•通过昨晚3个小时我已阅读了112页给我感触最深: • 1、 罗哥所管理的公司所面临的问题就是我司目前的问题:盲目增大采购量加大 生产投入数量未考虑与处理好生产流程存在相互依存与统计波动的规律、以为增加 了几台机器人则应孩系统效率会提高32%以上的错误判定。这样造成公司的存货增 加、营运费用的增加和现金流低于受控的范围。 • 2、钟纳提出的公司目标与生产力的精辟描述给我极深的反醒:公司的目标:赚 钱;生产力:就是一个组织或个人所从事的能赚钱的活动。不赚钱的活动与事情生 产力为0。 • 3、目前公司里面普遍无一种危机的意识、基本对于已发生的问题有一种理所当 然的态度、出现了问题:有在旁观望的、有无数据在没完没了的开一个无改善效果 的会议、有自已不寻求处理方案还故意在旁扬奉阴违的。。。。多数时存在同行业 同样存在我们的问题固有僵化了的思维而不是以一种最简单、最常识的思维来看待 问题与分析问题和处理问题。 • 4、罗哥与钟纳对一个问题分析的思维与见地比较特别令我灵光一现。。。。 • • 因为此书的内容后面还很多我会迅速看完写出个人感想与生产部整改方案。
产能平均值 产能波动 理论平衡产出 实际产出(有限产出)
3.5 1~6 3.5×掷骰子次数 最后的Output
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主旨
▪ 公司的目标是什么? ▪ 所有人都非常忙碌,效率就高了吗? ▪ 找到“贺比”(瓶颈),把他排在最前面。 ▪ 减少投产批量可以缩短周期,加快速度。
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钟纳的提示
▪ 瓶颈资源决定着公司的有效产出 ▪ 瓶颈不一定很好或很坏,但要利用瓶颈来控制整个系
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•作者: •Eliyahu.M.Goldratt. Jeff Cox •主人公: •罗哥 & 钟纳
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主旨
▪ 公司的目标是什么? ▪ 所有人都非常忙碌,效率就高了吗? ▪ 找到“贺比”(瓶颈),把他排在最前面。 ▪ 减少投产批量可以缩短周期,加快速度。
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主旨
▪ 公司的目标是什么? ▪ 所有人都非常忙碌,效率就高了吗? ▪ 找到“贺比”(瓶颈),把他排在最前面。 ▪ 减少投产批量可以缩短周期,加快速度。
统的流量 ▪ 工厂需要平衡的是流量,而不是产能 ▪ 工厂的产能就等于瓶颈产能。瓶颈产能损失1小时,就
等于整个系统损失1小时;非瓶颈损失时间不会对系统 造成影响
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•荒野探险的启示: •让”贺比“排在队伍最前面,分担”贺比“的重物负担,队伍走得快了一倍 。
•★ 让整个系统发挥最大效能,而非单个单位! •★ 让瓶颈单位发挥最大效能,真个系统就能发挥最大效能!
•整个系统投资在采购上的钱。 •(采购的是我们打算卖出去的东西)
•系统把存货转为有效产出而花的钱
•转换为 •简单指标
•① 有效产出(Throughout) •② 存货(Inventory) •③ 营运费用
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ旨
▪ 公司的目标是什么? ▪ 所有人都非常忙碌,效率就高了吗? ▪ 找到“贺比”(瓶颈),把他排在最前面。 ▪ 减少投产批量可以缩短周期,加快速度。
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钟纳的问题
▪ 当你看到有个工人站在那里什么也不做的 时,这个公司是好还是坏?
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•每个工厂都存在两种现象(TOC,Theory of Constraints): •(1)依存关系(Dependent Events) • 一件事必须在其它一件或多件事完成后才能开始 •(2)统计波动(Statistical Fluctuations) • 每件事情都有其波动量,时间或数量
•平衡工厂??
•没有真正的平衡工厂,你越接近工厂平衡的目标 ,也就表示你越接近破产的边缘!
•★ 每个人都时时刻刻忙碌的工厂,是非常没有效率的工厂! •★ 我们绝不可以试图把系统钟的每一种资源都发挥到及至!
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•掷骰子训练:
•一个骰子 •5个碗
•工序1
•工序2
•工序3
•工序4
•Inventory •Inventory •Inventory •Inventory