简单而有讲义效的常识管理
《目标--简单而有效的常识管理》
1.2帮助读者认识常识
常识其实并不真那么平常，常识是我们赋予一连串用逻辑推演出来的结论的最高礼赞。
我诚心诚意的相信，唯有透过推论的过程，我们才能真正的学习；直接把最后的结论摆在我们眼前。（P九）
1.3帮助读者认识系统及限制理论
高德拉特认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。
TOC（限制理论）最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求我们应该运用苏格拉底的方式来编撰教科书。我们的教科书不应该提供我们一堆最后的解答，而应该引导读者自己经历整个推论的过程。（P九）
育。科学谈的不是大自然的奥秘，或甚至真理，科学只不过是我们用来尝试推敲出基本假设的方式，透过直截了当的逻辑推演，这些假设能解释许多自然现象为何存在。(P七)
科学其实就代表了我们对于这个世界如何运作、以及为何如此运作的理解。（P十九）
我们不需要花费额外的脑力来建构新的科学，我们只需要有足够的勇气来面对矛盾。（P八）
古希腊哲人苏格拉底的著名指导方法是：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设、以行动印证、最后找出答案来。（P十五）
2.生产力是什么？
每个能让公司更接近目标的行动都是有生产力的行动，每个不能让公司更接近目标的行动都没有生产力。（P45）
激活资源（activating）并不等于有效利用资源（exploiting）。
我们绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致。追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。（P304）（请参阅P60之案例）
3.经营目标是什么？
公司是否赚钱的
目标——简单而有效的常识管理
目标简单而有效的常识管理作者简介高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合着《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。
《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。
高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory 0f Constraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。
他们质疑：“由物理学家写的企管小说把科学方法应用在企业管理上没有人会读这样一本书的。
”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。
不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。
这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North RiverPress)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。
这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。
他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。
辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。
高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。
译者简介齐若兰台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。
管理常识五十条
管理常识五十条一、管理须知1、经常自我反省，检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物、有没有浪费资源，或无效运用的状况2、不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。
3、接受上司交待任务时，在没有尝试执行之前，绝不说“不可能”、“办不到”。
4、每天找出一件需要突破，创新的事物，并动脑筋想一想，有无改善创新的方法。
5、当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。
6、做任何事物以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。
7、找出在个人管理范畴内，有哪些原理与原则是不可违背的。
二、组织管理的原则1、除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。
2、除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工。
3、接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让其了解状况。
4、交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的愿意。
5、交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。
6、下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的限制。
三、计划与执行1、做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，绝不冒然行事。
2、在计划阶段，要多参考别人的意见，借用别人的经验与智慧，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。
3、工作之前，一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。
4、做计划时，要从人、事、时、物、地各方面来收集相关事实、信息、详细分析研判，作为计划的参考。
5、不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。
6、要尽力让部属了解状况，与大家信息共享，不要存在“反正叫你去做就对了”的观念。
四、控制与问题掌握1、在工作计划阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订对应措施。
2、当提出问题时，一定要能明确指出它的“目标”、“现状”以及差距所带来的影响。
3、解决问题时，一定要客观的找出原因，不可凭主观的直觉来判断。
目标简单而有效的常识管理读书考试
目标简单而有效的常识管理读书考试管理是一个广泛的领域，涵盖了许多不同的专业领域。
无论您是从事商业、科技、医疗、教育还是其他领域，管理技能都是不可或缺的。
因此，管理读书考试是许多人必须面对的挑战。
本文将介绍一些目标简单而有效的常识管理读书考试的技巧，帮助您更好地准备考试，并取得好成绩。
第一步：制定学习计划制定学习计划是准备考试的第一步。
您需要确定考试时间和地点，然后安排学习时间表。
考虑您的现有时间表和日常工作，为自己留出足够的时间来学习。
在学习计划中，您应该包括以下内容：1. 阅读和理解课本和其他参考书籍。
2. 完成练习题和模拟考试。
3. 确保您的学习进度与学习计划保持一致。
4. 定期复习和总结。
第二步：阅读和理解教材阅读和理解教材是准备考试的关键步骤。
您需要仔细阅读教材，并理解每个章节的重点和概念。
为了帮助您更好地理解教材，您可以采取以下措施：1. 阅读教材时，使用笔记本记录您的想法和疑问。
2. 与同学或老师讨论教材中的概念和重点。
3. 使用图表、图像和案例研究来帮助您更好地理解概念。
4. 使用颜色和标记来凸显重点和关键信息。
第三步：完成练习题和模拟考试完成练习题和模拟考试是准备考试的有效方法。
这些练习题和模拟考试可以帮助您了解考试的类型和难度，并帮助您更好地准备考试。
以下是一些完成练习题和模拟考试的技巧：1. 完成练习题时，注重您的答案是否正确，并注意您的时间管理。
2. 完成模拟考试时，模拟考试环境，确保您在规定的时间内完成考试。
3. 完成模拟考试后，仔细分析您的答案，并确定您的弱点和需要改进的地方。
4. 参加模拟考试后，与同学或老师讨论您的考试成绩和答案。
第四步：定期复习和总结定期复习和总结是准备考试的重要步骤。
您需要定期复习您学习的内容，并总结您的学习成果。
以下是一些定期复习和总结的技巧：1. 定期复习您的笔记和教材。
2. 定期与同学或老师讨论您的学习进度和成果。
3. 定期总结您的学习成果，并确定您的弱点和需要改进的地方。
《目标--简单而有效的常识管理》
《目标--简单而有效的常识管理》作者：高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）1.作者为何要写这本书？1.1帮助读者认识科学目标」这本书谈的是科学与教育。
科学谈的不是大自然的奥秘，或甚至真理，科学只不过是我们用来尝试推敲出基本假设的方式，透过直截了当的逻辑推演，这些假设能解释许多自然现象为何存在。
(P七)科学其实就代表了我们对于这个世界如何运作、以及为何如此运作的理解。
（P十九）我们不需要花费额外的脑力来建构新的科学，我们只需要有足够的勇气来面对矛盾。
（P八）1.2帮助读者认识常识常识其实并不真那么平常，常识是我们赋予一连串用逻辑推演出来的结论的最高礼赞。
我诚心诚意的相信，唯有透过推论的过程，我们才能真正的学习；直接把最后的结论摆在我们眼前。
（P九）1.3帮助读者认识系统及限制理论高德拉特认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。
TOC（限制理论）最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。
（P十二）1.4帮助读者认识学习我们应该运用苏格拉底的方式来编撰教科书。
我们的教科书不应该提供我们一堆最后的解答，而应该引导读者自己经历整个推论的过程。
（P九）古希腊哲人苏格拉底的著名指导方法是：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设、以行动印证、最后找出答案来。
（P十五）2.生产力是什么？每个能让公司更接近目标的行动都是有生产力的行动，每个不能让公司更接近目标的行动都没有生产力。
（P45）激活资源（activating）并不等于有效利用资源（exploiting）。
我们绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致。
追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。
（P304）（请参阅P60之案例）3.经营目标是什么？公司是否赚钱的三个重要指针：净利、投资报酬率和现金流量。
《目标—简单而有效的常识管理》
感想1242010059 杜莹礼物流2班读《目标—简单而有效的常识管理》这本书最大的心得就是一定要知道自己的目标，解决问题抓住关键点；我们的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。
《目标》这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要简单的解决方法！所谓提纲挈领就是这个意思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决之，不仅是一个管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力！遗憾的是我们的日常管理工作中却经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。
一种情况就是典型的本位主义，整个公司的目标与每个部门和单位的目标不一致，导致局部最优却不能保证全局最优。
另一种情况就是复杂问题的复杂化，甚至简单问题的复杂化。
最明显的表现就是把目标量化和分解为具体的衡量指标，也许最初的量化指标是比较能反映目标的需要的，但是随着组织本身的变化和组织所处环境的变化，这些量化指标对组织目标的反映就逐渐背离，久而久之这种量化的指标逐渐变形，以至于演化到最后，量化指标已经与目标背道而驰了。
这种情况就是目标这本书中罗哥最初所面对的问题，也是钟纳为他指出的第一个问题。
一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优！罗哥的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中得到了优化，但是钟纳却不客气地指出，这不但不能带来全局性的优化，凡而会损害整体的最优。
其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善，同时机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存产生，库存是要支付成本的，于是机器人的引入不但没有增加整体的产出，反而因为增加了固定成本而影响了整体的效率。
一个并不复杂的问题却困扰了罗哥很久。
有谁敢很明确地说在自己的组织中不存在这种充分优化局部却忽略全局的愚蠢行为呢？最后，通过《目标》阅读，我最深的体会是不能盲目地死抱“金科玉律”，必须以崭新、科学的态度来看待企业的现象，寻找它们背后的规律、法则和秩序。
管理常识知识点总结
管理常识知识点总结管理常识是指在管理实践中积累的一些常见经验和智慧，这些知识点在管理领域具有重要的指导意义。
管理常识包括管理原理、方法、技巧、工具等内容，其目的是帮助管理者更好地理解和应用管理知识，提高管理水平，有效地解决管理实践中的问题，促进企业的可持续发展。
管理常识知识点1：管理的定义和作用管理是指组织、计划、协调、指导和控制一个组织中的资源，以实现组织的目标。
管理的作用包括：1. 实现组织目标：管理者通过组织、协调、指导和控制，使得企业能够朝着确定的目标发展。
2. 提高组织效率：管理者通过科学的管理方法，提高组织内部的工作效率，增加生产力。
3. 优化资源配置：管理者通过管理资源的配置，使得组织的资源得到最充分的利用。
4. 促进组织的创新和发展：管理者通过推动组织的创新，推动组织的发展。
5. 提高员工满意度：管理者通过良好的管理，提高员工的满意度，增加员工对组织的忠诚度。
管理常识知识点2：经营模式和经营策略经营模式是指企业在市场上运作的方式和方法，是企业在市场上活动的基本方式，包括企业的业务范围、组织结构、运作方式等。
经营策略是指企业为了实现其经营目标和发展战略所采取的一系列战术和措施。
经营模式包括：生产型经营模式、销售型经营模式、服务型经营模式、创新型经营模式。
经营策略包括：成本领先战略、差异化战略、集中战略、多角化战略。
管理者应该根据企业的实际情况，选择合适的经营模式和经营策略，以确保企业能够在市场上获得成功。
管理常识知识点3：组织结构和管理体系组织结构是指组织中各个部门和个人之间的关系和职责分工，是组织中的权力和责任的分配方式。
管理体系是指管理者为了实现组织目标而建立的一套规范化的管理流程和管理方法。
常见的组织结构包括：功能型组织结构、事业部型组织结构、矩阵型组织结构、虚拟型组织结构。
管理体系包括：ISO管理体系、质量管理体系、环境管理体系、安全管理体系。
管理者需要设计和建立合适的组织结构和管理体系，以提高组织的管理效率和管理水平。
目标简单而有效的常识管理精编
目标简单而有效的常识管理精编Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986目标简单而有效的常识管理作者简介高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合着《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。
《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。
高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory 0fConstraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。
他们质疑：“由物理学家写的企管小说把科学方法应用在企业管理上没有人会读这样一本书的。
”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。
不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。
这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。
这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。
他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。
辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。
高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。
简单而有效的常识管理
1
200
4 1号-5号 200 570
150
1号-2号 开始 1小时后 50 200
2号-3号 50 150
2小时后
450
300
200
150
1100
21
TOC：变革自己的思维与行动
T
TOC
I
O
军队行进游戏(N小时）
军队行进思考：
1、这种方式行军是否按点到达 ？ 2、队伍越拉越长，怎么才能缩小 ？
3、如果你是教官，该怎么处理 ？
14
T
TOC
I
O
投骰子游戏
第一轮：
第二轮：
TOC：变革自己的思维与行动
15
T
TOC
I
O
投骰子游戏
二十轮汇总：
TOC：变革自己的思维与行动
16
T
TOC
I
O
投骰子游戏
得到结论：
TOC：变革自己的思维与行动
17
T
TOC
I
O
军队行进游戏
阿城
目标：早上6点从哈尔滨出发，下午5点必 须到达阿城，只有全队每一个人到达任务 才算完成。
TOC：变革自己的思维与行动
24
T
TOC
I
O
军队行进改善3-用绳子把兵士们挨个拴起来
思考：有人跌 倒会出现什么 情况？
• 用绳子把士兵连起来 • 队伍长度由绳子长度决定
TOC：变革自己的思维与行动
25
T
TOC
I
O
军队行进改善4-新系统(A—B相连）
B
• • • • 将队列中最慢的兵士(B)与最前兵士(A)用绳子拴起来! 绳子留有一定的宽松度. 整个队列的行进速度仍然是最慢的兵士决定, 只要B不掉队, 行进速度就有保证 正常时, 速度A＝B．绳子将被拉直, 形成两个小队. 最大间距出现在B之前. 如果B之后人员因为某种原因掉队(如去捡枪），整体行进不受影响．由于B后人员比B 思考：有人跌 强，所以不用一会儿就会赶上．而如果A,B之间(包括A)掉队, 只要重新赶上需要的时 倒会出现什么 间内, 最慢的B不碰到他前面的人即可. 相比全用绳子拴起来, 灵活性大(不会全停), 且我们只要关于B前面的间距即可情况？ .
简单易记的100条管理定律
简单易记的100条管理定律人才：1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人2.光环效应：全面正确地认识人才3.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律5.贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会6.酒与污水定律：及时清除烂苹果7.首因效应：避免凭印象用人8.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才9.雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才10.适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上11.特雷默定律：企业里没有无用的人才12.乔布斯法则：网罗一流人才13.大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才14.海潮效应：以待遇吸引人，以事业激励人人性化管理：15.南风法则：真诚温暖员工16.同仁法则：把员工当合伙人17.互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的企业18.蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境19.柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理20.坎特法则：管理从尊重开始21.波特定律：不要总盯着下属的错误22.刺猬法则：与员工保持“适度距离”23.热炉法则：规章制度面前人人平等24.金鱼缸效应：增加管理的透明度激励：25.鲶鱼效应：激活员工队伍26.马蝇效应：激起员工的竞争意识27.罗森塔尔效应：满怀期望的激励28.彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施29.“保龄球”效应：赞赏与批评的差异30.末位淘汰法则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力31.默菲定律：从错误中汲取经验教训32.“垃圾桶”理论：有效解决员工办事拖沓作风33.比马龙效应：如何在“加压”中实现激励34.横山法则：激励员工自发地工作35.肥皂水的效应：将批评夹在赞美中36.威尔逊法则：身教重于言教37.麦克莱兰定律：让员工有参加决策的权力38.蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感39.赫勒法则：有效监督，调动员工的积极性40.激励倍增法则：利用赞美激励员工41.倒金字塔管理法则：赋予员工权利42.古狄逊定理：不做一个被累坏的主管沟通：松下幸之助：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。
管理小常识
按贡献分三类员工
雷锋
付出>收获
中间人
付出=收获
偷懒的人 收获>付出
管理者应遵守的六条原则
一、守本分----首先把自己的本分工作做好. 二、守规矩----凡事依照制度,按规定办事. 三、守时限----在规定时间内完成规定任务. 四、守承诺----承诺的事一定做到. 五、重方法----讲究正确有效方法提高绩效. 六、重改善----精益求精,持续求做得更好.
效果=达成预期目标 效率=产出/投入
据意愿和能力分配工作
一、有意愿 二、有意愿 三、无意愿 四、无意愿
有能力----授权 无能力----培训 有能力----激励 无能力----放弃
意愿==愿意投入工作的态度 能力==完成任务的条件
培训下属的六个步骤
一、说给他听 二、教给他做 三、做给他看 四、让他自己做 五、修正改善 六、鼓励他努力
现本
几个注意要点
一个员工只能有一个上司 一件事只能有一个负责人去做 发现点的问题,寻求面的解决 问题出在岗位,答案藏在流程 上级可以越级调查但不可以越级指挥 下级可以越级投诉但不可以越级汇报 越级汇报是由越级指挥造成的 计划内的工作请示就是回避责任 计划外的情况不请示就是越权 企业管理始自于管理者的自我管理
谢谢大家!
3、不合格管理者----对出现的问题麻木不仁, 不知道采用什么方法解决.
4、不适合做管理者----已经出现了问题,自己 还不知道.
管理人员的四个关键作用
控制问题 ↓
发现问题 ↓
分析问题 ↓
解决问题
优秀管理人员“三个办”
由 我 来 办! 马 上 就 办! 办 就 办 好!
三死干部
死个性
死样子
死脑子
管理小常识
管理的职能
计划：目标的制定和行动的确定 计划： 组织： 组织：组织结构设计和人员配备 领导： 领导：领导者与被领导者的关系 控制： 控制：对计划执行情况的信息反馈与纠偏 创新：没有某种特有的表现形式， 创新：没有某种特有的表现形式，但无处不 在。
管理职能循环图
计划
控制
创新
组织
领导
组织层次与管理者分类
标杆管理
标杆管理就是指一个组织要与比其绩效更高的组织 进行比较，不断超越自我、超越标杆、组织创新、 进行比较，不断超越自我、超越标杆、组织创新、 流程再造，以便取得更好的绩效的过程。 流程再造，以便取得更好的绩效的过程。不仅应用 于组织之间，同一组织不同成员之间也可应用。 于组织之间，同一组织不同成员之间也可应用。 英国大学2个皮划艇队的例子。 英国大学2个皮划艇队的例子。 管理关键： 管理关键：1、对自己有清醒的认识 2、结合实际情况选择标杆 3、可以模仿但必须创新
走动式管理
超市业务员提高业绩的例子。 超市业务员提高业绩的例子。 走动式管理就是高层管理者身先士卒、深入基层， 走动式管理就是高层管理者身先士卒、深入基层， 通过与员工直接交流的方式获知员工工作问题、 通过与员工直接交流的方式获知员工工作问题、及 时了解员工工作困境的一种策略。 时了解员工工作困境的一种策略。 好处：便于收集最新信息、及早发现解决问题。 好处：便于收集最新信息、及早发现解决问题。 成功关键：具备敏锐观察力、认真亲和的态度。 成功关键：具备敏锐观察力、认真亲和的态度。
谢谢大家！ 谢谢大家！
5W1H工作法 工作法
计划： 目标——做什么（What）; 做什么（ 计划： 目标 做什么 What） 为什么做（Why）； (5W1H) 目的——为什么做（Why）； 目的 为什么做 时间——何时做（When）； 何时做（ 时间 何时做 When）； 地点——何地做（Where）； 何地做（ 地点 何地做 Where）； 人员——谁去做（Who）； 谁去做（ 人员 谁去做 Who）； 方式与手段——怎么做（How）。 怎么做（ 方式与手段 怎么做 How）。
目标—简单而有效的常识管理（精选）
目标—简单而有效的常识管理（精选）第一篇：目标—简单而有效的常识管理（精选）《目标》—简单而有效的常识管理决定读《目标》这本书其实是为了完成老师布置的读书报告。
但当我开始阅读这本书时，我发现这本书很特别。
这本书的特别之处，一是它竟然是一本管理小说，它使得即使对管理一窍不通的读者都能轻易读懂；二是这本书的作者是一名物理学家，因此本书是以一个科学家的眼光来看企业的运作问题，自然赋有了与众不同的新角度。
书中提出了制造业最终的也是唯一的目标就是赚钱，而发挥最大的效益、合乎经济的采购、拥有优秀的员工、优良的产品品质、领先的技术等等都是为了这个目标而服务的。
因此在对企业的任何一项决策都要围绕着这个目标来制定，盲目的改变只能起到相反的效果。
而书中的主人公罗哥正是犯了这样的错误。
他前期在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但是企业的收益并未增加。
如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。
接着书中提出了一套衡量企业“是否赚钱”的指标：有效产出（throughput）、存货（inventory）、营运费用（operational expense）。
不管多么复杂的企业都可以用这套指标来衡量，看到这里时我越来越佩服作者对于企业管理的见解。
而后主人公终于遇到了决定有效产出的关键——瓶颈问题。
瓶颈问题类似于木桶原理，水桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。
即使绝大多数木板都很长，只要有一块短板，整个木桶的盛水量就会显著降低。
因此瓶颈部分才是决定有效产出的关键。
罗哥在同儿子参加的健行活动中初步接触到了这个理论，他通过认真观察，发现了影响队伍前进的制约因素——贺比（和火柴游戏），他的速度决定了整个队伍的速度。
进而，罗哥把这种思考方法引入了他的工厂，也终于找到了制约整个生产线进度的瓶颈。
在找到瓶颈后，罗哥和他的同事们想方设法提高瓶颈的产能，因为他们已经领悟到了：系统的产能等于瓶颈的产能。
简单而有效的常识管理约束理论
简单而有效的常识管理约束理论引言在现代社会中，管理约束是一种常见而又重要的管理理论。
它通过制定一系列规则和限制，帮助组织和个人更好地管理和运作。
本文将介绍一种简单而有效的常识管理约束理论，以帮助读者更好地理解和应用这一理论。
什么是常识管理约束理论？常识管理约束理论是一种基于常识和智慧的管理理论。
它认为，人们在进行管理活动时，应依据常识和智慧来制定管理约束，以实现组织和个人的目标。
常识管理约束理论主张，管理约束应简单而有效，遵循常识原则，以帮助管理者更好地处理问题和挑战。
常识管理约束的原则简单而有效的常识管理约束应遵循以下原则：1. 清晰明确常识管理约束应具有清晰明确的规定和要求。
管理者应该清楚地表达管理目标和规定，让被约束的人员清楚知道自己的职责和责任。
2. 灵活适度管理约束应具有一定的灵活性和适度性。
管理者应根据具体情况调整管理约束的力度，确保约束既不过于松散也不过于严格。
3. 公平公正常识管理约束应公平公正，不偏袒任何一方。
每个被约束的人员都应该受到相同的对待，不论其地位和背景如何。
4. 可操作可评估常识管理约束应具备可操作性和可评估性。
管理者应制定具体可行的管理约束，并能够对其进行有效评估和反馈。
5. 持续改进常识管理约束应不断进行改进和完善。
管理者应及时反思管理约束的效果，根据实际情况做出相应调整和改进。
常识管理约束的应用常识管理约束理论可以应用于各种管理场景中，包括组织管理、项目管理、人力资源管理等。
下面以组织管理为例，介绍常识管理约束的应用。
在组织管理中，常识管理约束可以通过以下方式应用：1. 设定明确的目标管理者应设定明确的组织目标，并将其传达给所有员工。
这样可以确保每个员工都知道自己的工作目标和职责，以提高整体组织绩效。
2. 制定明确的规定管理者应制定明确的组织规定和制度，规范员工的行为和工作方式。
这些规定可以包括工作时间、工作流程、沟通方式等，以确保组织运作的秩序和效率。
3. 提供必要的培训和支持管理者应根据员工的具体需求提供必要的培训和支持，帮助员工提升工作能力和技能。
目标简单有效的常识管理
目标简单而有效的常识管理作者简介高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。
《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。
高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。
他们质疑：“由物理学家写的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。
”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。
不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。
这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North RiverPress)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。
这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。
他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。
辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。
高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。
译者简介齐若兰台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。
简单而有效的常识管理简介(ppt 65页)
原料
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我们的目标 是什么?
1. 提前期和按时交货? 2. 有效产出? 3. 库存? 4. 营运费用?
短和一致 高 低 低
需求: 每周50个
DBR系统
• 识别企业的真正约束（瓶颈）所在 • 基于瓶颈约束建立产品出产计划 • “缓冲器”的管理 • 进入非瓶颈的物料被瓶颈的产出率，即
作业指标与财务指标的关系
企业目标:
现在和将来都能赚钱
财务目标: 净利润(NP) 投资收益率(ROI) 现金流量(CF)
作业目标: 有效产出(T)
库存(I)
营运费用(OE)
制造周期
成本世界 vs 有效产出的世界
• 成本世界里降低运营费用是第一位的，增加有效产出 也很重要，但企业对市场的影响有限，库存成为灰色 区域，需要一定的库存保障销售，但太多的库存影响 企业目标。
下一步…
过分的削减成本会直接或间接影响产能
一个全新的思维模式
约束理论 Theory of Constraints
什么是约束理论
营销 报价 采购 制造 包装 运输
企业的运作是一个
相互关联的资源链， 比如不能在采购原 材料之前开工制造， 也不可能在包装完 成前交运。
什么是约束理论（续）
• 约束理论的核心观念是任何一个现实的 系统至少存在一个约束，比如制造资源
由于最慢的人决定了全队的速度，将最前面的人和最 慢的人用绳子绑起来，控制总速度，为防止前面的人 跌倒而影响最慢的人，在他前面留一点空间。