项目管理工作流程
完整的项目管理流程
完整的项目管理流程项目管理流程是指在完成一个项目的过程中，项目经理和团队成员需按照一定的方法和步骤进行计划、执行、监控和关闭等各个阶段的工作。
下面将详细介绍完整的项目管理流程。
第一阶段：项目启动在项目启动阶段，项目经理和项目团队需要明确项目的目标、范围和可行性，同时确定项目的组织结构和项目团队的角色与职责，进行项目策划和资源准备工作。
1.确定项目目标和作用：明确项目的目标、价值和作用，为项目的后续工作提供明确的方向和依据。
2.进行市场分析和项目可行性研究：评估项目的可行性和市场潜力，分析竞争对手和市场需求，确定项目是否有利可图。
3.制定项目章程：项目章程是对项目的正式批准和授权，它定义了项目的目标和需求，明确了项目经理的职权和责任。
4.组建项目团队：项目经理需要根据项目需求和范围，组建适合的项目团队，明确团队成员的角色和职责。
5.制定项目计划：项目计划是对项目进行详细规划的文件，它包括项目的时间安排、资源分配、风险管理等内容。
第二阶段：项目执行在项目执行阶段，项目团队需要按照项目计划进行实际的工作，协同合作、管理资源、解决问题和风险，并保持项目与计划的一致性。
1.项目沟通与协调：项目团队成员需要保持良好的沟通和协作，确保任务的顺利进行，消除工作中的障碍。
2.资源管理：项目经理需要合理安排和管理项目所需的各种资源，包括人力、物力、财力、时间等。
3.风险管理：项目团队要不断识别、评估和监控项目中的风险，并采取相应的措施进行应对和控制。
4.问题解决与决策：遇到问题时，项目团队要及时调整，采取适当的措施解决，确保项目的正常进行。
5.绩效评估与报告：项目经理需要定期对项目的绩效进行评估和分析，并向相关方提交项目进度和质量报告。
第三阶段：项目监控与控制在项目执行过程中，项目经理需要根据项目计划和目标进行监控和控制，及时调整和纠正偏差，确保项目达到预期的目标。
1.进度监控：项目经理要根据项目计划对项目进度进行监控，并及时调整工作计划，保证项目按时完成。
项目管理工作流程
项目管理工作制度第一章总则第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺项目管理部门和人员的关系,确定工作流程,明确工作责任,遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定,制定项目管理工作流程制度.第二章定义第二条遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标.第三条适用范围公司项目部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员.第四条名词解释1、项目经理,负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制,实现项目的预定目标,对项目总监负责.2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理,主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约.对项目经理负责.3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理,主要负责项目的详细调研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收.对项目经理负责.4、项目业务员：负责销售业务,与项目成败具有直接利益关系的人员.对项目经理负责.第三章流程第五条项目准备1、业务信息的管理业务人员交接2、意向客户的确定第六条项目立项1、立项申请->批准->立项2、跟踪第七条项目实施1、确定实施组人员确定2、制定实施计划项目组织方案3、编制项目预算4、执行实施计划项目执行5、协助项目决算成本、利润等6、项目内部评审项目总监及成员7、完成竣工验收三方验收8、提交竣工文档第八条项目终止第九条项目文件归档第四章项目准备第十条适用范围：项目部第十一条业务信息的管理1、任务：项目信息调研,收集、汇总项目业务信息2、工作流程：技术人员每日项目经理汇报汇总指导项目经理 随时 业务人员 沟通 项目经理 每日 项目总监 汇报3、形式：口头报告、书面报告,晨会、例会,重大问题随时、及时报告.4、报表：项目日报表、项目周报表5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求.6、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理售前技术人员 项目总监7、技术人员由项目经理报项目总监,从技术支撑部门调派.第五章 项目立项第十二条 定义：通过可行性分析,确定近期内1-6个月公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目.第十三条 适用范围：项目部、涉及的业务部门. 第十四条 任务1、提出立项申请、进行可行性分析技术可行性、价值可行性、综合可行性2、成立项目组3、项目跟踪4、项目签约第十五条 立项审批流程：1、 程序：业务员先向项目总监提出,然后组织进行可行性分析,一般项目由项目部和相关部门审批会签,向项目总监汇报；重大项目报总经理审批.2、流程提出立项申请可行性分析审核逐级审批按项目大小规定权限项目立项第十六条可行性分析的内容1、价值预计利润和成本预算；2、公司技术能否支持；3、公司资源能否支持；4、是否符合公司产品方向能否体现公司形象、能否树立样板工程；5、预计签约时间和工期；6、成功的可能性；7、其他需要提供的分析资料.第十七条立项报表：立项申请表、立项撤消单第十八条确定项目组一、原则：由项目部申报人提议,通过项目部初审,再经公司组织的项目组成员会议讨论决定.二、成员组成根据项目大小调整项目总监工程部经理项目经理兼项目业务经理、项目实施经理 1人安排、分配工作任汇报、反馈工作信工程施工队 1组 业务员 1人 技术人员 1~2人 高新技术支持 1人第十九条 项目跟踪1、任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案,审核、审批总体设计方案.2、工作流程项目业务经理 项目组成员3、设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字,项目业务经理签字确认,并由项目部总监在书面文档签字同时保存方案的电子文档,以保证技术文档的可追溯性.4、方案的审批流程：一般项目：项目总监较大项目：项目总监、总经理 重特大项目：项目总监、总经理5、审批表格：项目设计方案审批表.6、项目预支款按公司日常业务预支款制度执行.第六章 项目实施第二十条 定义：实行项目实施经理负责制,项目经理负责管理此项目的各项费用开销,通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通,领导整个项目的实施过程,以实现项目的预定目标.第二十一条适用范围：各部门.第二十二条项目实施的任务1、确定实施小组2、制定实施计划3、编制项目预算4、执行实施计划5、协助项目决算6、项目内部评审7、完成竣工验收8、提交竣工文档9、其他应当由项目实施小组完成的任务第二十三条成立实施组的程序1、项目实施组的确定一般项目：项目总监审定大型项目：项目总监、总经理审定2、项目实施经理的任用范围：一般项目：由项目经理担任较大项目：由技术骨干担任重大项目：由项目经理、技术骨干担任3、小组成员的确定原则：项目实施小组成员由项目经理提议,通过项目实施小组成立会议讨论决定；项目务经理、责任业务员必须为实施小组成员；前期售前技术支持人员应当为实施小组成员.第二十四条制定实施计划1、详细设计方案施工设计方案,施工图纸等2、项目实施方案3、项目任务书4、材料计划5、人员计划6、项目进度计划7、质量控制计划8、项目物资供应计划9、培训计划第二十五条实施计划的审批1、程序：由项目实施经理会同技术部门负责人、销售部门负责人实施计划进行审核,最终必须得到项目总监、总经理的审批,才可以实施.2、报表：实施计划审批表第二十六条项目预算按实施方案、项目任务书编制项目预算.第二十七条执行实施计划按计划安排、指挥项目的具体实施工作；在项目的实施过程中,处理与甲方的协调关系.第二十八条项目决算1、配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认；2、最终项目工程量的财务决算.第二十九条项目内部评审项目内部评价,项目实施的工作回顾,经验教训总结,项目成员工作考核,作为项目奖惩的依据.第三十条组织竣工验收协同公司各相关职能部门,组织用户或第三方项目评审单位竣工验收.第三十一条提交竣工文档在项目验收合格后,项目有关文件,提供所有的技术参数和文档,并提供完整的竣工文档.第七章项目变更及确认第三十二条项目设计变更项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更,必须及时得到客户的签证.日常可以通过项目联系单得到客户的书面确认.第三十三条项目合同变更的甲方确认遵照合同变更程序,依法进行.合同变更必须在项目变更实施之前取得客户的书面确认.第三十四条项目变更的内部审批凡变更金额在元以下的,由项目总监审批；超过元,由总经理审批.第八章项目终结第三十五条项目终结：办理项目终结手续.1、全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序,由公司内部逐级审批项目终止审批表；2、未履行全部合同条款,因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程序.第九章项目文件归档第三十六条项目归档：汇集项目文档,按公司资料档案管理入档.文档包括：现场勘察记录单项目立项申请表项目设计方案审批表项目组织方案预算书项目验收相关文档项目终止审批表其他项目相关文档附件一立项申请表立项撤消单附件三附件四附件五项目联系单附件六。
工程项目管理流程(完美修正版)
工程项目管理流程（完美修正版）1. 简介工程项目管理是指在预算、计划、设计、建设等各个阶段，对项目进行全面的计划和控制，并使其在要求的范围、质量、成本、时间等条件下顺利完成。
本文将介绍一个完美的工程项目管理流程，以确保项目能够高质量、高效率地完成。
2. 概述下面将分为六个步骤介绍完美的工程项目管理流程：1.项目立项2.项目规划3.项目执行4.项目监控5.项目收尾6.项目总结3. 项目立项3.1 项目背景分析在进行任何项目之前，应该先进行基本的背景分析。
这项工作包括对此项目的目的、目标、关键漏洞和可行性的全面检查。
3.2 项目申请阶段当确定了项目目标和可行性后，需要进行项目申请和开发阶段。
这个阶段包括立项申请、提交可行性研究报告和计划书等。
在此阶段中，应尽可能详尽地描述项目的目标，明确项目组成员，评估项目用时和成本，并确保项目有充分的支持和承诺。
4. 项目规划项目规划是管理工程项目的起点。
在项目规划阶段，需要建立一系列的文件和程序，包括：•项目范围说明书：它包含了所有的项目目标、和项目成果，并且定义了项目在设定时间及批准的成本内所完成的全部工作内容。
•项目时间计划表：它列出了项目中的各工作项、完成时间，以及简短地列出各项工作的具体内容。
•项目成本计划：它说明了项目的成本估算、预算、预测以及实际花费的逐步比对。
•项目质量计划：它定义了项目的质量要求，包括产品特性、项目质量标准、质量评估和质量保证。
•项目团队组建：包括聘用项目经理、组建项目管理团队等。
5. 项目执行在执行阶段，需要完成的工作包括：1.实施项目计划2.分配任务3.与团队成员进行沟通、管理和协调4.确保关键漏洞的领域得到专业和适当的考虑5.确定并正式提交更改请求6.培训和支持所有成员的技能发展和个人增长6. 项目监控项目监控阶段是为确保项目执行过程中各项工作都按计划执行而进行的。
其包括：1.收集有关项目状态的数据，分析并记录2.协调已识别的更改请求3.控制范围上的变更4.监督项目的质量5.培训和支持所有成员的技能发展和个人增长7. 项目收尾在项目收尾时，需要完成以下工作：1.完成项目计划，确保所有工作得到交付，并进行验收测试2.关闭任何未完成的任务或问题3.建立项目档案以及任何必要的申请4.与其他团队成员共同评估项目，确定成功和失败因素，制定进一步的行动计划。
工程现场项目管理的工作流程范文（二篇）
工程现场项目管理的工作流程范文工程现场项目管理是指在工程施工阶段中，对项目进行组织、协调、监督和控制的一系列活动。
它涉及到项目的计划、实施、监督和总结等方面，以确保项目的顺利进行和圆满完成。
下面将为大家介绍工程现场项目管理的工作流程范文。
一、项目准备阶段1. 项目启动项目启动是指项目经理和相关团队成员开始讨论项目的目标、范围、目标等方面的问题。
在项目启动阶段，项目经理需明确项目的目标，制定项目计划和时间表，并进行与项目相关的调研和分析等工作。
2. 资源准备资源准备是指项目经理和项目团队确保项目所需的各种资源已得到充分准备。
包括人力资源、物资资源、技术资源等。
3. 成本预算在项目准备阶段，项目经理需要对项目的成本进行预算。
预算范围包括人工费用、材料费用、设备费用等。
预算结果需要与项目目标和范围进行对比，确定是否需要调整。
4. 风险管理在项目准备阶段，项目经理需要进行风险管理。
风险管理包括识别、评估、处理和控制项目中可能存在的各种风险。
项目经理需要与团队成员一起制定相应的风险应对措施，以减少风险对项目的影响。
二、项目执行阶段1. 施工准备在项目执行阶段，项目经理需要组织项目团队进行施工准备工作。
包括确定施工队伍、采购材料、安排设备等。
2. 施工实施施工实施是指按照项目计划和施工方案进行工程施工的过程。
项目经理需要与施工队伍密切合作，确保工程施工按时、按质、按量完成。
3. 质量控制质量控制是指在工程施工过程中，项目经理需要监督和检查工程质量，确保质量目标得到实现。
项目经理需要进行质量检验和测试，及时发现并解决工程质量问题。
4. 进度控制进度控制是指项目经理需要监督和控制工程施工进度，确保按时完成工程目标。
项目经理需要与施工队伍进行日常沟通和协调，解决工期延误和进度冲突等问题。
5. 成本控制成本控制是指项目经理需要监督和控制工程施工成本，确保在预算范围内完成工程目标。
项目经理需要进行成本核算和分析，及时采取措施控制成本。
工程项目全流程管理方案
工程项目全流程管理方案一、项目前期准备阶段1. 项目规划与立项在项目启动前，需要进行项目规划与立项工作。
首先需要明确项目的目标与范围，确定项目的可行性和经济性。
然后进行项目立项，编制项目立项报告，由相关部门审定，确定项目的可行性，投资预算和效益预测。
2. 勘察设计阶段在项目立项后，需要进行勘察设计阶段的工作。
首先进行项目的勘察工作，确定项目的地理位置、地质特征和环境条件。
然后进行项目设计，包括工程设计和施工图纸设计。
设计完成后，编制项目设计方案和施工图纸，由相关部门审定，确定设计方案的合理性和可行性。
3. 施工准备阶段在勘察设计阶段完成后，需要进行施工准备工作。
首先进行招投标工作，确定施工单位和材料供应商。
然后进行施工方案制定，确定施工计划、工期和人力物力资源配置。
最后进行设备、材料和施工人员的准备工作，确保施工条件的满足。
二、施工阶段1. 施工过程管理在施工阶段，需要进行施工过程管理工作。
首先进行施工现场管理，包括施工现场的安全管理、环境保护和文明施工管理。
然后进行施工过程监控，及时掌握施工进度和质量情况。
最后进行施工过程协调，协调施工单位之间的关系，解决施工过程中出现的问题。
2. 质量控制在施工阶段，需要进行质量控制工作。
首先进行质量检验和监督，确保施工质量符合设计要求和标准规范。
然后进行质量评价和验收，确定工程每个阶段的质量情况。
最后进行质量整改和完善，及时处理出现的质量问题，确保工程质量的全面提升。
3. 安全管理在施工阶段，需要进行安全管理工作。
首先进行安全生产教育和培训，提高施工人员的安全意识和技能水平。
然后进行安全监测和检查，及时排除施工现场的安全隐患。
最后进行安全事故处理和预防，确保施工过程中的安全生产。
4. 进度管理在施工阶段，需要进行进度管理工作。
首先进行施工进度计划编制，确定施工工期和节点计划。
然后进行进度监控和评价，及时掌握施工进度情况。
最后进行施工进度调整和协调，确保项目按时完成。
项目管理整体实施方案内容及工作流程
项目管理整体实施方案内容及工作流程一、项目管理整体实施方案内容：1.项目背景和目标：详细描述项目的背景、目标和预期成果。
2.项目范围和边界：明确项目的范围和边界，确定项目需要达到的阶段性成果。
3.项目计划：制定项目计划，确定项目实施的时间安排、资源分配和工作分解结构。
4.风险管理：识别、评估和监控项目风险，制定相应的风险应对策略。
5.质量管理：明确项目的质量目标，制定相应的质量管理计划和对策。
6.沟通管理：确立项目沟通渠道和沟通频率，制定沟通计划和工具。
7.人力资源管理：确定项目所需人员资源，制定人力资源管理计划和培训计划。
8.成本管理：制定项目的成本估算和控制计划，确保项目能够按照预算实施。
9.采购管理：确定项目所需的采购物资和服务，制定采购计划和合同管理流程。
10.变更管理：建立变更管理机制，确保项目变更能够被有效控制和跟踪。
11.问题解决和决策机制：建立问题解决和决策流程，确保项目中的问题能够得到及时解决。
12.项目执行和监控：按照项目计划执行项目工作，持续监控项目进展和绩效。
13.项目收尾：完成项目交付物，评估项目绩效，总结经验教训。
二、项目管理整体实施工作流程：1.项目启动阶段：a.进行项目可行性研究，评估项目的潜在收益和风险；b.确定项目的目标和范围，明确项目的可交付成果；c.建立项目组织结构和资源分配计划；d.制定项目章程和项目管理计划。
2.项目规划阶段：a.收集项目需求，分析项目需求和约束条件；b.制定项目工作分解结构和时间进度计划；c.识别项目风险和制定风险管理计划；d.制定项目质量管理计划和沟通计划；e.制定项目成本估算和采购计划。
3.项目执行阶段：a.分配工作和资源，组织团队执行项目计划；b.监督项目进展，控制项目进度、成本和质量；c.解决项目中的问题和风险，管理项目变更；d.与相关方进行沟通和协调，确保项目顺利执行。
4.项目收尾阶段：a.交付项目可交付成果，确保项目达到预期目标；b.评估项目绩效，总结经验教训；c.完成项目闭环报告和项目归档。
项目管理部工作流程及内容
项目管理部工作流程及内容1. 概述项目管理部是负责组织、协调和控制项目活动的部门。
本文档旨在介绍项目管理部的工作流程和内容，以确保项目的高效执行和顺利完成。
2. 工作流程2.1 项目启动阶段在项目启动阶段，项目管理部负责与项目发起人和相关部门进行沟通，确立项目目标、范围和时间表。
在此阶段，项目管理部的工作流程包括：- 分析项目需求和目标- 制定项目计划和进度安排- 分配项目资源和人力2.2 项目执行阶段项目执行阶段是项目管理部负责组织和监督项目执行的阶段。
在此阶段，项目管理部的工作流程包括：- 协调项目团队成员的工作- 监测项目进度和质量- 解决项目中的问题和风险- 与项目相关方进行沟通和协调2.3 项目收尾阶段项目收尾阶段是项目管理部负责总结和评估项目的阶段。
在此阶段，项目管理部的工作流程包括：- 完成项目目标的评估- 撰写项目总结和报告- 收集项目团队的反馈和经验教训- 归档项目文件和资料3. 工作内容项目管理部的工作内容涵盖以下几个方面：3.1 项目规划项目管理部负责制定项目计划和进度安排，确保项目目标的实现。
他们需要分析项目需求、评估资源需求，并制定详细的工作计划。
3.2 项目监控项目管理部负责监测项目进度和质量，及时发现和解决项目中的问题和风险。
他们需要与项目团队成员进行沟通，确保项目按照计划进行。
3.3 项目沟通项目管理部需要与项目发起人、项目团队成员和其他相关方进行沟通和协调。
他们需要及时传达项目信息，解答问题和提供支持。
3.4 项目文档管理项目管理部负责归档项目文件和资料，确保项目的可追溯性和文档的安全保密性。
他们需要制定文档管理规范，并进行文件的保存和备份。
3.5 项目评估项目管理部需要对项目完成后进行评估，评估项目目标的达成情况，并总结项目经验教训。
他们需要撰写项目报告并提出改进建议。
4. 结论项目管理部的工作流程和内容对于项目的成功和顺利完成至关重要。
通过对项目的规划、监控、沟通和评估，项目管理部能够提高项目的执行效率和质量。
项目全过程管理流程及其重要性
项目全过程管理流程及其重要性项目管理是指通过组织和协调各项资源，合理利用时间、资金和人力等资源，以达到特定目标的管理方法。
在项目管理中，全过程管理流程是保证项目顺利进行的关键。
本文将阐述项目全过程管理流程的内容和重要性。
一、项目全过程管理流程内容1.项目立项阶段项目立项阶段是项目的起点，包括项目的目标设定、可行性研究和项目可行性报告的编制等。
在这一阶段，需要明确项目的目标和范围，进行项目的评估和风险分析，为项目后续的实施奠定基础。
2.项目规划阶段项目规划阶段是项目全过程管理中非常重要的一环。
在这一阶段，项目经理需要根据项目的目标和范围，制定详细的项目计划和时间表，确定项目的关键路径和资源分配，以及项目的组织架构和沟通渠道等。
3.项目执行阶段项目执行阶段是将项目计划转化为实际行动的阶段。
在这一阶段，项目团队需要按照项目计划进行工作，进行任务分配和进度控制，同时进行团队沟通和协作，以保证项目按时完成，并达到预期效果。
4.项目监控阶段项目监控阶段是对项目执行情况进行监控和控制的阶段。
在这一阶段，项目经理需要通过收集和分析项目数据，进行项目进度、质量和成本的监控，及时发现和解决问题，以保证项目的顺利进行。
5.项目收尾阶段项目收尾阶段是项目的结束和总结阶段。
在这一阶段，项目团队完成项目的交付和验收，进行项目的总结和评估，编制项目的收尾报告，以及进行项目知识的总结和归档等。
同时也可以进行相关的宣传和推广，以提高项目的影响力和价值。
二、项目全过程管理流程的重要性1.确保项目目标的实现项目全过程管理流程可以确保项目目标的明确和实现。
通过项目立项和规划阶段的分析和研究，可以明确项目目标和范围，减少项目风险，从而为项目的实施提供指导和支持。
2.提高项目的执行效率项目全过程管理流程可以提高项目的执行效率。
通过项目计划的编制和项目执行阶段的任务分配和控制，可以合理利用时间和资源，避免重复和浪费，从而提高项目的执行效率。
项目管理公司的工作流程
项目管理公司的工作流程项目管理公司是一个专门负责规划、执行和监督各种项目的机构。
无论是建筑工程、IT项目、市场营销活动还是其他类型的项目，项目管理公司都能提供专业的服务来确保项目的顺利进行。
在这篇文章中，我们将详细介绍项目管理公司的工作流程，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段。
1. 项目启动阶段。
项目启动阶段是项目管理公司工作流程的第一步。
在这个阶段，公司与客户进行初步沟通，了解客户的需求和期望。
然后，项目管理公司将与客户签订合同，明确项目的范围、目标、预算和时间表。
同时，公司还会成立项目团队，确定项目经理和其他关键成员，制定项目管理计划，并进行项目启动会议，确保所有人都明白项目的目标和要求。
2. 项目规划阶段。
一旦项目启动，项目管理公司就会开始进行项目规划。
在这个阶段，公司会与客户和团队成员一起制定详细的项目计划，包括项目的工作分解结构（WBS）、进度计划、风险管理计划、质量管理计划、沟通计划、采购计划等。
这些计划将作为项目执行的指导，确保项目按时、按质、按量完成。
3. 项目执行阶段。
一旦项目规划完成，项目管理公司就会开始执行项目。
在这个阶段，公司会根据项目计划分配资源、监督团队成员的工作、跟踪项目进度、处理问题和变更请求，确保项目按计划进行。
同时，公司还会与客户保持密切沟通，及时报告项目进展和风险，确保客户对项目的进展和成果满意。
4. 项目监控阶段。
项目监控是项目管理公司工作流程中非常重要的一环。
在这个阶段，公司会持续监督项目的进度、成本、质量和风险，及时发现和解决问题，确保项目不偏离原定目标。
同时，公司还会与客户进行定期沟通，报告项目的进展和风险，获取客户的反馈和意见，以便及时调整项目方向和计划。
5. 项目收尾阶段。
最后一个阶段是项目收尾。
在这个阶段，项目管理公司会与客户一起进行项目验收，确保项目交付的成果符合客户的期望和要求。
同时，公司还会总结项目经验教训，制定项目收尾报告，归档项目文档和资料，关闭项目账户和资源，确保项目的顺利结束。
工程现场项目管理的工作流程(三篇)
工程现场项目管理的工作流程1、除设计院正式出的施工图纸外，在施工中发现图纸不详细或必须变更的情况，由建设方总工向设计院发出通知，设计院具体设计人员到场与现场建设方工程师、工程部经理、总工程师、施工单位的总工程师、现场监理公司的总监理，共同研究决定后由监理公司出具修改书面报告并共同签字方可施工。
签字后的工作纪要存入档案。
2、所需隐蔽的分部、分项工程内容，必须由施工单位质检员、专业工程师、总工程师、监理单位的专业工程师、总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理共同签字后，上报建设单位总工程师签字认可，方可隐蔽。
3、出现工程质量问题时的处理程序：由监理公司提出，建设单位现场专业工程师、工程部经理应及时向总工程师汇报，并及时用照相机拍照留取证据。
4、工程质量问题的处理：由建设单位总工程师负责组织，由施工单位项目经理、监理公司项目总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理参加的工程质量分析会，认真分析质量问题发生的原因，同时拿出具体的解决方案并形成书面文件，参会人员全部签字后存档，施工单位遵照解决方案执行。
5、施工单位所提出的工程变更单，若不涉及工程造价，可由监理公司现场工程师、建设单位专业工程师、工程部经理与施工单位专业工程师、总工程师共同解决。
建设单位工程部经理形成书面报告上报建设单位总工程师后方可变更。
若涉及工程造价增减的工程变更，必须由建设单位总工程师组织施工单位项目总工程师、监理单位项目总监和各专业工程师、建设单位的预算部经理、预算工程师、项目专业工程师、工程部经理共同参加审定，形成书面文件共同签字后，才可计入所确定的工程量进入决算。
6、工程部经理组织每周开工程例会一次，专题会议由现场工程师自行安排，工程例会必须由施工单位的各专业工程师和项目总工程师、监理公司各专业工程师、总监理工程师、建设单位的专业工程师、工程部经理参加，会议纪录由参加人员签字后存入档案。
7、进入工地现场施工材料，由建设单位、监理单位、施工单位共同把好质量关，在办理材料进场认可手续后，经甲方工程部经理认可后方可进场。
项目建设管理流程
项目建设管理流程项目建设管理流程是指在进行项目建设过程中，按照一定的流程和方法进行管理，以确保项目能够按时、按质、按量完成的一种管理方式。
项目建设管理流程通常包括项目立项、项目规划、项目实施、项目监控和项目收尾等环节。
下面将详细介绍项目建设管理流程的各个环节。
一、项目立项。
项目立项是项目建设管理流程的第一步，也是项目管理的起点。
在项目立项阶段，需要明确项目的背景、目标、范围、预算和时间等基本信息，确定项目的可行性和必要性。
同时，还需要明确项目的组织架构、项目经理和项目团队的职责和权限等。
在项目立项阶段，通常需要编制项目立项报告，并经相关部门或领导审批通过，才能正式启动项目。
二、项目规划。
项目规划是项目建设管理流程的第二步，也是项目管理的重要环节。
在项目规划阶段，需要对项目进行详细的规划和设计，确定项目的目标、范围、进度、成本、质量、风险和沟通等方面的计划。
同时，还需要制定项目的组织架构、项目管理计划、项目团队建设计划和沟通计划等。
在项目规划阶段，通常需要编制项目规划书，并经项目相关方或领导审批通过，才能正式启动项目实施。
三、项目实施。
项目实施是项目建设管理流程的第三步，也是项目管理的核心环节。
在项目实施阶段，需要按照项目规划书的要求，组织项目团队进行具体的工作，实施项目的各项计划。
同时，还需要对项目进行进度、成本、质量和风险等方面的管理和控制，保证项目能够按时、按质、按量完成。
在项目实施阶段，需要不断地进行沟通和协调，解决项目中出现的问题和风险，确保项目的顺利进行。
四、项目监控。
项目监控是项目建设管理流程的第四步，也是项目管理的重要环节。
在项目监控阶段，需要对项目的进度、成本、质量和风险等方面进行持续的监控和评估，及时发现和解决项目中出现的问题和风险。
同时，还需要及时向相关方和领导汇报项目的进展情况，确保项目的透明和及时。
在项目监控阶段，需要不断地进行项目的调整和优化，保证项目能够达到最佳的效果。
项目管理公司的工作流程
项目管理公司的工作流程项目管理公司是专门为客户提供项目管理服务的机构，他们负责规划、执行和监控项目，确保项目按时、按质、按量完成。
项目管理公司的工作流程是他们顺利完成项目的关键，下面我们来详细了解一下项目管理公司的工作流程。
1. 项目立项阶段。
项目立项阶段是项目管理公司接到客户委托后的第一步工作。
在这个阶段，项目管理公司需要与客户进行沟通，了解客户的需求和期望，明确项目的目标和范围。
同时，项目管理公司还需要进行市场调研和竞争分析，为项目的后续工作做好准备。
在项目立项阶段，项目管理公司还需要制定项目管理计划，包括项目的时间安排、资源分配、风险评估等内容。
2. 项目规划阶段。
项目规划阶段是项目管理公司制定详细的项目执行计划的阶段。
在这个阶段，项目管理公司需要与客户和项目团队成员进行深入的沟通，明确项目的目标、范围和可交付成果。
项目管理公司还需要制定项目的工作分解结构（WBS）、制定项目进度计划和资源计划，确定项目的关键路径和关键资源，制定项目沟通计划和风险管理计划等。
3. 项目执行阶段。
项目执行阶段是项目管理公司负责项目实施的阶段。
在这个阶段，项目管理公司需要根据项目管理计划，组织项目团队成员，分配任务和资源，监督和控制项目的执行进度和质量，及时解决项目执行中出现的问题和风险，确保项目按时、按质、按量完成。
4. 项目监控阶段。
项目监控阶段是项目管理公司对项目执行过程进行监督和控制的阶段。
在这个阶段，项目管理公司需要定期进行项目执行情况的跟踪和评估，及时发现和解决项目执行中出现的问题和风险，确保项目能够按照计划进行。
项目管理公司还需要与客户进行沟通，及时向客户汇报项目的执行情况，确保客户对项目的进展和成果有清晰的了解。
5. 项目收尾阶段。
项目收尾阶段是项目管理公司完成项目的阶段。
在这个阶段，项目管理公司需要对项目的执行情况进行总结和评估，总结项目的成功经验和教训，为以后的项目提供借鉴。
项目管理公司还需要向客户交付项目的成果，与客户进行项目验收，确保客户对项目的成果满意。
制造业项目管理pm的工作流程
制造业项目管理pm的工作流程制造业项目管理（PM）的工作流程是指在制造业项目中，项目经理通过一系列的活动和步骤来规划、执行和控制项目的过程。
这个工作流程旨在确保项目按时、按质、按量地交付，并满足客户的需求和要求。
下面将介绍制造业项目管理的工作流程。
一、项目启动阶段在项目启动阶段，项目经理需要与客户和相关利益相关者进行沟通，了解项目的背景、目标和需求。
项目经理还需要进行项目可行性研究，评估项目的可行性和风险。
在此阶段，项目经理还需要确定项目的范围、目标和关键里程碑，以及项目所需的资源、时间和预算。
二、项目规划阶段在项目规划阶段，项目经理需要制定详细的项目计划。
这包括制定项目的工作分解结构（WBS）、项目进度计划、项目资源计划和项目预算。
项目经理还需要进行风险管理，识别、评估和应对项目风险。
此外，项目经理还需要制定项目的质量管理计划、沟通计划和采购计划。
三、项目执行阶段在项目执行阶段，项目经理需要根据项目计划开始实施项目。
这包括组织和指导团队成员进行工作，确保项目按计划顺利进行。
项目经理还需要监督项目的进展，解决项目中的问题和风险，并与相关利益相关者进行沟通和协调。
此外，项目经理还需要进行项目质量控制，确保项目交付的产品或服务符合质量要求。
四、项目监控阶段在项目监控阶段，项目经理需要监视项目的进展和绩效，与项目团队进行沟通和协调。
项目经理还需要收集和分析项目数据，以评估项目的实际绩效和进度。
如果项目偏离了计划，项目经理需要采取相应的措施进行调整和纠正。
此外，项目经理还需要进行项目变更管理，确保项目的变更得到适当管理。
五、项目收尾阶段在项目收尾阶段，项目经理需要对项目进行总结和评估。
这包括对项目的绩效进行评估，汇总项目的经验教训，并向相关利益相关者进行项目报告。
项目经理还需要确保项目的交付物得到确认和验收，并进行项目的结算和归档。
总结起来，制造业项目管理的工作流程包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾五个阶段。
项目管理工作流程图
十八、项目管理工作流程（一）工程项目管理总流程
（二）建设工程审批流程
（三）招标工作程序
（四）监理工作程序
（五）质量控制程序
（六）工期控制程序
（七）投资控制程序
投资预控（事先）
动态控制（事中）
月末验工计价付款
（八）重要材料控制程序
（九）设计变更程序
否
再次申报
是
申 报
材料进场前提出
材料使用计划、材质试验报告
专业监理工程师审查报告
批准报告、同意材料进场
监理工程师发现疑问 则承包单位重新检验
专业监理工程师再次审查
不批准承包单位用材， 指令并监督不合格材料运出现场
业主抽查
（十）隐蔽工程验收程序
（十一）竣工验收程序
承包单位取得隐检认可后 进入下道工序施工
设计单位提出设计变更
监理工程师从质量、 进度、投资控制角度审查
批准承包单位实施设计变更
通知承包单位进行 造价及工期的估算
根据合同条款核定
承包单位的造价和工期的增减
重大修改与业主磋商 并取得业主的认可
（十二）合同订立程序
（十三）信息、资料管理程序
表示文件、档案资料的收集表示文件、档案资料的发送。
EPC工程项目管理工作流程
EPC工程项目管理工作流程EPC（Engineering, Procurement, and Construction）工程项目管理工作流程是指将工程、采购和施工三个环节整合起来进行统一管理的一种项目管理方法。
下面是一种常见的EPC工程项目管理工作流程。
一、立项阶段：1.需求分析：明确项目的目标和需求，并评估项目可行性。
2.前期调研：了解相关政策法规、市场环境、技术标准等信息。
3.编制项目建议书：包括项目背景、目标、范围、预算和计划等内容。
4.项目论证和批准：根据项目建议书，进行项目的论证，并获得相关部门的批准。
二、项目策划阶段：1.编制项目计划：明确项目的目标、范围、里程碑、关键路径和资源需求等。
2.组织建设：确定项目组织结构和角色职责，并组建项目团队。
3.风险管理：识别项目的风险，制定风险评估和应对策略。
4.资源分配：安排项目所需的人力、物力和财力资源。
三、采购管理阶段：1.项目采购策略：根据项目需求，确定采购方式和策略。
2.采购准备工作：制定采购计划、编制采购文件、发布招标公告等。
3.供应商评选：评估供应商的资质和能力，选择合适的供应商。
4.合同签订：与供应商签订合同，并确保合同的履行。
四、工程实施阶段：1.工程施工调度：安排工程施工计划，分配施工任务和资源。
2.质量管理：制定质量标准，进行质量控制和质量验收。
3.安全管理：制定安全规程，保障施工过程的安全。
4.进度控制：监控工程进度，及时调整和优化施工计划。
五、项目交付阶段：1.项目验收：按照项目规划，进行项目的验收和结算。
2.项目总结和评估：总结项目经验教训，评估项目的收益和效果。
3.项目收尾工作：完成项目的结算、档案整理和资产交接等工作。
六、项目闭环阶段：1.经验总结和反馈：总结项目经验，提炼工作方法和经验教训。
2.项目管理改进：根据项目经验，优化项目管理流程和方法。
综上所述，EPC工程项目管理工作流程包括立项阶段、项目策划阶段、采购管理阶段、工程实施阶段、项目交付阶段和项目闭环阶段。
项目管理的工作程序及流程
项目管理的工作程序及流程项目管理是指为了实现项目的目标，对项目的计划、组织、协调和控制等活动的全过程的管理。
项目管理的工作程序及流程是指在项目开展的各个阶段中，按照一定的流程和程序进行相关的工作。
以下是项目管理的一般工作程序及流程。
1.项目启动阶段：项目启动阶段是确定项目的目标、范围及可行性的阶段。
主要工作内容包括项目建议书的编写、项目立项申请、项目目标的明确和范围的界定等。
2.项目规划阶段：项目规划阶段是对项目进行详细规划的阶段。
主要工作内容包括项目计划的制定、任务的分解、资源的调配和预算的编制等。
3.项目执行阶段：项目执行阶段是按照项目计划进行项目实施的阶段。
主要工作内容包括团队的组建、任务的分配、进度的控制和质量的保证等。
4.项目监控阶段：项目监控阶段是对项目执行过程进行监控和控制的阶段。
主要工作内容包括进度的监测、成本的控制、风险的评估和变更的管理等。
5.项目收尾阶段：项目收尾阶段是项目的总结和验收的阶段。
主要工作内容包括项目成果的验收、项目文档的归档和经验总结的提炼等。
一般来说，项目管理的流程分为五个主要的阶段，即启动、规划、执行、监控和收尾。
每个阶段都有特定的工作内容和目标。
在每个阶段中，项目经理和项目团队需要进行相应的工作和协调。
在项目启动阶段，项目经理需要明确项目的目标和范围，并编写项目建议书。
然后提交给相关的领导审批，确保项目得到正式的启动。
在项目规划阶段，项目经理需要制定详细的项目计划，并进行任务的分解和资源的调配。
此外，还需要编制项目预算，并确定项目的时间进度和质量目标。
在项目执行阶段，项目经理需要组建项目团队，并根据项目计划进行任务的分配。
项目团队需要按计划进行项目实施，并及时解决遇到的问题和风险。
在项目监控阶段，项目经理需要对项目的进展和成本进行监控和控制。
同时还需要评估项目风险，并管理变更请求和问题报告。
在项目收尾阶段，项目经理需要确保项目成果得到有效的验收，并进行相应的文档归档和经验总结。
项目管理工作流程
项目管理工作流程
项目管理是组织和实施以满足特定目标的各项活动的过程。
在企业中，通常使用项目
管理工作流程来根据目标制定计划，实施临时组织单元并完成特定任务，以实现根据这些
目标而建立的成果。
项目管理工作流程涉及对项目进度，资源分配和质量控制等过程的改
进和管理，以实现组织的核心战略。
一般而言，项目管理工作流程包括许多组成部分，其中有四个重要的阶段：计划阶段，执行阶段，监控和控制阶段和完结阶段。
1、计划阶段：项目管理的第一步是计划阶段，其目的是制定项目成功实施的计划。
这一阶段通常包括定义项目的客户需求，设定项目的目标，规划工作，开发实施计划，分
配资源，识别并管理风险，确定项目成本预算。
2、执行阶段：接下来是项目执行阶段，也被称为实施阶段。
在这一阶段，根据计划
开始实施项目，为团队成员提供培训，并确保工作正确执行。
3、监控和控制阶段：此阶段为项目管理提供支持，本阶段的目的是监测并控制项目
进行的情况。
在该阶段，会定期检查计划的执行情况，以确定风险，识别潜在的问题，看
看是否有需要变更管理计划，确保项目不断地朝着成功的方向发展。
4、完成阶段：最后一个阶段就是结束阶段，其目的是确保项目有效地完成，所有工
作如期完成，并得到客户的认可。
在这一阶段，会收集和共享所有的项目文档，还会对团
队的表现和绩效进行评估，以及确定项目实施的最佳实践。
工程项目管理业务流程
工程项目管理业务流程工程项目管理是指对工程项目进行计划、组织、指导、控制，以达到预期目标的一项管理活动。
工程项目管理业务流程是指在项目的整个周期内，按照一定的步骤和流程开展工作，从而实现项目管理的有效性和高效性。
下面将介绍一个典型的工程项目管理业务流程。
一、项目启动阶段：1.确定项目目标和范围：明确项目的目标和范围，明确项目的需求和约束条件。
2.分析可行性和风险：进行可行性研究，评估项目的风险和回报，确定项目可行性。
3.编制项目计划：制定项目计划，包括项目时间表、资源分配、预算等内容。
4.成立项目团队：组建项目团队，明确团队成员的职责和角色。
二、项目策划阶段：1.制定项目管理计划：详细制定项目管理计划，包括项目组织结构、沟通与协调机制、风险管理计划等内容。
2.制定工作分解结构（WBS）：将项目目标分解为可管理的工作包，明确各项工作的任务和责任。
3.制定项目进度计划：根据工作分解结构，制定项目的进度计划，确定各项工作的开始时间和完成时间。
4.制定项目资源计划：根据工作分解结构，制定项目的资源计划，包括人力资源、物资资源等。
5.制定项目成本计划：根据工作分解结构和资源计划，制定项目的预算和成本计划。
三、项目执行阶段：1.启动项目：根据项目启动计划，启动项目，明确项目的目标和范围，确保项目顺利开始。
2.实施项目工作包：根据项目计划，分配工作包给相应的团队成员，确保工作包按时完成。
3.监控项目进度：及时跟踪项目进度，与实际情况进行对比，及时调整计划，确保项目进展顺利。
4.分配和管理资源：根据项目资源计划，进行资源的分配和管理，确保项目所需资源的有效利用。
5.监控项目成本：跟踪项目的实际成本和预算成本，及时发现问题，采取措施控制项目的成本。
四、项目收尾阶段：1.完成项目工作包：确保所有的工作包都按时完成，达到项目的目标和交付标准。
2.完成项目验收：组织项目验收，确保项目交付物符合合同和用户需求。
3.撤销项目团队：根据项目组织结构，将项目团队解散，完成人员的离岗和交接工作。
工程现场项目管理的工作流程
工程现场项目管理的工作流程工程现场项目管理是指对工程项目进行全面、协调、有序的管理。
它是建筑工程、水利工程、交通工程、机电工程等工程项目顺利实施的重要环节。
下面是一个典型的工程现场项目管理的工作流程，包括项目前期准备、项目实施、项目监督、项目收尾等阶段。
一、项目前期准备阶段：1.项目立项评估：确定项目目的、范围、成本和可行性等，编制项目立项报告。
2.合同签署：与业主签署项目合同，明确双方义务和责任。
3.编制项目计划：根据项目要求，制定项目进度计划、质量计划、安全计划和成本计划等。
4.人员组建：组建项目团队、指定项目经理，并确定各个部门负责人。
5.竣工验收：进行项目现场勘察、土地规划、水文勘测等，编制工程设计方案并进行评审，获得相关审批手续。
二、项目实施阶段：1.建立施工组织：确定施工方案、组织机构、施工队伍等，组织项目启动会议，并进行项目现场布置和施工准备工作。
2.项目实施：按照项目计划进行施工，包括材料采购、施工图纸编制、施工过程控制等，同时进行项目现场管理、安全监管和质量检查，并及时解决施工过程中出现的问题。
3.现场协调与沟通：与项目各方保持良好的沟通与合作，协调施工进度、接洽变更请求、解决纠纷等。
4.成本控制与支付：监督项目成本预算执行情况，制定成本控制措施，及时支付各方款项。
5.质量控制与验收：制定质量控制计划，监督施工质量，及时进行质量验收和整改，确保工程质量符合要求。
三、项目监督阶段：1.技术核实与审查：对施工图纸、设计方案、合同履行情况等进行审核和评估，及时发现问题并提出处理意见。
2.建设验收：根据国家和行业标准，对工程项目的质量、安全、环保等进行检查，并进行验收，出具验收报告。
3.施工过程监管：通过巡查、现场会议、工程日志等方式，对施工进度、工程质量、安全生产等进行监督，发现问题及时进行纠正。
4.问题处理与沟通：协调解决项目中出现的问题，处理纠纷，并与业主、施工方、监理方等进行有效沟通。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目管理工作制度讨论稿，供项目部项目管理参考）第一章总则第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。
第二章定义第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。
第三条适用范围公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。
第四条名词解释1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的预定目标，对项目总监负责。
2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。
对项目经理负责。
3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。
对项目经理负责。
4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。
对项目经理负责。
第三章流程第五条项目准备1业务信息的管理2、意向客户的确定第六条项目立项2、跟踪3、签约第七条项目实施1确定实施组2、制定实施计划3、编制项目预算4、执行实施计划5、协助项目决算6、项目内部评审7、完成竣工验收8提交竣工文档第八条项目终止第九条项目文件归档第四章项目准备第十条适用范围：项目部第十一条业务信息的管理1任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息2、工作流程：业务员每日项目经理汇报----- >项目经理每日项目总监汇报--- >3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。
4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》6、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 I'售前技术人员 崛二7、售前技术人员由项目经理报项目总监，从技术支撑部门调派。
第五章项目立项第十二条 定义：通过可行性分析，确定近期内（1-6个月）公司需要投入人力、 物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。
第十三条 适用范围：项目部、涉及的业务部门。
第十四条任务1、提出立项申请、进行可行性分析2、成立项目组3、项目跟踪4、项目签约第十五条立项审批流程:1、程序：业务员先向项目总监提出，然后组织进行可行性分析，一般项目由 项目部和相关部门审批会签，向总经理汇报；重大项目报董事会审批。
2、流程提出立项申请i可行性分析i审核（逐级）i审批（按项目大小规定权限）I项目立项项目经理汇汇I t 协指 报总丨I 调导 二:项目总监第十六条可行性分析的内容1、价值（预计利润）；2、公司技术能否支持；3、公司资源能否支持；4、是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）5、预计签约时间；6、成功的可能性；7、客户的情况及信誉（主要指资金信誉）8、公司其他的竞争优势；9、其他需要提供的分析资料。
立项报表：《立项申请表》（见附件一）、《立项撤消单》（见附件二）业务员技术人员 2、重大项目：利润 XXX 万元以上或项目意义重大，需要多部门联合，需要厂商配合，需要高层领导协调。
项目总监 （兼项目业务经理 ） 项目经理（兼项目实施经理） 1人 责任业务员 1人 技术人员多人第十七条 第十八条确定项目组原则：由项目部申报人提议，通过项目部初审，再经公司组织的项目 组成立会议讨论决定。
成员组成1、一般项目：利润 XX 万元以下，公司现有产品。
项目经理 1人 业务员1人 售前支持技术人员1人较大项目：利润 XX 万元以上，或需要开发新产品， 需要多部门联合， 需要厂商配合。
项目总监项目经理（兼项目业务经理、项目实施经理）1人 1人 1~2人任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体 设计方案，审核、审批总体设计方案。
安排、分配工作任务项目业务经理汇报、反馈工作信息3、设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字, 务经理签字确认，并由项目部总监在书面文档签字同时保存方案的电 子文档，以保证技术文档的可追溯性。
4、方案的审批流程:一般项目：项目总监 较大项目：项目总监、总经理 重特大项目：项目总监、总经理、董事长5、审批表格：《项目设计方案审批表》。
（见附件三）6、项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。
第二十条项目签约2、签约审批:重特大项目：项目总监、总经理、董事长3、提交项目合同实施情况 按项目合同的基本情况汇总，提交相关资料。
（见附件四《项目合同实施情况表》）第六章项目实施第二十一条 定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费 用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过 程，以实现项目的预定目标。
第二十二条 适用范围：各部门。
第二十三条 项目实施的任务1、确定实施小组2、制定实施计划3、编制项目预算4、执行实施计划5、协助项目决算6、项目内部评审7、完成竣工验收8、提交竣工文档9、其他应当由项目实施小组完成的任务第二十四条 成立实施组的程序第十九条 项目跟踪2、 工作流程1、 项目组成员项目业1、洽谈人员: 由项目经理负责项目的合同洽谈。
一般项目: 项目总监较大项目: 项目总监、总经理1、项目实施组的确定一般项目：项目总监审定较大项目：项目总监、总经理审定重特大项目：项目总监、总经理、董事长2、项目实施经理的任用范围：一般项目：由项目经理担任较大项目：由技术骨干担任重大项目：由项目经理、技术骨干担任3、小组成员的确定原则：项目实施小组成员由项目经理提议，通过项目实施小组成立会议讨论决定；项目务经理、责任业务员必须为实施小组成员；前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。
第二十五条制定实施计划1、详细设计方案（施工设计方案）2、项目实施方案3、项目任务书4、材料计划5、人员计划6、项目进度计划7、质量控制计划8、项目物资供应计划9、培训计划第二十六条实施计划的审批1、程序：由项目实施经理会同技术部门负责人、销售部门负责人实施计划进行审核，最终必须得到项目总监、总经理的审批，才可以实施。
2、报表：《实施计划审批表》第二十七条项目预算按实施方案、项目任务书编制项目预算。
第二十八条执行实施计划按计划安排、指挥项目的具体实施工作；在项目的实施过程中，处理与甲方的协调关系。
第二十九条项目决算1、配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认；2、最终项目工程量的财务决算。
第三十条项目内部评审项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训总结，项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据。
第三十一条组织竣工验收协同公司各相关职能部门，组织用户或第三方项目评审单位竣工验收。
第三十二条提交竣工文档在项目验收合格后，汇编项目有关文件，提供所有的技术参数和文档，并提供完整的竣工文档。
第七章项目变更及确认第三十三条项目设计变更项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更，必须及时得到客户的签证。
日常可以通过项目联系单（见附件五）得到客户的书面确认。
第三十四条项目合同变更的甲方确认遵照合同变更程序，依法进行。
合同变更必须在项目变更实施之前取得客户的书面确认。
第三十五条项目变更的内部审批凡变更金额在XXXX 元以下的，由项目总监审批；超过XXXX 元，由总经理审批。
第八章项目终结第三十六条项目终结：办理项目终结手续。
1、全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序，由公司内部逐级审批（见附件六《项目终止审批表》）；2、未履行全部合同条款，因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程序。
第九章项目文件归档第三十七条项目归档：汇集项目文档，按公司资料档案管理的有关规定入档。
附件一立项申请表编号:项目名称项目类型用户单位全称项目定标方式地址邮政编码电话传真客户信息联系人职务电话：E_mail : 项目主管职务电话：E_mail : 决策人职务电话：E_mail :项目情况简述:商业机会及项目风险:产品竞争策略:主要竞争对手:主要合作伙伴:预计合同金额: 毛利收入: 预计签约日期: 公司优势:公司劣势:备注:市场部门意见:签字：年月项目部门意见:签字：年月日总经理意见（重大项目）签字：年月日填表人填表日期附件二立项撤消单项目单位名称 联系人职务电话： E_mail : 项目主管职务电话：E_mail : 决策人职务电话：E_mail :编号:立项撤销原因: 客 户 信 息 填表人 填表日期项目部门意见: 签字: 日期市场部门意见: 签字: 日期附件三项目设计方案审批表项目名称设计人员设计日期责任业务员送交日期设计思想：1.项目特点2.技术特点3.其它审核人意见:签字：年月日审批人意见:签字：年月日备注:项目合同实施情况表项目名称项目类型用户单位全称合同编号地址邮政编码电话传真客户信息联系人职务电话：E_mail : 项目主管职务电话：E_mail : 决策人职务电话：E_mail :技术要求:主要合作伙伴：合同金额：预计毛利：完工日期：附件四项目经理填表日期附件五项目联系单项目编号: 项目名称主要事项:联系事项公司代表签字:日期:意见:客户甲方签证签字:日期:意见:第三方签证签字:日期:附件六项目名称责任业务员项目执行情况: 1、完成部分2、未完成部分3、未完成原因备注:审核人意见: 审批人意见: 项目终结审批表终止日期项目实施经理签字:签字：年月日签字：年月日年月曰。