企业管理优秀实践案例：通用电气群策群力的企业文化
企业文化-通用电气的文化变革理念
企业文化-通用电气的文化变革理念引言概述：企业文化是企业的灵魂和核心竞争力，对于企业的发展具有重要的影响。
通用电气（General Electric，以下简称GE）作为一家全球知名的跨国公司，向来致力于推动企业文化的变革。
本文将从五个大点来阐述通用电气的文化变革理念。
正文内容：1. 以创新为核心1.1 引领技术创新通用电气秉持技术创新的理念，致力于引领行业的技术发展。
通过不断投入研发资源，推动技术的突破和创新，提升产品的竞争力和市场份额。
1.2 鼓励员工创新通用电气鼓励员工提出创新想法，并提供相应的支持和资源。
通过建立创新团队和创新项目，激发员工的创造力和潜力，推动企业的创新发展。
2. 强调可持续发展2.1 环境保护通用电气致力于减少对环境的影响，采取一系列环保措施，包括降低能源消耗、减少废弃物排放等。
通过研发环保产品和技术，推动可持续发展。
2.2 社会责任通用电气注重履行企业的社会责任，积极参预社区建设、教育支持等公益活动。
通过与各方合作，共同推动社会的可持续发展。
3. 倡导多元文化3.1 尊重多样性通用电气鼓励员工的多元化发展，尊重不同背景、文化和观念。
通过建立包容性的工作环境，提供平等的机会和待遇，吸引和留住各类人材。
3.2 跨国合作通用电气跨国经营，倡导国际化合作。
通过与不同国家和地区的企业、机构合作，实现资源共享、优势互补，推动企业的全球化发展。
4. 强调员工培养4.1 人材引进通用电气注重引进高素质的人材，通过招聘、校园招聘等方式吸引优秀人材加入企业。
同时，通过培训和提供发展机会，激励员工不断进步和成长。
4.2 培养领导力通用电气重视培养员工的领导力，通过内部培训和领导力发展计划，提升员工的管理和领导能力，为企业的发展提供有力支持。
5. 推动数字化转型5.1 数字化运营通用电气积极推动数字化转型，将传统业务与数字技术相结合，提高运营效率和业务水平。
通过引入云计算、大数据分析等技术，实现企业的数字化运营。
全球第一CEO杰克韦尔奇研究之十九：通用电气群策群力的企业文化
全球第一CEO杰克韦尔奇研究之十九：通用电气群策群力的企业文化职业经理人的素质与技能上海复旦大学客座教授：叶冰职业经理人素质能力要求树立心态积极明确发展目标时间与计划管理双赢思维设身处地的沟通技巧团队合作意识全面的自我发展什么是积极心态?心理学对于积极心态的解释?积极心态与消极心态的不同行为表现3>.依照价值作出决定刺激反应刺激反应依照价值做出自由的反应主动积极 vs. 消极被动积极主动积极主动的人运用自由空间, 依照价值做出选择.巧妙的使用刺激与回应的空间, 使自由选择的范围得到极大的扩展.消极被动消极被动的人允许外部刺激( 情绪, 感受或环境) 来决定自己应该如何回应.决定论遗传决定论 - 认为人的本性是祖先遗传而来的.心理决定论 - 强调个性是教养方式的产物.环境决定论 - 主张环境决定人的本性.人类的四种天赋潜能Awareness 自我意识Imagination 想象力Conscience 良知Independent Will 独立意识影响圈Specific 明确具体的Measurable 可衡量评估的Attainable 可达成的Realistic 现实可行的Timed 有时间限制的制定目标的黄金原则 ----SMART原则Quantity 数量 + Time 时间 + Cost 成本正确目标的价值目标使我们明确方向。
目标使我们更好地发挥潜能。
有了目标才会有结果。
个人目标金字塔人生终极目标长期目标短期目标每日目标中期目标10年以上5至 10年1至 5年每天2至 5个目标时间管理时间管理概述时间不再生、是随时失去的公平资源时间管理实际是对自我的管理时间管理要立足于今天要找出浪费的时间、从节约时间开始四代时间管理理论第一代 ----备忘录型第二代----事先规划安排行程第三代----规划、定优先顺序、操之在我第四代----创造高品质生活MTWThFSaSuIIIIIIIIIIVIVIVIIIIIIIIIIIIIII传统的时间计划表MTWThFSaSuIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII更有效的计划表紧急不紧急重要不重要重要紧急重要不紧急不重要不紧急不重要紧急轻重缓急矩阵第一象限第四象限第三象限第二象限明确举例说明紧急不紧急重要不重要干扰、电话信件、报告会议迫在眉睫的事符合别人期望的事做规划、计划人际关系的建立准备工作预防措施提升自己的能力抓住新机会忙碌琐碎的事广告函件电话逃避性活动闲聊天紧急状况迫切的问题限期完成的工作计划好的会议根据事情分配时间给出时间立刻就做!根据事情分配时间给出多的时间有计划的去做! 根据事情分配时间立刻就做但控制时间! 根据事情分配时间可以考虑不做!时间计划给重要的工作留大块儿的时间直截了当处理紧急事务控制花在不重要的事务上的时间，即使它们很紧急当你接到一项任务:削减不必要的工作授权设立轻重缓急时间管理系统树立目标排出轻重缓急使用工具做出计划采取行动时间管理工具一个好的日记本要事清单好的日记本:什么是一个好的日记本电子版日记本和传统的日记本有什么区别?使用日记本的基本原则讨论要事清单的作用意识到所有你要做的事情长期的目标和短期的目标都在一起随时随地提醒你, 你永远都不会忘记!双赢思维TM人际交往的六种思维模式双赢赢输输赢双输赢不成交富足心态/贫乏心态富足心态相信世间有足够的资源, 每人得以分享贫乏心态资源不足够充分, 我最好先得到自己的.设身处地的沟通技巧为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。
通用电器企业管理案例
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。
通用电气以技术创新和多元化为核心的企业文化
通用电气以技术创新和多元化为核心的企业文化通用电气（General Electric，以下简称GE）作为一家全球知名的企业，以其技术创新和多元化的企业文化而闻名。
GE致力于不断推动科技进步和解决人类面临的重大挑战，这种企业文化贯穿于公司的各个方面，包括领导力、企业结构、产品推出和人才培养等。
本文将深入探讨通用电气以技术创新和多元化为核心的企业文化，并展示其在企业发展中的重要作用。
一、领导力：激发创新的关键作为一家以技术创新为核心的企业，GE注重培养和发展具备创新精神的领导力。
公司的领导者鼓励员工提出新的想法和方法，倡导积极试错，追求卓越。
GE实行扁平化的管理结构，使得每个员工都能参与到创新过程中，提供宝贵的建议和意见。
领导者们以身作则，不断学习和适应变化，为员工树立了良好的榜样。
这种开放和鼓励创新的领导风格，促进了企业内部的知识共享和创新能力的提升。
二、企业结构：打破壁垒的组织形式通用电气以其多元化的业务组合而闻名，不仅在传统的工业制造领域有所突破，还积极涉足能源、金融、医疗等领域。
这种多元化的企业结构打破了行业的壁垒，使得GE能够更好地应对不同行业面临的挑战和机遇。
同时，GE通过多元化的业务布局实现了不同产业之间的互补和协同效应，进一步提升了企业的整体竞争力。
三、产品推出：满足不同需求的创新解决方案作为技术驱动的企业，GE通过不断推出创新的产品，满足不同行业和用户的需求。
GE不仅注重产品的技术性能和质量，还以用户体验为中心，关注产品所能带来的社会效益。
例如，GE的航空发动机采用先进的节能技术，减少了燃料消耗和碳排放，为航空运输行业的可持续发展做出了重要贡献。
此外，GE还积极开展与合作伙伴的合作，共同推出创新解决方案，为客户提供全面的技术服务。
四、人才培养：创新驱动的人力资源战略通用电气高度重视人才的培养和发展，将创新能力作为人力资源评价的重要指标之一。
GE通过建立内部培训机构和创新实验室，为员工提供良好的学习和发展平台。
企业管理优秀实践案例通用电气群策群力的企业文化
企业管理优秀实践案例通用电气群策 群力的企业文化
第一部分
什麼是“群策群力”？
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企业管理优秀实践案例通用电气群策 群力的企业文化
第一章
“群策群力”與通用電氣公司
----歷史上最大的公司改革
在大多數組織裡，變革總是來了又去----而且變與不變幾 乎沒有什麼區別。
當那些人----不管他們在組織中的職位如何----的點子補征 集來並立刻變為行動之後，活力、創造力和生產力就源源不斷 地從組織中釋放出來。
午飯過後，高級主管全部離開，只剩下產品開發團隊的 人，推動者提問，每個小組都要求做一個簡單的“形勢分 析”.RRAMMPO矩陣(報告,檢查,批准,會議,措施,政策和其他).
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企业管理优秀实践案例通用电气群策 群力的企业文化
“群策群力”與通用電氣公 司
第二天早上各個團隊的部分成員要准備介紹他們最有意 向的想法。同時，其他人要同“職能”小組(營銷和銷售、制 造、工程、國際和財務)的人員會面，找出各團隊的建議對職 能部門的工作可能產生的影響。
业文化
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2020/11/3
企业管理优秀实践案例通用电气群策 群力的企业文化
目 錄
一.讀書前對work out的認識
二.書的介紹
三.推薦序
四.導言“群策群力”的力量
五.第一部分--什麼是”群策群力”
第一章 --“群策群力”與通用電氣公司
第二章 --“群策群力”為何有效：其基本原理
第三章 -- 你的公司准備好實施“群策群力”了嗎？群策群力”什麼
時候和從哪裡開始？
第四章 -- 如何引導一次快速、簡單的“群策群力”
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通用电气公司在企业管理中如何建设好优秀的企业文化
问题：围绕情感管理、构建“大家庭式”的企业文化，通用公司采取了许多独到的做法，并产生了成效。
请你结合案例中提到的这到做法，谈谈在企业管理中如何建设好优秀的企业文化。
通用电气公司在企业管理中如何建设好优秀的企业文化坚持以人为本?以人为本，是当今世界企业管理的潮流和趋势，也是企业文化建设必须坚持的指导思想和重要原则。
坚持以人为本，就是要重视员工的地位和作用，为员工的发展营造良好的环境和氛围，通过提高员工素质，提升企业竞争能力，打造企业品牌，把企业做强做大。
GE之所以能够成为一个全球性的公司，其文化能与世界上各种不同的文化相处得那么好，一个重要原因就是坚持了以人为本。
通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。
从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。
公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。
通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
主张“人际关系应保持适度的距离”。
公司向员工推荐“静默沉思”法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安，提高了工作效率。
在人事管理上，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”。
?“一日厂长”管理制成绩显着。
还实行一种特殊的“无章管理”，也是感情化管理，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。
通用坚持“以人为本”的核心管理理念，无疑使其在业内获得了巨大成功，同时最大限度的减少了公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。
通用这一套内涵丰富，富于应变性、创造性的“情感管理”，营造了轻松、自由、民主、相互信任的企业文化。
企业文化-通用电气的文化变革理念
企业文化-通用电气的文化变革理念引言概述：企业文化是指企业内部的共同价值观、行为准则和工作方式，它对于企业的发展和员工的凝聚力具有重要影响。
通用电气（General Electric，简称GE）作为一家全球知名的综合性企业，一直以来都注重企业文化的建设和变革。
本文将介绍通用电气的文化变革理念，从以下五个方面进行详细阐述。
一、强调创新与变革1.1 创新是通用电气文化变革的核心通用电气一直秉持着创新的理念，将其作为企业文化变革的核心。
公司鼓励员工提出新的想法和解决方案，并为其提供相应的支持和资源。
这种创新文化的建立，使得通用电气能够不断适应市场的变化，保持竞争力。
1.2 建立变革的机制和流程通用电气在文化变革中注重建立变革的机制和流程。
公司设立了专门的变革团队，负责推动文化变革的实施和监督。
同时，通用电气还建立了一套完善的变革流程，确保变革能够有序进行，并及时纠正可能出现的问题。
1.3 培养创新意识和能力通用电气通过培训和教育等方式，积极培养员工的创新意识和能力。
公司鼓励员工参与到创新项目中，并提供相应的培训和支持，帮助他们不断提升创新能力。
这种文化的建立，使得通用电气的员工在面对变革时更加积极主动。
二、注重员工发展和激励2.1 建立健全的员工培养体系通用电气注重员工的发展和培养，建立了健全的员工培养体系。
公司提供各类培训和学习机会，帮助员工不断提升自己的技能和知识水平。
同时，通用电气还注重培养员工的领导能力和团队合作精神，为企业的发展提供有力支持。
2.2 激励机制的建立和完善通用电气注重建立和完善激励机制，激励员工积极投入工作。
公司通过薪酬激励、晋升机会和福利待遇等方式，激励员工为企业的发展做出贡献。
此外，通用电气还注重对员工的认可和奖励，通过表彰先进个人和团队，激发员工的工作热情和创造力。
2.3 建立良好的工作氛围和企业文化通用电气致力于建立良好的工作氛围和企业文化，为员工提供一个积极向上的工作环境。
组织行为学小组讨论案例——美国通用电气公司的成功战略[全文]
![组织行为学小组讨论案例——美国通用电气公司的成功战略[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/3ff5792789eb172dec63b7c5.png)
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一3></a>. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
企业文化-通用电气的文化变革理念
企业文化-通用电气的文化变革理念引言概述：企业文化是指一个企业内部所形成的一种共同的价值观、信念、行为准则和工作方式，它对企业的发展和员工的行为起着重要的指导作用。
通用电气（General Electric，简称GE）作为全球知名的跨国企业，一直以来致力于推动企业文化的变革。
本文将从以下五个方面详细阐述通用电气的文化变革理念。
一、强调创新与技术导向1.1 推崇创新精神：通用电气鼓励员工敢于创新，提倡以不断创新来推动企业的发展。
员工被鼓励提出新的想法和解决方案，为企业带来新的机遇和竞争优势。
1.2 投资研发：通用电气将大量资源投入到研发领域，致力于技术创新和产品升级。
通过不断引入新技术和优化现有产品，通用电气不断满足市场需求，提高企业竞争力。
1.3 建立创新平台：通用电气积极建立创新平台，鼓励员工参与到创新项目中。
通过开展内部创业和合作创新等活动，激发员工的创造力和团队合作精神。
二、注重员工发展与价值观培养2.1 建立学习型组织：通用电气致力于建立学习型组织，提供员工学习和发展的机会。
通过培训、研讨会和知识共享等方式，促进员工的个人成长和专业能力提升。
2.2 培养合作精神：通用电气注重培养员工的合作精神，倡导团队合作和共享资源。
通过跨部门、跨地域的合作项目，促进员工之间的交流与合作，实现协同创新。
2.3 倡导诚信和责任：通用电气强调员工的诚信和责任意识，鼓励员工遵守道德规范和法律法规。
通过建立完善的内部监督机制和奖惩制度，维护企业的声誉和员工的利益。
三、推动可持续发展与社会责任3.1 环境保护：通用电气积极推动环境保护，倡导节能减排和资源循环利用。
通过研发环保产品和采用清洁生产技术，减少对环境的影响，履行企业的环境责任。
3.2 社区参与：通用电气积极参与社区公益事业，关注社会问题和弱势群体。
通过捐赠、志愿者活动和社会支持计划等方式，回馈社会，推动社会公平与进步。
3.3 企业治理：通用电气注重企业治理，建立健全的公司治理结构和规范的内部控制机制。
通用电气公司的企业文化
通用电气公司的企业文化通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，其创始人是著名的美国发明家托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森--休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
下面一起看下通用电气公司的企业文化。
美国通用电气公司酌文化变革理念，表现为“GE”善于“掌握自己的命运”，善于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，画其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。
通用电气公司的企业文化：“掌掘自己的命运”GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在[5亿美元左右徘徊。
当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。
韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。
韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改1/ 8变自我，掌握命运。
这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。
韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。
但是，你搏青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。
韦尔奇告诫员王，GE决不能像瓣冰中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。
这个改革过程经历了5年，在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力。
当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。
韦尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。
一句话，是市场和顾客提供了职业保障和职位，企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，这样企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。
通用电器企业管理案例
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。
通用电气的企业文化[1]
![通用电气的企业文化[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/c51cffbcfd0a79563c1e72e3.png)
通用电气的企业文化通用电气的企业文化通用电气公司（GE）是世界上最大的集技术、制造和服务业为一体的跨国公司，总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
创始人是著名发明家托马斯爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司，1892年，爱迪生通用电器公司和汤姆森--休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
GE实施多元化经营战略，从电器到航空、从医疗器械到工程塑料、从工业自动化到金融，有十多个行业。
目前，GE在全球100多个国家经营生产，拥有员工30余万人，销售额与利润长期居世界500强企业前茅，2008年GE的销售收入是1850亿美元，GE多次被评为世界最受尊敬的公司，2011年全球品牌价值位列第十。
原任董事长及首席执行官（CEO）杰克·韦尔奇，现任董事长及首席执行官（CEO）杰夫伊梅尔特。
韦尔奇自1981年至2001年担任公司总裁，接任董事长时公司业绩不错，但面对环境变化、激烈竞争和管理、绩效诸多方面考验，韦尔奇选择了变革。
在20年中，他一天都没有停止变革，他为GE的股东创造了巨大财富，使GE成为全球制造业第一大公司，塑造了一个最优秀的企业文化，他把一个历史悠久的工业帝国，转变成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的公司楷模。
他的成就重新定义了现代企业管理，在上世纪末他获得了“世纪经理”的美誉，成为CEO们一度效仿的典范。
韦尔奇对通用乃至世界所作出的最大贡献之一就是塑造了一个最优秀的企业文化。
企业成功最重要的就是企业文化。
通用电气高速发展的法宝是其独特的价值观、营运系统、人才生成和领导及员工的行为模式。
韦尔奇的价值观韦尔奇把企业问题分为硬性和软性两类问题。
硬性问题包括财务、营销、技术和生产；软性问题包括价值观、士气和沟通等。
硬性问题通常会影响企业的利润，软性问题通常会影响企业营业收入。
韦尔奇认为，每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要。
领导者必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。
通用电气企业文化
通用电气企业文化通用电气（General Electric，简称GE）是美国一家知名的多元化跨国企业，业务涵盖航空航天、医疗设备、电力、石油化工、金融等领域。
作为一家拥有120多年历史的企业，通用电气注重培养和传承企业文化，这是其持续发展和成功的关键。
一、核心价值观：责任、创新、合作通用电气的核心价值观是责任、创新和合作。
责任意味着公司始终以诚信和专业态度对待客户、股东、员工和社区，为持续创造价值而努力。
创新是通用电气的灵魂和生命力所在，公司鼓励员工不断提出创新想法，推动技术和业务的进步。
合作是通用电气文化的重要组成部分，公司强调团队合作，鼓励员工间的互相支持和协作。
二、员工发展：关注个人成长和职业发展通用电气非常注重员工的发展和成长，并提供广阔的职业发展机会，鼓励员工不断学习和提升自己的技能。
公司致力于培养具备领导才能的员工，不仅仅是在技术和业务上的能力，还包括团队管理和沟通协作的能力。
通用电气通过内部培训、领导力发展计划和跨国交流等方式，为员工提供广阔的发展平台。
三、创新驱动：持续提升产品和技术通用电气一直以来奉行创新驱动的发展战略，不断推出具有领先技术的产品和解决方案。
公司鼓励员工勇于面对挑战和改变，并为创新提供了丰富的资源和支持。
通用电气还积极与科研机构和高校进行合作，加强技术研发和创新能力，确保产品和技术始终保持竞争优势。
四、社会责任：推动可持续发展通用电气秉承社会责任，并通过可持续发展的方式对社会和环境做出贡献。
公司不仅要求自身遵守道德和法规，还积极参与公益事业，关注社会弱势群体的福利。
此外，通用电气致力于开发和生产环保型产品，推动低碳经济的发展，以应对全球气候变化和能源短缺的挑战。
五、全球一体化：共享资源，实现共赢通用电气通过全球一体化的战略，实现资源和知识的共享，实现全球范围内的协同效应。
公司重视全球市场的变化和需求，通过灵活的运营模式和高效的供应链管理，为客户提供优质的产品和服务。
通用电器企业管理案例
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。
通用电气企业文化
GE的发明和创造。在一段时间里，GE的发电和配电系统的大规
模生产和应用，导致了电价不断降低，而电价的降低又促进了家
用电器的销售;同时家电消费的增长和应用又增加了用电量，又
带动了GE的发配电设备的销售，由此进入了一个良性的互动，
并将GE的发展推到了一个新的平台。 到目前为止，GE是世界上
拥有专利最多的公司之一。GE的技术创新仍然在高速进行。进
入21世纪， GE又建立了北京研发中心作为它的第三大技术中心
。GE对研发的巨大投入将使得GE科技创新的源泉永不枯竭，科
技创新是GE的灵魂，并且，已经深深植根于每个员整工理pp心t 中。
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GE企业文化——企业精神
“群策群力”是一种工作方式，其实质就是把工作中有待
3、群策群力 解决的问题公开暴露出来，并加以解决。GE通过群策群力会
3、群策群力 多人认为GE的增长已到极限。在这个基础上，韦尔奇提出了
挑战极限的企业精神。 依据这点精神GE确立了数一数二战略 和六西格玛战略。
4、无边界 挑战极限的精神在伊梅尔特时代得到了继承，他承诺GE要
继续保持两位数增长。GE的各级主管据此不断设立更高的目 标:好了还要再好，己成了每个GE员工的追求。在“挑战极限 ”这一精神的指引下，GE正在向更高的目标迈进。
为此，GE提出“同一地点办公”的理念，即GE的各业务部 门合署办公，从外观上看，根本上分不清哪儿是GE医疗、哪 儿是GE照明。这样促进了部门之间交流，从客观上造成了无 界限。
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谢谢观赏~
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1.长期保持强劲的收益业绩；
管理学案例：通用电气公司的组织变革
案例：通用电气公司的组织变革1878年10月，世界著名的发明家爱迪生在他的科学实验室的基础上建立了爱迪生电气照明公司。
为适应竞争的需要，1892年4月15日，爱迪生电气照明公司与美国的另一家主要的电力工业公司——汤姆森·休斯顿公司合并，正式命名为通用电气公司(GE)。
一个多世纪来，GE公司得到了迅速的发展。
1892年GE公司只有照明、铁路运输、发电和供应4个产业部门，年销售额1 200万美元。
现在GE公司已拥有包括从飞机发动机到工业自动化，从发电机到新兴工业材料，从家用电器到医疗设备，从银行到全国三大电视广播网之一的NBC等13个产业集团，在近30个国家设有130多家制造厂。
1991年销售额高达602亿美元，1996年公司市场价值排名世界第一。
GE公司以其经营范围广阔，产品服务繁多，资本技术实力雄厚而成为世界超级跨国公司。
一百多年的发展，使西方国家里崛起了一批像GE公司一样庞大的跨国工业组织，如美国的埃克森、通用汽车、福特、杜邦，英国的壳牌、帝国化学，荷兰的飞利浦，法国的雷诺、圣戈班，德国的西门子、大众汽车，意大利的菲亚特，日本的三井和三菱等等。
就是这么一批经济巨人，进入80年代后突然患病，行动迟缓，肌体老化，工作效益急剧下降。
它们渡过了50年代和60年代调整发展的时代，但自70年代开始，飞速前进的车轮慢了下来。
到了80年代，有的大企业已重病在身，步履艰难。
显赫的庞然大物正面临着一场生命的更新和管理上的革命。
GE公司也患上了巨人症，步履蹒跚，困难重重，亏损严重。
公司共有350家大小工厂，40多万员工，经营着几乎无所不包的产品，并且机构重叠，错综复杂。
350家企业中约有1／4正在亏损，1／3的企业正在走下坡路。
这个大家族中，小企业太多，其中混杂了许多薄弱企业，它们不仅影响高效益的经营，也影响管理的精力。
是让这棵百年大树慢慢枯萎?还是给这棵老树注入新的生机? GE公司面临着严重的选择。
当时的公司领导人是瑞吉诺德·琼斯，是一个身体赢弱、声音柔和的理财专家。
企业文化-通用电气的文化变革理念
企业文化-通用电气的文化变革理念引言概述：企业文化是指企业内部形成的一种共同的价值观、行为规范和思维方式。
通用电气（General Electric，简称GE）是一家全球知名的跨国公司，其成功之处在于不断进行文化变革，以适应不断变化的市场环境。
本文将介绍通用电气的文化变革理念，包括创新、协作、客户导向、高效执行和可持续发展等五个方面。
一、创新1.1 鼓励员工提出创新想法：通用电气鼓励员工积极参预创新，提出新的想法和解决方案。
公司设立了创新奖励计划，鼓励员工积极参预创新活动，并提供资源和支持。
1.2 投资研发和技术创新：通用电气在研发和技术创新方面投资巨大，不断引入新技术和创新的产品。
公司设立了研发中心，与各界专家合作，推动技术创新，提高产品竞争力。
1.3 建立创新文化：通用电气注重建立创新文化，鼓励员工勇于尝试新的方法和思维方式。
公司组织创新培训和交流活动，培养员工的创新意识和能力。
二、协作2.1 鼓励团队合作：通用电气倡导团队合作，鼓励员工在工作中相互支持和合作。
公司采用跨部门合作的方式，推动项目的顺利进行，并提供相应的奖励和认可。
2.2 建立协作平台：通用电气建立了协作平台，员工可以通过该平台分享信息、交流意见和协作解决问题。
这种平台促进了员工之间的沟通和协作，提高了工作效率。
2.3 鼓励知识共享：通用电气鼓励员工共享知识和经验，公司设立了知识库和专家咨询系统，员工可以随时获取所需的信息和专业支持。
三、客户导向3.1 理解客户需求：通用电气注重了解客户需求，通过市场调研和客户反馈来改进产品和服务。
公司建立了客户关系管理系统，及时获取客户反馈，提高客户满意度。
3.2 个性化定征服务：通用电气提供个性化定征服务，根据客户的需求和要求，为其提供定制化的解决方案。
公司与客户保持密切的合作关系，实现共赢发展。
3.3 持续改进客户体验：通用电气不断改进客户体验，提高产品质量和服务水平。
公司建立了客户投诉处理机制，及时解决客户问题，增强客户对公司的信任和忠诚度。
GE的群策群力案例
2024/4/2
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‘群策群力’帮助我们创建了一种每个人都开始积极参 与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是引导 员工而不是控制员工的文化。”
——杰克·韦尔奇
‘群策群力’是我们的企业文化的一部分，它是我们将 员工聚集在一起快速解决问题的方法。”
——威廉姆·J.康纳提（通用电气人力资源部高级副总 裁）
中大咨询
本世纪最优秀的公司领导杰克·韦尔奇
群策群力的主人翁文化与执行文化
通用电气当时的情况
杰克·韦尔奇
通用电气的销售额为250亿美元，
盈利15亿美元，市场价值在全美
上市公司中仅排名第十。 公司机构臃肿，等级森严，对市 场反应迟钝，在全球竞争中正走
下坡路。 通用旗下仅有照明、发动机和电 力3个事业部在市场上保持领先 地位。
当问及经理阶层，为何不依员工的提议去做时，他们则回答：“我们没有时间。我们只有约以往 一半的管理人手，但工作则跟以往一样多。我们要回应组织的要求，要填表，要开会。当我们要 作出新尝试时，我们要通过很多重‘人’关，才取得批准和金钱，最后换来的，却是错过开展项 目的时机。既然如何，又何必去试？”
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谢 谢！
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结束
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群策群力有四个主要目标：
● 建立信赖：让所有级别的GE人都坦率直言，这样企业才能得到员工最好的 主意；
● 建立主人翁精神：实际接触工作的人，通常比他们的顶头上司知道得更多。 为了使员工乐于奉献他们的知识和情感，韦尔奇希望赋予他们更多的权力。当然， 反过来他们也要相应承担更多的责任；
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目錄
六.第二部分--進行‚群策群力‛：實施它的完整版本
第五章 --‚群策群力‛的制圖 第六章 -- 計劃‚群策群力‛ 第七章 -- 引導‚群策群力‛ 第八章 -- 實施‚群策群力‛的建議
----歷史上最大的公司改革
在大多數組織裡，變革總是來了又去----而且變與不變幾乎 沒有什麼區別。 當那些人----不管他們在組織中的職位如何----的點子補征集 來並立刻變為行動之後，活力、創造力和生產力就源源不斷地 從組織中釋放出來。
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導言‚群策群力‛的力量
你的‚群策群力‛
策劃會議、領導會議和著名的‚城鎮會議‛是‚群策群力‛的特點。 讓‛群策群力‛符合你的組織的特定要求非常重要.在這個過程中 需要回答以下問題: 1.是否需要發掘一個有威信的領導來讓員工機動地處理一些突出問題？ 2.在機構中，是否有花費太多人力、時間而不能增值的工作？ 3.是否一直都在做一些應該迅速完成的事情？ 4.你是否正面臨一個急需解決的大問題？ 5.是否有些問題經常發生，但不足以傷害到你，以至於你已經習以為 常？ 6.你是否正在被那些數以萬計的妨礙進程、分散精力的瑣碎問題所吞 噬？ 7.你的員工是否正在抱怨他們的工作很難做好？ 中管网制造业频道
矩 陣
7.用生產效率更高的技術做？
8.其他？
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‚群策群力‛為何有效
要保證在‚群策群力‛會議上提出的每一條建議都有人負責實 施、並有實施的權力。被授予的權利和責任在定期檢查中得到加強， 這些檢查發生在‚群策群力‛活動後的第30天、60天、90天。 通用電氣公司‚群策群力‛原本目的之一就是推動更快的決策 制定的模式和周期的快速變化過程。速度的思想並不是針對‚城鎮 會議‛上決策制定的一次性現象，而是從行動、實驗和組織變革開 始，然後就像上面提到的，貫穿於‚城鎮會議‛之前、之中和之後 的整個周期。
第九章 -- 為組織制定‚群策群力‛計劃
第十章 -- 實踐中的‚群策群力‛
七.第三部分--‚群策群力‛的長期效果
第十一章 -- 運用‚群策群力‛理論培養通用電氣式的組織領導者
第十二章 --‚群策群力‛在組織中的應用
第十三章 --‚群策群力‛與企業文化變革 第十四章 -- 受益於‚群策群力‛ 中管网制造业频道
讀書前對work out的認識
work out英文中解釋為 ‚找到（什么事的）解决方法的意思‛ 用來解決UI的快槍.
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讀書前對work out的認識
解決重要度高牽涉組織複雜但分析複雜性低的問題
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‚群策群力‛與通用電氣公司
曼延
懷疑很快變為了好奇，從好奇長出了願意，最終願意嘗試起 初的成功。
超出機構的發展
速度、簡單化和自信心
擴展內在能力
在1992年和1993年，一些外部權威人士同克羅頓維爾的人員 一起開發和實施了變革加速程序(CAP)，作為‚群策群力‛的延續， 匯報他們都學到了哪些經驗。
書的介紹
‚‘群策群力’幫助我們創建了一 種每個人都開始積極參與,每個人的 想法都開始被注意,領導者更多地是 引導員工而不是控制員工.‛ -----杰克-韋爾奇
吉姆-鮑曼(克羅頓維爾前任負責人)幫助杰克-韋爾 奇構思了‛群策群力‛的想法,並在後來率先把它變為 了通用電氣公司的組織計畫. 本書作者:达夫〃尤里奇，美国密歇根大学商学院企业管理学
‚群策群力‛與通用電氣公司
想法的誕生
工人們有想法，卻沒有權力去做。經理們有權力，卻沒時間 去評價和批准。這是組織的瓶頸，是官僚主義造成的停滯。 ‚咱們找一種令工作暴露系統之外的方法，‛他們對對方說道 ‚就把這個過程叫‘群策群力’吧!‛
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‚群策群力‛與通用電氣公司
推薦序
有中國的企業官員曾指出，中國早在20世紀的50年代即在國有企業中 推行過‚兩參一改三結合‛、‚群策群力‛的管理法。所以，如果中國 的改革開放早30年的話，可能通用電氣公司連‚群策群力‛也不能宣稱 是自己發明的了。 該書‚群策群力‛作了3個層次的分析: 首先 ‚群策群力‛是關於有效溝通的方法,營造環鏡,實現‚主人翁責 任感‛. 第二層次上,‚群策群力‛高度有效、快速解決企業中跨部門問題的方 法。在解決問題的過程中，每個人的聲音都具有相同的權重，受到同樣的 尊重。 最後‚群策群力‛作為一種新的行為規范和企業文化，要消滅大公 司的官僚病，推崇一種負責任的領導文化，領導者必須當場對解決方案 作出決策. ‚群策群力‛根本上是通過改變人的行為，從而變革組織的文化，所以 其推廣並為組織所接受需要推進者的不懈努力和智慧。
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‚群策群力‛為何有效
‚群策群力‛使自然的行為更加自然
當一個組織的邊界變得僵化和牢固、組織中的溝通開始 受到限制時，‚群策群力‛可以創造像剛成立的小公司內的 那種精神，來自不同級別和職務的人們可以在一起工作而不 用管他們的頭銜和級別,在最有利於整個組織的氣氛中討論問 題,而不是從各自的部門和職能出發,在人人都能參與,人人都能 發表意見的交互式的討論會上迅速制定決策.
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導言‚群策群力‛的力量
‚群策群力‛一覽
從本質上講，‚群策群力‛是一種簡單、直接的方法論，能 快速地精簡機構和解決組織問題。它是讓大批來自組織的不同級 別和職能部門的員工和經理聚到一起，討論他們發現的或由高級 主管提出的問題。小團隊正在挑戰‚我們一貫做事的方式‛的傳 統觀點，並積極采納能大大改善組織進程的建議。 ‚群策群力‛團隊在‚城鎮會議‛中將他們的建議提交給上級 主管，再由主管召集所有人對這些建議展開討論，並當場決定是 否通過，然後將那些改變組織的建議交給自願負責執行並將其完 成的‚所有者‛。以上就是‚群策群力‛的總體框架。
導言‚群策群力‛的力量
‚低掛的果實‛
‚群策群力‛通常是從機構‚低掛的果實‛著手----將多余的和無 成效的工作從組織中剔除。
不僅僅是解決問題
它還是開發高素質工作隊伍的催化劑，使之有信心挑戰組織中 難免會滋生的官僚作風，創建一種快速反應的、革新的、沒有邊界 的文化。
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‚群策群力‛與通用電氣公司
第二天早上各個團隊的部分成員要准備介紹他們最有意向 的想法。同時，其他人要同‚職能‛小組(營銷和銷售、制造、 工程、國際和財務)的人員會面，找出各團隊的建議對職能部門 的工作可能產生的影響。 午飯過後高級經理回來,開始進行介紹和討論建議的‚城鎮 會議‛,先介紹會議的程序---主要是，任何人都能對每條建議發 表評論，但在每次討論結束的時候，約翰.奧比都需要作出‚通 過或不通過‛的決策，從各組中湧現的自願者將有權把這些建 議付諸行動，於是，緊張和興奮的神情自然而然地流露了出來。 魔鬼現在跳出了瓶子，而且沒有辦法能令它再回去。
從想法到行動
‚群策群力‛是在星期二晚上一個非正式的雞尾酒會和晚宴 上開始的. ‚群策群力‛進行了一番介紹，接下來是一些輕松的集體遊 戲，好讓人們互相認識和削除緊張。
問題都以‚圓桌小組‛的形式提出，這樣一來就不用非要 一個人來打破僵局。
午飯過後，高級主管全部離開，只剩下產品開發團隊的人， 推動者提問，每個小組都要求做一個簡單的‚形勢分 析”.RRAMMPO矩陣(報告,檢查,批准,會議,措施,政策和其他).
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導言‚群策群力‛的力量
一個已經根深蒂因的提出問題和解決問題的內 部過程，其特點是快速、簡單，並涉及最終執行決 策的那些人。短期內幫助你更快地解決問題，在長 期內，它有助於樹立組織文化，開發出在這個複雜 的、全球化的世界中使用組織保持靈活、敏捷和成 功的技術。
0000000000教授，而且是畅销书《人力资源最佳实务》、《绩 0000000000效领导》和《人力资源记分卡》的作者。 0000000000史蒂夫〃克尔， 高盛公司学习总监和总经理。他 0000000000曾是通用电气公司领导力发展中心的副总裁，该中 0000000000心位于克罗顿维尔，在业内久负盛名，同时他还曾 0000000000担任通用电气公司的学习总监。 0000000000罗恩〃阿什肯纳斯， 雪佛管理顾问公司的管理伙 0000000000伴，在机构改革方面，是CEO的首席咨询师，也是 000000000《无边界组织》一书的主要作者（其他几位为尤里 0000000000奇、克尔和托德〃杰克）。 中管网制造业频道
導言‚群策群力‛的力量
誰將從本書中受益？
不管你在組織中是什麼職位,只要能夠影響組織運行方式,這本書就 對你有用.
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第一部分 什麼是‚群策群力‛？
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第一章 ‚群策群力‛與通用電氣公司
一個永不終止的過程
將人們召集到一起，給他們一個企業面臨的挑戰，希望他們 每天都提出如何使企業變得更好的新點子，迅速決定做什麼並邊 走邊學。 中管网制造业频道
第二章 ‚群策群力‛為何有效：其基本原理
‚群策群力‛實際上是一個非常簡單、直接的過程：幾個跨 職能或級別的經理和員工組成小組，提出企業中存在的嚴重問 題，然後逐步提出建議，並在‚城鎮會議‛上把它們提交給高 級主管。在開場白之後，主管當場對那些建議作出行或不行的 決策，並且讓人去實施被批准的那些建議，以後定期檢查進度， 以保證確實能夠得到結果。
它最早被應用於‚采摘‛由通用電氣公司臃腫的機構所產出 的‚低掛的果實‛，用來減少會議、報告和批准的層次，由此可 以減少產品開發、訂貨登記、招聘員工和其他活動一半的時間。
將組織中最了解情況的人召集在一起，提出有創造性的解決 辦法，立刻在討論會上決定這些方案，並任命執行方案的人。 中管网制造业频道
成長為新型的組織
邊界仍然存在---但它們不再是妨礙行動的堅硬障礙，反而 充滿彈性和柔韌性，有時還能推動組織更快更有效地運行。