企业管理咨询案例分析题目汇总及参考答案
企业管理咨询案例分析模拟试题及答案解析(4)
企业管理咨询案例分析模拟试题及答案解析（4）(1~3/共19题)案例分析【材料】A公司是一家2002年成立的民营企业。
该公司从事的业务是开发基础教育辅导教材，并与出版社合作发行。
截至2006年底，公司员工从初期的15人发展到210人，出版教育类图书700余种，建立全国销售代理网点800余家，年发行图书销售收入近3亿元人民币。
公司在4年多的创业发展历程中，始终紧跟国家教育改革的趋势和潮流，为全方位提高图书的品味与品质，公司还积极引进国外多名专家参与教材的研发工作。
在图书销售渠道方面，公司设有销售部，拥有自己的销售队伍，采用直销(教育局系统)、代销(新华书店系统)、包销(其他出版社)、发展民营书店、个人代理商等多种销售方式，促进了公司的快速发展。
公司积极探索和创新，建立起一套独特的责任编辑负责制和“三审制”，缩短了编审的工作流程，大大提高了图书出版的质量。
公司刘董事长今年50岁，军人出身，工作雷厉风行，有很强的经济头脑和市场意识，喜欢独断专行。
经过多年在市场上的摸爬滚打，刘董事长积累了较丰富的市场经验，建立了广泛的社会关系，公司许多项目的成功都离不开他的精心策划和组织。
公司实行“超扁平”的组织管理模式。
为了全面掌握销售渠道和客户关系，把握有价值的信息，及时做出决策，刘董事长规定在所有销售代表的名片及所有对外的宣传资料上都印有他的联系方式和电话。
至今他仍坚持战斗在市场的最前沿，他大部分时间出差在外，往返于不同地区、不同客户之间，员工称他为公司最忙的业务员。
公司设有董事会，董事会由刘董事长、其妻子和女儿等组成，其弟弟担任监事，刘董事长兼任公司总经理。
刘董事长在公司掌握着包括人事、财务、采购、编辑、营销等各个方面的绝对决策权。
在决策前，刘董事长有时也听一听相关员工的意见，一般不进行正式讨论，不同意见常常听不进去，决策经常是“朝令夕改”，随意性很大。
公司办公室仅有1人，由总经理助理兼任;该部门没有会议管理、公文管理、工作督办和检查等职能，所有证照印章均由财务部管理;总经理助理日常工作主要是协助总经理处理有关编辑的工作。
企业管理咨询案例分析模拟试题及答案解析(5)
企业管理咨询案例分析模拟试题及答案解析（5）(1~4/共20题)案例分析放虎不一定归山【案例陈述】《魏书侯渊传》载，北魏大都督侯渊，率领七百骑兵，疾奔袭击拥兵数万的葛荣部将韩楼。
他孤军深入敌方腹地，带着一股锐气，在距韩楼大本营一百多里地之处，将韩楼的一支五千余人的部队一下子就打垮了，还抓了许多俘虏。
侯渊没有将俘虏当“包袱”背，而是将他们放了，还把缴获的马上口粮等东西都发还给他们。
侯渊的部将都劝他不要放虎归山，以免增加敌人的实力。
侯渊向身边的将士们解释道：“我军仅有七百骑，兵力十分单薄，敌众我寡，无论如何不能和对方拼实力、拼消耗。
我将俘虏放归，用的是离间计，使韩楼对他们疑心，举棋不定，这样我军便能趁机攻克敌城。
”将士们听了这番话，才恍然大悟。
侯渊估计那批释放的俘虏快回到韩楼占领的蓟城了，便率领骑兵连夜跟进，拂晓前就去攻城。
韩楼接纳曾被俘过的这批部下时，就有些不放心，当侯渊紧接着就来攻城时，便怀疑这些放回来的士兵是给侯渊当内应的。
他由疑而惧，由惧而逃，弃城而去没多远，就被侯渊的骑兵部队追上去活捉了。
【案例点评】作为一个团队的领路人，有时候为了取得竞争的胜利还真的需要一些谋略。
在自己处于不利地位的时候，采用瓦解对方士气，破坏对手团结确实是一招妙棋。
而作为一个在市场上领先的企业来说，众多的竞争对手都对你虎视眈眈，特别是作为一个企业的管理者，人家可能正对你进行深入的剖析呢，研究你的爱好，然后有针对性地采取一些策略，如果不小心防范，可能就会有和韩楼一样的遭遇了。
“知己知彼，百战不殆”，认清对手固然重要，有时候真正地分析了解自己却更为要紧。
为了能拟定目标和方针，一个管理者必须对公司内部作业情况以及外在市场环境相当了解才行。
企业管理咨询工作者的工作作风有几类?你认为哪一种类型比较理想?为什么?答：企业管理咨询者的工作作风主要有三种类型：一是封闭式的工作作风;二是操纵式的工作作风;三是参与式的工作作风。
无论任何一种工作作风都要与工作任务相适应。
管理咨询师案例分析案例分析题
案例分析题：管理咨询师案例分析引言：管理咨询师在企业中扮演着重要的角色，他们通过对组织进行全面、系统的分析，为企业决策提供咨询建议。
本文将通过一个管理咨询师的案例分析，探讨其在解决实际问题中所面临的挑战和应对的策略。
案例背景：某跨国企业在扩大业务规模后，面临着组织和管理的巨大挑战。
公司的管理水平相对薄弱，导致了业务发展的瓶颈。
为了解决这一问题，公司决定聘请一名管理咨询师，希望通过其专业知识和经验，改善组织的管理水平，提升业务运营效率。
挑战一：组织结构优化在初次接触企业后，管理咨询师发现该公司的组织结构混乱、决策流程不明确。
为了改善这一状况，咨询师首先进行了全面的组织结构分析，并与公司领导层进行了深入沟通。
通过调研和访谈，咨询师发现公司缺乏明确的职责和权限划分，导致决策效率低下。
为解决这一问题，咨询师提出了一套新的组织架构方案，包括职能部门划分和岗位职责明确等方面的改变。
通过组织结构的优化，公司的内部协作和决策效率得到了明显提升。
挑战二：人力资源优化管理咨询师在研究人力资源问题时，发现该公司人员流动率较高，员工满意度低，缺乏培训和晋升机会。
为了解决这一问题，咨询师进行了员工满意度调查，并与员工代表进行了面对面的交流。
通过调研和访谈，咨询师了解到员工晋升机制不完善、薪酬福利不合理等问题，导致人员流失和员工不满情绪的出现。
咨询师针对这些问题，提出了一系列的改进措施，包括优化薪酬福利、建立明确的晋升机制、加强培训和发展等方面。
通过这些改进措施的实施，公司的员工满意度大幅度提升，员工流动率得到有效控制。
挑战三：流程优化在对公司的业务流程进行分析后，管理咨询师发现存在大量的重复劳动和无效操作。
为了提升业务运营效率，咨询师通过与各部门的沟通和协调，分析了每个环节中存在的问题，制定了一套新的流程优化方案。
新的方案包括流程的精简、自动化以及信息共享等方面的改进措施。
通过流程优化的实施，公司的业务运营效率明显提高，大量的时间和资源得到了节约。
企业管理咨询案例(参考答案版本)
企业管理咨询案例案例分析题1某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。
管理咨询案例分析答案
管理咨询案例分析答案案例背景在一家中型企业中，部门之间合作和沟通出现了问题，导致工作效率低下，员工士气低落，管理层决定寻求管理咨询师的帮助解决这些问题。
分析问题管理咨询师在对企业进行深入调研后发现，主要问题集中在以下几个方面： 1.沟通不畅：部门之间信息共享不足，导致信息不对称和工作重复。
2. 目标不清晰：员工不明确企业的整体目标和各自部门的具体目标。
3. 领导能力不足：部门主管管理能力不足，无法有效地指导员工工作。
4. 团队建设不足：缺乏团队合作意识和有效的团队建设活动。
解决方案1.建立跨部门沟通机制：通过定期跨部门会议和信息分享平台，促进各部门间的沟通和合作。
2.设立明确目标：制定明确的企业整体目标和各部门具体目标，并向全员员工进行宣传和培训。
3.领导力培训：为部门主管提供领导力培训，提升其管理能力和团队建设能力。
4.组织团队建设活动：定期组织团队建设活动，促进团队间的合作和信任。
实施效果经过实施上述方案，企业取得了显著的效果： 1. 沟通效率提升：部门间沟通畅通，信息共享更加及时有效。
2. 目标明确：员工对企业目标有了更清晰的认识，工作方向更加明确。
3. 领导能力提升：部门主管管理能力得到提升，团队合作氛围更加融洽。
4. 团队建设活动：团队之间的合作意识和团队凝聚力得到增强。
总结通过管理咨询师的介入和实施一系列解决方案，企业成功解决了部门间合作和沟通问题，提升了整体工作效率和员工士气。
有效的沟通机制、明确的目标设定、领导力培训和团队建设活动对企业的发展起到了关键作用。
企业在未来可以继续注重团队建设和员工发展，实现更好的管理效果和商业发展。
企业管理咨询案例分析模拟试题及答案解析(17)
企业管理咨询案例分析模拟试题及答案解析（17）(1~3/共16题)案例分析A公司是一家著名的方便面生产企业。
2008年3月底，该公司在某咨询机构的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。
其中，包括基于平衡计分卡(BSC)的关键绩效考核指标体系。
陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。
”按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。
然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。
在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。
不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。
”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。
经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。
但是，更多的麻烦接踵而来。
在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。
同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。
还有一些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?”考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。
为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。
有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。
王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。
部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。
2021年历年案例分析及自学考试企业管理咨询试题汇总
全国10月公司管理征询试卷及答案六、案例分析题（本大题共1小题，10分）38.新颜公司管理组织问题新颜公司是一家为顾客设计和制作商品广告公司。
公司在A、B两市各设一种业务中心。
A业务中心设有采购部和设计部。
其中，采购部负责接受客户定单，选购制作广告所需材料；设计部负责广告设计与制作，但设计人员由于必要服从采购员提出规定，因而，经常抱怨受到约束过大，不能实现其艺术上完美性。
B业务中心只负责产品广告制作。
近来，依照公司经营主管建议：在B业务中心成立了一种市场部，专门负责市场需求分析，挖掘市场潜力，向采购员提出建议。
但采购员和设计员都以为成立市场部不但多余，并且干涉了自己工作。
而市场部人员以为采购员与设计员墨守成规，缺少远见。
虽然公司经营主管做了大量说服工作，并先后调换了关于人员，但效果仍不抱负。
请结合案例资料分析下列问题：（1）市场部工作不顺利重要因素是什么？为什么？（5分）（2）新颜公司在B市有无成立市场部必要？为什么？（5分）全国1月公司管理征询试卷及答案38. “三边工程”当前，市场上某家电产品因其优越性能，可靠产品质量及环保特性，深受消费者欢迎。
通过一段时间试销，该产品销售量迅速上升，展示了辽阔市场前景。
在此态势下，某家电公司领导决定抓住这一市场机遇，斥巨资安装新生产线，并组建专门新产品开发部门和市场营销部门来生产经营该新型家电产品。
为此，该领导专门召集各部门主管开会，宣布了生产经营新型家电产品必要性和急迫性，决定及时启动新生产线安装并做好各项配套方面准备工作。
会上，一部门经理提出，该生产线某些核心设备需从国外进口，各项准备工作也较复杂，因而，新生产线从设计、安装到使用需经历较长时间，故施工难以及时开始。
该领导听后说，时不我待！不能再等，迟延下去也许会失去市场机会，必要边谋划、边设计、边施工。
于是，一条新型生产线在“三边”原则指引下迅速上马了。
一年后，工程竣工。
而此时，国内已有多家公司在经营该新型家电产品，新型家电产品价格和竞争开始激烈，加之该公司某些配套设施技术但是关，使得该新型家电产品难以扩大销售量，公司不能获得预期投资报酬，不到两年，该公司陷入严重亏损局面，资产负债已达到破产边沿。
《企业管理案例》分析及答案
《企业管理案例》分析及答案案例1: 一位富于理想的企业家一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。
他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。
在这之前，他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。
这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。
他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。
他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后，分享企业利润。
试分析：1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功？答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。
这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。
他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感。
这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识，就有可能成功。
2.你愿意对他的新企业投资吗？答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。
而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。
案例2：购买一家现存企业创立企业四年之后，老王打算卖掉自己的企业——奔马公司。
奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。
经过几年的经营，已经相当成功，收入以年平均50%的增长率增长。
奔马在全国范围的玩具店都有出售。
老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的，他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。
试分析：1.你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适。
收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。
这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。
2.老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法。
需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。
企业管理案例分析题及答案
企业管理案例分析题及答案
在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理是至关重要的一环。
有效的管理可以
使企业运作更加高效，提高竞争力。
下面我们将通过一个企业管理案例来进行分析，并给出相应的答案。
案例：
某公司在市场上的竞争力逐渐下降，销售额不断下滑，员工士气低落，管理层
面临巨大压力。
公司内部存在着沟通不畅、决策缺乏效率、员工激励不足等问题。
分析及答案：
首先，对于沟通不畅的问题，管理层需要建立起有效的沟通渠道。
可以通过定
期的员工大会、部门间的交流会议等方式来加强内部沟通，使每个员工都能够清晰地了解公司的发展方向和目标，增强团队凝聚力。
其次，决策缺乏效率的问题需要引入科学的决策模式。
可以采用SWOT分析、PEST分析等工具来帮助管理层更好地了解市场环境和公司内部的优势和劣势，从
而做出更加明智的决策。
此外，员工激励不足也是一个需要解决的关键问题。
管理层可以通过建立激励
机制，如员工绩效考核制度、奖金制度等来激励员工，激发其工作积极性和创造力，从而提高整体工作效率。
最后，公司可以通过培训和发展计划来提高员工的专业水平和技能，使员工能
够更好地适应市场变化，增强公司的竞争力。
综上所述，针对公司管理中存在的问题，通过加强沟通、科学决策、激励员工
和提升员工技能等措施，可以有效提高公司的竞争力，实现持续稳定的发展。
在企业管理中，关键是要不断地发现问题、分析问题，并及时采取有效的措施加以解决。
只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业管理案例分析题及答案
企业管理案例分析题及答案近年来，企业管理案例分析成为了企业管理课程中的重要组成部分。
通过对真实的企业案例进行分析，可以帮助学生更好地理解企业管理理论，并将理论知识应用到实际的管理实践中。
下面，我们将通过一则企业管理案例，来进行详细的分析和解答。
案例，某公司在市场竞争激烈的情况下，面临着销售额下滑、员工士气低落、管理混乱等问题。
公司领导决定进行全面的管理变革，以期实现企业的可持续发展。
1. 请分析该公司所面临的问题，并提出解决方案。
该公司所面临的问题主要包括销售额下滑、员工士气低落、管理混乱等。
针对销售额下滑的问题，可以通过市场调研，重新制定营销策略，提升产品竞争力来解决。
对于员工士气低落的问题，可以通过加强内部沟通，激励员工，提升员工的工作满意度。
而管理混乱的问题，则需要重新规范公司的管理流程，建立科学的管理制度，提升管理效率。
2. 请分析该公司管理变革的可行性，并提出具体的实施方案。
该公司进行管理变革的可行性较高，因为公司已经意识到问题的存在，并且有决心进行变革。
具体的实施方案可以包括制定变革计划，明确变革的目标和步骤；建立变革领导小组，负责变革的推进和监督；加强员工培训，提升员工的变革意识和能力；逐步实施变革措施，监控变革的进展，并及时调整。
3. 请分析该公司管理变革可能面临的挑战，并提出解决对策。
管理变革可能面临的挑战包括员工的抵触情绪、管理层的阻力、变革过程中的不确定性等。
针对这些挑战，可以通过加强沟通，解释变革的意义和好处，减少员工的抵触情绪；建立变革激励机制，激励管理层积极支持变革；同时，需要建立风险评估机制，及时发现和解决变革过程中的问题，确保变革的顺利进行。
4. 请分析该公司管理变革可能带来的影响，并提出应对措施。
管理变革可能带来的影响主要包括组织结构的调整、员工角色的重新定义、管理流程的优化等。
针对这些影响，可以通过建立变革后的组织结构和岗位职责，明确员工的工作职责和权利；建立变革后的管理流程，提升管理效率；同时，加强变革后的监督和评估，确保变革的效果。
企业管理案例分析题及答案
企业管理案例分析题及答案一、案例背景。
某公司是一家专业生产电子产品的企业，近年来一直处于市场领先地位。
然而，最近公司面临了一些管理方面的问题，包括员工流失率上升、生产效率下降、市场份额减少等。
为了解决这些问题，公司决定进行管理案例分析，找出问题所在并提出解决方案。
二、问题分析。
1.员工流失率上升，公司的员工流失率逐年上升，导致了人员稳定性不足，影响了生产效率和产品质量。
2.生产效率下降，随着员工流失率的上升，生产效率也在逐渐下降，导致了产品交付周期延长，影响了客户满意度。
3.市场份额减少，由于产品交付周期延长和产品质量下降，公司的市场份额也在逐渐减少，竞争压力增大。
三、解决方案。
1.员工流失率上升，公司应该加强对员工的关怀和培训，提高员工的归属感和忠诚度。
同时，可以适当提高员工的福利待遇，增加员工的满意度。
2.生产效率下降，公司可以引入先进的生产设备和技术，提高生产效率和产品质量。
另外，可以优化生产流程，减少不必要的环节，提高生产效率。
3.市场份额减少，公司应该加大对市场的开拓力度，推出更具竞争力的产品，提高客户满意度。
同时，加强与客户的沟通和合作，增强客户忠诚度。
四、实施计划。
1.员工关怀和培训计划，制定员工关怀和培训计划，包括定期员工活动、技能培训等，提高员工的归属感和忠诚度。
2.生产设备和技术更新计划，引入先进的生产设备和技术，提高生产效率和产品质量。
3.市场开拓计划，制定市场开拓计划，包括产品升级、促销活动等，提高客户满意度和市场份额。
五、效果评估。
1.员工流失率，通过员工满意度调查和员工流失率统计，评估员工关怀和培训计划的效果。
2.生产效率，通过生产效率统计和产品质量抽样检测，评估生产设备和技术更新计划的效果。
3.市场份额，通过市场调研和客户满意度调查，评估市场开拓计划的效果。
六、总结。
通过对公司管理案例的分析和解决方案的提出，可以有效地解决公司面临的问题，提高员工满意度和生产效率，增加市场份额，使公司重新回到市场领先地位。
企业管理咨询考试案例分析试题(一)
企业管理咨询考试案例分析试题A公司是一家刚成立不久的生物科技公司，凭借拥有的核心基因技术和强大的研发能力获得了多方的投资，并且成为了省重点扶植的高新技术企业。
但是由于公司刚刚成立，高层管理人员基本都是技术出身，即不懂管理也没有管理经验，因此在公司的发展问题上，以总经理为首的高级管理层普遍感觉空有远景却难以通过具体的规章制度落到实处，而且公司本身股东关系复杂，需要加快公司发展速度以平衡各方的利益，但是由于基因技术商品化的转化时间很长，在基因技术临床试验成功之前需要寻找合适的投资经营机会，在为技术研发提供现金流支持的同时又不能干扰主业的发展：另外，公司必须考虑在加入WTO后，国外同类药物加速进入中国市场带来的竞争压力，并采取相应的对策。
以上种种问题使公司着手聘请咨询顾问帮助公司进行战略的分析与制定，使公司尽快走上正轨。
在咨询顾问的帮助下，公司领导层通过分析达成了以下共识：（1）公司的核心能力在于：其基因技术和研发能力，因此公司参与的业务都必须紧紧围绕着基因技术进行；（2）公司的主营产品针对的是基因药物市场，目前基因药物的市场的规模并不是很大，但发展前景看好，市场上竞争的企业较少，但是技术争夺激烈，而且由于总体生产规模不大，产品的价格偏高，主要的消费者集中在高收入患者和部分重病患者；（3）由于药品的特殊性质，医院和医生对产品市场的影响较大，市场相对较为集中，而且由于基因技术本身就是较高的行业进入门槛，由于国家政策等原因，因外的基因药物进口受到一定的限制，价格上也过高，而国内尽管已经有不少的企业进入基因药品市场，但在真正具有技术实力的公司并不多，竞争并不激烈，特别是在细分市场上更是如此；（4）除了—些设备和特殊的药剂以外，基囚药品行业的其他生产资料的供应商都较为分散而且他们之间的竞争也相对药品企业来说更激烈，另外，在替代品问题上，由于专业性的特点，药品消费者本身对替代品的选择主动权不大，但是可能的替代品在价格上更有优势；（5）患者对药物的选择基本处于被动地位，而且消费群很零散，所以渠道就显得格外重要。
企业管理咨询案例分析习题及答案
企业管理咨询案例分析习题及答案（四）我国某家电产品生产企业—A公司开发了很多款式新颖功能齐备的空调产品，基本上属于国内生产销售，尚未在境外投资建厂；在国内市场上十分畅销，市场占有率不断提高，已在国内空调行业名列前茅，在某些地区市场上还处于地位。
但国内空调市场竞争异常激烈，该公司准备将空调产品打入国际市场，寻求国外发展的空间。
前几年我国空调行业开发的商用空调其核心技术还要依赖进口，现在A公司进行自主开发已掌握了商用空调的核心技术。
目前已开发出嵌入式、吊顶落地式、风管式等6大系列100多种产品，仅变频中央空调就拥有10项达到国际水平的专利技术，它同时拥有混合涡旋变频技术，室内机独特的压力传感器控制技术，实现了高效节能。
该公司的风管式系列采用了世界上先进的可自由弯曲的管道送风，出风口根据房间的环境可自由地选择出风口的数量及安装位置，并可充分考虑房间的负荷及房间的调温均衡，实现了比较完美的舒适感。
嵌入式商用机具有节省空间、制冷效果快、高效、节能等特点，具有世界上先进的“三维螺旋风叶”式风扇，代表了嵌入式空调发展的新趋势，具有静音运转、循环风量强劲功能，人体在这种空调环境中倍感舒适温馨。
这些商用空调机具有同国际空调生产厂家相竞争的实力。
该公司现在发愁的问题是如何打通进入国际市场的渠道，尤其是开辟进入空调需求量较大的欧洲市场的通道。
假如你是某咨询公司的咨询人员，进入A公司进行调查后，请你回答以下问题：1、A公司目前存在什么咨询课题?2、目前A公司处于何种市场地位？3、结合A公司现状，请提出具体可行的改善方案。
答题要点：1、A公司目前存在的咨询课题是关于空调产品的国际化经营课题。
目前A公司的空调产品基本上是立足于国内生产，尚未在境外投资建厂，所以该公司需要具体咨询的是空调产品的出口问题，即国内生产国外销售问题，如何打通国际营销渠道，把产品销售到国际市场上去，因此，更具体的咨询课题是国际市场营销渠道的选择问题。
企业管理咨询案例分析模拟试题及答案解析(19)
企业管理咨询案例分析模拟试题及答案解析（19）(1~3/共7题)案例分析A公司是一家著名的方便面生产企业。
2008年3月底，该公司在某咨询机构的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。
其中，包括基于平衡计分卡(BSC)的关键绩效考核指标体系。
陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。
”按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。
然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。
在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。
不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。
”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。
经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。
但是，更多的麻烦接踵而来。
在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。
同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。
还有一些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?”考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。
为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。
有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。
王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。
部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。
企业管理咨询案例分析模拟试题及答案解析(10)
企业管理咨询案例分析模拟试题及答案解析（10）(1~3/共15题)案例分析A公司是某市一家中型规模的私营企业，拥有职工800余人。
公司在90年代初创立时，主要给其他企业做OEM(贴牌生产)，生产一些通用性强的电子零部件，品种不多，设计定型，新产品也很少。
当时公司分设开发、制造、销售等部门，其中制造部是主要的。
开发和销售部都不大，开发部隶属于技术科，销售部门和供应部门合并在一起，统称供销科。
开发部门担负的新产品开发工作很少，主要是按照生产部下达的任务，对现有产品的设计和工艺进行改进。
销售部门工作也不多，主要是签订合同，跟催和交接货物。
这3个部门分开设立，彼此间依赖程度不大，主要通过计划和统计手段(新产品研制计划、生产作业计划)进行相互沟通和协调。
90年代后期，随着国家经济体制改革的推进，A公司开始感到了市场的压力，市场竞争日益激烈，竞争对手主要是新兴的乡镇企业。
这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器，产品设计新颖，生产成本和销售价格却很低。
该市的交电公司不再对A公司的产品实行包销，而是实行择优订货的方式。
市场形势迫使公司改变经营战略，采取先进技术，加快实现产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。
为此，A公司大力加强了研发部门和销售部门的力量，分别从技术科和供销科中独立出来。
组织结构调整后，公司感到开发一制造一销售3个部门间的沟通和协调不畅。
新产品的研究开发，从一开始有些新产品就不符合市场需要，或是由于公司生产技术条件欠缺而无法正常投产。
最主要的问题还是在于试制周期太长，从研究到投入市场的中间环节太多，结果投入市场晚，失去了本应占领的市场。
经过研究分析，公司认为周期太长的主要原因是上述3个部门之间相互提供的信息不及时，试制周期各环节上三者之间的协调和衔接不好。
现在3个部门的相互依赖性提高了，而原来的组织结构适应不了新的要求。
问题和原因找到了，公司决定，原来设置的3个部门不变，但要加强协调，于是增设3名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。
案例咨询题库及答案详解
案例咨询题库及答案详解在现代企业管理和个人职业发展中，案例咨询题库及答案详解是一个重要的学习工具。
它不仅能够帮助学习者理解复杂的概念和理论，还能提供实际问题的解决思路。
以下是一些典型的案例咨询题库及答案详解。
案例一：市场进入策略问题描述：某公司计划进入一个新的国际市场，但面临文化差异、市场饱和度和竞争对手的挑战。
如何制定有效的市场进入策略？答案详解：1. 市场调研：首先，进行深入的市场调研，了解目标市场的文化、消费习惯、法律法规等。
2. SWOT分析：识别公司的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
3. 竞争分析：分析竞争对手的市场占有率、产品特点、价格策略等。
4. 定位策略：根据调研结果，确定公司产品的市场定位，如高端市场或大众市场。
5. 进入模式选择：选择适合的进入模式，如合资、独资、代理或特许经营。
6. 风险评估：评估进入新市场可能面临的风险，并制定相应的风险管理计划。
案例二：危机管理问题描述：一家知名企业的产品出现了质量问题，引起了消费者的广泛投诉。
公司需要立即采取行动，以避免声誉损失。
答案详解：1. 快速响应：立即公开承认问题，并表示将采取措施解决。
2. 问题调查：组织专业团队对问题原因进行深入调查。
3. 沟通策略：制定有效的沟通策略，与消费者、媒体和股东保持透明沟通。
4. 补救措施：根据调查结果，采取补救措施，如产品召回、退款或补偿。
5. 改进措施：根据问题原因，改进生产流程或管理措施，防止问题再次发生。
6. 重建信任：通过持续的改进和积极的沟通，重建消费者和市场的信任。
案例三：人力资源管理问题描述：公司面临员工流失率高的问题，需要制定策略以提高员工满意度和忠诚度。
答案详解：1. 员工调查：通过问卷调查或面谈，了解员工离职的主要原因。
2. 薪酬福利：审查并优化薪酬福利体系，确保与市场水平相匹配。
3. 职业发展：提供职业发展机会和培训计划，帮助员工实现个人成长。
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《企业管理咨询》案例分析题汇总及参考答案案例1-1:“格兰仕”进军空调业的决策可取吗？（辅导P18）背景资料：我国生产微波炉这种制"热"产品的龙头企业--格兰仕集团公司,于2000年9月21日在北京召开新闻发布会正式公布：:将投入20亿元巨资进入空调制冷业,其空调产品将在国庆节前后批量投放市场,并将在短时间内使空调产品成为该公司的第二主导产品;还决策将进入电冰箱行业。
格兰仕公司为什么要进入空调业、电冰箱行业等两个制冷行业?该公司一位负责人说:(1) 格兰仕在微波炉市场上拥有绝对优势,但在微波炉这一单一产品上，生产规模巳达1200万台/年,格兰仕很难再有大的发展空间。
(2) 空调产品正处于成长期,随着人民生活水平提高,市场容量将不断扩大,空调产品降价的余地很大,因而国内空调市场的需求量将变得十分巨大。
(3) 由于全球变暖,过去很少用空调的地区如欧洲也开始大量使用空调。
而欧洲空调生产厂家少,只能依赖进口。
因此,拓展欧洲空调市场的潜力很大,格兰仕有开拓国际市场的经验和渠道。
(4) 格兰仕的微波炉产品是盈利产品,积累了雄厚的资本,另外有40亿元的银行授信贷款,尚未动用,因而有能力对空调和电冰箱产品进行巨额投资。
请你参与讨论和分析问题：(1) 空调和电冰箱这两个行业竞争已很激烈,格兰仕进入这两个行业能站得住脚吗?(2) 该公司负责人对国内外的空调市场的预测准确吗?进入空调业能获得成功吗?这个案例属于简单型案例,因为案例的情景描述已把格兰仕的决策及其为什么要进入空调业的原因作出说明,给案例分析者的任务就是评价其决策是否可行,发表自己的看法。
分析者可以赞成他们的决策,要说明为什么赞成,阐述其赞成的理由；分析者也可发表不赞成格兰仕进军空调业的决策的看法,要阐述其不赞成他们进军空调业、冰箱业的理由。
总之,只要言之成理,持之有据,案例分析就算成功。
下面是赞成格兰仕公司决策的分析意见（参考答案）：第一，格兰仕公司高层领导决定由实施单一的微波炉专业化经营战略,转向实施产品多样化、经营多样化战略,这一决策迟早会发生,这是企业成长规律的客观要求。
关键是把握由实施专业化经营战略转变为实施多样化经营战略的时机,时机把握准确,战略转变就容易成功。
格兰仕公司微波炉的年生产能力已达1200万台,成为世界上最大的微波炉生产企业,在国内市场的占有率已高达70%,在国持微波炉现有产销规模的同时,深谋远虑,及早考虑拓展新的经营领域,是很有战略远见的。
格兰仕高层领导看到微波炉单一产品专业化经营风险很大,微波炉产品迟早会进入成熟期,如果不适时地研究开拓第二个、第三个产业的产品,将会限制企业的持续发展。
第二，格兰仕公司决策进入空调业，的确是一个充满风险的决策，但又存在着成功的可能性。
这是因为: 1、目前我国空调业发展很快,产品利润率高达35%,必然吸引众多厂家进入该行业。
目前中国空调市场潜力仍然很大,虽然竞争激烈,但各家产品仍然好销,有钱可赚。
2、格兰仕公司采取高起点,运用高新技术生产空调,质量高,不怕竞争;同时该公司采用大批量生产方式,实施成本领先战略,用低价位进入市场,争夺顾客,会有很强的竞争能力,因而有可能在空调市场上站稳脚跟。
3、全球气候变暖,夏天天热时间较长,从而使处于北半球的很多国家,即寒带地区的欧洲国家夏天也很热,对空调的需求上升,而这些国家生产空调的厂家很少,需要大量进口,这就为我国空调生产厂家开拓国际市场提供了巨大空间。
格兰仕公司有开拓微波炉国际市场的经验和渠道,利用这些渠道开拓空调产品的国际市场比较容易成功占4、格兰仕微波炉产品盈利颇丰,已积累了雄厚的资本,还有40亿元的银行授信贷款,足以支撑格兰仕公司对空调业和电冰箱业的投资需求,确保大规模生产和实施低成本战略,以较低的价格争取顾客，扩大市场。
案例2-1: 人才难留,人才难招,企业领导怎么办? （辅导P34）背景资料：某开关设备厂生产的产品在全国有较高的知名度,尤其是中小型开关设备名列前茅。
每年都有不少新产品投放市场,而且十分畅销,市场占有率较高,经济效益十分显著。
但好景不长,最近几年投放市场的新产品逐渐减少,市场也在萎缩,经济效益也在滑坡。
分析其原因是厂里一批技术尖子和管理骨干,受"三资"企业高薪的吸引,分别跳槽而去。
厂里曾从每年的高校毕业生中招聘,补充技术开发队伍和经营管理队伍,由于工资收入与"三资"企业差距较大,很多高校毕业生,尤其是全国名牌高校的毕业生不愿应聘。
企业人才流失严重,想招聘又招不进来。
企业高层领导班子感到这是必须解决的一个重大问题,可多次讨论,也束手无策。
最近高层领导班子召开全厂干部扩大会议,动员大家想办法,出主意。
劳资处长首先发言,提出"我们干脆也像'三资'企业一样,以高薪来吸引人才,留住人才。
'三资'企业给招进来的大学毕业生,第一年学士3000元,硕士4000元,博士5000元,我们也按这个标准给,凭着我厂的政治、经济区位优势,我就不信招不进人才。
"生产处长对着劳资;处长说:"你只给刚进来的大学毕业生这么高的报酬,那已经进厂工作多年的老大学毕业生,现在平均月薪1500元左右,这部分人的工资要不要涨?其他员工的工资要不要涨?"财务处长接着发言说:"以高薪招聘大学毕业生,我不反对;其他员工的工资也不能不升。
如果不涨,不升,肯定会引发一系列新的矛盾。
要涨,要升,涨多少?需要多少钱,钱从哪里来?我这财务处长可不好当!"。
大家议论纷纷,你一言,我一语,讨论十分热烈。
为了招进大学毕业生,解决技术开发和经营管理后继有人问题,可又引发了一系列矛盾。
厂级领导班子各成员也感到困难重重,怎么办?这时厂里也请来了咨询公司,正在对企业发展战略问题进行咨询。
厂长也想听听咨询人员对企业解决人才问题的想法和建议。
于是厂长向咨询小组各成员介绍了厂级扩大会议讨论的情况,并请咨询小组发表高见。
你作为咨询小组成员,你有什么见解,又有何高招解决开关设备厂的人才引进和留住人才问题。
这个案例属于对策型案例,案例已把开关设备厂人才难留,人才难招的情景作了描述,而且存在的问题和矛盾也作了明确的表述;劳资处长也提出了自己的对策建议,却又引发一系列新的问题和矛盾,该厂高层一时还无法解决。
因此,请把自己当成咨询人员参与讨论和分析,如何办?你有何高招?参考答案: 我认为人才难留和人才难招,是一个问题的两小方面,人才留不住,肯定影响人才招进来。
人才留不住的主要原因还是收入水平低,这么低的收入当然也吸引不了人才,招不进入才。
目前国有企业包括集体所有制企业人均工资水平普遍偏低,与"三资"企业薪酬差距过大,这是一个尖锐的问题,如何解决?我的对策建议如下: 首先,要转变观念,确立现代人才观。
尊重人才、爱护人才、重用人才、激励人才。
政治家得人才者得天下,企业家得人才者得市场。
企业有了一大批优秀人才,能更好开发和生产出符合市场需要、具有核心竞争力的产品,能为企业创造更高的效益。
给人才、给员工较高的报酬,人才、员工会以更辛勤的创造性劳动、更多的创造性成果回报企业、回报国家、回报社会,何乐而不为。
第二,企业高层领导班子要敢于行使企业工资分配自主权。
企业有了工资分配自主权，可以自主地决定本企业的工资总额和平均工资水平。
企业在形成良好的产权约束机制的条件下,应自主决策,进行企业工资分配制度的改革,在提高劳动生产率、提高经济效益的基础上,大胆提高企业员工的薪酬收入水平,以较高薪酬收入留住人才和吸引人才,与"三资"企业和国外企业争夺人才。
我赞成劳资处处长的意见,"三资"企业给大学毕业生什么薪酬标准,我们也设法达到这个标准；并根据效率优先,兼顾公平的原则,相应地调整和提高厂内各类人员的薪酬标准,不仅吸引高校和社会上的人才,而且稳住和留住企业现有所需人才。
第三,采取开源节流、减员增效等措施,开辟资金来源,解决增加薪酬所需资金。
首先要调动现有技术员开发新产品的职极性,增加对市场的新产品投放,提高其市场占有率,制止效益滑坡的势头,经济效益好转,增加人才和各类员工的薪酬就有希望。
同时严格各项开支,堵塞浪费,使有限的资金用到刀刃上,办好事,多办事。
另外精干主体,精简和分流非生产人员,定岗定编,以岗定薪,重要岗位给与高的薪酬;对于分流下来的人员,或者转岗安排,开辟新的经营门路,增加新的创收渠道;或者鼓励自找出路,自谋职业。
第四,拟定正确的薪酬战略。
可以提出以下四个薪酬战略方案供客户企业领导选择:①岗位薪酬战略方案;②绩效薪酬战略方案;③岗位工资与绩效相结合的薪酬战略方案;④全面薪酬战略方案。
建议客户企业领导根据本企业实际出发从中选择某一或某两个战略加以实施。
第五,建议在企业实施专家(能人)高薪制、提成工资制。
对科技开发和经营管理作出重大贡献的科技人员或产品推销作出显著成绩的营销人员试行高薪制或工资提成制。
如对科技专家经营管理骨干也像厂长经理一样实行年薪制和给以股权期权,使他们的薪酬收人比一般员工的平均收人水平要高出很大一块;或实施工资提成制,他们的开发成果投入生产、投放市场，获得显著效益,应规定从年销售收入中提取一定比例的收益,这个提成比例要具有很大的激励作用,使他们感到其开发劳动得到应有的回报,在本企业工作事业有成。
总之要使人才充分地发挥其巨大的作用,使他们的收入大大提高:由于他们的创造性劳动,使企业效益大大提高,在增加国家税收,提高投资者回报的前提下,企业各类员工的收入也相应大大提高,全体员工对薪酬收入满意,而且对工作也十分满意,那么整个企业就一定会兴旺发展,充满希望。
形成高薪酬(高投入)→更多经济效益（高产出）→再增加薪酬(追加投人)→更大经济效益(更高产出)的良性循环。
案例3-1：中国汽车业的出路在哪里？（辅书P54）背景资料：随着我国加入世贸组织，汽车工业受到冲击，为了扩大销售量，销售商通常采用降价销售、让利酬宾的促销方法，其结果可能会增加销售量，但利润却不太丰厚。
消费者中确有购车需求者，公司即使不降价，他们也会买车，因为他们考虑的是消费的价值。
也确实有一部分资金不到位的客户提前消费。
但更多的消费者在持币待购观望。
这就造成车辆积压、降价、再积压、再降价的恶性循环。
问题：你认为我国汽车业应如何发展?思路导航：事实证明，汽车价格战不如建立“四位一体”品牌战，打持久战，最大限度地为客户提供便利条件，赢得客户的信赖，才能取得最终的胜利。
（辅导P68）案例2-2：重庆天府可乐（辅书P54）背景资料：天府可乐，原名重庆饮料。
该饮料厂厂长李沛全在产品打响市场后，为了扩大销售，与全国26个省市81个加工厂进行联合，组成重庆天府可乐饮料公司。