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生产计划与交期管理
交期管理的意义及目的
指业务接单开始至产品出货到客户手中为
止的时间管理即为“交期管理”，目的是借由
管理的功能，将交期时间不只不延误，还要缩
到愈短愈好，才愈有竞争力。
交期管理的三大范畴
一、开发设计阶段
新产品企划 新产品设计
二、生产准备阶段
内外制决定 工程计划
新产品试作
新产品评价 量产设计
设备计划
工作准备 量产试作评价
生产计划与交期管理
厦门福友企业管理顾问有限公司
讲师：林永川 先生
21世纪企业经营面临空前的挑战！！！
西元年 产品种类 生产批量 交期 掌控
1970以前 1971~2000 2001~ （21世纪）
少 增多
更多
大 减小
更少
长 渐短
更短
容易 变难
更难
21世纪经营的挑战——归纳起来有七大特色：
1. 多批 2. 少量 3. 短交期 4. 低售价 5. 高物流 6. 零不良 7. 快开发
安排船期 出货交货
接交期
排程交期
供料交期
生产交期 出货交期
如何缩短各交期时间？
缩短“接单交期”
洽询客户 业务员的沟通技巧及判断客户的本领
报价、议价
报议价速战速决的本事
客户下单
转给生管
洽请客户早些下单，可分批交货及增 加下单频率的好处。
以最快速度转交
缩短“排程交期”
年、季别生产排程计划 排程的时间设法缩短
月别生产排程计划
周别生产排程计划 日别生产排程计划
排程的时间设法缩短
排程的时间设法缩短 实际日生产指示，达标率要 求100%
周生产计划的交期管理
程序：每周接单，每周出货，以周为单位，排定生产指 示顺序生产。
生产计划与交期管理PPT教程,生产计划的种类及安排方法
1. 依据周生产计划调整、修改而来
2. 每日中午前生管，把明日一天的生产指示(计划)先发给: ①采购确认供料无虑，有问题赶快回馈修改；
②仓储确认发料没问题，有问题赶快回馈修改；
③生产技术ok，有问题赶快回馈修改； ④业务确认客户交期，有问题赶快回馈修改；
3. 每日下午三时，上述四单位代表，在生产指示上签字负 责，明日可100%达标，否则追究责任。初期会议以半 小时为限，一个月内缩短为五分钟，三个月内由“每日 生产指示”，扩大为“三日生产指示”，如都能确实 100%达标，再扩大为“周生产计划”。
生产计划的安排方法
一、计划生产（订货生产）的年或季生产计划： 前题条件的考虑：
1. 库存政策： (1)成品与半成品库存要多少？ (2)淡旺季的库存各多少？ (3)产品生命周期（LC=Life Cycle）策略的影响有多大？ (4)不需库存的政策，例如，纯订单生产或代工特性的生产。
2. 销售预测: 这是最为重要的一项，市场分析正不正确，影响销售预测
缩短“供料交期”
1. 请购→采购单据作业时间缩短； 2. 慎选供应商并绩效考核→淘汰不良厂商； 3. 掌控供应商的产能避免超越产能致交期延误； 4. 密切跟催厂商供料如期到位； 5. 对供应商的品质采主动辅导； 6. 提升厂商具有免检入厂的实力； 7. 建立与供应商及外协、共生的关系，主动辅导其改
料有偏差； 5. 生产进度掌控不够严谨，缺乏及时回馈系统及紧密的稽
查的技巧； 6. 生管的权威未建立，生产计划缺乏约束力； 7. 生管的应变力及机动力不足。
(二)属于制造部门的问题:
生产技术有待加强，准备工时长 制程品质不良时有发生，重制返工多 换模换线时间太长 设备故障率高，可动率低
(三)属于营业部门的问题
2. 每日中午前生管，把明日一天的生产指示(计划)先发给: ①采购确认供料无虑，有问题赶快回馈修改；
②仓储确认发料没问题，有问题赶快回馈修改；
③生产技术ok，有问题赶快回馈修改； ④业务确认客户交期，有问题赶快回馈修改；
3. 每日下午三时，上述四单位代表，在生产指示上签字负 责，明日可100%达标，否则追究责任。初期会议以半 小时为限，一个月内缩短为五分钟，三个月内由“每日 生产指示”，扩大为“三日生产指示”，如都能确实 100%达标，再扩大为“周生产计划”。
生产计划的安排方法
一、计划生产（订货生产）的年或季生产计划： 前题条件的考虑：
1. 库存政策： (1)成品与半成品库存要多少？ (2)淡旺季的库存各多少？ (3)产品生命周期（LC=Life Cycle）策略的影响有多大？ (4)不需库存的政策，例如，纯订单生产或代工特性的生产。
2. 销售预测: 这是最为重要的一项，市场分析正不正确，影响销售预测
缩短“供料交期”
1. 请购→采购单据作业时间缩短； 2. 慎选供应商并绩效考核→淘汰不良厂商； 3. 掌控供应商的产能避免超越产能致交期延误； 4. 密切跟催厂商供料如期到位； 5. 对供应商的品质采主动辅导； 6. 提升厂商具有免检入厂的实力； 7. 建立与供应商及外协、共生的关系，主动辅导其改
料有偏差； 5. 生产进度掌控不够严谨，缺乏及时回馈系统及紧密的稽
查的技巧； 6. 生管的权威未建立，生产计划缺乏约束力； 7. 生管的应变力及机动力不足。
(二)属于制造部门的问题:
生产技术有待加强，准备工时长 制程品质不良时有发生，重制返工多 换模换线时间太长 设备故障率高，可动率低
(三)属于营业部门的问题
生产计划和交期管理
生产计划和交期管理目标是指：由组织最高决策层正式分页颂布的，在一定时期内经营管理活动总的意图和方向，它是企业经营管理活动的依据。
也是全体人员行动指南。
目标展开是指按照目标对一切与之有关的部门，个人提出进一步的要求，使之形成一个系统，以确保总目标之实现。
目标管理是指：将目标细分成若干个小目标，层层落实到有关部门个人，变成具体的目标，从而形成一个目标体系，针对这一目标体系，每一个部门个人如何全理地有效地运用企业资源加以完成的一种管理方法。
目标管理最终是依据所取得的业绩好坏，成果大小来判定完成度如何。
一、目标管理的作用1.目标管理提供与参与管理的基点2.目标管理兼顾组织目标与个人目标3.目标管理能加强个人能力的开发4.目标管理能透过激励作用5.目标管理能评估组织单位与个人二、设定个人目标之理由每个人每个部门在不同的时段均要设定工作目标，作为挑战之方向，然后组织内才能群策群力地“动”动起来1.目标为你找出方向与目的2.目标使作为拖廷怠惰3.目标有助于你集中精力和资源在你选订的特定目的上4.目标有助于区分哪一些你需要获得帮助的人5.目标帮你节省时间6.目标使你重视值得重视有效能的事7.目标使你可以测知自己的效率8.目标提供给你一个目标的基础，有助于你继续努力9.目标使你“乐在工作中’10.目标使你会有成就感三、组织推动目标管理之理由目标能改进公司的经营，目标管理可以予组织以活力日本在东莞电气社长士光每次就任之视，强调予组织活力，最重要的一点必须引出员工个人的能力与意欲。
尤其是创新力，并予以活用，又进一步的把每个人的力量顺应，时时刻刻的向公司的重点目标集合。
目标管理之功能1.可以发挥员工潜能2.可以激发团队意识3.可以加强危机意识4.可以增进上下感情5.可以消除本位意识6.可以凸显问题所在7.可以提升组织效率8.可以掌握重点工作为了对目标之挑战，在职教育训练认真执行并当于收到效果四、目标管理的基本原则1.期望原则---设定目标经过努力才可以达到，设定目标是要循序渐进2.参与原则---总目标由管理层来执行，并予达成。
生产计划与订单交期管理
01
生产计划制定
02
明确生产目标
确定生产目标：根据市场需求、产品特点、生产能力等因素，制定合理的生产目标体的生产任务，明确各部门的职责和任务，确保生产计划的顺利实施。
制定生产计划：根据生产任务和生产能力，制定详细的生产计划，包括生产流程、时间安排、人员配置等。
04
生产计划与订单交期的匹配
生产计划与订单交期的重要性
生产计划与订单交期匹配的方法
生产计划与订单交期协调的实践案例
生产计划与订单交期不匹配的原因
生产计划与订单交期的调整策略
生产计划与订单交期调整的注意事项
生产计划与订单交期调整的流程
生产计划与订单交期调整的策略
生产计划与订单交期协调的重要性
生产计划与订单交期的沟通与协调
考虑外部因素：考虑市场变化、政策调整等外部因素，及时调整生产计划，确保满足市场需求。
调整生产计划
生产计划调整的原因：市场需求变化、生产能力不足、原材料供应不稳定等
生产计划调整的方法：增加或减少生产任务、调整生产顺序、优化生产流程等
生产计划调整的步骤：分析现状、确定调整目标、制定调整方案、实施调整计划等
评估生产计划：对生产计划进行评估和优化，确保生产计划与市场需求相匹配
制定生产计划
明确生产目标：根据市场需求、销售预测和产能情况，确定生产目标，包括产品种类、数量、交货期等。
分析生产资源：评估现有生产资源，包括人力、设备、原材料等，确保生产计划的可行性。
制定生产排程：根据产品特性和生产流程，合理安排生产顺序和时间，确保生产顺利进行。
监控内容：包括生产进度、产品质量、交货时间等
异常处理：当发现订单进度异常时，及时采取措施进行调整和补救
订单交期调整与延误处理
生产计划制定
02
明确生产目标
确定生产目标：根据市场需求、产品特点、生产能力等因素，制定合理的生产目标体的生产任务，明确各部门的职责和任务，确保生产计划的顺利实施。
制定生产计划：根据生产任务和生产能力，制定详细的生产计划，包括生产流程、时间安排、人员配置等。
04
生产计划与订单交期的匹配
生产计划与订单交期的重要性
生产计划与订单交期匹配的方法
生产计划与订单交期协调的实践案例
生产计划与订单交期不匹配的原因
生产计划与订单交期的调整策略
生产计划与订单交期调整的注意事项
生产计划与订单交期调整的流程
生产计划与订单交期调整的策略
生产计划与订单交期协调的重要性
生产计划与订单交期的沟通与协调
考虑外部因素：考虑市场变化、政策调整等外部因素，及时调整生产计划，确保满足市场需求。
调整生产计划
生产计划调整的原因：市场需求变化、生产能力不足、原材料供应不稳定等
生产计划调整的方法：增加或减少生产任务、调整生产顺序、优化生产流程等
生产计划调整的步骤：分析现状、确定调整目标、制定调整方案、实施调整计划等
评估生产计划：对生产计划进行评估和优化，确保生产计划与市场需求相匹配
制定生产计划
明确生产目标：根据市场需求、销售预测和产能情况，确定生产目标，包括产品种类、数量、交货期等。
分析生产资源：评估现有生产资源，包括人力、设备、原材料等，确保生产计划的可行性。
制定生产排程：根据产品特性和生产流程，合理安排生产顺序和时间，确保生产顺利进行。
监控内容：包括生产进度、产品质量、交货时间等
异常处理：当发现订单进度异常时，及时采取措施进行调整和补救
订单交期调整与延误处理
生产计划与交其管理
根据计划的5W1H原则，生产计画也应该具备5W1H的内容: 2.2.1 Why：为什么要制定生产计划（客户订单、交期、物料供
应、人力设备负荷）； 2.2.2 What：生产什么产品（客户别、订单号、产品规格型号
等）； 2.2.3 Who：由谁来生产，安排多少人； 2.2.4 Where：哪些部门(车间、班、组、课）参与生产；
生产计划与交其管理
2020/11/11
生产计划与交其管理
第五篇 生产计划与交期管理
一. 生产计划的重要性 二. 生产计划的步骤 三. 适切的进度控制 四. 计划变更的对策 五. 进度落后与交期延误的处置 六. 因应多种少量时代的生产管理
一. 生产计划的重要性(1)
1. 企业管理混乱的根源： 1.1 缺乏标准化:
推行MRP或ERP等计算机化管理系统，使进度的控制更加有效。 2. 进度控制的核心: 2.1 提升生产效率：
提升作业能率与稼动率，从而提高综合生产效率，是保障生产计 划有效执行的重中之重。没有良好的效率为基础，其它的控制工 具使用得再好也无济于事。 2.2 进度控制点的掌控： 除了在生产计划下达成后对实际生产进度进行控管之外，尚有许 多需要其它部门协 助进行控制的点。如: 2.2.1 订单分析；
二. 生产计划的步骤(9)
3.3.3.7 要求业务部门追加订单； 3.3.3.8 将后续之订单提前生产； 3.3.3.9 安排多于人力或设备支持其它单位或
工程； 3.3.3.10 教育及训练； 3.3.3.11 安排调休，减少加班； 3.3.3.12 必要时对设备进行评估、变卖、移
转，或裁减及辞退员工； 3.3.4 进行生产计划安排: 3.3.4.1 生产计划作业程序图:
二. 生产计划的步骤(4)
应、人力设备负荷）； 2.2.2 What：生产什么产品（客户别、订单号、产品规格型号
等）； 2.2.3 Who：由谁来生产，安排多少人； 2.2.4 Where：哪些部门(车间、班、组、课）参与生产；
生产计划与交其管理
2020/11/11
生产计划与交其管理
第五篇 生产计划与交期管理
一. 生产计划的重要性 二. 生产计划的步骤 三. 适切的进度控制 四. 计划变更的对策 五. 进度落后与交期延误的处置 六. 因应多种少量时代的生产管理
一. 生产计划的重要性(1)
1. 企业管理混乱的根源： 1.1 缺乏标准化:
推行MRP或ERP等计算机化管理系统，使进度的控制更加有效。 2. 进度控制的核心: 2.1 提升生产效率：
提升作业能率与稼动率，从而提高综合生产效率，是保障生产计 划有效执行的重中之重。没有良好的效率为基础，其它的控制工 具使用得再好也无济于事。 2.2 进度控制点的掌控： 除了在生产计划下达成后对实际生产进度进行控管之外，尚有许 多需要其它部门协 助进行控制的点。如: 2.2.1 订单分析；
二. 生产计划的步骤(9)
3.3.3.7 要求业务部门追加订单； 3.3.3.8 将后续之订单提前生产； 3.3.3.9 安排多于人力或设备支持其它单位或
工程； 3.3.3.10 教育及训练； 3.3.3.11 安排调休，减少加班； 3.3.3.12 必要时对设备进行评估、变卖、移
转，或裁减及辞退员工； 3.3.4 进行生产计划安排: 3.3.4.1 生产计划作业程序图:
二. 生产计划的步骤(4)
生产计划与订单交期管理
计算公式:单台设备产能=作业时间/单位产品标准时间 所有设备产能=总作业时间/总标准时间*设备台数*开机率 每日应生产数=每种机器设备的合计计划生产数/计划生产日期
三、生产计划编排
5、生产能力及负荷能力分析
设备负荷分析案例
某客户下单，经相关部门评估后确认接受， 由PMC部门负责计划： 客户订单明细表 产品 数量 交期 A 300 B 500 30天 C 200
准备结果追踪与调整
二、生产计划编排
2、排单的原则
交货期先后原则；
客户分类原则； 产能平衡原则； 工艺流程原则； 公司目标原则； 配套出货原则。
工艺流程原则： 线别多排的时候原则上是哪条 线生产的就排在哪一线，总生管检 核的职责。
产能平衡原则： 数量少的、材料积压小的先排生 产；复杂的先排生产。
三、生产计划编排
5、生产能力及负荷能力分析
①产品类别、设备类别负荷
产品 A (300) 工艺 ① ② ③ ④ B (500) ① ② ③ C (200) ① ② 使用设备 甲 乙 甲 丙 乙 丙 甲 甲 丙 标准工时/个 0.32(H) 0.24(H) 0.18(H) 0.15(H) 0.34(H) 0.08(H) 0.25(H) 0.43(H) 0.25(H) 负荷（工时） 0.32×300=96（H） 0.24 ×300=72(H) 0.18 ×300=54(H) 0.15 ×300=45(H) 0.34 ×500=170(H) 0.08 ×500=40(H) 0.25 ×500=125(H) 0.43 ×200=86(H) 0.25 ×200=50(H)
- 实际工作时间、出勤率 - 技水平
•设备能力 - 设备和生产作业空间的数量
- 水平 - 开动率
生产计划与交期管理
2 进度落后之措施
确实已形成进度落后，应立即采取追赶措施。
可以增加人力，尤其对瓶颈制程；
2 计划变更的作业规定
生产计划变更时，各部门的工作责任如下:
No. 部门
1 生 管
作 业 内 容
发出生产计划变更通知单 修改周生产计划、月生产计划 确认并追踪变更后之物料需求状况 协调各部门因此产生的工作调整、配合 相应修改出货计划或销售计划 确认变更后各订单交期是否可确保 处理因此而产生需要与客户沟通的事宜 处理出货安排的各项事务
一
生产计划的重要性
紧急订单虽会发生，但并非必然，如果 业务单位与客户沟通良好，此类订单可以 大大降低。应对紧急订单，大约有下列措
施：
检讨避免组织协调、工作失误等造成的“紧急 订单”; 确定“某期间内生产计划不变更”之插单原则；
预留3%-5%的产能以应付急需；
利用半成品、成品之修改以应对；
产能负荷表
作业途程表
生产准备检查表
制程别日程表 制程别日程表 中日程计划 瓶颈制程日程表 制程别负荷表 作业途程表 操作程序表 小日程计划 进度管制表 外包管制表 进料管制表
生产控制 按照计划这里 请再快一点 生产计算
这那 个个 这那 样样
好! 这 1 现场观察的方法
接受订货的产品通常数量少，品种富于变化， 量却相当多，即少种多量生产形态，介于二者之
间，数量相对较多，品种变化不大，即中种中量 生产形态。
3 个别生产、整批生产与连续生产
个别生产乃直接依顾客的订货，对特殊
产品一个一个生产，属订货生产，多种少量
为其特征。
整批生产乃订货数量较多，生产可成一
定之规模性和连续性，多属订货生产之形态。
流程中各段工作，协调一个标准时间，
生产计划与交期管理
f. 建立生产绩效管理 制度。 人员出缺勤及绩效 分析； 设备稼动率的改善； 生产准备工作简化 及时间缩短。 3、 制程管理不善原因 与解决对策
六、因应多种少量时代的生产管理
（一）、多种少量生产管理特征 1、产销管理的新趋势 2、多种少量订货式生产特性与管理方式 3、多种少量生产方式与管理手法 4、多种少量生产方式的特征 （二）、多种少量生产方式的工作改善 1、生管工作问题检核要点 产销是否协调好？ 紧急订单是否过多？是否无处理原则及方式？ 交期是否时常延误，且无法预知？ 订单内容是否经常变更？ 生产错误事件是否频繁？ 工作指令是否过多而无系统？
三、适切的进度控制
（一）、常用的进度控制 方法 1、现场观察的方法 2、每作业进度看板 3、甘特图 4、数字式进度表 5、流动数曲线图 6、生产日报表 7、进度跟催箱 8、目视管理看板 9、推移图 10、专案会议 11、电脑化 （二）、进度控制的 核心 1、提升生产效率 2、进度控制点的 选择
四、计划变更的对策
Байду номын сангаас
分析生产周程与区分部门权责； 制造、生管、物控部门积极配 合。 b.制定产品开发进度表，确实 掌握产品开发设计与变更状况。 c.对制程予以妥善安排。 产能管理与维持； 异常管理制度之推行。
d.做好用料管理，确实掌握库存 资料和供料状况，避免断料发生。 妥善制定用料计划； 做好供应厂商管理； 库存料账一致之保证； 采购的事前管理。 e.建立品管制度。 制程中不良品的处理； 外包品品质管制。
（一）、计划变更的原因与规定 1、计划变更的原因
2、计划变更的作业规定 3、应用表单范例 （二）、紧急订单的处理方式
五、进度落后与交期延误的处置
（一）、进度落后的处置 1、常见的进度异常状况 2、进度落后之措施 （二）、交期延误原因分析与处置 1、交期延误之实际状况检讨 2、减少交期延误的对策 a.加强产销配合 建立产销管理制度，制定产销权责； 制定紧急订单的处理原则
生产计划的安排方法与交期管理
生产计划的安排方法与交期管理生产计划是指为了满足市场需求并优化生产资源而制定的一项全面的、系统性的计划。
生产计划的安排方法通常包括以下几个步骤：1. 确定需求：了解市场需求和客户订单，分析需求数据，包括数量、时间和地点等方面的信息。
2. 制定生产计划：根据需求，确定生产计划的时间表、产量目标和生产排程，制定生产任务清单。
3. 调配资源：根据生产计划，调配生产所需的人力、材料、设备和技术等资源，确保生产计划的顺利执行。
4. 监控执行：对生产计划进行监控和调整，及时解决生产过程中出现的问题，确保生产进度和质量。
在进行生产计划的安排时，企业需要考虑各种因素，包括生产能力、设备状态、人力资源、原材料供应等，以便合理安排生产计划，提高生产效率，降低生产成本。
另外，交期管理是生产计划中的一个重要环节，其主要目的是确保产品按时交付给客户。
在交期管理中，企业需要与客户及供应商充分沟通，了解客户需求和供应商的能力，合理确定交货期限，以确保生产计划的有效执行。
同时，企业需要做好供应链管理，确保原材料的及时供应，预防因供应问题而导致交期延迟的情况发生。
同时，企业需要考虑采取加班、加工外包等手段，以确保交付期限的实现。
总之，生产计划的安排方法与交期管理是企业生产管理中至关重要的环节，只有合理安排生产计划，并合理进行交期管理，企业才能在竞争中立于不败之地。
生产计划的安排方法与交期管理对于企业的运营和发展至关重要。
在全球化大环境下，市场需求不断变化，客户越来越注重产品的交货时间和质量，这就要求企业必须精心制定生产计划，并且严格执行交期管理，以满足客户需求，保持竞争优势。
一、生产计划的安排方法1. 确定需求：企业首先要了解市场需求和客户订单的具体情况。
需要分析需求数据，包括数量、时间和地点等方面的信息。
这可以通过市场调研、客户订单和销售预测等渠道获得。
2. 制定生产计划：根据需求确定生产计划的时间表、产量目标和生产排程。
制定合理的生产任务清单，明确每个生产环节的工作内容和时间。
生产计划与订单交期管理
生产计划与订单交期管理
•三、生产计划编 排
•4、生产计划的编制要点
工艺流程图
生产计划与订单交期管理
•三、生产计划编 排
•4、生产计划的编制要点
掌握瓶颈工位生产能力
生产计划与订单交期管理
•三、生产计划编 排
•4、生产计划的编制要点
掌握生产能力
•生产能力(简称产能)是指生产组织（包括人、生产设备等)在一定 的时间内所能生产的产品数量,产量通常以标准直接工时为单位.
A①
96
A③
54
甲
B
③
125
361
C①
86
A②
72
乙
B
①
170
242
A④
45
丙B②
40
135
C①
50
生产计划与订单交期管理
•三、生产计划编 排
•5、生产能力及负荷能力分析
• ③负荷、生产能力分析
•调整负荷、生产能力累计表
•600
•540(能力)
•500
•400
•360(负荷)
•360(能力)
•300
优先率排程极具弹性，可在生产条件发生改变时， 以优先率立刻重新分配生产指令（也可用于业务 接单、交期评审时提供判定依据）。
一、概述
3、多种少样订货式生产特点
项目 1 标准化 2 生产计划方式 3 生产管制方式
4 异常管理方式
5 设备使用 6 人员调配
特点 较困难 急单多/交期短/变更多 作业指示方式为略图/样品/口头指示 以分散方式调配工作 产能调配困难 进度掌握困难 库存控制较困难 交期短导致零部件物料大量动态库存 加班及支持需求增多 外包多，异常多 以通用设备为主 以多能工为主
•三、生产计划编 排
•4、生产计划的编制要点
工艺流程图
生产计划与订单交期管理
•三、生产计划编 排
•4、生产计划的编制要点
掌握瓶颈工位生产能力
生产计划与订单交期管理
•三、生产计划编 排
•4、生产计划的编制要点
掌握生产能力
•生产能力(简称产能)是指生产组织（包括人、生产设备等)在一定 的时间内所能生产的产品数量,产量通常以标准直接工时为单位.
A①
96
A③
54
甲
B
③
125
361
C①
86
A②
72
乙
B
①
170
242
A④
45
丙B②
40
135
C①
50
生产计划与订单交期管理
•三、生产计划编 排
•5、生产能力及负荷能力分析
• ③负荷、生产能力分析
•调整负荷、生产能力累计表
•600
•540(能力)
•500
•400
•360(负荷)
•360(能力)
•300
优先率排程极具弹性，可在生产条件发生改变时， 以优先率立刻重新分配生产指令（也可用于业务 接单、交期评审时提供判定依据）。
一、概述
3、多种少样订货式生产特点
项目 1 标准化 2 生产计划方式 3 生产管制方式
4 异常管理方式
5 设备使用 6 人员调配
特点 较困难 急单多/交期短/变更多 作业指示方式为略图/样品/口头指示 以分散方式调配工作 产能调配困难 进度掌握困难 库存控制较困难 交期短导致零部件物料大量动态库存 加班及支持需求增多 外包多，异常多 以通用设备为主 以多能工为主
生产计划与交期管理教材(PPT 78张)
提升企业竞争力
打造长青企业
生产管理的意义
生产管理具有广义与狭义两种意义。狭义的生 产管理专指如何计划与管制生产工作，广义的 即指一切与生产有关的企业经营全般机能的配 合与发展而言。 不管是广义或狭义的解释，生产管理的意义归 根究底可以用以下简单几句表示： 「以经济的原则有效应用设备、原材料、与人力 使能在规定期间内制造一定的，与所需要的品 质产品之各种活动」。
标准工时计算公式
____ 工时 ____ 工时
实测工时
____
)
____
正常工时＝实测工时 ( 1 +评比系数
评比：熟练度、努力度、工作环境、一致性 标准工时＝正常工时 ( 1 + 宽放率 ) 宽放：生理宽放、疲劳宽放、管理宽放、特殊宽放
提升企业竞争力
打造长青企业
生产线平衡之運算方式
平衡损失指标： CT即节拍时间＝MAX（各工序分配时间） 分配时间＝作业时间÷ 工序总人数 平衡率越高，代表“流程稼动率”越高
打档块/ 排盘 6.5
提升企业竞争力
打造长青企业
生产线 平衡分析（改善前）
瓶颈工序： 平衡率计算： ∑分配时间= 节拍时间CT= 工序数N= 平衡率LB= 生产浪费分析： 平衡损失率=
提升企业竞争力 打造长青企业
生产流程改进（改善后）
6 5.5 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 系列1
提升企业竞争力 打造长青企业
订货生产型
提升企业竞争力
打造长青企业
混合生产型
适用于前段半成品共用性高之产品 可采用存货生产，后段个别规格再 使用订单生产。
提升企业竞争力
பைடு நூலகம்
生产计划的安排办法与交期管理
物料供料不及 缺料情况严重 停工、怠料、变计划
生产交期>交货交期 预测订单不准 库存太多
积压资金、管理浪费
生管压力重重，吃力不讨好，因为:
生产计划不准确，准确率低，大家都没信心:
如何提高生产计划的准确率？是 当今制造业的共同难题，也是当 务之急着要解决的困境。 首先探讨影响生产计划准确性的 因素有哪些？
订单生产的月生产计划格式范例:
部门别：
年月
产品 订单NO 制令NO 生产数 1 2 3 4
年月日
5 … 30 31 备注
三、周生产计划的安排方法:
1. 由月生产计划修改、调整而来； 2. 客户插单的调整； 3. 再次与业务确认客户订单交期； 4. 采购/ 外协/ 品管/ 生产技术等亦在复核之列； 5. 每周四下午三时召开产销会议确定下周生产计划，当日下班
二、月生产计划的拟定方法
1. 与营销部门确定订单、批量及交期是否正确？ 2. 如果有季生产计划复核，是否有差异？是否要调
整产能、用料等？ 3. 确定生产排程相关的各项配合作业，例如采购/外
协/品管/生产技术等是否就绪？如果没有，是否有 把握赶上，不会延误投产？ 4. 每月20日开产销会议拟定下月生产计划，每月25 日发布。
预测/ 订单状况/ 产能限制等）； 3. 定期检讨产销计划的差异原因，探讨修正方向
及策略，期使计划更臻完善。 4. 每月定期(例如:10日)检讨后，每月25日发布次三
个月或更多个月的季生产规划。 5. 已使用MRP或ERP的公司工厂，则可利用电脑展
开MPS(Master Production Schedule主生产排程) 但必须与MRP及CRP(产能规划)充分复核。
正确性至巨。
3. 产能分析计划（包括人员/ 机器设备/ 生产线的多寡）及产销 协调的紧密结合。
生产计划与交期控制
9
美的JIT运行计划步骤 美的 运行计划步骤
精益生产JIT模块思想宣导 在5月初预计导入2-3家供应商; 在5月中旬导入80%的已定范 围内 供应商,争取在5月底将 已定供应商范围全面导入
确定JIT供货物料类别范围 搭建JIT供货信息运行,反馈平 台 设立2-4小时储存能力的 KANBAN仓位(前期不收取供 应商的租金) 建立整体推进计划,确定JIT 供货运行流程,建立计划异常 退料 (无偿)机制和生产料 废退换机制 建立质量保障和预防纠错机制 (结合免检,驻厂IQC两种方 式) 走访供应商,确定考核供应商 的交期,生产,仓储,品质能 力, 确定供应商逐步推广范围
生产线物 料需求
采购发 布订单
KANBAN 仓领料 按需求领取 物料接 收交接 物料配送 根据实际 需求收料 生产 结束 收进料单,录 入 ERP系 统 , 作 帐 24 小 时 录 入一次
开进货单 入帐
根 据 进 料 单 据 为 依 据 , 每 24 小 时 办 理 进 货 手 续 1 次 做 进 货 入14 帐处理
1, 召集已确定的4类供应商,就《JIT供货运行流程》 和品质 保证协议进行宣传和执行; 2, 同最终确定试运行的2家供应商协调并达成一致
STEP 7 意见反馈收 集 (待运行) 待运行)
1, 由采购员联系相关供应商反馈对JIT供货的意愿和执行计 划; 12 2, 对已收集的意见整理,并逐条解决
美的JIT运行计划步骤 美的 运行计划步骤
供应商管理库存( 供应商管理库存(VMI) )
供应商管理库存(VMI)的双赢的表现
供应商义务与利益
供应商的义务 供应商的利益
客户权利与利益
客户权利和义务 客户利益 规避库存与资 金占用风险 降低物流成本 交货期与质量 得到保证 提高对需求变 化的快速反应能 力
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生产计划与交期管理41页
★如何使该计划更具有可看性?
•1. 确实掌握销售预测更准确：
依客户别 / 产品别做更明确的资料分析； 通过SCM(供应链管理)系统，掌握客户库存； 从季（三个月）预测至分月预测，甚至分周预测更佳； 更即时的预测资料更新。
生产计划与交期管理41页
•2. 生产计划的机动应变因应：
•5. 高物流 •6. 零不良 •7. 快开发
生产计划与交期管理41页
产销之间的冲突
•业务部门的期望
•制造部门的期望
▪订单量可大小不拘
▪订单量愈大愈好
▪产品种类能多样化
▪产品种类愈少愈好
▪交货期能愈短愈好
▪交货期愈长愈好
•负责安排生产计划的部门
应该是由生管负责
如何安排可化解双 方
冲突的“生产计 划”？
协/品管/生产技术等是否就绪？如果没有，是否有 把握赶上，不会延误投产？ 4. 每月20日开产销会议拟定下月生产计划，每月25 日发布。
生产计划与交期管理41页
计划(存货)生产计划的格式范例:
•产 •产品 •品 •库存量
月
•销 售 •生 产 •预测量 •计划量
•预 估 •库存量
月
•销 售 •预测量
•计 划 •预 估 •生产量 •库存量
• (注)本月生产计划量=本月销售预测量-上月库存量-预估入 库量+ 库存已指派出货量 + 最低安全存量
生产计划与交期管理41 页
2020/11/11
生产计划与交期管理41页
21世纪企业经营面临空前的挑战！！！
西元年 产品种类 生产批量
交期
掌控
1970以前 1971~2000
少 增多
大 减小
长 渐短
容易 变难
2001~ （21世纪）
更多
更少
更短
更难
•21世纪经营的挑战——归纳起来有七大特色：
•1. 多批 •2. 少量 •3. 短交期 •4. 低售价
生产计划与交期管理41页
❖ 生管安排的生产计划当然是要充分配合客户交货期的， 但因为：
•客户要求交期短
•物料供料不及 •缺料情况严重 •停工、怠料、变计划
•生产交期>交货交期 •预测订单不准 •库存太多
•积压资金、管理浪费
生产计划与交期管理41页
生管压力重重，吃力不讨好，因为:
•生产计划不准确，准确率低，大家都没信心:
也从季至月至周搭配配合； 影响生产计划的准确性因素（库存水准/ 销售
预测/ 订单状况/ 产能限制等）； • 3. 定期检讨产销计划的差异原因，探讨修正方
向及策略，期使计划更臻完善。 • 4. 每月定期(例如:10日)检讨后，每月25日发布
次三个月或更多个月的季生产规划。 • 5. 已使用MRP或ERP的公司工厂，则可利用电脑
(1)成品与半成品库存要多少？ (2)淡旺季的库存各多少？ (3)产品生命周期（LC=Life Cycle）策略的影响有多大？ (4)不需库存的政策，例如，纯订单生产或代工特性的生产。 2. 销售预测:
这是最为重要的一项，市场分析正不正确，影响销售预测 正确性至巨。 3. 产能分析计划（包括人员/ 机器设备/ 生产线的多寡）及产销 协调的紧密结合。
展开MPS(Master Production Schedule主生产排程) 但必须与MRP及CRP(产能规划)充分复核。
生产计划与交期管理41页
二、月生产计划的拟定方法
1. 与营销部门确定订单、批量及交期是否正确？ 2. 如果有季生产计划复核，是否有差异？是否要调
整产能、用料等？ 3. 确定生产排程相关的各项配合作业，例如采购/外
生产计划与交期管理41页
• 一般而言，计划生产（存货生产）因 为是先生产才进行销售，生产计划的变动 性较低，也较容易担当，相反的，订单生 产的变动率较高，安排生产计划的挑战性 就愈高，尤其处于这21世纪的特殊经营型 态，那更是高难度了。
生产计划与交期管理41页
生产计划的安排方法
•一、计划生产（订货生产）的年或季生产计划： • 前题条件的考虑： 1. 库存政策：
如何提高生产计划的准确率？是 当今制造业的共同难题，也是当 务之急着要解决的困境。 首先探讨影响生产计划准确性的 因素有哪些？
生产计划与交期管理41页
(一)属于生管本身的问题:
1. 手工生产排程技巧不够纯熟； 2. 既使使用电脑安排主生产计划（MPS）也时有差错； 3. 未考虑产能负荷，以无限产能安排生产计划，当然会有问题； 4. 生产排程所需基础资料，例如标准工时、工艺途程等资料有偏差； 5. 生产进度掌控不够严谨，缺乏及时回馈系统及紧密的稽查的技巧； 6. 生管的权威未建立，生产计划缺乏约束力； 7. 生管的应变力及机动力不足。
•随着企业竞争的需要，订单生产(MTO)有陆陆续续 作了一些调整及修改；
• 1. CTO（Configure To Order）：先备料并生产至加工完 成状态，待接到客户订单再装配生产入库出货；
• 2. BTO（Build To Order）：先备料、待接客户订单，才 生产加工及装配入库出货；
• 3. DTO（Design To Order）：接客户订单后，才开始设 计→生产计划→备料→生产→出货，也就是ODM的方式。
生产计划与交期管理41页
பைடு நூலகம்二)属于制造部门的问题:
生产技术有待加强，准备工时长 制程品质不良时有发生，重制返工多 换模换线时间太长 设备故障率高，可动率低
生产计划与交期管理41页
(三)属于营业部门的问题
1.短交期、多样、少量订单特多； 2. 临时客户插单情况严重。
•(四)属于资材部门的问题
生产计划与交期管理41页
生产计划的种类
•一、年或季生产计划
•通用于计划生产或称存货生产的 公司工厂，又叫“大日程生产计
划”。
•二、月生产计划
•通用于订单生产的公司工厂，又 叫“中日程生产计划”
•三、周生产计划 •四、日生产计划
•通用于订单生产的公司工厂，又 叫“小日程生产计划”
•通用于订单生产的公司工厂，又 叫“日生产指示”
• 1. 采购/ 外协管理能力不足； • 2. 供应商交期不准，延误交期司空见惯； • 3. 库存料帐不准； • 4. 缺物控专责人员、物料控制不够严谨、物料供应计
划不全。
生产计划与交期管理41页
生产型态的种类：分三种
一、计划生产即存货生产型态（MTS=Make To Stock） 二、订单生产（MTO=Make To Order）型态 三、计划与订单生产混合型态
★如何使该计划更具有可看性?
•1. 确实掌握销售预测更准确：
依客户别 / 产品别做更明确的资料分析； 通过SCM(供应链管理)系统，掌握客户库存； 从季（三个月）预测至分月预测，甚至分周预测更佳； 更即时的预测资料更新。
生产计划与交期管理41页
•2. 生产计划的机动应变因应：
•5. 高物流 •6. 零不良 •7. 快开发
生产计划与交期管理41页
产销之间的冲突
•业务部门的期望
•制造部门的期望
▪订单量可大小不拘
▪订单量愈大愈好
▪产品种类能多样化
▪产品种类愈少愈好
▪交货期能愈短愈好
▪交货期愈长愈好
•负责安排生产计划的部门
应该是由生管负责
如何安排可化解双 方
冲突的“生产计 划”？
协/品管/生产技术等是否就绪？如果没有，是否有 把握赶上，不会延误投产？ 4. 每月20日开产销会议拟定下月生产计划，每月25 日发布。
生产计划与交期管理41页
计划(存货)生产计划的格式范例:
•产 •产品 •品 •库存量
月
•销 售 •生 产 •预测量 •计划量
•预 估 •库存量
月
•销 售 •预测量
•计 划 •预 估 •生产量 •库存量
• (注)本月生产计划量=本月销售预测量-上月库存量-预估入 库量+ 库存已指派出货量 + 最低安全存量
生产计划与交期管理41 页
2020/11/11
生产计划与交期管理41页
21世纪企业经营面临空前的挑战！！！
西元年 产品种类 生产批量
交期
掌控
1970以前 1971~2000
少 增多
大 减小
长 渐短
容易 变难
2001~ （21世纪）
更多
更少
更短
更难
•21世纪经营的挑战——归纳起来有七大特色：
•1. 多批 •2. 少量 •3. 短交期 •4. 低售价
生产计划与交期管理41页
❖ 生管安排的生产计划当然是要充分配合客户交货期的， 但因为：
•客户要求交期短
•物料供料不及 •缺料情况严重 •停工、怠料、变计划
•生产交期>交货交期 •预测订单不准 •库存太多
•积压资金、管理浪费
生产计划与交期管理41页
生管压力重重，吃力不讨好，因为:
•生产计划不准确，准确率低，大家都没信心:
也从季至月至周搭配配合； 影响生产计划的准确性因素（库存水准/ 销售
预测/ 订单状况/ 产能限制等）； • 3. 定期检讨产销计划的差异原因，探讨修正方
向及策略，期使计划更臻完善。 • 4. 每月定期(例如:10日)检讨后，每月25日发布
次三个月或更多个月的季生产规划。 • 5. 已使用MRP或ERP的公司工厂，则可利用电脑
(1)成品与半成品库存要多少？ (2)淡旺季的库存各多少？ (3)产品生命周期（LC=Life Cycle）策略的影响有多大？ (4)不需库存的政策，例如，纯订单生产或代工特性的生产。 2. 销售预测:
这是最为重要的一项，市场分析正不正确，影响销售预测 正确性至巨。 3. 产能分析计划（包括人员/ 机器设备/ 生产线的多寡）及产销 协调的紧密结合。
展开MPS(Master Production Schedule主生产排程) 但必须与MRP及CRP(产能规划)充分复核。
生产计划与交期管理41页
二、月生产计划的拟定方法
1. 与营销部门确定订单、批量及交期是否正确？ 2. 如果有季生产计划复核，是否有差异？是否要调
整产能、用料等？ 3. 确定生产排程相关的各项配合作业，例如采购/外
生产计划与交期管理41页
• 一般而言，计划生产（存货生产）因 为是先生产才进行销售，生产计划的变动 性较低，也较容易担当，相反的，订单生 产的变动率较高，安排生产计划的挑战性 就愈高，尤其处于这21世纪的特殊经营型 态，那更是高难度了。
生产计划与交期管理41页
生产计划的安排方法
•一、计划生产（订货生产）的年或季生产计划： • 前题条件的考虑： 1. 库存政策：
如何提高生产计划的准确率？是 当今制造业的共同难题，也是当 务之急着要解决的困境。 首先探讨影响生产计划准确性的 因素有哪些？
生产计划与交期管理41页
(一)属于生管本身的问题:
1. 手工生产排程技巧不够纯熟； 2. 既使使用电脑安排主生产计划（MPS）也时有差错； 3. 未考虑产能负荷，以无限产能安排生产计划，当然会有问题； 4. 生产排程所需基础资料，例如标准工时、工艺途程等资料有偏差； 5. 生产进度掌控不够严谨，缺乏及时回馈系统及紧密的稽查的技巧； 6. 生管的权威未建立，生产计划缺乏约束力； 7. 生管的应变力及机动力不足。
•随着企业竞争的需要，订单生产(MTO)有陆陆续续 作了一些调整及修改；
• 1. CTO（Configure To Order）：先备料并生产至加工完 成状态，待接到客户订单再装配生产入库出货；
• 2. BTO（Build To Order）：先备料、待接客户订单，才 生产加工及装配入库出货；
• 3. DTO（Design To Order）：接客户订单后，才开始设 计→生产计划→备料→生产→出货，也就是ODM的方式。
生产计划与交期管理41页
பைடு நூலகம்二)属于制造部门的问题:
生产技术有待加强，准备工时长 制程品质不良时有发生，重制返工多 换模换线时间太长 设备故障率高，可动率低
生产计划与交期管理41页
(三)属于营业部门的问题
1.短交期、多样、少量订单特多； 2. 临时客户插单情况严重。
•(四)属于资材部门的问题
生产计划与交期管理41页
生产计划的种类
•一、年或季生产计划
•通用于计划生产或称存货生产的 公司工厂，又叫“大日程生产计
划”。
•二、月生产计划
•通用于订单生产的公司工厂，又 叫“中日程生产计划”
•三、周生产计划 •四、日生产计划
•通用于订单生产的公司工厂，又 叫“小日程生产计划”
•通用于订单生产的公司工厂，又 叫“日生产指示”
• 1. 采购/ 外协管理能力不足； • 2. 供应商交期不准，延误交期司空见惯； • 3. 库存料帐不准； • 4. 缺物控专责人员、物料控制不够严谨、物料供应计
划不全。
生产计划与交期管理41页
生产型态的种类：分三种
一、计划生产即存货生产型态（MTS=Make To Stock） 二、订单生产（MTO=Make To Order）型态 三、计划与订单生产混合型态