联想集团的目标考核激励(HR中国-20060120)

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联想集团电脑公司的目标管理考核体系

联想集团电脑公司的目标管理考核体系————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：联想集团电脑公司的目标管理考核体系联想集团围绕“静态职责+动态目标”两条主线展开，建立目标与职责协调一致的大岗位责任考核体系。

联想电脑公司的具体考核实施柜架包括职责分解、目标分解、目标与职责结合和考核实施四个部分。

静态职责分析明确经营宗旨首先是明确公司宗旨即公司存在的意义和价值。

然后在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等。

接下来确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构。

如产品流程牵头部门为各事业部的产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等。

最后确立部门宗旨。

依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的及在组织结构中的确切定位。

比如，1997年物控部宗旨为：在公司宗旨和发展战略指导下，健全并完善合理的库存结构，有效地利用资金，在有竞争力的时限内最大程度地满足用户订单需要，不断优化公司的物流运筹模式，提高公司经营效益和竞争力。

确立宗旨，对明确部门的定位、指导业务方向、职责界定、对外工作协作及员工指导等有重大意义。

确立部门职责部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确立了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。

宗旨确定部门职责的方位和方向。

职责是对宗旨的细化和具体演义。

职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；穿过该业务部门的若干业务主线（确定部门所需要的主要职责）；相邻部门的“输入”和“输出”关系（确定职责边界）；工作模式的改进与创新。

部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置和制定工作流程的作用。

建立工作流程工作流程包括工作本身的过程、信息系统与管理控制过程。

联想激励管理制度

联想激励管理制度一、背景随着社会的不断进步和发展，企业管理制度也在不断的完善和更新。

在竞争激烈的市场环境下，如何保持企业的竞争优势，提高员工的积极性和创造性，成为企业必须要解决的问题。

激励管理制度是企业用来激励员工积极工作和提升绩效的一种重要管理方法。

联想激励管理制度就是在这样的背景下应运而生的。

二、激励理论激励理论是管理学中的一个重要分支，它探讨了如何通过激励手段来调动员工的积极性和主动性，从而提高企业的绩效。

在激励理论中，有许多经典的激励理论被广泛采用，比如马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格双因素理论、VIE理论等，这些理论为企业提供了广泛的选择空间，可以根据不同的情况采用不同的激励方法。

三、联想激励管理制度联想激励管理制度是联想公司为了提升员工绩效和积极性而制定的一套全面的激励管理制度。

该制度包括了激励目标的制定、激励方法的选择、激励标准的确定等内容，是一套系统完备的管理制度。

1、激励目标的制定联想激励管理制度的第一步是制定激励目标。

这个目标应当是既能够激励员工积极性和主动性，又能够适应企业的发展需求。

在制定激励目标的过程中，需要考虑到员工的需求和企业的需求，做到目标的科学、合理和全面。

2、激励方法的选择联想激励管理制度在激励方法的选择上非常灵活多样，可以根据员工的不同情况和企业的不同需求来选择不同的激励方法。

比如可以通过薪酬激励、晋升激励、表彰激励、激励旅游、培训激励等多种方法来激励员工。

3、激励标准的确定在联想激励管理制度中，激励标准的确定是非常关键的一步。

只有明确了激励标准，才能够让员工感到公平和合理，从而更好地激励员工。

在确定激励标准的过程中，需要考虑到员工的不同情况和能力，做到标准的公正和合理。

四、激励管理制度的优势1、提升员工积极性和主动性联想激励管理制度能够有效提升员工的积极性和主动性。

通过激励，员工可以感受到企业的关心和尊重，从而更加努力地工作，提高企业的绩效。

2、增强企业的竞争力激励管理制度可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，提升企业的绩效和竞争力。

联想集团的目标考核激励(1)

Achievement above 100% +1 Point = +2 Points Payout
绩效奖金比例
业绩单元得分员工
20% 公司KPIs 80% 业绩单元/区域KPIs
或者
50% 公司KPIs 50% 公司职能KPIs
个人业绩贡献系数 (基于个人KPIs和在组织/团队中的相对贡献)
Outstanding Strong Needs Improvement
“定期的绩效反馈能让我们了解到目前我们做得怎样，什么地方需要改进以便做得更好” 。 ─ 原联想国际的经理
“KPIs能清楚地设定出对我的绩效期望，这样我能了解到对我的绩效评估内容是什么.”
─原联想国际的员工
“当我的经理和我每季度回顾经营业绩时，我 “更持续及频繁的绩效反馈对我有帮助，并感觉我更愿意为联想付出了，并且了解我在且员工会更加努力工作，团队会更团结.” 这个业绩中的角色”。
员工 150% 100%
0%
10 Lenovo Confidential
绩效奖金计算
以员工为例：目标奖金 $10,000US
公司考核得分 * +
业绩单元/区域考核得分*
11月 ( 30%*10K)
20% * 105% = $630
5月 ( 70%*10K)
20% * 110% = $1,540
80% * 110% = $2,640 80% * 120% = $6,720
销售人员参与销售人员的考核激励方案，不参与本奖金分配计划。
8 Lenovo Confidential
绩效奖金公式
绩效奖金 = 目标奖金 * 业绩单元得分* 个人业绩贡献系数
奖金支付表

联想集团的激励机制

约束激励机制——联想集团什么是激励？通俗点说，就是最大限度地激发人的主观能动性和创造性，促进组织目标和个人目标的实现，从而推动社会进步──这是管理的根本目的。

怎样激发人的主观能动性和创造性？在这里就有个认识人的需要的问题，只有认识了人的需要，才知道想办法去满足人的需要。

看来，所谓激励，主要有三个方面的意思，一是要想办法了解员工需要的是什么。

哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些可以满足，哪些有待进一步努力。

二是作为公司、组织应想办法满足广大员工合理的、主要的、可以满足的需要。

三是通过满足员工的需要，调动广大员工的积极性和创造性，努力促成组织个人的目标实现。

就是说，我们在谈论激励、实施激励时，都应考虑把激励的手段和激励所要达到的效果有机地结合起来。

从这个层面分析，可以说，人力资源管理和开发的一切措施、方法都是为充分激励员工的积极性和创造性。

曾任联想集团公共关系部总经理的陈惠湘先生认为，激励就是：（1）给做事的人以充分的权利；（2）给做事的人提供成就满足感的机会；（3）给有功的人提供必要的物质满足。

最终就是一个道路──让每一个人当家作主。

这或许就是激励的真谛。

如此看来，激励方案的制定、实施，至少应遵循以下几点原则：（1）尊重人的需要；（2）物质激励和精神激励并重；（3）注意激励手段和激励效果一致性。

一．联想集团的薪酬福利制度第一阶段：低工资、低福利阶段（1984-1989年）。

这个阶段的特点是公司建立的初创阶段，员工整体收入处于较低水平，基本沿用的是国家事业单位的结构工资制，为公司将来的发展提供了原始的积累。

第二阶段：低工资、中福利阶段（1990-1992年）。

工资变动不大，增加福利，采用了季度性劳保，年度职工装置和食堂补贴等措施。

第三阶段：提高工资、降低福利阶段（1993-1998年）。

这个阶段的特点是公司高速发展阶段。

公司相对提高工资收入，降低福利收入，取消原来的各种福利补贴，提高工资收入水平，目的是大量引进和留住人才，开拓市场、发展业务。

联想业绩管理与人才激励

联想业绩管理与人才激励联想业绩管理与人才激励引言：联想作为全球知名的信息技术与电子设备制造商，其业绩管理和人才激励成为其成功的重要因素之一。

如何有效地管理业绩，提高企业的竞争力，同时激励人才发挥潜能，是联想不断努力的方向。

本文将就联想业绩管理与人才激励展开讨论。

一、联想的业绩管理方法业绩管理是企业管理的重要环节。

联想通过制定明确的目标和绩效评估体系来管理业绩。

1. 设定目标：联想通过制定明确的目标来激发员工的工作动力。

目标需要具体、可衡量，并与企业战略相一致。

联想通过定期与员工进行目标沟通，确保员工对目标的理解和接受。

2. 绩效评估：联想通过建立综合评价体系，对员工的工作绩效进行评估。

评估指标包括工作业绩、贡献度、创新能力等方面。

通过公正、透明的评估流程，激发员工的积极性。

3. 反馈与奖惩：联想重视对员工的及时反馈和奖惩机制。

通过及时反馈，员工可以了解自己的工作表现，及时调整工作方向。

同时，联想也会通过奖励和惩罚机制，激励员工进一步提升业绩。

二、联想的人才激励方法人才是企业发展的核心资源，联想搭建了一套完善的人才激励机制，以吸引和留住优秀的人才。

1. 薪酬体系：联想建立了合理的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、股权激励等。

通过薪酬激励，可以激发员工的工作动力和创造力。

2. 培训发展：联想注重员工的培训和发展机会。

通过培训，员工可以提升专业能力，不断适应市场需求的变化。

联想还设立了不同的职业发展通道，为员工提供晋升和成长的机会。

3. 工作环境：联想致力于提供积极向上的工作环境。

通过提供良好的办公设施、丰富的员工活动和优厚的福利待遇，激发员工的工作热情和归属感。

4. 个人发展规划：联想支持员工个人发展规划。

员工可以和上级进行定期的绩效评估和发展规划，明确个人的职业目标和发展路径。

联想也会提供相应的支持和机会，帮助员工实现个人的职业发展。

三、联想的业绩管理与人才激励的效果联想的业绩管理与人才激励的效果显著。

案例-联想集团的考核体系

联想绩效考核----案例分析联想绩效考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。

特有的企业文化吸引着大批的优秀人才，尤其是其独具特色的绩效考核体系。

第一部分考核体系联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。

考核实施体系的框架包括四个部分：1、职责分解2、目标分解3、目标与职责结合4、考核实施一、职责分解首先是进行职责的分解，职责的分解又具体的表现在部门的分解和员工个人的分解，使各部门个人明确自己的工作任务，主要包括以下几点：1、确立部门职责部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界2、建立工作流程工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。

它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。

3、制定岗位职责岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。

二、目标分解设定工作目标，定目标一是让部门和员工有努力方向正确，而且可作为绩效考核的有力依据。

按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。

三、目标与职责相结合联想就是实行的就是典型的目标管理型。

将目标落到实处，在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。

“屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。

四、考核实施设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：1．定期检查评议。

以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。

联想集团目标管理与绩效考核培训(PPT112页)

18
•绩效管理不是什么
迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用
一年一次的填表格
19
组织发展的依据
拟定员工发展计划
人事训练绩效结果管理
薪资管理任用管理
专案验证
升迁管理
20
•没有考核评价就没有管理
除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转岗、培训计划等,否则企业不进行绩效管理都不行
烦
恼
员工总是犯重复性错误，工作质量低下
怒
员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补
为什么？
13
员工的困惑
为什么不提升我？不公平
作的好坏无所谓
消极怠工
怒不可遏
我做的蛮好，老责备我干什么
茫然无措
不知道为什么做/作到什么程度/怎样做
心有余
权力/决策/资源是什么
Байду номын сангаас
14
缺乏适时的信息/资源
为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥。
9
从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资源管理的一个部分。但是，从90年代开始，绩效管理已上升成为企业管理的核心。
10
现代企业管理必须建立以目标管理为基础、以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的标准。
2
要点2：人力资源管理的四大机制
约束机制控制力
拉力牵引机制
激励机制推动力
压力竞争淘汰机制
3
人力资源管理的四大机制
一、牵引机制:
是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、 KPI指标体系、培训开发体系。

联想集团薪酬激励制度分析

人力资源Һ㊀联想集团薪酬激励制度分析黄媛媛摘㊀要：文章从联想集团的绩效考核制度入手，并从高管股权激励政策分析股权激励政策对公司管理的利弊，接着分析联想集团的薪酬激励制度；并提出激励政策的作用：一方面满足了现代社会员工的尊重需求和自我实现需求；另一方面激励政策属于薪酬管理的重要部分，有助于人力资源管理的实施并且间接促进公司战略计划的实行；最后根据前面所描述的内容提出关于员工激励制度的相关建议㊂关键词：激励制度；精神激励；作用一㊁引言联想集团是一家多元化发展的国际大型信息企业，联想迅速发展壮大的业绩与其内部的人力资源管理制度密不可分㊂作为一家以业绩为主导的公司，联想内部晋升机制都与业绩挂钩且企业上下级之间不存在关系链，所有员工的薪资水平都和其自身业绩有关㊂员工的薪资都是由三部分组成：固定工资㊁绩效浮动和年底分红㊂各员工固定工资相差不大，个人薪资的差异主要取决于个人绩效㊂二㊁联想的国际化薪酬激励制度（一）绩效考核制度分析：良好的职业发展空间是国际化公司吸引和保留人才的重要因素之一，绩效考核是极具说服力的考核形式，其内部绩效管理遵循三大原则：人员优化㊁投入产出比最大化㊁注重员工发展㊂联想采取多种方法评估员工绩效，主要有目标管理㊁行为评价法㊁关键事件法等㊂各方法相辅相成，共同为员工绩效考核做出贡献㊂联想非常重视与员工的面对面沟通，人力资源部门会与各个员工沟通，由员工亲自确认任务书㊂这有助于员工及时了解自己的奖金制度与工作表现的联系，在一定程度上激励员工的工作积极性㊂由于中西方员工的文化背景差异较大，此种方法避免了员工积极性被打压或因薪酬问题发生争执等不利情况㊂（二）激励制度分析：联想在长期激励方面主要采取股权激励法，股权激励对于愿意在联想长期工作的员工而言是一种动力，促使他们向一线奋斗，有利于联想集团员工内部的凝聚力优化㊂股权激励政策的实施缩小了经营者与所有者的目标差异㊂目前国内很多企业存在高管薪资与公司盈利状况不符的情况，联想的股权激励政策使得经营者与所有者的目标趋向一致，为联想集团的参与式管理提供了坚实的后盾㊂联想针对一般员工而言采取中短期激励制度分为项目奖和年终奖㊂项目奖充分激发员工的斗志促使员工发挥自己的创造力完成特殊项目，三年计划是年终奖的一个重要组成部分㊂如果他们制订的战略计划在未来三年内有一定的成果则他们会得到一定的奖励，此种政策大大激发了骨干员工的工作积极性㊂（三）年金计划分析年金计划即养老金的补充，联想集团为了弥补员工退休前后的薪资落差，实行了年金计划，该年金计划的一部分从员工工资中抵扣，一部分由企业支付㊂但此种年金当员工在公司工作达五年后辞职可领取企业支付的一部分，若员工在工作未达５年辞职则只能拿回属于自己工资的那部分㊂年金计划属于一种稳健性强确定性高的保险，减少了员工的离职率以及新员工入职的培训费，增强了员工的归属感，有助于联想留住骨干员工㊂（四）精神激励分析联想采取精神激励的方式，不断宣传联想的企业文化和价值观使每一位员工真正地成为联想人，给予员工一个发展的舞台让员工有一个实现自我价值的平台从而使员工有一种被重视的感觉㊂三㊁激励制度作用分析由马斯洛的需求层次模型可知，人的需求分为五个层次㊂随着中国改革开放的推进，经济体制的改革，国人生活质量不断提高，现代社会的大部分员工追求的是自我价值的实现而不是仅仅是基本生活的需求，激励政策一定程度上满足了员工的高层次需求㊂联想采取的绩效考核制度，用一系列方法评估员工的工作绩效并根据绩效将员工分为不同级别，每一个员工的薪资高低都与其绩效高低相关联㊂针对每一位员工的工作完成结果给予不同的奖励，且公司晋升机制也很透明化，这大大激发了员工的工作积极性，增强了员工的归属感㊂其次联想的多重激励制度更能体现出联想集团对每一位员工的重视，从而极大地提高了员工的忠诚度㊂四㊁激励政策的建议企业的激励政策分为物质激励和非物质激励，二者缺一不可㊁相辅相成㊂物质激励是精神激励的基础保障，精神激励是物质激励的升华㊂只有将二者实施地恰到好处，才能使员工对公司产生依赖感㊂研究发现风险规避程度较高的人对激励计划的反应较弱，他们更偏向于确定的薪酬㊂所以应该定期收集内部员工对薪酬激励制度的反馈并根据反馈结果做出相应的改变，将薪酬激励制度因人而异地实施以求达到最优效果㊂股权激励相比于货币激励缺少确定性和可见性㊂公司股票时刻都在变化，且股权激励成本高昂，过多的股权激励显然降低了所有者权益，这也会导致部分所有者不顾公司整体利益采用不正规手段进行套现㊂而且股权激励促使经营者关注企业长远战略目标的实现而忽视了企业社会责任的行使不利于企业良好社会形象的树立㊂联想作为一家国际化企业，中西方文化背景的差异使中西方高管的管理重点存在差异㊂东西方企业高管的管理重点不同，在对待中西方员工的文化背景差异时，联想应该制订完善的国际化薪酬制度满足各方需求实现公司利益最大化㊂联想属于科技型公司，在联想开展手机业务的失败案例中，联想应该意识到目前各种科技公司层出不穷，联想集团的现有竞争对手在不断扩大业务范围以及潜在竞争对手都在跃跃欲试，要想稳住联想在市场上的地位，不在时代的潮流中被埋没，联想应该积极进行独具特色的创新㊂但集团内部创新除了需要良好的创业环境外还需要有见识有能力的创新性人才，所以联想应该根据企业内外部环境影响做出科学合理的人力资源规划，做好选用育留工作，推动组织战略目标的实现，保持企业竞争优势实现战略目标㊂参考文献：［１］彭长桂．当联想走向世界新联想的国际化人力资源管理［Ｊ］．人力资源，２００６（１４）：１２－２１．［２］贾鲜凤，田高良．高管薪酬激励㊁代理成本与企业社会责任［Ｊ］．财会通讯，２０１９，３３（３）：１５－１９．作者简介：黄媛媛，河海大学商学院会计系㊂９９。

联想集团的五项激励

柳传志：联想集团的五项激励联想集团诚如创始人柳传志所言，要努力成为一家伟大的企业。

那么在努力的过程中，联想集团在对员工的激励上都有哪些可以被其他企业借鉴的呢？物质激励：履行对员工的责任许多企业都将激励视为管理员工的重要手段，但由于激励，特别是物质激励多会影响企业的成本和收益，因此往往流于形式。

但联想认为，企业对员工的物质激励是其履行对员工的责任的重要手段，特别是对于业务骨干，如果仅仅采用精神激励，时间一长可能就会行不通。

因此，物质激励是精神激励的基础。

物质激励分为长期激励和中短期激励。

需要一提的是，随着企业效益的提高，员工的待遇是应该逐年提高的。

虽然，联想作为制造业，利润很薄，对每一项支出都要精打细算，要“从毛巾里面拧水”，但是不能从员工的待遇方面去拧，而是要千方百计地提高企业的效率，否则，员工很快会被“掏空”，企业也就无法跟对手竞争。

所以，在这个情况下，联想的指导思想是员工的待遇要比国内同类型的企业高。

中短期激励：独具特色的“三年奖励”计划联想的中短期激励有两种，一是就完成一个特殊项目给予的奖励，即项目奖；二是年终奖金。

除了一般意义上的年终奖外，联想控股还创造性地提出了所谓的“三年奖金”，这种奖励是特别针对骨干员工提出的。

如果他们今年做的这个战略计划或者准备做的事情，在后面三年中都会产生效应，那么，不仅仅是他今年能够得到奖金，而且在未来的三年还会按照一定比例得到奖励。

这便会让一些管理层或骨干员工能够有更多的积极性，而且做事也会考虑得更为长远。

股权激励：联想20多年发展历程的重大突破现在很多大的企业新老班子交接都发生了很大的困难，一个重要的原因就是老的一把手肩上的担子太重，领导独立拍板的东西太多，没有采取参与式管理模式，还是一味地靠自己。

正如1984年创业初期的联想，因为当时大家都不知道该怎么办企业，所以完全就是靠优秀领导人“指令式”的管理模式。

而到了1989年，大批年轻人，像杨元庆和郭为等骨干人才进入联想后，公司人员的素质有了很大提高，开始逐渐形成了“指导式”的管理方式。

联想集团的绩效管理及奖金发放体系

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P3之二——performance(业绩)
联想整个绩效管理体系中最具有特点和特色的部分。联想相比较业界其他领先企业，绩效管理和奖金体系之所以具有优势，根本原因就在于该部分的设计，它要求联想进行定期、持续的绩效反馈，并且每半年进行一次考核和评估。
更频繁及持续的绩效反馈对我有帮助，并且我们会更加努力工作，团队会更加团结。 ——原联想国际员工

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步骤：首先，直线经理与团队成员一起回顾业绩。作为P3绩效管理和奖金体系的组成部分，联想集团要求他们的经理人员和团队成员定期、持续地回顾联想的经营业绩。这种做法会使员工及时了解他们每个人在公司业绩中的作用，并增强联想个人和团队对公司的责任感和归属感。也让员工清楚了解目前公司的营业状况，使团队始终以一种饱满的热情投入到工作中。其次，经理人员与每个团队成员进行一对一的绩效面谈和反馈对于员工来说，这种面谈可以帮助他们了解自己的工作表现并根据表现决定是否需要改进。在整个过程中拉近了团队成员与经理人员的距离。对于联想来说，这也会帮助他们及时得到有效的信息，有利于效率的提高
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步骤： 1)员工找到自己如何能够影响所在组织的业绩或业务能力并按照优先顺序列出3-5个关键点 2)与自己的直线经理一起解读所在组织的关键业绩指标，同时回顾修订自己的个人关键业绩指标，包括优先任务，并确认它们符合上述要求。
每年发放两次，第一次在11月份，根据员工个人关键业绩绩效指标的完成比例发放30%的目标奖金。第二次在次年5月份，根据全年的业绩计算出全年应得奖金，并减去11月份已发放的奖金。

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联想集团的员工激励机制范文

联想集团的员工激励机制范文篇一：联想集团的员工激励机制联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。

1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，xx 年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。

联想公司能发展到这一天，与高效的管理密不可分。

其最令人津津乐道的就是对于员工的激励机制。

现在，我们用组织行为学的眼光来分析一下联想集团的员工激励机制。

什么是激励激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。

通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。

通俗点说，就是最大限度地激发人的主观能动性和创造性，促进组织目标和个人目标的实现，从而推动社会进步——这是管理的根本目的。

怎样激发人的主观能动性和创造性？在这里就有个认识人的需要的问题，只有认识了人的需要，才知道想办法去满足人的需要。

看来，所谓激励，主要有三个方面的意思，一是要想办法了解员工需要的是什么。

哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些可以满足，哪些有待进一步努力。

二是作为公司、组织应想办法满足广大员工合理的、主要的、可以满足的需要。

三是通过满足员工的需要，调动广大员工的积极性和创造性，努力促成组织个人的目标实现。

就是说，我们在谈论激励、实施激励时，都应考虑把激励的手段和激励所要达到的效果有机地结合起来。

从这个层面分析，可以说，人力资源管理和开发的一切措施、方法都是为充分激励员工的积极性和创造性。

联想集团绩效考核体系

联想集团绩效考核体系联想集团绩效考核体系（附全套流程表格）7bsxOQWXgrrAHyTNREvJAbi9tCRLmq7JZnBKYiJPN5Rgql25 GQNGH6GWsj3ByBlqkXbTn8pjuVw592I8AM4LTq1SXeRoe7RCKa vIAYH8beMmABMqQv1b6PNuV8v8g04m4jkZ70yb4wjoTFIMIbN i6p5uD0n1c9RbZZhQQniQwQX9fYQFqZq4cMgEeqL6CwyvU8Fu XrwUtwlfIvEfaXB3INyCsTmaSbEzRbfXIVhydMBga1wibgWfluc7A 2245L2HilDgGhM4pCQwCIcrX3zl4YEWyYNFTdtHJtxonFRtKSpZU gusQAX1MGC9XhhiK6aCJ8cIKo4Hb5Rcje2IdUpJ5ru3gnG6XjYDs dFM4bXc6FPHoaQseP5pGH7RDZcWXyksWEk5PfE1xDCpSdE6M NR7ejwaVo8Vz048VWkapKTzB3s34HyaKVA9XcEnH9aaXj1w84Kv sdG1uSwartWEpXAUqvbsIxJgktRS2vu0x3hhE8F4gdwNdLlzYW6 DTRcvKaG10TXvzVGlqTGifWCe1v2P7RtVpgXWQmMerE4C50O7 4z95GNXwExuOXrtYa16IykL46brRS0Y0XvK8IoFR9aHSsy6zKVc4u 69Ke5yeW5UEOtrcXkGlmf8NTsC8Vr6wOU6QlzUDpau3634y7UR aFqHExmrltq9fzXqtmQrXG2wCk5HQoD00QWhXDrTz8iKyQF4YC ABhdtKCu5UrURxfp9FSqIguwrPXixlV1jDd1JNWCVd8NbUhle8H0 biuTGklUnTwJyqlDJdWliGKfYXKNhm3oUVQ1JAlZc1O1hoPliUR1 cVHKNEvjPNn1P7pTQku9sx9grIxj7ZfDK2CyD5d4E19EENcZzvLxZ H8fMaS4HBbqiagMvqGK6pvrnuSTgOjCDhd3uWbccZn2PIWehFd8f0rjLHrS8yOsSPc1wcSOFdiX2sR 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(29)金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 (30)装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表 (31)调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 (33)设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表 (35) 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 (36)财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 (37)乙类人员考核评分计算表 (40)丙类人员考核评分计算表 (42)○月度○季度○半年度各岗位考核分汇总表 (44)年终各岗位考核分汇总表 (45)各岗位考评主体对照表 (46)甲类人员定性指标权重设定表 (50)乙类人员定性指标权重设定表 (52)丙类人员定性指标权重设定表 (53)XX公司各岗位定量考核指标 (54)营销各岗位定量指标与标准 (54)物流部门各岗位定量考核指标 (56)生产部门定量指标 (59)技术部人员定量指标 (63)质量管理人员定量指标 (66)效果指标和权重设定表 (67)XX公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2.保障组织有效运行；3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。