项目管理策划方案邮电大厦项目管理

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项目管理范例：邮电大楼建设项目

项目管理综合应用案例一、项目的背景某市邮电局原有大楼建于六十年代，至今已历四十余年。

在这四十余年里，邮电大楼发挥了巨大作用，为当地的邮电通信事业做出很大贡献。

但是随着现代邮电通信事业的飞速发展，当时设计的大楼结构功能越来越显得满足不了需求，基础设施落后，配套设施不齐全，功能较为单一，与周围环境相容性也很差。

因此，经上级领导机关批准，按市政府统一规划，邮电局决定另征一块地皮，建设一幢设施先进、功能齐全的智能型邮电通信大楼。

所征用的地皮整体呈矩形，东西长，南北短，实测占地面积4618 M2。

项目设计建造一幢具有一流设施和智能型邮电通信大楼，大楼为一幢24层高层，其中地下室一层，一至五层为群楼，以上为主楼。

大楼西侧采用大弧面，建筑主体直接落地。

地下室机动车库可停车58辆，建筑周围布置绿地，道路周边绿化，地块绿化覆盖率23％，地块西侧设有地上机动车位，可停车20辆，各个配套项目已向有关单位征询，可配套解决。

项目合计地上建筑面积30000 M2，地下建筑面积2150 M2，总建筑面积32150 M2，综合容积率6.5％，综合覆盖率46％，项目投资1.9亿人民币，建设周期2.5年，要求工程于2003年1月1日开工。

二、需要解决的主要问题经过招投标，假设该工程项目由×××建筑公司承担，为了保证“邮电通信大楼建设项目”的成功，公司领导决定采用项目管理的方式对该项目进行管理，为此需要解决如下问题。

（1）根据项目背景，分析项目的特点，对项目及其实施的总目标进行描述。

（2）针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。

（3）针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目大约15个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码，并对分解的工作进行描述（仅举一例即可）。

邮电通信大楼项目管理方案

邮电通信大楼项目管理方案一、项目背景及目标1.项目背景随着我国通信事业的飞速发展，邮电通信大楼项目应运而生。

该项目旨在打造一座集通信、办公、科研、会议等多功能于一体的现代化大楼，为我国通信事业提供更为高效、便捷的办公环境。

2.项目目标（1）确保项目按时、高质量完成，满足我国通信事业发展需求。

（2）提高大楼使用效率，实现资源优化配置。

（3）提升我国通信行业整体形象，树立行业典范。

二、项目组织架构1.项目经理：负责整个项目的组织、协调、监督和管理工作。

2.技术部：负责项目的技术支持和保障。

3.质量部：负责项目质量监控和验收。

4.财务部：负责项目预算管理和资金调配。

5.采购部：负责项目所需设备和材料的采购。

6.施工部：负责项目施工现场的管理和施工。

三、项目进度安排1.项目启动阶段：进行项目可行性研究、立项审批、设计招标等。

2.设计阶段：完成大楼建筑设计、通信设备选型等。

3.施工准备阶段：完成施工图纸、施工许可证办理等。

4.施工阶段：按照施工图纸进行大楼建设和通信设备安装。

5.竣工验收阶段：对大楼进行全面验收，确保工程质量。

6.投入使用阶段：完成大楼内部装修、设备调试等，正式投入使用。

四、项目质量管理1.制定质量管理体系，明确各阶段质量标准。

2.对设计、施工、监理等环节进行严格把关。

3.定期对项目质量进行检查，发现问题及时整改。

4.建立质量奖惩制度，激发员工质量意识。

五、项目成本控制1.编制项目预算，明确资金使用方向。

2.加强合同管理，控制合同价格。

3.优化采购流程，降低采购成本。

4.加强施工现场管理，减少浪费。

六、项目风险管理1.制定项目风险管理计划，明确风险识别、评估、应对措施。

2.建立风险监控体系，定期进行风险检查。

3.对重大风险事件进行及时处理，降低风险影响。

七、项目沟通与协作1.建立项目沟通机制，确保信息畅通。

2.加强各部门之间的协作，提高工作效率。

3.定期召开项目协调会，解决项目推进中的问题。

综合案例邮电通信大楼工程项目管理

项目概论综合案例分析邮电通信大楼建设工程项目管理目前，全球每年社会投资项目中很大一类是建筑工程项目，建筑业也是应用项目管理最早的行业之一。

在我国，建筑工程项目依据其自身的特点，经过几十年的经验摸索，已经形成了一些比较成熟的管理方式。

但由于我国项目管理水平较低，建筑工程企业也是刚由计划经济模式向市场经济模式转变，合同管理、成本管理起步较晚，对建筑工程项目没有完全按照项目管理模式进行管理，致使很多工程项目在实施当中在资金、人员、质量、进度等方面严重失控，最后不是无限度地追加投资，就是无条件地追赶工期，影响到工程本身的质量。

国外对于建筑工程项目完全按照现代项目管理的模式进行管理，已经形成了先进的被广泛认可的国际通用管理模式，与之相比，我国的建筑工程项目管理还存在很大差距。

在21世纪，特别是我国入世以后，我们要参与国际竞争和国际竞标，必须提高我们的项目管理水平。

为此，我们迫切需要了解、学习和掌握国际通用的项目管理知识与技术。

本案例以邮电通信大楼建设项目为例，依据国际现代项目管理理论，结合项目实际，说明了对建筑工程项目按照项目管理模式进行管理的国际通用做法的一般过程。

本案例的特点是为同学们介绍国际上按照项目管理的思想对项目进行管理的规范做法。

本案例的主要内容有：项目概况，项目的范围描述、项目管理组织形式，项目的进度计划安排，项目的资源计划，项目的费用计划，项目的质量计划与质量保证，项目的风险计划以及项目的控制管理过程等；应用的主要方法工具有：里程碑，工作分解结构（WBS），责任分配矩阵，网络计划技术，甘特图，资源（费用）负荷图，资源（费用）累积图，项目报告，挣得值分析法等。

1.项目概况1.1项目简介某市邮电局原有大楼建于20世纪70年代，至今已经历40余年。

在这40余年里，邮电大楼发挥了巨大作用，为当地的邮电通信事业作出很大贡献。

但是随着现代邮电通信事业的飞速发展，当时设计的大楼结构功能越来越显得满足不了需求，基础设施落后，配套设施不齐全，功能较为单一，与周围环境的相容性也很差。

项目管理方案邮电大厦项目管理

邮电通信大楼项目管理方案工程概况地块整体略呈矩形，东西长、南北短，实测占地面积约4618平方米。

项目设计建造一幢具有一流设施和智能型的邮电通信大楼。

大楼为一幢二十四层的高层建筑，其中地下室一层，一至五楼为群房，以上为主楼。

大楼西侧采用的是大弧面，建筑主体直接落地。

地下室机动车库可停车58辆。

建筑周围布置绿地，道路周边绿化，地块绿化覆盖率23%，；地块西侧设有集中地上机动车位，可停车20辆。

各配套项目经向有关单位征询，可配套解决。

项目合计地上建筑面积为30000m2，地下面积2150 m2，总建筑面积为32150 m2，综合容积率为6.5，综合覆盖率为46%，项目投资1.9亿人民币，建设周期为2.5年。

项目组织结构图1.按建筑项目组成分（主要用于设计阶段）邮电通信大楼地下室群房主楼地下停车场周围绿化市政配套给水机动车库邮电业务培训中心排水设备用房计算机网管中心供电邮电综合业务受理处及邮电营业大厅通信机房煤气邮电、邮品、邮币、电话磁卡营业大厅管理用房邮电通讯器材展示及销售邮电设计、监理、施工的委办、代办邮电器材及计算机系统的租赁及维修邮电进出口业务邮电配套设备（空调、电源）的租赁及维修邮电业务宣传国际国内邮购业务邮品仓库餐厅活动中心等2.按项目实施分（主要用于施工阶段）邮电通信大楼地下工程上部结构工程屋面工程装饰工程机电设备安装工程室外工程桩基工程一~五层结构外墙立面工程给排水基坑支护六~二十四层结构门窗工程强电土方开挖屋顶结构楼地面工程弱电基础结构工程内墙装饰电梯工程地下室工程空调、通风工程通信工程消防工程卫生设备安保监控系统进行项目管理的目的和意义项目管理是从项目开始到项目完成对项目进行全面的规划（策划）、控制和协调，是项目在既定的费用范围内，满足质量要求的情况下按时完成。

建设过程中项目管理的成功与否，将直接影响到整个项目的投资目标、进度目标和质量目标的实现。

因此，在项目建设过程当中除了重视技术方面的问题，还应同时重视项目管理工作。

项目管理案

项目管理案邮电通信大楼项目管理方案工程概况地块整体略呈矩形，东西长、南北短，实测占地面积约平方米项目设计建造一幢具有一流设施和智能型的邮电通信大楼大楼为一幢二十四层的高层建筑，其中地下室一层，一至五楼为群房，以上为主楼大楼西侧采用的是大弧面，建筑主体直接落地地下室机动车库可停车58辆建筑周围布置绿地，道路周边绿化，地块绿化覆盖率23%，；地块西侧设有集中地上机动车位，可停车20辆各配套项目经向有关单位征询，可配套解决项目合计地上建筑面积为m2，地下面积 m2，总建筑面积为 m2，综合容积率为，综合覆盖率为46%，项目投资亿人民币，建设周期为年项目组织结构图1按建筑项目组成分邮电通信大楼地下室群房主楼地下停车场周围绿化市政配套给水机动车库邮电业务培训中心排水设备用房计算机网管中心供电邮电综合业务受理处及邮电营业大厅通信机房煤气邮电、邮品、邮币、电话磁卡营业大厅管理用房邮电通讯器材展示及销售邮电设计、监理、施工的委办、代办邮电器材及计算机系统的租赁及维修邮电进出口业务邮电配套设备的租赁及维修邮电业务宣传国际国内邮购业务邮品仓库餐厅活动中心等2按项目实施分邮电通信大楼地下工程上部结构工程屋面工程装饰工程机电设备安装工程室外工程桩基工程一~五层结构外墙立面工程给排水基坑支护六~二十四层结构门窗工程强电土方开挖屋顶结构楼地面工程弱电基础结构工程内墙装饰电梯工程地下室工程空调、通风工程通信工程消防工程卫生设备安保监控系统进行项目管理的目的和意义项目管理是从项目开始到项目完成对项目进行全面的规划、控制和协调，是项目在既定的费用范围内，满足质量要求的情况下按时完成建设过程中项目管理的成功与否，将直接影响到整个项目的投资目标、进度目标和质量目标的实现因此，在项目建设过程当中除了重视技术方面的问题，还应同时重视项目管理工作项目管理的核心任务并非是对建设过程的监督，而是作为业主的顾问对项目的技术、经济、管理、组织和合同等各方面提出合理可行的措施和建议，为项目目标的实现进行有效的控制项目管理工作的范围和内容本项目管理方案是针对从项目设计阶段到项目交工验收这一过程进行的项目管理工作任务实施阶段设计阶段施工阶段投资控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织协调√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √项目管理合同结构图方案一：业主在项目决策后，通过招标择优选定总承包单位全面负责项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程目的物项目管理单位是项目总承包的项目管理，项目管理贯穿于项目实施全过程的设计阶段和施工安装阶段业主方案设计单位工程项目总承包单位供货单位设备、材料采购项目管理单位方案二：业主在决策后，组织设计并参与施工项目管理业主和委托的项目管理单位共同进行项目管理桩施设计联合体基工乙丙施总甲设设工包设计计单单计单单位位单位位位业主专业施工单位供货单位项目管理单位科研咨询单位土建施工单位设备安装单位装饰施工单位材料、设备采购项目管理组织结构图方案一：工程总承包方的项目管理项目经理助理业主业主代表业主代表办公室项目总承包单位总负责人项目总承包单位总负责人办公室设计阶段项目经理施工阶段项目经理投进质专业技术组项目经理办公室结构空调卫生技术给排水强电弱电机械设备建筑物理建筑力学专门技术概预算资控制组度控制组量控制组合同管理组信息管理组组织协调组方案二：业主与项目管理单位共同进行项目管理项目管理总工程师副总工程师业主代表业主代表办公室业主总工程师助理办公室1人投资控制组人 2进度控制组1质量控制组6合同管理组1信息管理组1组织协调组1人人人人人设计联合体甲设计单位乙设计单位丙设计单位桩基施工单位施工总包单位专业施工单位项目管理职能分工表土建施工单位设备安装单位装饰施工单位供货单位职能代号：信息—I，决策准备—P，决策—E，执行—D，检查—C 阶段编工作任务分类号1 投资规划2 编制方案设计任务书业主方 E E项目设管理计方方施工方供货方设计阶段施工阶段3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 方案设计扩初设计概算设计方案评审施工图设计、预算资金使用计划进度计划甲供机电设备和材料招标编制施工招标方案招标申请编制招标文件组织招标、选择施工单位进驻施工现场开工前审批对已批准工期计划的监督投资监督对质量的监督项目管理组织内部信息合同管理现场组织、协调与管理设计和施工工期的改变工程计量及付款单的审核竣工预检验与质量评定竣工决算竣工交付验收遗留问题的处理落实EC E E EC E E E EC E EC ED EC EC EC EC EC EC D E C EC C DC C C CPD PD DC PC DC DC DC DC D D D D D D D D D D D ID D D D D设计阶段项目管理任务1投资控制的任务：采用的基本工作原理是动态控制原理，即采用计算机辅助的手段，在项目设计的各个阶段，分析和审核投资计划值，并将不同阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时，分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围以内主要任务是：⑴审核方案设计，优化估算，提出审核报告和建议；⑵审核设计概算，提出审核报告和意见；⑶在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值；⑷对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询报告，供业主参考；⑸审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性；⑹在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议；⑺设计变更要经过技术经济比较，并看是否满足业主的要求2进度控制的任务：设计进度如果控制不住，将直接影响到项目建设总进度目标的实现为了缩短建设周期，项目管理人员应协助设计单位进行合理的安排，使设计进度计划为施工招标服务，并尽量使设计满足业主对开工日期的要求、同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时间的要求，同时应充分考虑到有关*和市政部门对设计文件审批的时间要求此外，对于由业主自身因素造成对设计进度的影响，项目管理人员应协助业主尽早发现问题，并提出解决方案主要任务是:⑴审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划并控制其执行尽可能避免发生因设计推迟而影响项目总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿;⑵协助起草主要甲供材料和设备的采购计划编制甲供进口材料设备清单以便业主向有关部门办理进口手续;⑶协助研究分析分包合同、招投标、施工进度，与设计方协商，使设计进度为招投标及施工服务，并作为进度目标值；⑷协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免影响设计进度计划；⑸在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交进度控制报告和建议；⑹协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求3质量控制的任务：设计质量具有直接效用质量和间接效用质量双重属性直接效用质量目标实质设计文件应尽量满足的质量要求，其中关键的是设计是否符合国内有关设计规范、是否满足业主的要求、各阶段设计是否达到国家有关部门规定的设计深度，以及设计是否具有施工和安装的可建造性间接效用质量目标是指设计文件所体现的最终建筑产品质量，该项目的间接效用质量是指通过设计和施工的共同努力使项目建设成为造型新颖、功能齐全、布局合理、结构可靠、环境协调的具有国际一流水平的邮电通信大楼为了有效的进行设计阶段质量控制，项目管理人员应在透彻了解业主给出的要求的基础上，详细的阅读，分析图纸，一边发现并提出问题对重要的细节问题和关键问题，如有必要建议组织中外专家论证主要任务是：⑴仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图纸中存在的问题对设计变更进行技术经济分析，并按照规定的程序办理设计变更手续凡对投资及进度带来影响的设计变更，需会同业主核签；⑵审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家有关设计规范、设计质量和标准要求，并根据需要提出修改意见；⑶在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见；⑷若有必要，建议组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工可行性和结构可靠性，以降低成本、提高效率；⑸进行大楼智能化总体方案设计的技术经济分析；⑹对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出改进意见；⑺审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合，一边获得有关*部门的审批；⑻审核施工设计是否有足够的深度，是否满足可视共性的要求，确保施工进度计划的顺利进行；⑼对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能，并进行市场调查分析；对设备、材料的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本4合同管理的任务：合同管理是项目管理工作中三大目标控制外的另一项重要的工作，因为业主签订的任何合同，都与项目的投资、进度和质量有关，因此，应充分重视合同管理的重要性主要任务是：⑴协助业主选择标准合同文件，起草设计合同及特殊条款；⑵从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款，分析合同执行过程中可能会出现的风险和问题；⑶参与设计合同谈判；⑷进行设计合同执行期间的跟踪管理，包括合同执行情况的检查，签订补充协议等事宜；⑸分析可能发生索赔的原因，制定防范性的对策，减少业主被索赔的发生；协助业主处理有关实际合同的索赔事宜，并处理合同纠纷事宜5信息管理的任务：信息是规划、控制、协调和决策的依据，在整个项目建设过程中扮演着非常重要的角色，必须进行良好的信息管理信息管理的基本原则是通过对信息进行合理的分类及编码，制定信息管理制度，一边迅速准确的传递信息、全面有效的管理信息在此基础上建立完整的稳当系统，客观的记录并反映项目建设的整个过程主要任务是：⑴建立设计阶段工程信息的编码体系；⑵建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；⑶进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整理和存档；⑷运用计算机进行本项目的信息管理，随时想业主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表和报告；⑸协助业主建立有关会议制度，整理各类会议记要；⑹将所有设计文档装订成册，在项目结束后递交业主6组织协调的任务：设计阶段是有多家单位和众多人员共同参与的，为了使这个过程能紧密结合、顺利运作，必须进行有效的组织与协调主要工作内容为：⑴协助业主协调与设计单位之间的关系，并处理有关问题，使设计工作顺利进行；⑵协助业主处理设计与有关*主管部门和市政部门的联系，了解有关设计参数和要求；⑶协助业主做好方案设计和扩初设计的审批准备工作，处理和解决方案设计和扩初设计审批有关规定；⑷协助业主处理设计阶段各种纠纷事宜；⑸协助业主协调设计与招投标、施工之间的关系；⑹协助业主处理有关*部门和市政部门对设计文件审批事宜7甲供机电设备和材料招标工作任务：⑴协助业主进行甲供材料设备的合同结构设计；⑵协助业主进行机电设备系统和材料的招标准备工作，包括机电设备和材料的型号、性能询价、资格预审等重点考察其生产能力、供货时间、产品质量及使用工程的实际效果；⑶编制甲供材料和机电设备系统招标文件；⑷起草甲供材料和机电设备供货及安装合同；⑸编制甲供材料、机电设备标底；⑹分析投标文件，参与甲供材料、机电设备系统评标、议标和合同谈判及起草、制定合同书；⑺协助业主处理有关索赔事宜，制定防范性对策、减少想业主索赔的发生；⑻监督订货合同执行情况，控制供货进度及产品质量，确保不影响施工进度和安装质量，防止造成索赔条件施工阶段项目管理的任务1 投资控制工作流程复核工程量和付款账单项目管理单位计算工程量，填写月度付款账单施工单位投资控制组人员统计，进行计划值与设计值的比较、分析，调整计划报下月预计使用费施工单位项目管理单位信息中心2 进度控制工作流程编制月度实施计划施工单位编制工程建造全过程控制性网络计划施工单位下达下月计划和要求给施工单位和业主有关部门项目管理单位月底前报本月实际进度与下月计划施工单位计划工程师统计、对比、分析，调整计划项目管理单位信息中心下达下月计划至施工单位和业主有关部门项目管理单位3质量控制工作流程填写开工报告和设备检验单施工单位审核项目管理单位不同意审核结果同意并做批示开工申报施工单位审核项目管理单位不同意审核结果样板墙、间施工下一分部分项现场检查项目管理质量控制组人员与质监人员检查验收项目管理单位质量控制组人员与质监人员合格不合格分部分项工程施工隐蔽工程及分部分项工程自检合格施工单位资料核查项目管理质量控制组人员与质监人员不合格检查结果合格返工签署质量验收单项目管理质量控制组人员土建工程竣工，设备完成试车调试提交工程技术资料、质量签证文件、工程结算资料施工单位工程竣工验收项目管理单位、质监部门、设计单位４合同管理工作流程合同管理与其他管理职能，如计划管理、成本管理、组织和信息管理等之间存在着密切的关系这种关系及可以看作是工作流，又可以看作是信息流进度管理投资管理合同分析合同文档质量管理经济利益分析风险分析责任分析合同网络项目合同监督组织索赔管理信息系统5信息管理工作流程项目施工阶段的信息管理是指对施工活动需要的，或产生的，或流出的，各类信息的运动和利用等进行的组织管理工作，一起使项目管理工作高效有序的进行分析资料项目管理单位6组织协调工作：施工阶段的组织协调包括A项目的工程施工活动与外部环境间的协调①与*有关部门的间的协调②与资源供应有关单位的协调B项目工程施工活动中的有关要素间的协调①工程施工生产要素间的协调，如材料、设备、资金等的供应②参与工程施工各单位在时审核、决策项目管理单位计算机室整理、分析、比较、存储、打印项目管理单位收集信息项目管理单位建立信息系统项目管理单位文档管理系统编码系统投资控制系统进度控制系统质量控制系统合同管理系统间、空间上的配合协调，如总包与分包、土建与专业施工等之间的协调。