麦当劳企业管理层决策分析
【战略管理】麦当劳战略分析
当劳对它做了很多计算。一个销售好的甜品站会 占到母店销售额的10%，但其所占用的面积(按 照上海地区普通麦当劳餐厅300平米的面积计算) 才不过是后者的1.5%-3%。“多一个甜品站就是 多一个分销点，多一份额外的增长。”麦当劳 (中国)有限公司首席市场营销官张家茵解释说。
麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务 的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁 （Cleanliness）和价值（Value），即QSC＆V原则。这 是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为 保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要 经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包 的时限是15分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定 肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严 格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食 品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的 原则，提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦 当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价 值，是后来添加上的准则，加上V是为了进一步传达麦当 劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说， QSC＆V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这 些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅 从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。
程 ● 2003年8月，麦当劳于天津首先开
展特许经营业务。
随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地 的市场也有着迅猛的扩展。现在， 麦当劳 的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直 辖市的108个次级行政区域。麦当劳十分重 视中国市场，并会在投资回报最大的基础 之上，继续扩展连锁餐厅。目前，麦当劳 的员工人数超过5万人，其中99.97%是中 国员工。麦当劳在中国的供应商系统亦拥 有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美 元。
麦当劳供应链分析.pptx
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在麦当劳整体品质保证系统中,可以分为”食品安 全”. “产品品质与风味” “生产品质与效能” “人员发展”和”品质改善”几方面来说明.
1.食品安全:
为了从源头到客户端都能保证食品安全,麦当劳在 食品安全的几项重要工作包括:厂商HACCP与 GMP认证,实验程序认证,产品回收测试以及中心 食品安全
的人物公仔，对未成年人颇有吸引力。 由于所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响， 例如：高热量导致肥胖，以及缺乏足够均衡的营养， 很多人抨击其为“垃圾食品”。以本国的饮食文化为 荣的法国很多人不喜欢麦当劳，把麦当劳归为美国生
活方式入侵的代表。
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➢ 麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国 家和地区。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡 （Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza 和Pret a Manger。 麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。 大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车 便可以够用餐店的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口 处取餐。）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。 得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后 两个站点会并在一起。 （有消息称，由于美国北达科他州的员工最低工资明显低于俄勒冈州和华盛顿州， 麦当劳公司计划在2005年初尝试着在北达科他州法戈设立电话服务中心，用来接受 处理来自俄勒冈州和华盛顿州的得来速电话订单，以缓解那种现象。） 在有些地区，公路干道两旁会设有麦大道（McDrive）是一种无柜台无座位的为了 款待夜游驾车人仕所开设的大道，这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹 市区这种人口高密度一带。 一些专门的主题餐厅仍然保留着，比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅，还有一些经 过精心挑选，坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场的麦当劳餐厅。 它们被称作麦当劳乐园（McDonald's PlayPlace，旧称PlayLand）这种类型的餐厅最 早于70年代和80年代在美国本土出现，而在国际上的现身就稍晚一些：比如加拿大 的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。 麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时， 用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。 因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料，麦当劳实际和可口可乐结成了 战略联盟。
企业细节管理的案例分析
企业细节管理的案例分析案例一：《麦当劳手册》的魅力麦当劳是员工密集型的企业，生产和服务都十分简单，它的管理精髓都集中在细节一词上。
麦当劳的总裁弗雷德·特纳把麦当劳战胜竞争者归功于细节，他曾说：“我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。
”公司创办者雷·克劳克说：“我认为在公司管理上，少即是好。
由于麦当劳的规模，今天的麦当劳是我所知道的最没有结构的公司，因此我强调细节的重要性。
如果你要把整件事做好，你必须做好你业务中的每个基础环节。
”为了贯穿这一思想，麦当劳始终不断地把各种管理流程细节化，这种方式需要麦当劳的员工付出大量的学习时间和工作强度。
举个例子来说，一位麦当劳的员工曾表示：“我刚去麦当劳时，他们给我一顶小白帽子，让我从最简单的工作做起——炸薯条，然后让我去做奶昔，就这样一直做到烤圆面包和牛肉饼。
我们休息只能在一间小屋子里待着——而且此时也不放过培训——里面有一台电视和一台录象机，不停地放着强调麦当劳做事方式的宣传片——如何更好地做一个汉堡、如何保持薯条松脆，诸如此类。
”为了把细节做到更完美，麦当劳有一个创举式的方法，它费尽心机编写了《麦当劳手册》，这本书是他们把细节管理做到极致的体现。
这本书包含了麦当劳所有服务的每个过程和细节，例如“一定要转动汉堡包，而不要翻动汉堡包”，或者“如果巨无霸做好后10分钟内没有人买，法国薯条做好7分钟后没人买就一定要扔掉。
”“收款员一定要与顾客保持眼神的交流并保持微笑”等等，甚至详细规定了卖奶昔的时候应该怎样拿杯子、开关机器、装奶昔直到卖出的所有程序步骤，麦当劳现在还在不断地改进和增加这本书的内容。
现在，麦当劳的每一家连锁店都要严格按照这本书操作。
正是这本书的推行，使麦当劳的所有员工都能够各司其职、有章可循地工作，即使是新手，也能借助这本书迅速学习和操作，保证任何人都能在短时间内驾轻就熟，胜任岗位，实现了“谁都会做、谁都能做”.如此的关注细节，如此的规范细节，正是这种对细节的关注程度，使得麦当劳的特许连锁经营方式迅速发展起来。
麦当劳商业模式分析
麦当劳商业模式分析麦当劳作为全球最大的快餐连锁店之一，其成功的商业模式对许多人来说都是一个谜。
下面是对麦当劳商业模式的分析，以揭示其成功的秘密。
一、定位明确麦当劳的目标客户主要是年轻人和家庭，他们提供高品质、快速、方便的食品和饮料，以及愉快的用餐体验。
这种明确的定位使得麦当劳在快餐市场中占据了独特的地位。
二、标准化流程麦当劳通过制定标准化的流程和操作手册，确保了在全球范围内的所有分店都能提供一致的食品质量和用餐体验。
这种标准化使得麦当劳能够快速扩张，同时保持了品牌的统一性。
三、独特的品牌形象麦当劳的品牌形象是一个快乐、友好、家庭的地方，这使得人们对其产生了积极的情感联系。
这种品牌形象是通过多年的广告和营销活动逐渐建立起来的。
四、供应链管理麦当劳通过与供应商建立长期合作关系，实现了供应链的高效管理。
这使得麦当劳能够以较低的价格获得高质量的原材料，从而确保了产品的质量和利润空间。
五、特许经营模式麦当劳采用特许经营模式，通过向加盟商收取特许权使用费和其它费用来获得收益。
这种模式使得麦当劳能够快速扩张，同时降低了公司的风险。
特许经营商对当地市场有深入的了解，能够更好地满足当地消费者的需求。
六、持续创新麦当劳始终致力于产品创新和改进，以保持其竞争优势。
他们不断推出新的菜单和饮料，以及针对儿童市场的活动和玩具，吸引了更多的消费者。
此外，麦当劳还通过开设不同类型的餐厅，如得来速餐厅和麦咖啡店等，满足了不同消费者的需求。
七、数字化转型近年来，麦当劳加快了数字化转型的步伐，通过引入移动支付、在线订餐和智能点餐系统等新技术，提高了客户体验和运营效率。
数字化转型不仅提升了麦当劳的品牌形象和市场竞争力，还为其提供了更多的数据和洞察力，以指导未来的战略决策。
八、环保和社会责任近年来，麦当劳在环保和社会责任方面做出了许多努力。
他们通过减少包装使用、提高能源效率等措施降低碳排放，同时还开展了多项公益活动，如“微笑计划”，为需要帮助的人提供支持和关爱。
麦当劳科学管理制度
麦当劳科学管理制度麦当劳（McDonald's）是全球最具影响力和知名度的连锁快餐企业之一，其成功的经营模式和科学管理制度为业界所称颂。
麦当劳的成功不仅来自于其美味的汉堡和薯条，更是源自于其严格的管理制度和高效的运营模式。
在这篇文章中，我们将深入探讨麦当劳的科学管理制度，分析其特点和优势，以期为其他企业借鉴学习。
一、麦当劳的管理理念麦当劳的管理理念可以概括为“标准化、专业化、分工化和科学化”。
这是麦当劳成功的关键所在，也是其在全球范围内保持一贯高品质和迅速扩张的基石。
具体来说，麦当劳的管理理念包括以下几个方面：1. 标准化：麦当劳将食品质量、服务标准、店面形象等方面进行严格标准化管理，确保每一家餐厅都能提供相同水准的产品和服务，让消费者在任何一个地方都能享受到一致的餐饮体验。
2. 专业化：麦当劳实行专业化管理，各个职能部门各司其职，确保每个环节都得到专业人士的精心管理和协调，提高工作效率和质量。
3. 分工化：麦当劳通过分工化管理，将复杂的工作分解为简单的任务，让员工专注于自己擅长的领域，提高工作效率和生产效益。
4. 科学化：麦当劳运用现代科学管理技术，如信息技术、生产流程优化等手段，提高管理效率和生产效率，降低成本，保证产品质量和服务水平。
二、麦当劳的管理制度麦当劳的管理制度可以分为总部管理和餐厅管理两个层面。
总部管理主要包括市场调研、产品研发、品牌推广、供应链管理等工作，餐厅管理主要包括员工培训、现场运营、服务质量保障、客户关系管理等工作。
下面将具体介绍麦当劳的管理制度。
1. 总部管理麦当劳总部设有统一的管理团队和机构，负责全球范围内的战略决策和管理工作。
总部管理团队包括市场部、产品部、财务部、人力资源部、采购部等各个职能部门，各部门之间相互协作，共同为麦当劳的长远发展和全球扩张制定战略规划和具体工作计划。
市场部负责市场调研和市场营销工作，通过分析消费者需求和市场趋势，制定有针对性的市场策略和推广方案，提高品牌知名度和市场份额。
麦当劳公司战略分析
麦当劳公司战略实例1997 年，麦当劳是全球消费市场上最大的食品服务零售商，品牌强大，遍布全球的饭店系统的销售额达350亿美元。
22000多个麦当劳店有三分之二由遍布全球的5000家所有者/经营者进行许可经营。
在过去的十年中，美国国内的年平均销售增长率为6%,在美国国外，年平均销售增长率为20%。
麦当劳的食品质量标准、设备技术、营销和培训项目、运作系统、地点选择、技术以及供应系统一直被看作是全球的行业标准。
麦当劳公司的战略优先是持续的增长、为客户提供超值的服务、永远做一个高效优质的供应商、提供美味高值的产品、在全球范围内有效地推销麦当劳这个品牌。
麦当劳公司的战略有八个核心的要素：(1 )成长战略每年增加2 500家麦当劳店(8 %的年增长率)，部分自己经营，部分许可经营，美国之外占2/ 3,进而对目前尚未进入的市场进行渗透。
在本土之外建立最大的市场位置，超前于所有的竞争对手。
增加菜单上的服务项目低价格的特殊服务、增值饮食以及儿童游乐的场所，进而增加常客的数目。
(2)特许经营战略只有下列这种企业家才是麦当劳特许经营权给予的对象：有事业心、有经营天赋、正直、有业务经验，并且把他们培养成积极、有责任心的麦当劳的所有者(公司、合作伙伴和消极的投资者都不是特许经营权给予的对象）。
（3）饭店地点的选择和建筑战略饭店地点的选择必须能够为客户提供便利，为公司提供增长和盈利。
麦当劳的研究表明：顾客决定来麦当劳用餐的决策，其中70％是一时冲动，所以，麦当劳的目标就是使所选择的饭店地点尽可能方便客户的光临。
在美国，麦当劳公司除了在传统的城区和郊区建立饭店之外，还在食品商场、机场、医院、大学、大型的购物中心（沃玛特、家庭仓储）和服务地点建立卫星分支；在美国之外，麦当劳的战略是首先在中心城市建立麦当劳饭店，然后，再在中心城市之外开设有特殊服务的自由单元。
在饭店建筑时，使用节约成本的标准饭店设计，在设备和材料采购时，通过一个全球采购寻源系统进行统一采购，从而减少地点选择成本和饭店建筑成本。
麦当劳 ：赢在流程——基于TOC理论的分析
麦当劳：赢在流程——基于TOC理论的分析第四组：俞嘉龙纪旭赵颖吴娴王彤张兰易李晓峰刘子晗2014年9月27日全球性快餐连锁巨头——现市值924.59亿美元的麦当劳几十年来已被从各个角度解剖分析，诸如它所倡导的QSC&V原则，或者某些学者认为的房地产盈利模式。
如果立足于一个简单的麦当劳分店，它的目标必然和总公司一致，那就是赚钱，但是与总公司不同的是，不用思考商业模式和扩张道路，分店要做的仅仅是将半成品做成食物销售给顾客，除去付给总公司的加盟费、房租费和原材料费得到分店所得额。
本篇报告关注的即是一家麦当劳分店如何在烹饪食物到销售食物这一简单的流程中实现利润最大化。
分析思路概括为从顾客的就餐流程出发，进行业务价值发现，针对重点环节（本文为候餐）详细解释麦当劳做出的业务流程优化，从TOC理论的角度分析这种优化带来的成本降低，并在系统的层面上比较与传统成本核算模式的差异。
为此小组成员分组对麦当劳多家分店的顾客就餐流程进行了定量数据收集，并采访了在麦当劳兼职多年的同学以获得更多的一手数据。
引言：让我们暂时回归消费者的身份，体验一次麦当劳就餐过程。
推门进入，到点餐队伍末尾等候，平均时间约2分钟。
这段时间内我们可以考虑点什么样的套餐，而墙上的标牌或是宣传海报会给出足量的提示，事实上麦当劳的食物品种是十分有限的，一般只有9类左右，因此决策并不困难。
等到点餐，和收银员说明菜单，可能有细微的调整，确认后付款找零，这一过程大约30秒。
此后移步到一旁等待配餐员准备食物，这一过程大约1分钟。
接着就是寻找位置吃饭，或者外带出门。
用流程图表示这一过程如下（线段长短代表时间长短）：以上就是一个基本的流程表示。
在下文中，我们会对这一流程进行业务价值分析，找出麦当劳基本运营中的技巧。
一、TOC理论概述在《目标》一书中，主人公根据TOC约束理论，打破了原有成本核算模式，采用一套新的指标体系衡量工厂的产出与成本，实现扭亏为盈。
TOC理论的核心指标有三个：1.有效产出（T）：T=销售收入—材料成本=（销售价格—材料成本）×单位时间内销售量2.库存（I）：I=库存原材料+在产品+成品3.营运费用（OE）：OE=直接工资+制造费+管理费在具体的运营管理中，基本原则是：第一，千方百计提升有效产出T，即增加有效产出的流量；第二，努力设法降低库存I；第三，在保证前两项的前提下，努力降低运营费用OE。
麦当劳公司组织架构调研
麦当劳公司管理架构调研报告麦当劳是全球首屈一指的餐饮品牌和世界零售食品服务业的领先者，在全球120多个国家和地区拥有超过32000家餐厅，每天为超过6000万顾客提供服务。
1955年，世界上第一家麦当劳餐厅由创始人雷·克洛克（Ray Kroc）在美国芝加哥伊利诺斯州Des Plaines成立。
从1990年深圳第一家餐厅开业起，麦当劳至今在中国大陆开店总数已超过1400家，拥有员工超过70000名。
目前，中国是麦当劳大中华区最大的一个市场，也是麦当劳新店开业规模最大的市场——餐厅分布在全国26个省、市、自治区，餐厅数量以平均每年17%的数量增长。
预计2013年，中国将会成为麦当劳全球的第三大市场。
广东属于大中华区下辖的华南区，目前在广东全身餐厅数量约520多家，全部均为直营店，分属深圳和广州两大市场。
其中广州市场公司名为“广东三元麦当劳食品有限公司”，属于中外合资企业，总部设在广州中山四路信德大厦，于1992年8月在广州成立，1993年2月在广州设立第一家餐厅，迄今所辖区域包括了除深圳和珠海之外的大部分省内城市和地区。
由于餐厅和人员众多，故公司机构也相应比较庞大，部门众多，分工也更为细致，麦当劳中国公司的组织架构和管理体制与跨国公司所普遍采用的是一种典型的层级化组织结构几乎相同，以广州市场为例，职位除营运部设置营运总监外，其他各部门均无总监职级。
大体有以下部门：一、营运部营运部作为一个综合职能部门,对公司营运管理的全过程进行计划执行和控制。
营运部的主要职责：营运部对公司的各个餐厅日常经营行为及业务、财务等运营流程和相互衔接执行具体的指导、协调和监督职能；保持公司标准化体系、执行统一制度；实现公司对经营运作的统一规范管理，达到公司营业绩效最大化。
营运部是人员数量最庞大的部门，所有餐厅的营运工作皆由该部门负责，包括确保餐厅为顾客提供杰出的QSC&V，保证标准的统一执行，追踪餐厅经营损益，追踪餐厅人员(餐厅管理组和员工)的训练和人才培养，保证餐厅正常运作等。
运营管理案例 麦当劳
运营管理案例分析————麦当劳的运营管理分析第五组梁秋月32013020104 薛顺琴32013020084宣懿家32013020118郭季凡32013020131麦当劳的使命和愿景•使命—-质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品•愿景—-成为世界上最好的快餐厅，控制全球食品服务业选址策略麦当劳迅速发展成为世界上最大的快餐企业。
其餐馆遮布全球，如今已超过31 000家。
它们每天为5 200万顾客服务，年累计销售额近600亿美元.与此同时，行业竞争日愈激烈，如果占据更广大的市场份额，如何合理选择新的店址也成为其面临的一个新的问题.而麦当劳公司在这一点上的成功经验是值得我们学习、研究和借鉴的.确实作为世界上最大的连锁快餐集团，麦当劳的店铺选址非常有特色.经常吃麦当劳的人会有印象：几乎每一个麦当劳店生意都是很兴隆的。
究其原因,除了品牌的因素外,店址的选择也是其中至关重要的条件。
选到了合适的地点，等于生意成功了一半。
选址方案分析a。
程序化在选址问题上，麦当劳有一本厚达千页的规范手册作为指导，一切都程序化.广泛而详尽的店址决策系统,包括了人口统计数据库和以人口统计为基础的专业营销研究机构的决策支持.麦当劳借助此系统能将目标店址方圆五至七里范围内的消费群和竞争态势做出透彻分析，充分保证了麦当劳商铺选址上的万无一失。
b.根据选址原则仔细分析针对目标消费群。
麦当劳经营定位于年轻人、儿童和家庭成员,所以选点必须在这些人出没的地方或繁华闹市人潮涌动之所。
着眼于今天和明天:麦当劳选点,要求20年不变。
讲究醒目.设点一定要在一楼或二楼的临街店堂，要有透明落地玻璃窗，让路上行人感到麦当劳的文化氛围.不急于求成.黄金地段的房价往往过高,当房主要价超过投资心理价位时，麦当劳一般不急于求成。
优势互动.麦当劳往往选择品牌知名度和信誉度较高的“家乐福”、“沃尔玛”等知名百货企业来开店中店，这样既可为百货企业带来客源,又吸引逛商场的顾客到麦当劳就餐。
麦当劳案例
CIS战略由三大要素组成：理念识别MI 活动识别BI MI、 BI、 CIS战略由三大要素组成：理念识别MI、活动识别BI、视觉识别 战略由三大要素组成
和静态的传播方式，引起大家的注意，树立良好的形象， 和静态的传播方式，引起大家的注意，树立良好的形象，使广大消费 者产生对企业及其产品的信赖和好感的心理效应。 者产生对企业及其产品的信赖和好感的心理效应。
麦当劳CIS战略 VI活动识别 战略—VI 麦当劳 战略 VI活动识别
VI — 标志
M作为麦当劳标志，颜色采用金黄色，它像两扇打开的黄金双拱门， 作为麦当劳标志，颜色采用金黄色，它像两扇打开的黄金双拱门， 象征着欢乐与美味，象征着麦当劳的“ 象征着欢乐与美味，象征着麦当劳的“Q、S、C＆V”像磁石一般不断 像磁石一般不断 把顾客吸进这座欢乐之门。 把顾客吸进这座欢乐之门。 麦当劳叔叔，麦当劳的首席快乐官，象征着祥和友善， 麦当劳叔叔，麦当劳的首席快乐官，象征着祥和友善，象征着麦当劳 永远是大家的朋友，社区的一分子，他时刻都准备着为儿童和社区的 永远是大家的朋友，社区的一分子， 发展贡献一份力量。麦当劳叔叔儿童慈善基金会在1984年成立， 1984年成立 发展贡献一份力量。麦当劳叔叔儿童慈善基金会在1984年成立，这个 儿童基金会赞助和捐赠世界各地需要帮助的儿童。 儿童基金会赞助和捐赠世界各地需要帮助的儿童。 麦当劳餐厅公益活动，到公园参加美化，到地铁去搞卫生， 麦当劳餐厅公益活动，到公园参加美化，到地铁去搞卫生，在店外大 街上擦栏杆，抬废物来维护社区环境卫生等。 街上擦栏杆，抬废物来维护社区环境卫生等。这些活动不仅受到市民 的赞赏，同时加强了员工的社会责任感及参与意识。 的赞赏，同时加强了员工的社会责任感及参与意识。
麦当劳——商业帝国下的饮食文化革命 商业帝国下的饮食文化革命 麦当劳
麦当劳的ci策划与分析1
• 在早期发展过程中，麦当劳逐渐形成了具有强烈 美国CI理论特征的以红黄为基本色调、以M为品 牌标志的CI体系。麦当劳的品牌内涵中包含了其 产品品质、产品市场定位、品牌文化、产品标准 化生产及品质保障机制、品牌形象推广、特许经 营的市场扩张模式等。
• 麦当劳（MeDonald’s）
取其英文名称的第一个字 母M为标志。标准色采用 金黄色，标志用寓意和象 征图形相结合的方法，M 既是公司英文名称的第一 个字母，又设计成象征双 臂打开的黄金双拱门，表 示欢乐与美味，象征着麦 当劳以“Q、S、C+V”像 磁石一般不断地把顾客吸 进这座欢乐之门。
• 古柏高公关公司对麦当劳是这样形容的：“所用 的番茄酱已相当密西根河的水流量”，“所使用 的面粉可以填平科罗拉多大峡谷”，“如将卖出 的汉堡连接起来，可以环绕地球几圈”等等，这 种宣传手法吸引了许多媒体的注意，争相报道， 使麦当劳名声大振，妇孺皆知。 • 在古柏高公关公司苦心孤诣的策划安排下，克罗 克飞赴纽约去接受普利策划奖获得者、美联社记 者塔雷（Tally）的采访。第二天克罗克的名字就 在600多家报纸上出现。从此，记者们争相报道麦 当劳的消息，报纸这块舆论阵地被麦当劳占领了。
4、V(Value)即价值。
• 麦当劳的企业理念，起初只有Q、S、C，后 来又加上V。V表示价值，强调麦当劳“提 供更有价值的高品质物品给顾客”的理念。
• BI（BehaviorIdentity）行为识别（行为 规范系统）构成：
①严格统一的行为规范
• 为了使企业理念“Q、S、C+V”（质量、服务、 清洁、价值）能够在连锁店贯彻执行，保持企业 稳定，每项工作都做到标准化、规范化，即“小 到洗手有程序，大到管理有手册”，克罗克指派 麦当劳的主管透纳，用了几个月的时间，针对几 乎每一项工作细节，反复、认真地观察研究，写 出了营运手册。该手册被加盟者奉为神明，逐条 加以遵循。与此同时，还制定出了一套考核加盟 者的办法，使一切都有章可循，有“法”可依。
麦当劳运作系统分析
麦当劳运作系统分析麦当劳（McDonald's）作为全球知名的快餐连锁品牌，其高效的运作系统成为其成功的重要因素之一。
本文将对麦当劳的运作系统进行分析，包括供应链管理、点餐与支付、制作流程等方面。
供应链管理麦当劳的供应链管理体系确保了产品质量与供应稳定。
麦当劳将区域划分为不同的分部，每个分部有自己的供应中心。
供应中心负责订购原材料、管理库存、生产调度等。
通过建立自己的供应中心，麦当劳能够更好地控制供应链，确保原材料的质量和供应的可靠性。
点餐与支付麦当劳通过引进自助点餐机与移动点餐系统，提高了点餐效率和顾客满意度。
自助点餐机与移动点餐系统允许顾客自行选择菜单，并提供可定制化的选项，满足个性化需求。
顾客可以通过扫描二维码进行支付，实现无现金支付，提升了结账速度和便捷性。
制作流程麦当劳的制作流程经过精心设计，确保了高效的食品制作和服务速度。
在麦当劳的厨房中，使用了分工明确的生产线模式。
每个员工在特定的岗位上负责具体的任务，如制作汉堡、装配餐盒、炸薯条等。
这种分工与协同的工作方式，减少了失误和交叉污染的风险，提高了食品制作的效率和品质。
人力资源管理麦当劳注重员工培训与发展，提升运作系统的稳定性和工作效率。
麦当劳为新员工提供全面的培训计划，包括基础知识培训、操作流程培训和顾客服务技巧培训等。
通过培训，员工掌握了标准化的工作流程与服务标准，提高了服务的一致性和质量。
信息技术支持麦当劳通过信息技术的支持，实现对运作系统的全面管理与监控。
麦当劳的前台系统与后台系统实现了实时的数据共享与传输。
前台系统通过销售数据分析，为餐厅提供即时的销售情况和热销产品信息，帮助餐厅调整供应和制作量。
后台系统通过对供应链、库存和人力资源等方面的数据分析，提供决策支持和运营指导。
总结麦当劳的运作系统凭借供应链管理、点餐与支付、制作流程、人力资源管理和信息技术支持等方面的优势，实现了高效、稳定和可持续的运营。
通过不断地优化和创新，麦当劳能够满足不同地区和市场的需求，为广大消费者提供快捷、可靠的服务。
麦当劳的组织结构PPT课件(2024)
鼓励员工自我发展
鼓励员工参加各类专业培训和自 我学习，提升个人能力和职业发
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麦当劳组织结构特点
01
02
03
扁平化管理
麦当劳采用扁平化管理模 式，减少中间层级，加快 信息传递速度，提高决策 效率。
事业部制
按照不同产品线或市场划 分事业部，独立核算、自 负盈亏，增强各事业部灵 活性和自主性。
矩阵式结构
在项目管理中采用矩阵式 结构，实现跨部门协作与 资源共享，提高项目执行 效率。
核心价值观
以人为本、诚信经营、追求卓越 、合作共赢、回馈社会
02
组织结构概述
组织结构定义及重要性
组织结构定义
组织结构是一个组织内部各构成部分 之间所确立的关系形式，它决定了组 织内部的分工与协作方式，影响着组 织效率与效果。
重要性
合理的组织结构有助于明确各部门职 责，提高决策效率，促进组织内部沟 通与协调，增强组织整体竞争力。
建立内部沟通平台
利用现代信息技术手段，建立内部沟 通平台，方便员工之间实时交流和分 享信息。
提升员工素质和能力培训
制定培训计划
根据员工需求和岗位要求，制定 个性化的培训计划，提高员工的
专业技能和综合素质。
多样化培训方式
采用线上和线下相结合的培训方 式，如课程学习、实践操作、经
验分享等，确保培训效果。
区域运营中心组织架构图
组织架构图
呈现区域运营中心各部门的层级关系和职责划分，包括市场部、运营部、人力资 源部、财务部等。各部门下设具体岗位，形成完整的组织体系。
关键部门职责
市场部负责市场调研、品牌推广和营销策略制定；运营部负责餐厅日常运营管理 和优化；人力资源部负责员工招聘、培训和绩效管理；财务部负责财务管理和成 本控制等。
麦当劳管理制度的问题
麦当劳管理制度的问题麦当劳作为全球最大的连锁快餐公司之一，其管理制度对于公司的运营和发展至关重要。
然而，麦当劳的管理制度也存在一些问题，这些问题可能对公司的发展和员工的工作效率产生负面影响。
本文将就麦当劳管理制度中存在的问题进行分析和讨论，并提出相应的解决方案。
一、员工管理问题麦当劳作为一家连锁快餐公司，员工管理一直是其面临的重要问题之一。
员工的素质和态度直接影响到顾客的满意度和忠诚度，因此麦当劳需要建立有效的员工管理制度来提高员工的工作效率和服务质量。
1. 培训不足在很多麦当劳分店，新员工的培训不足是一个普遍存在的问题。
新员工通常只接受简单的操作培训，而缺乏系统的产品知识和服务技能培训。
这导致了员工的工作效率低下，影响了顾客的满意度和忠诚度。
解决方案：麦当劳可以建立完善的培训体系，包括标准化的培训课程和教材，以及定期的培训评估和反馈机制。
麦当劳还可以引进在线培训系统，让员工可以随时随地进行培训学习。
2. 考核和激励机制不完善在一些麦当劳分店，员工的考核和激励机制并不完善。
员工的工作表现往往无法得到公平和客观的评价，而激励措施也不够有力，导致员工缺乏积极性和工作动力。
解决方案：麦当劳可以建立科学的绩效考核体系，包括定期的员工评估和绩效排名，同时设立奖励和晋升机制，激励员工提高工作表现。
3. 弹性工作制度不足在麦当劳分店，员工的工作时间通常较为固定，缺乏弹性。
这导致了员工的工作生活平衡问题，影响了员工的工作积极性和健康状况。
解决方案：麦当劳可以引入弹性工作制度，让员工可以根据自身的需求和工作安排进行灵活的调整，提高员工的工作满意度和生活质量。
二、管理层问题麦当劳的管理层面临着人员流动频繁、管理能力不足等问题，这些问题可能对公司的决策和运营产生负面影响。
1. 人员流动频繁在麦当劳管理层，人员流动频繁是一个较为严重的问题。
管理人员的流动导致了管理层的稳定性不足，妨碍了公司的发展和决策。
解决方案：麦当劳可以建立完善的管理人才培养和留任机制，提高管理人员的职业发展空间和福利待遇，减少管理人员的流动频繁。
麦当劳的经营战略分析【精选文档】
麦当劳的经营战略分析—-论美国麦当劳公司的核心竞争力析国际快餐巨头麦当劳开始卖服装了。
据获悉，今年下半年麦当劳将在东北卖童装.据了解，麦当劳儿童服装、玩具品牌叫“Mckids”，“Mckids”系列产品将在美国、加拿大、墨西哥、日本、中国、澳大利亚、韩国等地同步上市。
在此之前，麦当劳公司曾于1987年创立“Mckids”服装，并于1997年在美国零售业巨头沃尔玛实现专卖。
此次将在全球同步上市的“Mckids”系列是麦当劳的一个新的国际化、多元化的零售许可计划,为儿童提供了包括服装鞋袜、玩具、录像带、DVD、音乐及书籍等在内的产品.此次麦当劳全面进军儿童用品市场，对它的老对手肯德基来说,无疑是一个“挑战事件”，麦当劳此举很可能改写多年来两大快餐巨头业务发展不相上下，紧紧相随的局面，至少在业务多元化方面麦比肯先行一步.吉林大学经济学教授麻彦春分析，麦当劳之所以进军童装市场原因有三：一是积极应对，规避风险。
目前快餐行业竞争异常激烈，肯德基快餐店在中国市场的数量与日俱增,已远远超过麦当劳。
仅在长春,肯德基就有11家，而麦当劳只有6家，肯德基的强劲攻势已对麦当劳构成巨大威胁。
二是多角度经营，提高市场占有率。
麦当劳从单一的饮食发展到饮食加童装，可谓“衣食俱占”,这种多角度共同经营的方式，无疑提高了其产品的市场占有率，而且现在家长们日益重视孩子的营养均衡，排斥快餐，使麦当劳在全球的形象受损。
因此，此次麦当劳推出“Mckids"儿童系列产品，也是为了改善形象,使孩子时刻接触麦当劳，心里想着麦当劳。
三是品牌免费广告，吸引更多顾客。
据了解,短期内“Mckids”还不会成为麦当劳的主要收入来源，只是很小一部分，这更加说明了麦当劳公司此次推出“Mckids”除了为避开与肯德基在餐饮方面的直接竞争外，其意图更是想通过全新的途径和充分利用自身品牌的广告效应来建立和消费者更为密切的联系，从而使其产品统一于同一个品牌，拥有同样的品牌标志和设计理念，进而达到其更高的经营目标。
麦当劳分析报告
题目：拥有麦当劳，拥有快乐小组成员名单:宋佳玫苗园媛李蒙蒙潘超韩慧日期：2012-4-12目录一、麦当劳的公司发展状况 (1)二、公司发展面临的问题 (1)（一）、面对强大的竞争对手，如何持续辉煌？ (1)（二）、如何调整发展战略，顺应“绿色环保”的时代潮流？ (2)三、快餐行业的特点 (2)（一）、快餐产品的特点 (2)（二）、快餐业的发展趋势 (2)四、SWOT分析 (2)（一）、麦当劳的优势（Strengths） (2)（二）、麦当劳的劣势（Weaknesses） (3)（三）、面临的市场机会(Opportunities) (3)（四）、面临的市场威胁（Threats） (3)五、营销策略分析 (4)（一）、产品定位 (4)（二）、营销策略 (4)六、战略决策与实施 (5)（一）、中国餐饮业消费行为的发展形势 (5)（二）、维持及扩大市场占有率战略 (5)（三）、绿色营销战略 (6)拥有麦当劳，拥有快乐摘要内容：麦当劳——一家成立将近60年的快餐企业，旗下已经拥有超过30000家快餐厅，而遍布全世界的麦当劳并没有让人心生厌烦，而是越来越为它着迷。
这是因为现在的麦当劳已经不仅仅是快餐，它更多的是代表一种快乐的生活方式。
关键词：麦当劳SWOT分析快乐营销绿色营销在生活节奏不断加快的今天，快餐已经成为我们生活里不可缺少的一部分。
而作为全球快餐业中的领军人物，麦当劳已经伸入到每一个家庭生活中。
从第一家麦当劳快餐厅成立，到今天成千上万家麦当劳快餐厅的屹立，麦当劳始终以让顾客拥有快乐的心，赢得了顾客最忠诚的支持。
一、麦当劳的公司发展概况麦当劳（McDonald）是全球最大的以汉堡包为主的速食连锁快餐企业，它由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。
从1967年麦当劳在加拿大开设第一家国际餐厅起，麦当劳开始了它的国际化征程，到目前为止麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲的百余个国家，全球每天光顾麦当劳的人数至少有3000万，仅在中国麦当劳计划2012年要开225—250家分店。
麦当劳企业管理层决策分析
麦当劳企业管理层决策分析专业：国际商务132班成员：贾茹2013122208靳珮2013122209梁玥2013122210龙音2013122211薛宇宏2013122223时间：2013~2014学年第二学期【摘要】麦当劳作为一个在国际上的著名商标，它经营取得的巨大成功世界瞩目并让世人羡慕。
它的成功原因是多方面的，其中管理层决策方面有着不可磨灭的因素，它优秀的管理方法及策略都是人们熟悉并津津乐道和希望效仿的。
但通过对麦当劳的深入了解，可以发现其管理中也存在决策失误的时候，可以说成在管理，败也在管理。
在本文的分析中将清楚的看到这一点。
【关键词】管理层决策失误改良措施一、公司概况麦当劳餐厅〔McDonald's Corporation〕，是1940年由麦当劳兄弟和Ray Kroc在美国创立的大型连锁快餐集团。
麦当劳总部设在美国伊利诺伊州欧克布鲁克，在世界上大约拥有三万间分店，总投资达5亿美元，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。
麦当劳餐厅遍布在全世界六百余个国家，在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。
麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。
在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进展适当的调整。
另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡〔Aroma Cafe〕、Boston Market、Chipotle 墨西哥大玉米饼快餐店、Donat os Pizza和Pret a Manger。
麦当劳公司2001年的总收入到达148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。
大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式〔drive-through的英译，即指不下车便可以购置餐点的一种快餐效劳。
顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐〕两种效劳方式，同时提供室就餐，有时也提供室外座位。
麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军。
麦当劳在中国共拥有1000余家餐厅，2013年餐厅数量预计到达2000家。
企业细节管理的案例分析
企业细节管理的案例分析案例一：《麦当劳手册》的魅力麦当劳是员工密集型的企业，生产和服务都十分简单，它的管理精髓都集中在细节一词上。
麦当劳的总裁弗雷德·特纳把麦当劳战胜竞争者归功于细节，他曾说：“我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。
”公司创办者雷·克劳克说：“我认为在公司管理上，少即是好。
由于麦当劳的规模，今天的麦当劳是我所知道的最没有结构的公司，因此我强调细节的重要性。
如果你要把整件事做好，你必须做好你业务中的每个基础环节。
”为了贯穿这一思想，麦当劳始终不断地把各种管理流程细节化，这种方式需要麦当劳的员工付出大量的学习时间和工作强度。
举个例子来说，一位麦当劳的员工曾表示：“我刚去麦当劳时，他们给我一顶小白帽子，让我从最简单的工作做起——炸薯条，然后让我去做奶昔，就这样一直做到烤圆面包和牛肉饼。
我们休息只能在一间小屋子里待着——而且此时也不放过培训——里面有一台电视和一台录象机，不停地放着强调麦当劳做事方式的宣传片——如何更好地做一个汉堡、如何保持薯条松脆，诸如此类。
”为了把细节做到更完美，麦当劳有一个创举式的方法，它费尽心机编写了《麦当劳手册》，这本书是他们把细节管理做到极致的体现。
这本书包含了麦当劳所有服务的每个过程和细节，例如“一定要转动汉堡包，而不要翻动汉堡包”，或者“如果巨无霸做好后10分钟内没有人买，法国薯条做好7分钟后没人买就一定要扔掉。
”“收款员一定要与顾客保持眼神的交流并保持微笑”等等，甚至详细规定了卖奶昔的时候应该怎样拿杯子、开关机器、装奶昔直到卖出的所有程序步骤，麦当劳现在还在不断地改进和增加这本书的内容。
现在，麦当劳的每一家连锁店都要严格按照这本书操作。
正是这本书的推行，使麦当劳的所有员工都能够各司其职、有章可循地工作，即使是新手，也能借助这本书迅速学习和操作，保证任何人都能在短时间内驾轻就熟，胜任岗位，实现了“谁都会做、谁都能做”.如此的关注细节，如此的规范细节，正是这种对细节的关注程度，使得麦当劳的特许连锁经营方式迅速发展起来。
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麦当劳企业管理层决策分析专业：国际商务132 班成员：贾茹 2013122208靳珮 2013122209梁玥 2013122210龙音 2013122211薛宇宏 2013122223时间： 2013~2014 学年第二学期【摘要】麦当劳作为一个在国际上的驰名商标，它经营取得的巨大成功世界瞩目并让世人羡慕。
它的成功原因是多方面的，其中管理层决策方面有着不可磨灭的因素，它优秀的管理方法及策略都是人们熟悉并津津乐道和希望效仿的。
但通过对麦当劳的深入了解，可以发现其管理中也存在决策失误的时候，可以说成在管理，败也在管理。
在本文的分析中将清楚的看到这一点。
【关键词】管理层决策失误改进措施一、公司概况麦当劳餐厅（ McDonald's Corporation ），是 1940 年由麦当劳兄弟和 Ray Kroc 在美国创立的大型连锁快餐集团。
麦当劳总部设在美国伊利诺伊州欧克布鲁克，在世界上大约拥有三万间分店，总投资达5亿美元，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。
麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家，在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。
麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过 32000 家快餐厅，分布在全球 121 个国家和地区。
在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。
另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market 、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、 Donat os Pizza 和 Pret a Manger 。
麦当劳公司 2001 年的总收入达到 148.7 亿美元，净利润为 16.4 亿美元。
大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through 的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。
顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。
麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军。
麦当劳在中国共拥有1000 余家餐厅， 2013 年餐厅数量预计达到2000 家。
二、战略决策及市场情况（一）市场定位麦当劳定位与强调提供上班族“快速、简便”的用餐环境。
麦当劳的市场优势在于清洁、快速、品质、服务、价值感。
而肯德基的优势在于商品独特的口味。
肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。
肯德基之所以能够在中国保持快速的发展势头，一方面的原因是肯德基不仅在中国有很多自营餐厅，还发展了很多的特许经营餐厅，使肯德基可以保持以较快的速度在二线、三线城市发展连锁店；另外一方面，肯德基进入中国市场后，随着对中国消费者了解程度的日益加深，也加紧了本土化的步伐。
（二）市场调查在这里，我组成员对大连开发区的一家麦当劳做了更充实的市场调查。
根据与麦当劳员工的交谈中了解到，麦当劳的市场定位重点都在小孩的需求层面，一方面希望培养小孩从小吃快餐的习惯，另一方面也希望通过小孩的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。
以下即为行销新趋势：1.快餐业经营管理者会针对市场的反应来修订行销策略。
2.以往快餐市场的主要目标顾客群为学生和上班族，而今天，随着许多妇女与小孩的加入，快餐业更加显得活泼和多元化，使经营者有更多的市场机会来把握，同时也对块餐业的经营提出了相应的挑战，快餐业应专门对新的顾客群进行经营定位，以适应他们新的不断变化的需求。
总观麦当劳的市场定位是提供上班族“快速、简便”的用餐环境。
定位于卖品牌、卖气氛。
以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境。
（三）调查结果分析——决策方面1.营销决策未能“入乡随俗”我们通过在网上的搜索资料，了解到麦当劳制定的营销决策是“量体裁衣”式营销策略，即品质、服务、清洁、物有所值。
品质、重服务，加强品牌核心竞争力。
麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。
它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。
而其竞争对手肯德基则采用“水涨船高”式营销，即人员本地化、职业化；注重培训，志存高远。
本土化管理，使肯德基家乡鸡成为中国最喜欢的外国品牌，而麦当劳仅屈居第五位。
调查显示，越是接近中国本土文化的外国品牌，如果在市场策略方面适当地推行本地化，越是有可能在大路扎根。
从“零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”，是将肯德基推向成功的渠道通路管理。
相比二者在营销模式的决策会发现，在中国，肯德基所制定的决策能取得更好的效益，这便是麦当劳在进军中国市场时的决策失误。
虽然“量体裁衣”式的模式能够达到统一、便于企业管理、提供系统的服务等效果，但企业要发展必须做到“因地制宜”，必须适应和满足消费者需求，必须适应中国市场发展趋势。
所以我们认为麦当劳在中国这个大市场发展，不仅要使组织内部协调统一，更要在制定发展决策时充分考虑外部发展环境，内外“齐下”才能取得更好的效益。
2.市场拓展决策过于盲目麦当劳的致命伤：麦当劳的经营哲学是： a. 质量； b. 服务； c. 卫生；d. 价值。
而“质量”的内涵，就是说麦当劳要提供品质具有“一致性”的食品。
然而，口味相同的汉堡包，虽然在以牛肉为主食的欧美市场很受欢迎，但是中国发达的饮食文化却基本上与牛肉无缘。
麦当劳曾与上海华联达成一项协议，合伙使用上海华联下属的1500 家分店。
可是麦当劳的配送中心提供的仍然是价格昂贵、外国味十足的食品，难以取得中国消费者的认同。
与此同时。
麦当劳又推出“麦咖啡”，同星巴克展开竞争，试图抢占都市白领阶层的市场。
麦当劳近来确实一直没有停下跑马圈地的脚步。
目前来看，麦当劳把开店模式划分为四种形式进行扩张——与房地产开发商合作，随商业地产向城市腹地挺进；与城市地铁加盟，在合作伙伴权限内的地下商业开发空间和上盖物业经营项目内，优先选址开设餐厅，抢占地铁沿线；与中石化展开战略联盟，推进得来速的快速延伸；当然，还有如今刚刚上马，才看出点眉目的特许加盟。
三、进入中国市场决策失误作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的发展现状，却远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七肯德基，两者之间的业绩相去甚远。
究其原因，不难发现麦当劳进入中国市场时，管理层的决策有着重要影响，通过与肯德基的比较便不难发现这一点。
1. 后知后觉，后劲不足：在肯德基进入中国三年后的1990 年，麦当劳开始了其逐鹿中国的旅程，意欲后发制人实施赶超战略，1992～2002 的十年间，平均每年的开店数为38.3 家，并在北京市场后来居上，开店数量领先于肯德基。
但在2002～2004 年的关键三年间，受制于全球（尤其是美国本土）经营业绩的拖累，与肯德基的大踏步前进比较，麦当劳的发展速度明显减缓，三年间的年均增加店铺仅 60～70 家，而同期肯德基的新增店铺则超过400 家。
2.庞然大物，决策迟缓： 2004 年麦当劳大中华区区域总经理陈金发表示，“麦当劳非常重视内地市场，但香港现仍是麦当劳在亚洲地区最重要的市场之一，总部暂时未考虑将其大中华区市场的总部由香港迁至内地。
”这说明麦当劳总部管理层在权利控制上更倾向于国际化，对中国地区所面临的复杂环境准备有所欠缺。
在经历12 年市场残酷的竞争之后，麦当劳才开始了“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展，也迟至2005 年初才考虑将总部由香港迁往上海。
决策反应速度的缓慢制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地、公关应对等方面的决策速度。
3.投资决策： 2003 年麦当劳在中国改变策略，拓展特许经营模式，邀请中国的投资者加盟，中国的投资者需要花费 200 至 300 万元人民币，便可以开一家麦当劳店，加盟费用和国外其它地区水平相当。
而肯德基的特许方式更适合谨慎的东方人的投资心理，加盟者风险为零，当受许人交了盟金后，如果达不到获利点，损失由肯德基承担。
一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基一般以一到二倍的价钱重新加盟店买回来。
这样的投资决策，更使麦当劳在竞争中明显的处于了劣势。
以下是针对麦当劳的实际情况的 SWOT分析表：优势为顾客提供更加贴心 1. 在有顾客需求的地1. 全天候便利服务的服务；方开设门店2. 免费 WIFI 为顾客带来额外的快 2. 是顾客感受到家般3. 高质量的加盟店乐，吸引年轻人；的温暖服务保证服务质量与企业（1）延长 WIFI 时间管理。
（2）加大劣势在西方受欢迎的牛肉 1. 将注意力放在牛肉1. 牛肉食品在中国遭受冷落；适上，改善牛肉产品价2. 服务定位用于美国的服务，在格与口味3. 价格中国的竞争下行不 2. 加盟方式不能太苛通；原材料加盟方式刻与价格过高 3. 调整价格，使更多消费者接受机会外出就餐的快节奏人 1. 吸引早餐午餐需求1. 快餐顾客增多群增多，不仅仅是人群2. 吸引更多年龄段的18~25 岁的年轻人； 2. 加强广告顾客3. 慈善麦当劳带给中国的不仅是汉堡包3. 加大慈善宣传，将慈善与顾客结合起来威胁肯德基为首的洋快餐 1. 推出中国化的产品1. 竞争加剧以及中式快餐；2. 广告与其竞争2. 房产涨价以赚取房租差价使利3. 寻找利于开店的房润降低源4. 足以使加盟商达到标准营业额以支付房租由分析图可知，麦当劳的经营管理中，优势与劣势并存，管理无疑是十分重要的环节，因此，要把握好关键要素，才能在竞争中立于不败之地。
从微观看来，决定其胜负关键来自以下几个基本的营销决策要素：（1）人群定位之毫厘之差两者虽在目标人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在2004 年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。
两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。
（2）产品定位之大同小异肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人。
而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。
在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。
从 20 世纪90 年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。
（ 3）成本价格上之据高起伏作为快餐，稳定的产品价格一直其经营持续稳健的象征之一。
肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间里是基本持平的。
但时至 2003 年 6 月，麦当劳迫于全球业绩与成本控制的压力，开始挥起了价格利器，首先是实施全面的逆势涨价；而在距离整体产品涨价 8 个多月后，又将近十种主打产品全部砍到五元之内，最高降幅达 50%。