麦肯锡——麦肯锡顾问客户服务培训手册1
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麦肯锡顾问客户服务培训手册
积分兑换等激励措施设计思路
确定积分规则
丰富兑换品种类
根据客户的消费额度、频率、忠诚度等因 素，制定合理的积分规则，确保积分能够 真实反映客户的价值。
提供多样化的兑换品选择，包括实物商品 、服务体验、优惠券等，满足不同客户的 需求。
定期更新兑换品
加强宣传推广
根据市场变化和客户需求，定期更新兑换 品种类和数量，保持兑换品的吸引力和新 鲜感。
麦肯锡顾问客户服务 培训手册
目录
• 客户服务理念与价值观 • 了解客户需求与期望 • 提供卓越服务体验策略 • 处理客户投诉与纠纷方法论述 • 客户关系维护与忠诚度提升 • 团队管理与个人能力提升
01
客户服务理念与价值观
以客户为中心的服务理念
01 客户至上
始终将客户的需求和满意度放在首位，提供个性 化、专业化的服务。
情绪管理
保持积极、耐心的态度，理解并响 应客户的情绪和感受。
跨文化沟通
尊重多元文化背景，掌握跨文化沟 通技巧以建立良好客户关系。
03
提供卓越服务体验策略
个性化服务方案设计及实施方法
深入了解客户需求
通过有效沟通，了解客户的期望、需 求和偏好，为个性化服务方案提供基 础。
设计定制化服务方案
实施个性化服务
访方式、回访内容等。
实施回访和调查
按照回访计划和问卷设计，通过电话、 邮件、在线调查等方式对客户进行回
访和满意度调查。
设计ห้องสมุดไป่ตู้意度调查问卷
结合行业特点和公司实际情况，设计 科学合理的满意度调查问卷，确保问 卷内容全面、客观、易于理解。
分析结果并改进
对收集到的数据进行整理和分析，找 出问题和不足，制定相应的改进措施， 提升客户满意度。
麦肯锡顾问客户服务培训手册
麦肯锡顾问客户服务培训手册首部分：引言在当今竞争激烈的商业环境中，客户服务成为企业发展的重要组成部分。
作为麦肯锡顾问的一员，我们的目标是提供卓越的客户服务，以满足客户的需求并建立长久的合作伙伴关系。
本手册旨在向所有麦肯锡顾问提供准确、全面的客户服务培训，以确保我们能够提供卓越的服务质量。
第一部分：客户服务的重要性在本部分中，我们将介绍客户服务的重要性，包括：1.1 提升客户满意度的重要性。
满足客户需求和期望对于保持客户忠诚度和增加业务发展至关重要。
1.2 客户服务对企业声誉的影响。
出色的客户服务可以帮助建立企业的良好声誉，并吸引更多的客户。
1.3 客户服务与客户忠诚度的关系。
提供出色的客户服务是建立和维持客户忠诚度的关键。
第二部分：麦肯锡顾问的客户服务标准在本部分中，我们将介绍麦肯锡顾问在客户服务方面的标准，包括：2.1 沟通技巧。
麦肯锡顾问应具备良好的口头和书面沟通能力，以便与客户建立有效的沟通。
2.2 专业知识与专业精神。
麦肯锡顾问应不断提升自己的专业能力，以为客户提供准确、全面的咨询服务。
2.3 高效问题解决能力。
麦肯锡顾问应具备解决问题并满足客户需求的能力。
第三部分：提供卓越客户服务的实施步骤在本部分中，我们将介绍提供卓越客户服务的实施步骤，包括：3.1 客户需求的识别和理解。
麦肯锡顾问应通过主动倾听和深入了解客户需求，从而提供更有针对性的服务。
3.2 快速响应客户。
麦肯锡顾问应及时回复客户的咨询和需求，以显示我们的专业素养和关注度。
3.3 解决客户问题。
麦肯锡顾问应通过高效的问题解决策略，为客户提供准确有效的解决方案。
3.4 追踪客户反馈。
麦肯锡顾问应重视客户的反馈，并根据反馈信息进行改进，以不断提升客户服务质量。
第四部分：处理客户反馈和投诉在本部分中，我们将介绍处理客户反馈和投诉的有效策略，包括：4.1 聆听和理解客户反馈。
麦肯锡顾问应倾听客户的反馈，理解客户的诉求和需求。
4.2 快速回应客户投诉。
麦肯锡——麦肯锡顾问客户服务培训手册1
0
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
1
1.我们如何开展项目
大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮 助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
3
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
5
业务单元战略研究流程——决定 何处、何时以及如何竞争
这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并 定期向客户汇报项目进展。
4
2：解决问题伙伴(Problem-solving)
客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是 这种模式（下页的图表1－1说明了此类项目的典型流程）。 除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户 的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各 自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
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1.我们如何开展项目
大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮 助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
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1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
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业务单元战略研究流程——决定 何处、何时以及如何竞争
这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并 定期向客户汇报项目进展。
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2：解决问题伙伴(Problem-solving)
客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是 这种模式（下页的图表1－1说明了此类项目的典型流程）。 除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户 的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各 自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。
麦肯锡顾问客户服务培训手册好的开始是成功的一
公司也出版和分发一些反映业务方面优秀思想的印刷品，如《中心》、《应用》、 《业务和部门公告》、《公告纲要》、《员工档案》、《每月麦肯锡》中的文章及《麦 肯锡论丛季刊》。这些出版物包括了同事最新的观点和解决问题的方法，目的在于协助 你访问和利用一个全球机构的积累知识。
除印刷品之外，涵盖所有业务范围的业务发展材料都放在公司的PD网络数据库上， 在所有办公室都可以通过办公室信息服务系统访问到。PD网络根据标题、作者和业务 工作的简短摘要分类，供使用者查询。它也可经由PD网络快递以文档硬拷贝的形式连 夜发送。因而，PD网络同通过计算机目录能搜索到的能为你的谈判和项目提供帮助的 专家一样，是一种能获得麦肯锡最佳业务思考方式的广泛资源。所有这些系统和出版物 能帮助你的项目组准备与客户谈话的人，它们是基本的可获资源。
麦肯锡顾问客户服务培训手册好的开 始是成功的一
B.核心框架（三）
要记住每一种框架都有使用的范围局限。比如：微观经济学极少提供对 人际关系问题深入的解释；而技能分析也不能说明白改革方案的财务含义如 此等等，但每一种框架能阐明问题的一个方面。所以，你需要学会擅长使用 一系列框架工具作分析。
在这个章节里，你将会发现一些在多个行业及各类型问题分析中被广泛 应用的核心工具。我们挑选这套核心框架工具是因为据参加过ITP 的客户服务 员工（CSS) 说这些工具在项目中特别有用。这些框架是根据它们通常情况下 问题提出的顺序排列的。（具体的图表参照下页）几个最初的诊断框架对于 分析未来需求和绩效也很有用。所有的框架都能被用来提出问题、辩明趋势 和展示变化。它们形成了一个初学者的工具包，随着你不断地获得实际经验， 你将会向里面增加新的内容。
你能支配的工具是多种多样的：
¶公司网络 – 利用公司现有知识 公司的智力资本既是公司的关键资源，又是产生竞争优势的源泉（如果用得好的
除印刷品之外，涵盖所有业务范围的业务发展材料都放在公司的PD网络数据库上， 在所有办公室都可以通过办公室信息服务系统访问到。PD网络根据标题、作者和业务 工作的简短摘要分类，供使用者查询。它也可经由PD网络快递以文档硬拷贝的形式连 夜发送。因而，PD网络同通过计算机目录能搜索到的能为你的谈判和项目提供帮助的 专家一样，是一种能获得麦肯锡最佳业务思考方式的广泛资源。所有这些系统和出版物 能帮助你的项目组准备与客户谈话的人，它们是基本的可获资源。
麦肯锡顾问客户服务培训手册好的开 始是成功的一
B.核心框架（三）
要记住每一种框架都有使用的范围局限。比如：微观经济学极少提供对 人际关系问题深入的解释；而技能分析也不能说明白改革方案的财务含义如 此等等，但每一种框架能阐明问题的一个方面。所以，你需要学会擅长使用 一系列框架工具作分析。
在这个章节里，你将会发现一些在多个行业及各类型问题分析中被广泛 应用的核心工具。我们挑选这套核心框架工具是因为据参加过ITP 的客户服务 员工（CSS) 说这些工具在项目中特别有用。这些框架是根据它们通常情况下 问题提出的顺序排列的。（具体的图表参照下页）几个最初的诊断框架对于 分析未来需求和绩效也很有用。所有的框架都能被用来提出问题、辩明趋势 和展示变化。它们形成了一个初学者的工具包，随着你不断地获得实际经验， 你将会向里面增加新的内容。
你能支配的工具是多种多样的：
¶公司网络 – 利用公司现有知识 公司的智力资本既是公司的关键资源，又是产生竞争优势的源泉（如果用得好的
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一、如何开展项目
典型咨询项目流程
交流：为变革创造条件 1.项目 初始期 2.项目 启动期 3.设计问题解决方案 假设 材料分析 结论与报告 4.报告
图表1－ 图表 －6
5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档 第一阶段 LOP 第二阶段 Problem statement worksheet Logic tree Issue analysis Activity plan 第三阶段 Extract from -Storyline -Storyboard
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一、如何开展项目
不同项目间我们的角色差别巨大
绝大多数项目因办事处或项目经理不同而不同，也因客户 的广泛性而不同。在某些国家，当地文化决定了客户会在所有 项目中都有广泛的参与；而在另一些地方，我们的团队通常只 和小规模的客户团队一起以较少互动的形式工作。总体来看， 我们扮演独立问题解决者的项目在减少，而作为流程管理者、 设计者、协助者的项目在增加* 。主要的项目都是以解决问题 伙伴的形式出现。 理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需 要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不 一定是以后的项目中必须的。
1-B： 麦肯锡咨询项目的典型流程 ：
1）项目初始化 项目商谈 撰写项目建议书（LOP） 组建团队 2）项目启动 向客户介绍项目团队和项 目 召开项目启动会 结构化工作 3）设计解决方案 阐明假设并验证假设 寻找事实并分析 得出结论 4）报告 5）实施
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一、如何开展项目
1-B： 麦肯锡咨询项目的典型流程 ：
图表1－ 图表 －4
顶层领导
职员
3.跨职能的流程重 组。 用新的方法开展 活动和控制信息 流，以实现成本、 质量/时效管理的 新突破
运营
2.从底层开始的绩效提高。 利用公司不同的小组用新方法解决问题、提高 绩效：客户分析、寻根分析（Root-cause analysis）、范例、工作重新设计
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5
一、如何开展项目
业务单元战略研究流程——决定 决定 业务单元战略研究流程 何处、 何处、何时以及如何竞争
阶段一 目标
图表1－ 图表 －1
二
定义业 务单元
三
定义决 定战略 的环境
四
进行环 境分析
五
六
测试不同的
七
实施八Leabharlann 调整形成战略 策略结果 的假设 并选择最优
认可 客户 战略 所希 望达 成的 目标
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一、如何开展项目
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
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一、如何开展项目
1.我们如何开展项目 我们如何开展项目
大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮 助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定 了客户对项目反馈的基本参数。 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的 角色。 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡 ，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所 需要做的。 我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事 情和各种情况下你的角色和责任
一、如何开展项目
5：客户个人的辅导员 ：
任何一个项目中，每个顾问都在某种程度上扮演这 个角色。当一个项目的主要目的是这样时，往往由高级 顾问（管理层成员：MGMs－Management Group Members）来承担这一角色而非顾问团队。 在您职业生涯的初期，您很可能没有机会扮演这一 角色，但是在绝大多数的项目中您都有机会成为客户项 目团队成员或客户方管理人员的辅导员。
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册 McKinsey公司顾问客户服务培训手册 McKinsey
一、如何开展项目
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（ 好的开始是成功的一半（1）
我们如何开展项目
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
3
一、如何开展项目
1：独立的问题解决者（problem solver） ：独立的问题解决者（ ）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。 这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并 定期向客户汇报项目进展。
4 对已达成的 结论制定实 施计划
委员会将同 意的方案与 TOP小组沟 通并由其制 定实施计划 实施计划交 给管理者以 获得批准
5 实施
TOP项目小 组实施 阶段进展向 高级管理者 汇报
分析目标、 活动和终点 产品 产生第一轮 的解决方案 评估这些方 案
8
一、如何开展项目
4：流程设计者及协助者 ：
在不 考虑所 服务的 市场的 前提下 ，确定 组织模 式的优 劣
理解 客户 面临 的问 题和 挑战 （如 需求 供给 出现 问题 ）
分析 环境及 潜在的 变化； 徽观中 的供应 商、竞 争者和 分销商
寻找有可 能获得竞 争优势和 实现战略 目标的机 会（如： 现有新的 竞争基础 、现有/新 的行业结 构）
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一、如何开展项目
建立制度技能： 建立制度技能：流程诊断和设计
1.评价绩 效和前景
图表1－ 图表 －3
8.由底向上的行动计划 Pilots `1000flowers’ 7.由上向下 的行动计 划 领导力 创造能力 关注能力 提升学习 4.重新定义重 要工作 确认 新/旧行为 5.设计技能 培训计划 系统 结构 员工 风格 共同价值 6.准备好变化 责任 能力 各种水平
尽管我们的角色和客户面临的问题的多样性决定了 没有任何两个咨询项目是完全一致的，但绝大多数项目 都要经历如下五大阶段：初始、启动、设计解决方案、 报告和实施（图表1－6） 。不过，每类项目会侧重某些 阶段。例如：一个业务单元战略项目会在第三阶段－解 决问题期间投入的时间最多；而一个建立组织技能项目 可能会在第五阶段－项目实施阶段投入更多的时间。 这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目 流程和您在其中的角色。
2.研究战略 价值特征（what?） 价值传递（how?） 3.定义及认识技能 宏/徽观技能 认识技能水平 决定价值
10
一、如何开展项目
公司的演变： 公司的演变：三维领导
1.由上向下的方向 设定。在整个组 织中选择重点并 为绩效提高进行 环境准备 目标设定 远景 整体流程设计 培训 沟通 考核
4
一、如何开展项目
2：解决问题伙伴(Problem-solving) ：解决问题伙伴
客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是 这种模式（下页的图表1－1说明了此类项目的典型流程）。 除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户 的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各 自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。 这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
*：您会听到人们谈及“三角形－P”项目， “三角形－P”指业绩中心、
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一、如何开展项目
“△P” －关注绩效的员工激励流程 △
Purpose
图表1－ 图表 －5
Performance People Process
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一、如何开展项目
“△P” 的核心要素 △
图表1－ （ 图表 －5（续）
△P
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一、如何开展项目
客户能否 展开竞争 ；竞争对 手如何反 应；服务 对象如何 反应；会 导致什么 肃的财务 结果；从 中挑选最 优方案
作出实 施计划 ，相京 戏调整 组织结 构和运 模式以 友撑战 略的实 施
重新 审查实 程、环 境及行 业链的 变化， 进行相 应的调 整
6
一、如何开展项目
3：流程管理者 ：
客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效（ Total Operational Performance）”咨询项目，这种项目中麦肯锡培训 并管理一个较庞大的客户队伍，由他们负责收集数据，运用恰 当的方法分析，并就三个纬度（成本、质量和服务）的绩效提 出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分 利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交 给将来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我 们通过保证高质量的工作，扮演向导、教练、榜样、沟通员的 角色以保证每个人知道发生了什么及其重要性，来贡献我们的 价值。 因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他人的工 作，同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能 力和敏感度。
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一、如何开展项目
Total Operational Performance Focus：提高成本 质量 服务的绩效 质量/服务的绩效 ：提高成本/质量
阶段0 为项目 作准备
确定项目的 这个设计 挑选并培训 管理团队 建立TOP项 目和基本预 算 计划沟通的 日程 建立持续的 人力资源计 划