绩效评估的六大错误

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精益生产管理中六个错误认识

精益生产管理中六个错误认识引言精益生产管理是一种优化生产流程的方法论，它旨在通过最小化浪费、提高生产效率和质量，从而实现生产的持续改进。

然而，在实施精益生产管理过程中，有些公司会因为对其理念的错误理解而导致效果不佳。

本文将介绍精益生产管理中常见的六个错误认识，并提供相应的纠正方法，以帮助企业更好地实施精益生产管理。

错误认识一：只注重成本控制有些公司错误地将精益生产管理理解为仅仅是降低成本的方法。

他们过分关注通过减少资源使用和削减员工数量来实现成本控制。

然而，仅仅只关注成本控制会忽视了其他方面的重要因素，例如质量、交货周期和客户满意度。

纠正方法：正确的精益生产管理理念是平衡成本和质量，注重提高价值流程的流畅度和效率。

企业应该通过减少非价值增加的活动和浪费，优化生产过程，提高产品质量和交付性能，从而实现成本控制的同时增加价值。

错误认识二：流程改进是一次性的有些公司错误地将流程改进视为一次性的项目，一旦实施完成后就不再继续优化流程。

然而，流程改进应该是一个持续不断的过程，需要不断地识别和消除浪费，实现生产过程的持续改进。

纠正方法：企业应该将流程改进纳入日常运营中的例行性工作，建立一个持续改进的文化。

通过定期审核和改进生产流程，识别出潜在的问题和改善机会，并及时采取措施进行改进。

错误认识三：精益是简单且快速的一些公司错误地认为精益生产管理是一种简单而快速的方法，只需要进行一些基本的调整和改变就能立即取得显著的效果。

然而，实施精益生产管理需要全面而深入的理解和投入，它是一个需要长期持续努力的过程。

纠正方法：企业需要有耐心和毅力来面对精益生产管理的挑战。

注重员工的培训和参与，建立一个团队共同推动持续改进的环境和文化。

错误认识四：只关注内部流程一些公司错误地将精益生产管理理解为只关注内部流程的优化，而忽视了供应链的重要性。

然而，供应链的优化对于整体生产效率和质量的提高至关重要。

纠正方法：企业应该与供应商建立紧密的合作关系，共同优化供应链上的流程。

管理的缺陷6种分类

管理的缺陷6种分类在管理过程中，常常会出现各种各样的问题和挑战。

这些问题可以归纳为六大类管理缺陷，分别是：沟通不畅、决策不当、目标不明确、资源分配不合理、团队建设不力以及监督不到位。

1. 沟通不畅沟通不畅是管理中最常见的问题之一。

当沟通不畅时，信息无法准确传递，造成误解和误导。

沟通不畅的原因可以是语言障碍、信息过载、沟通方式不当等。

为了解决沟通不畅的问题，管理者应该注重提高沟通技巧，确保信息的准确传递和理解。

2. 决策不当决策不当是管理中另一个常见的问题。

当决策不当时，可能会导致错误的决策或者无法做出决策，进而影响组织的运转和发展。

决策不当的原因可以是缺乏信息、缺乏决策能力、缺乏决策依据等。

为了解决决策不当的问题，管理者应该注重提高决策能力，加强信息收集和分析，制定明确的决策流程和标准。

3. 目标不明确目标不明确是管理中的另一个常见问题。

当目标不明确时，员工无法明确工作的方向和重点，导致工作效率低下和工作结果不理想。

目标不明确的原因可以是目标设定不明确、沟通不畅、目标冲突等。

为了解决目标不明确的问题，管理者应该注重设定明确的目标，与员工进行有效的沟通，确保目标的传达和理解。

4. 资源分配不合理资源分配不合理是管理中的另一个常见问题。

当资源分配不合理时，可能会导致资源的浪费或者资源的不足，进而影响组织的运作和发展。

资源分配不合理的原因可以是缺乏资源评估、资源分配偏差、资源利用效率低等。

为了解决资源分配不合理的问题，管理者应该注重进行资源评估和规划，合理分配资源，提高资源利用效率。

5. 团队建设不力团队建设不力是管理中的另一个常见问题。

当团队建设不力时，可能会导致团队内部的合作和协作问题，进而影响团队的工作效率和成果。

团队建设不力的原因可以是团队成员之间缺乏信任、沟通不畅、目标不明确等。

为了解决团队建设不力的问题，管理者应该注重加强团队建设，建立团队合作的机制和文化，提高团队成员之间的沟通和信任。

6. 监督不到位监督不到位是管理中的另一个常见问题。

为何绩效考核评分要成正态分布

为何绩效考核评分要成正态分布为什么绩效考核评分要成正态分布?在做绩效考核方案时，通常情况下我们一定会把分数分为几个等级()，然后给每个等级标上人数限制与与薪资挂钩，从而人为地操纵了绩效考核的正态分布，做到了有奖有罚，使得从表面上看绩效考核的分数分布是合理的，运行是正常的。

我们或者许也经常能听到直线经理的埋怨，员工的业绩都很好，为什么一定要有员工不合格要扣钱?难道不能全部合格吗?为了应付强制分布，直线经理会想出各类各样的招数，比如轮番坐庄。

最终，从表面上看绩效考核一片与谐，实际上绩效考核越来越偏离其最终目的。

为什么绩效考核评分要成正态分布?实施绩效考核是否一定需要强制分布?A1、正态分布是为了区分绩效优秀与绩效不好的员工，根据80/20管理定律，20%的优秀员工制造了企业80%的业绩。

2、实施绩效考核未必一定要执行强制分布法。

关于刚开始实施绩效考核的企业或者管理还不太规范的中小企业，绩效考核难以在定量化与客观进行的情况下，采取强制分布法反而会起反作用。

关于成熟的大型企业，信息系统比较完善的情况，能够实施强制分布。

假如不实行强制分布法，能够引入绩效考核系数的方法来实现。

将个人绩效与部门绩效挂钩，对不一致部门之间的考核结果引入相应的调节系数。

B1、绩效考核进行正态分布的缘由是由于担心绩效结果过于集中，继而造成的无奈选择。

尽管正态分布确实实现了绩效结果的区分，但这种区分是真正绩效结果的表达吗?不得而知。

考核，最重要的还是在指标设定、可否量化衡量及客观评价上。

强制的分布，往往容易误导被考核人将注意力集中在等级划分的无休止的战争之中，而不在于真正的改善绩效行为方面上。

2、实施绩效考核不一定要执行强制分布法。

首先，将考核评价得分的权力全部下放到被考核人的直接上级，所谓的360考核。

我们要充分相信被考核人的直接上级，只有这样，直接上级才有足够的权力来掌控他下属的绩效状况，才能做到相对公平下的客观。

其次，能够对评价出来的考核分数进行简单相加，得出一个考核总分M.根据“员工A的最终得分=员工的初始分+员工的初始分/考核总分M”，计算员工在所在考核群体中的相对最终得分。

绩效考核标准制定六大要点(精)

绩效考核标准制定六大要点“绩效考核往往流于形式，考核量化有难度？其原因很可能是在制定考核标准是进入了误区，没掌握好要点。

”近日，培华企业管理培训集团邀请原蒙牛副总裁兼人力资源总监张文老师来到浙江杭州，为广大浙商讲授培华实战MINI-EMBA之《目标管理与绩效考核》课程。

张文指出，绩效考核标志的制定要注意六大要点。

一、数量和时间一般不做为单独的考核标准在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考核标准。

所谓非量化是指追求的工作质量，而非数量。

很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。

这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。

二、考核的内容一定要是自己可控的很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。

要记住，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、参考的。

三、形容词不做量化考核的标准在员工填写绩效考核表时，常有出现这样的字样：“完善制度”“及时传达”。

带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。

什么程度下才是算完善？什么情况下算是及时？作为一个办公室主任，考核标准应该是：普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到。

这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。

四、考核标准要遵循三个定量原则考核内容是定下来了，但标准应该怎样确定呢？考核标准要遵循三个定量原则，上级期望、历史数据、同行数据。

上级期望是指，上级期望你百分百完成，你就要百分百完成。

历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平。

同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准。

五、考核标准要应用逆推法任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户（上级）的评价五个部分组成。

六大决策陷阱和十个常犯的错误

六大决策陷阱和十个常犯的错误一、六大决策陷阱1、“沉锚”陷阱考虑做一个决定时，我们的大脑会对得到的第一个信息给予特别的重视。

第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们的思维固定在了某一处。

“沉锚”效应表现方式多种多样，它可能是同事无意中的一句话、报纸上的一个小事件、网络上的一个小数字或者是某个专家的预测等等。

它们可能深深地印在你的脑海里，甚至左右你的思考和决策。

如何走出“沉锚”陷阱——从不同的角度来看问题。

看看有没有其它的选择，不要一味依赖你的第一个想法；——在向别人请教前，先自己考虑一下问题，有一个基本打算，不要被别人的意见左右；——集思广益。

寻求不同的意见、方法，以开拓你的思维，打破原有的条框束缚；——在向顾问征求意见时，要尽量客观公正地介绍情况，不要搀杂你个人的观点和倾向，以免影响他们的思路；——假如有一个类似“沉锚”的问题在影响你的正常思考，要问一问自己：“真的是这样吗？”然后，就这个问题进行更为广泛的搜集资料、剖析论证，直到彻底弄清楚为止。

2、“有利证据”陷阱“有利证据”陷阱在我们日常生活中也随处可见，比如别人一次成功和失败的经历都可能成为束缚我们决策的证据。

这种“有利证据”陷阱会诱使我们寻找那些支持自己意见的证据，躲避同自己意见相矛盾的信息。

如何走出“有利证据”陷阱——审查自己对各种信息是否给予了相同的重视，避免只接受“有利证据”的倾向；——尽量逆向思维，朝与自己意见相反的方向去想，或者找一个你所信赖的意见分歧者，进行一次彻底的辩论；——审视自己的动机。

你是在收集信息做出正确合理的决策呢？还是只是在为自己的决定找借口？特别是当你身处企业最高层时，你千万注意你的下属是否在用你感到舒服的“有利证据”来讨好你；——征求别人意见时，不要找那种随波逐流、惟命是从的人。

你也要注意你的顾问或智囊团，有时他们因为害怕得罪了你而丢了饭碗或项目定单，不得不拼命地帮你搜集“有利于你”的“证据”，而这恰恰是你自己给自己设下的陷阱。

组织行为学》复习题参考答案简版

的比例的主观比较感觉。

6）期望理论：我们想以某种特定方式行事的意愿强度取决于我们对某种特定结果及其吸引力的期望程度。

当代动机理论的整合1）机会可以促进也可以妨碍个人努力。

“个人努力”来自“个人目标”。

这与目标设置理论的观点相一致，目标—努力链提醒我们注意目标对行为的导向作用。

2）期望理论预测，如果一个员工感到努力和绩效之间、绩效和奖励之间、奖励和个人目标满足之间存在密切关系，那么他就会努力工作。

反过来，每一种联系又受到一些因素的影响。

3）模型还考虑到了成就需求、工作设计、强化，以及公平比较/组织公平。

高成就需求者受到的激励不是来自组织对他的绩效评估或组织提供的奖励，所以他们并不关心努力—绩效、绩效—奖励以及奖励一个人的目的关系。

4）强化理论通过组织提供的奖励对个人绩效的强化而体现出来。

综上所述，六大动机理论都是互为补充的。

3、你认为一个管理者在为员工设置难以企及的目标时是否应该考虑到压力问题？如果你的答案是否定的，那么如果一位核心员工抱怨自己工作压力非常大，管理者应该做些什么？如果你的答案是肯定的，那么你在设置目标时会如何考虑压力？（P516、P180）【压力】压力是这样一种动态条件：个体面临着自己重视和渴望的机遇、要求或资源，但对于自己是否能够获得或满足它却无法确定。

压力本身未必是一件坏事，尽管我们通常从负面的角度来讨论压力，但其实它也有积极的价值。

它有可能给我们提供潜在的收益。

个体常常利用压力的积极方面来抓住机会，实现或近乎实现自己的最佳水平。

很多专业人员也把高工作负荷的压力和最后期限的压力视为一种积极的挑战，能够提高他们的工作质量，并使他们从工作中获得更高的满意度。

【如果答案是否定的】许多能够导致工作压力的因素——尤其是人物要求和角色要求——是由管理层控制的。

正因为如此，这些因素可以由管理层作出调整或改变。

管理层可以考虑的战略包括：1.改进人员甄选和工作安置2.员工培训3.设置切实可行的目标4.对工作进行重新设计5.增强员工的参与程度6.改进组织内部的沟通7.为员工提供轮流休假8.制定公司的健康计划【如果答案是肯定的】埃德温·洛克在20实际60年代末提出：为了实现某个目标而工作的意愿是工作动机的一个主要来源。

绩效考核标准制定六大要点

绩效考核标准制定六大要点绩效考核标准制定六大要点数量和时间一般不做为单独的考核标准，考核的内容一定要是自己可控的，形容词不做量化考核的标准，考核标准要遵循三个定量原则，考核标准要应用逆推法，上级一定要和员工达成一致. “绩效考核往往流于形式，考核量化有难度？其原因很可能是在制定考核标准是进入了误区，没掌握好要点。

张文指出，绩效考核标志的制定要注意六大要点。

数量和时间一般不做为单独的考核标准在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考核标准。

所谓非量化是指追求的工作质量，而非数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分钟.错误率在1%，在中个情况下员工就很可能把打字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%，像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量了。

很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。

这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率.返工率等都是很好的衡量标准。

考核的内容一定要是自己可控的很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。

要记住，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导.参考的。

形容词不做量化考核的标准在员工填写绩效考核表是，常有出现这样的字样“完善制度”“及时传达”。

带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。

什么程度下才是算完善？什么情况下算是及时？作为一个办公室主任，考核是应这样些，普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到，这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。

考核标准要遵循三个定量原则考核内容是定下来了，但标准应该怎样确定呢？考核标准要遵循三个定量原则，上级期望.历史数据.同行数据。

绩效管理的“六大原则”

绩效管理的“六大原则”第一、可量化和明确的目标。

绩效管理的首要任务是为员工设定合理、明确和可量化的工作目标。

目标的设定应该是具体、明确、可衡量的，可以通过数据或者其他可观测的指标来量化。

明确的目标可以帮助员工明确自己的工作方向和期望，也可以为绩效评估提供客观的参考。

第二、公正和客观的评估标准。

绩效评估的标准应该是公正和客观的，对不同岗位的员工都要一视同仁。

评估标准应该是明确的，可以量化的，避免主观评价或个人喜好的干扰。

评估标准可以基于工作目标、工作质量、工作效率、职业素养等多个方面进行评估，使评估结果更加全面和客观。

第三、及时和频繁的反馈。

绩效管理要求及时对员工的工作表现进行反馈，及时发现问题和改进机会。

反馈应该是频繁和多样化的，可以包括正面的鼓励和肯定，也可以包括负面的批评和建议。

及时和频繁的反馈可以激励员工积极进取，也可以纠正员工错误和不足，促进个人和组织的持续成长。

第四、明确和公平的激励机制。

绩效管理的目的是通过激励员工来提高工作表现，所以明确和公平的激励机制是很重要的。

激励机制可以包括晋升、奖金、培训机会等多个方面。

激励应该是与员工工作表现相关的，合理、公平和公正的激励可以激发员工的积极性和工作热情。

第五、参与和沟通。

员工参与是绩效管理的重要环节，员工对自己的绩效评估应该有一定的参与和话语权。

员工和管理层之间需要进行有效的沟通和交流，明确工作目标和期望，共同制定绩效评估标准。

员工可以通过自评或者互评的方式参与绩效评估，提高他们对自己绩效的认识和理解。

第六、持续改进和学习。

绩效管理应该是一个持续改进和学习的过程。

通过绩效管理，可以发现工作中的问题和不足，识别改进的机会和方向。

员工和组织都应该积极参与改进的过程，学习和分享最佳实践，不断提高工作质量和能力水平。

总之，绩效管理的六大原则包括可量化和明确的目标、公正和客观的评估标准、及时和频繁的反馈、明确和公平的激励机制、参与和沟通、持续改进和学习。

六大异常的了解和处理张广财制作

负毛利产生的原因
一、促销商品（惊爆商品）二、卖场变价：市调跟价
建C出清生鲜出清折扣标签（破包商品出清） 5.经采购处长同意的大宗出货
负毛利产生的原因
三、采购建档错误四、改包装销售
负毛利的处理
1.联系采购修正售价或进价 2.出清商品的调价是否合理 3.市调跟价后回价或请采购重新议价 4.经采购处长同意做空进空退（调整成
六大异常的了解和处理
六大异常
1.负库存 2.负毛利 3.畅销品缺货 4.滞销 5.清仓商品 6.折扣损失
负库存形成的原因
1.收货区漏打或打错 2.结账区多打或打错 3.用错货号结账 4.先销后进 5.盘点错误
负库存形成的原因
6.改包装未建子母货号或未及时改包装
7.现有商品作赠品未进货 8.已退货商品再销售 9.价严加控管，追查责任人可以通过检查折扣变价申请表、折扣标签列印记录查询
畅销品缺货
( 状态1,5 且 DMS > 3(食品) 2(百货) 且 |库存| <= 2*DMS or 2 孰高值 )
畅缺发生的原因
1.不下单或下单量不足 2.下单厂商不送、少送或延误 3.收货时因故拒收 4. 货运行或物流运输延误
滞销品发生的原因
1.非顾客需求的商品 2.包装太大、太重 3.价格太贵 4.过季商品或已过流行期 5.卖场没有陈列或陈列位置不佳
清仓商品
1.商品停产、滞销、不再流行 2.进入删除商品超过14天采购未建R或C，卖场视为采购同意降价，可自行降价出清
谢谢大家

绩效考评中常犯的错误以及解决方法（三）_HR管理

绩效考评中常犯的错误以及解决方法（三）
工作绩效考评标准的可测量性太差。

绩效考评就是考评者依据绩效考评指标对被考评者的实际绩效进行测量，并且将其完成的情况与制定的绩效考评标准进行比较，看看距离标准有多大差距或者超出多少。

这就要求我们的绩效考评标准要具有客观性和可比性，就是说应该可以测量。

可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准。

评价者的失误。

评价者的失误包括评价者个人的偏见、近期效应、居中趋势以及害怕出现敌对情绪等等。

在绩效考评中，由于考评者自身的一些问题，常常会使考评出现失误。

可以通过下面的方法解决：1.加强沟通。

人们往往习惯站在自己的角度、依据自己掌握的信息戴着有色眼镜看待他人，通过加强沟通可以减少这种情况的程度。

2.持续培训。

通过培训考评者，使考评者深刻理解考评的目的，掌握考评方法，提高考评者的考评技巧，减少考评者失误，改善考评效果。

3.制订一套方便客观衡量的绩效考核指标体系。

如果考评指标本身不能客观衡量被考评者，考评者容易凭主观感觉评价被考评者，这样就难免出现上述各种失误。

4.员工的绩效考评指标应该同企业的战略目标融合起来。

这样做，除了保障企业的战略目标的实现，同时，由于员工认识到其本身的工作是在实现企业的战略目标，员工就会有更强烈的使命感、认同感，就会减弱考评中个人的对立情绪等，从而减少考评者的失误。

（曹子祥）。

春电子政务作业

1、下列哪项不属于政府对内部工作人员的电子政务的是？( )（3 分）A．电子采购B．信息汇总C．电子档案管理D．电子身份认证我的答案：B得分：2分2、电子政务的基本性应用模式是？( )（3 分）A．G2EB．G2BC．G2CD．G2G我的答案：D得分：3分3、4、下列哪项不属于政府通过电子网络系统向公众提供的公共管理服务？( )（3 分）A．公民身份认证系统B．电子征税C．电子证照申请发放复审D．电子民主我的答案：D得分：3分5、美国在20世纪初期，开始把质量管理作为一门现代（）来研究（3 分）A．社会学C．艺术D．文学我的答案：B得分：3分6、下列不属于松散式信息流的特点的是（）（3 分）A．强调信息的交互性B．信息解决方面无归口管理C．基本无信息整合D．信息的采集、传递、存储和应用，由各个部门各自独立完毕我的答案：A得分：3分10、下列选项中不属于电子政务横向构造一体化的体现的是( )（3 分）B．数据整合D．资源共享我的答案：得分：0分多选题11、政府的基本职能涉及哪些？( )（4 分）A．政治B．经济C．文化D．社会我的答案：ABCD得分：4分12、网络环境中公共治理的新任务涉及？（）（4 分）A．增进信息民主B．颁布信息法规C．解决信息贫富D．实行信息教育我的答案：ABCD得分：4分13、下列属于政务服务中心运营的基本理念有（）（4 分）A．一站式办公B．一门式服务C．一窗式办理D．一体化操作我的答案：ABC得分：4分14、在线政务服务与实体政务服务相融合的体既有？（）（4 分）A．优化服务流程，改善内部管理流程，实现“跨平台、跨部门、跨职能”无缝连接B．营建多元化的政务服务模式，吸引社会资源共同参与，实现政务管理创新C．构建更为畅通服务渠道，提高政务管理效能,不断提高服务满意度，实现政府的主线目的D．断提高服务满意度，实现政府的主线目的我的答案：ABCD得分：4分15、简要阐明一下国内电子政务的发展历程阶段有（）（4 分）A．1984～，启航阶段，“海内工程”的初探B．1992～，实验阶段，启动“金字工程”C．1999～，推广阶段，“政府上网年”D．～，制度建设阶段，“电子政务年”我的答案：ABCD得分：4分16、“三证合一”是哪三证（）。

绩效考评标准及方法

绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。

依据组织的战略，就可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。

方法直接排序对偶比较强制分配书面描述法展开标准组成强度和频率标号标度目的分类特征总原则制定原则清晰的目标量化的管理标准良好的心态与薪酬挂钩具有实操性六大要点方法直接排序对偶比较强制分配书面描述法展开编辑本段标准组成绩效考评标准由三个要素组成：标准强度和频率、标号、标度。

强度和频率所谓的标准强度和频率，是指评价标准的内容，也就是各种规范行为或对象的程度或相对次数。

标准强度和频率属于评价的主要组成部分。

标号所谓标号，是指不同强度的频率的标记符号，通常用字母（如A、B、C、D等）、汉字（如甲、乙、丙、丁等）或数字来表示。

标号没有独立的意义，只有我们赋予它某种意义时，它才具有意义。

标度所谓标度，就是测量的单位标准它可以是经典的测量尺度（即类别、顺序、等距和比例尺度），也可以是现代数学的模糊集合、尺度；可以是数量化的单位，也可以是非数量化的标号。

总之，可以是定量的，也可以是定性的。

标度是评价标准的基础部分，它同评价的计量与计量体系有密切的关系。

在绩效考评中，各种内容、标度和属性的标准之间，存在着密切的内在联系，它们相互依存，相互补充，相互制约，组成一个有机整体，这就是考评标准体系。

编辑本段目的1、考核员工工作绩效。

2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。

3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。

4、绩效考评制度的促进。

5、公司整体工作绩效的改进和提升。

[1]编辑本段分类绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类。

通常的分类方法有如下几种：1、按评价的手段分，可把评价标准分为定量标准和定性标准。

1）定量标准，就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。

绩效沟通的六大原则

绩效沟通的六大原则一、【绩效沟通】1）绩效沟通是绩效管理的核心，如果缺乏有效的沟通，便不能称之为绩效管理；2）沟通时机：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通；3）沟通内容：目标任务、标准、工作流程；结果、绩效、员工能力;职业生涯设计、潜力发挥；个人和组织利益、生活目标、感情因素。

二、【绩效沟通四原则】1）真诚性：这是基础，也是前提，不必过于谦逊,也不可夸大其辞; 2）客观性：必须弄清楚影响员工绩效的原因究竟是什么？是个人原因还是系统原因？3）具体性：对员工的评价，无论表扬还是鞭策尽可能做到具体，避免笼统、大而化之；4）建设性:帮助员工获得改善与提高。

三、【绩效沟通的80/20法则】80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这20％的时间内,又80％的时间在发问，20％的时间才用来“指导"、“建议”、“发号施令”,因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题.换言之,要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题,自己评价工作进展四、【绩效沟通的七大错误】1）没有确切指出问题行为的错误之处；2）能清楚的告知不希望的行为,但没有聚焦于所希望的行为是什么；3)不够率直;4)延迟;5）使用威胁或讥讽的语气，语气使用不当；6）跟员工面谈时一心两用甚至三用，不尊重员工;7）先表扬后批评，不如有理有据地直接跟他谈。

五、【绩效沟通10忌】1）忌指手划脚地训导；2）忌“泼冷水”；3）忌面无表情；4）忌不耐烦的动作；5）忌盛气凌人；6）忌随意打断下属;7）忌少问多讲(应20%讲，80%听);8）忌用“你"沟通（应多使用“我们”）；9）忌笼统反馈；10)忌对人不对事。

六、【绩效沟通6要点】1）阶段工作目标、任务完成情况；2)完成工作过程中的优良表现；3）指出需要改进的地方;4）描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见；5)协助下属制定改进工作的计划；6）下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。

影响OEE的六大损失

•设备综合效率 = 时间开动率 × 性能开动率 × 良品率 •流程工业如生产线，以瓶颈（Neck）工程的时间效率为基准计算OEE ※ 时间开动率 : Neck 工程设备基准停止时间基准 (1) neck 工程自身停止 (2) 因为别的工程引起的 Neck工程停止 ※ 性能开动率 : Neck 工程理论 C/T 基准 ※ 良品率 : 检查工程或者最终工程基准,良品数量上排除再作业首先合的数量（有不合理的要素, 但考虑DATA收集效率性)
运行时间
Minor Stoppages 23%
停机
Running Time (O.E.E.) 85%
小中断
综合设备效率工作时间 Total operating time A 负荷时间 Loading time B 稼动时间 Running time 停止 C 性能稼动时间性能 D 价值稼动时间不良
Scrap Rework Speed loss Minor stops Idle time Failure Not Scheduled
OEE = A*PE*RQ = B/A x D/C x F/E
测量OEE是设备运行持续改进的起点。没有测量就没有改善。世界级企业的成功运营依赖于对设备和生产流程绩效的一贯地、准确地测量。世界级企业的全局设备效率OEE为85%或更好。大多数企业发现他们的设备 OEE运行在13% 到40%之间。
设备综合效率的计算生产线的oee计算装置产业的oee计算neck工程设备基准停止时间基准neck工程自身停止因为别的工程引起的neck工程停止neck工程理论检查工程或者最终工程基准良品数量上排除再作业首先合的数量有不合理的要素但考虑data收集效率性?设备综合效率时间开动率性能开动率良品率?流程工业如生产线以瓶颈neck工程的时间效率为基准计算oee设备综合效率时间开动率装置完好率良品率装置产业如石油化工等一般配置备用设备在实际生产中不会造成明显的速度损失故引用装置完好率代替性能开动率

吉尔伯特行为工程模型,影响员工绩效的主要原则面谈策略

吉尔伯特行为工程模型,影响员工绩效的主要原则面
谈策略
吉尔伯特行为工程模型，影响员工绩效的主要原则
吉尔伯特绩效改善模型中，认为绩效不佳，75%的是来源于物控，而并非人控（注：环境因素是物控，个体因素是人控）真正由人的因素只占到25%。

而在通过人员的胜任模型、结构化面试法、就职评测等工具筛选出来的，其实在知识技能、天赋潜能和态度动机上，真正出问题的可能性也变得比较小了。

那么，真正问题的来源，还是在于前两项。

但我们在做绩效的时候，往往眼睛只盯着那后果、激励和奖励的14%。

在我们人力资源的六大模块中，要问哪个模块最难，我们所有人都会说是绩效模块最难。

因为绩效模块会涉及评估个人工作对企业产生价值。

这个评估往往很难进行完全量他，而且，还和企业预期、企业经营、员工的心理预期等等有很大关系。

在我们一般的行为中，我们所做的绩效往往是会犯三重三轻的错误：重考核、轻改善，重结果、轻过程，重制度、轻流程。

导致的结果就是企业的老板不满意，员工也不满意，HR变成了夹心饼干。

久而久之，HR做了也没有成就感，考核也就落于形式。

软件开发人员的绩效考核标准

软件开发人员的绩效考核序号标准说明评分标准1 错误率每千行程序20个错误以下（包含20个）5每千行程序21-25个错误4每千行程序26-30个错误3每千行程序31-35个错误2每千行程序36个错误以上（包含36个）12 新技术使用情况大量使用新技术，并且解决了传统技术无法解决的问题；5大量使用新技术，解决了传统技术难以解决的问题，大大提高了工作效率；4使用部分新技术，替代了部分传统技术，一定程度上提高了工作效率；3使用了少量的新技术，替代了了少量的传统技术；2没有使用任何新技术，仍然用传统技术解决问题；13 程序编码的规范性编码非常规范，无可挑剔，同时又对公司制度规范提出了改进意见；5编码非常规范，无可挑剔； 4编码规范，不符合规范之处很少；3编码基本规范，但不影响对程序的理解；2编码存在较大的不规范性，并且对程序理解造成了比较严重理解误差；14 文档编写的规范性文档书写按照公司的相关模板，规范、美观，无可挑剔；5文档书写按照公司的相关模板，规范，但美观性上有待改进；4文档书写基本规范，但美观性上有待改进；3文档书写的规范性、美观性上都有待改进；2文档书写的规范性、美观性上都存在很大的改进空间；15 及时性能够在预定时间的80%内完成；5能够在预定时间的90%内完成；4能够在预定的时间内完成； 3超过预定时间的10%才完成计划；2超过预定时间的20%才完成计划；16 编码注释的完整性编码注解完整、清楚、容易被人理解，不会造成理解方面的偏差；5编码注解完整、清楚、比较容易被人理解，但会引起少量的理解偏差；4编码注解完整，比较清楚，但会引起部分理解的偏差；3编码注解比较完整，但有部分代码没有注解；2编码注释不完整，大量的编码没有注释，让人难以理解；1软件服务型企业，其核心竞争力在软件。

软件开发人员是此类企业人员中的精华，他们应具有较强的事业心、责任感，较深厚的基础理论知识，并不断提出新的思想和观念，为创造新产品、新技术创造条件。