绩效考核的误区与解决方法
绩效考核中存在的误区有哪些
绩效考核中存在的误区有哪些绩效考核中存在的误区有哪些绩效考核制度是很多企业关心的内容，然而有很多的企业都不知道绩效考核制度的一些误区。
下面是店铺为你精心推荐的绩效考核存在的误区，希望对您有所帮助。
绩效考核的误区误区之一：一叶障目，不见森林为要管理企业及企业内员工的绩效?目的显而易见：实现企业的战略目标。
绩效管理系统同企业的战略、组织架构、企业文化等息息相关，密不可分。
相当多的中国企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业方面的联系，为绩效管理而绩效管理。
陷于该陷阱的企业往往一叶障目，不见森林，没有利用绩效管理系统向企业所有员工发出完整的、正确的信息：企业的战略目标是什么?如何实现该战略目标?企业关注、注重的是什么?企业重视并奖励员工的何种行为?如何创造价值?……有效的绩效管理系统必须是最适合企业文化和组织架构、向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，给员工描绘企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。
误区之二：照抄照搬，盲目模仿企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。
不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管理实践只能导致水土不服。
一个企业的绩效管理实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮助另一个企业创造价值。
即使两家企业生产同一产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说同一语言或方言，两家企业肯定会存在差别。
在现实中，不少企业实行“拿来主义”，如把别的企业(尤其是绩效优秀的跨国公司)的绩效管理表格和绩效评估打分方法拿来，或稍作修改、或原本造搬，即在本企业推行。
尤其是目前流行的所谓“最佳实践”大行其道，加之不少咨询公司推波助澜，使不少急于提高企业绩效而又不知从何入手的管理者们纷纷仿效，其结果往往是南辕北辙，事与愿违。
殊不知，在管理中没有“最佳的实践”，只有“最契合”的实践。
同样，在绩效管理中，只有对企业的发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等进行充分的诊断，才能对症下药，找到能解决本企业绩效问题的千金妙方。
员工绩效考核存在的问题及分析
员工绩效考核存在的问题及分析1.对绩效考核的定位模糊很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果,原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。
而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用,但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。
2。
领导者对考核工作的重视程度不够虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度,但都不能始终如一地坚持下去,这与领导的重视程度不够有很大关系。
3。
考核者本身造成的偏差员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。
这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见4。
考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理.●考核标准太笼统、不明确。
●考核标准的可衡量性太差.5.考核使用的方式过于单一在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。
考核者作为员工的直接上级,其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。
6。
考核使用的方法不恰当员工绩效考核使用的方法有很多。
比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。
但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。
7。
考核周期的设置不合理绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。
多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期.8。
考核的结果无反馈但很多考核者缺乏这种反馈意识。
一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用;二是担心考核结果一旦反馈给员工,会使其产生不满的情绪和行为。
事实上,在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释,在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。
绩效考核的误区有哪些
绩效考核的误区有哪些绩效考核的误区有哪些1、从目标到责任人绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。
2、从出发点到终点因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。
因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。
3、对目标责任的一致认可对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。
绩效考核的目标责任体系管理层考核体系科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。
管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。
考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。
例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。
但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。
最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。
员工考核体系业绩、行为/态度、能力三方面。
对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。
其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。
例：J企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。
定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。
即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。
0～4分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。
9～10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。
把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。
绩效考核中常见的误区及应对策略
绩效考核中常见的误区及应对策略绩效考核是企业管理中一个关键的环节，它对员工的业绩进行评价，决定着个人的晋升、奖金以及职业发展方向。
然而，在实际操作中，绩效考核常常存在一些误区，这些误区可能会导致考核结果的不准确性，甚至引发员工的不满和组织的内部矛盾。
本文将探讨绩效考核中常见的误区，并提出相应的应对策略。
一、以定性评价为主的误区绩效考核中一个常见的误区是过于重视定性评价，而忽视了定量指标的重要性。
许多企业往往过于强调员工的行为表现、态度和沟通能力等方面的评价，这种偏重主观因素的考核方法容易造成评价结果的不客观。
而忽视了实际业绩的定量指标，无法真实地衡量员工的工作表现。
应对策略：1.建立明确的绩效指标体系，将定量指标与定性评价相结合，使考核结果更加客观和有效。
定量指标包括销售额、工作数量、工作效率等，而定性评价可以考察员工的沟通能力、团队合作等综合素质。
2.制定标准化的评分标准，避免主观评价的干扰。
为每个指标设定具体的评分标准，使评价过程更加公平、明确。
二、过于关注短期目标的误区在绩效考核中，很多企业往往过于关注短期目标的完成情况，忽视了员工的长期发展和潜力的评估。
这种短期目标的追求容易让员工只关注眼前的成绩，而不顾公司的长远发展和个人的职业规划。
应对策略：1.制定合理的绩效目标，既要考虑短期目标的完成情况，又要兼顾员工的长远发展。
将绩效目标分为短期目标和长期目标，并给予相应的权重，使员工在追求短期成绩的同时，也考虑到了个人的职业发展。
2.注重员工的职业规划和培养，为员工提供成长机会和晋升通道，激励员工在长期发展上付出更多的努力。
三、忽视员工的自我评价的误区在绩效考核中，很多企业只关注主管对员工的评价，而忽视了员工对自己工作表现的自我评价。
这种单向评价容易让员工觉得缺乏主动性和参与感，降低员工对绩效考核的认可度。
应对策略：1.建立员工自我评价的机制，鼓励员工对自己的工作表现做出客观评价。
可以通过定期的员工自评表，要求员工对自己的工作目标完成情况、工作质量、能力提升等方面进行评价。
绩效考核的十大误区
绩效考核的十大误区第一大困扰：绩效考评不考评绩效；绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有一个案例讲给大家听听：景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。
他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。
三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。
在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。
在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。
几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。
公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。
那么，问题到底出在哪里呢？问题就出在考评指标上！设想一下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员，技术人员，业务人员”，能行吗？以“管理人员”为例，试问大家，什么叫“管理人员”？公司的老总是不是管理人员？一个部门主管算不算管理人员？事实上，每一位管理人员，其工作职责不同，工作任务也是不一样的。
既然他们干的工作不一样，又怎么能够拿同样的指标来套呢？另外，“工作态度、工作能力”，这些并不是他们的工作内容，为什么要拿来考评呢？这样考评的结果，往往会导致“工作和考评两层皮”，设想一下，如果要做的事情不考评，员工干嘛还要认真做呢？并且，考评的内容，根本就不是员工们正在做和要做的事情，这样的考评还有什么意义呢？也就是说，上面案例讲到的所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。
这样的情况在很多企业都存在，只是体现的方式不同而已。
例如：有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。
为什么在绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面？我们这样说，并不是认为“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”不重要，它们很重要。
绩效考核过程中存在的问题及其对策
绩效考核过程中存在的问题及其对策中国建设银行聊城分行刘春龙绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。
绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。
没有考核就没有科学有效的人力资源管理。
但是很多企业在绩效考核中存在这样和那样的问题。
一、绩效考核操作中的误区绩效考核本身不是目的，而是为获得更高的业绩水平而使用的手段。
考核者往往背离绩效考核的目的，只是为了考核而考核，绩效考核只是用来评价员工的工作状况，人为地拉开距离，抓住那些绩效低下的员工，甚至把他们淘汰掉。
而被考核者对考核标准的不认同，有抵触情绪，从而影响员工的工作绩效。
他们往往觉得自己是被监视、被责备的对象，不被尊重，没有安全感。
所以往往会出现消极抵触、防御心理的局面。
绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与主考人有关。
1．与考核标准有关的问题。
首先，考核标准不严谨。
考核标准应该根据员工工作的职务标准和职能标准设定。
考核项目设臵不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。
考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。
这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。
其次，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。
许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。
这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。
绩效考评中常见的十大误区及避免方法
绩效考评中常见的十大误区及避免方法作者：佚名 2004-2-5 来源：中审网误区1---像我什么叫像我呢？比方说，我们在招聘中可能见过，有的经理读着这个人的简历睛一亮。
为什么呢？发现跟我是一个学校毕业的，跟我有相关的地方，或者好像跟我父母是一个单位的。
其实跟你没有什么关系，只是你脑子里在想：像我。
这里还包括前面的案例，如果发现你的员工跟你有哪些共同点，都不爱做家务事，都爱上网聊天，都爱打篮球，都爱游泳等等，这个员工极有可能被你给予很高的评价。
因为他像你。
在某种程度这是东方人的特点，因为"我"字写出来是什么，是一个圈子。
在西方人眼里我就是我，我就是自己这一个圈子，我的儿子、女儿、父亲、朋友都是我圈子外头的人。
我们东方人的心里并不一样，这个圈子非常大。
里头包括什么呢？我的儿女、父母、朋友，还包括那些跟我有千丝万缕关系的，哪怕我们只是都爱吃辣椒，这也是相关的，因为像我，全都被包括在我这个圈子里头了。
为什么有人一个人升官，把什么七大姑八大姨全都拉进去，都要做高官？其实很多是，你说天性也好，那是不能去除的，因为像我的人我自然而然就要偏向他们。
在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较的不幸，可能让你用比较客观的方法去考评了。
而这个像你的人，你就会偏向于他，给他打很高的分数。
这是考评中一个很大的误区。
怎样避免呢？要在考核时越像你的人，你越要加以注意，用关键事件法记录。
记录这个员工真实的情况，好在哪儿，不好在哪儿。
像你的人，你越要刻意的严格一点。
这个误区在面试中也存在，在考评中、在提拔人才中都是存在的。
误区2--晕轮效应什么叫晕轮效应？举一个面试中经常遇见的例子：一个女孩应聘总经理秘书，她穿了一身特别得体的套装，化着淡妆，微笑也适度，握手也那么合适。
从一见面，对她就有一个感觉，具备专业的总经理秘书形象，这个亮点太亮了，就慢慢晕染，变成了一个光环，把她背后那些事实都给掩盖了。
比如说，她应聘总经理秘书，但是她英语不太好，她的打字也不太快，计算机技巧也没有别人那么熟练。
绩效考核中的误区
绩效考核中的误区
1. 单一的考核标准：采用单一的标准来评估员工的绩效，如仅仅关注工作成果或工作量，而忽视了其他重要的因素，如工作质量、团队合作和创新能力等。
2. 缺乏明确的目标和指标：没有为员工提供清晰明确的目标和可衡量的指标，导致员工不知道如何努力才能达到期望的绩效水平。
3. 过于强调个人绩效：过度关注个人绩效，而忽视了团队或组织的整体目标。
这可能导致员工之间的竞争和不合作，影响团队的凝聚力和效率。
4. 不公正的评估：评估者可能存在偏见、主观判断或缺乏对工作的了解，导致不公正的评估结果，使员工感到不公平和受挫。
5. 短视的考核周期：只关注短期的绩效结果，而忽略了长期的发展和潜力。
这可能导致员工过于注重眼前的利益，而忽视了对组织长期成功的贡献。
6. 缺乏反馈和沟通：评估后缺乏及时、具体的反馈，员工不清楚自己的优点和改进的方向。
缺乏沟通也可能导致员工对绩效考核的不满和误解。
7. 不与激励机制挂钩：绩效考核结果没有与适当的激励机制（如奖金、晋升、培训机会等）相结合，导致员工缺乏动力去提高绩效。
为了避免这些误区，组织应该确保绩效考核体系的公正性、准确性和有效性，通过明确的目标设定、公正的评估、及时的反馈和与激励机制的结合，来激励员工提高绩效，促进组织的发展。
绩效考核的误区与有效激励的实施
响 ，强化员 工的积极表现 。在员工 表现 不佳 时 ，及时真诚地予 以指 出 ，能帮助 他们走 出误 区 ，认 同并接受 最终 的考 核结果 ， 树立前进 的信心 。 若能结合 ‘ 事件”考核法 ，将使绩 效面谈 和反馈轻松 重要
２０ ・０经济论坛 ９ ０ ８２ １
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管理视角 ・Ａ Ａ Ｅ Ｅ Ｔ Ｍ Ｎ Ｇ Ｍ Ｎ
经验 方 面 的积 累 。
分 析
（ ）对 中小 企业文 化建 设认 识上 一 存在的几点误区 企业 文化是 企业 的 ‘ 意识 ” 潜 。企
误 区二 ：家族式文化 的陷 阱。据 中
国社会 科学 院社会学所 、全 国工商联研 究 室共 同组织 的对２ 个省市 自治 区２ ０ １ ５ 个 市县区的 １４ 家 中小 民营企业进行 的 ９７ 抽样调 查显示 ，有近８ ％的企业是家族 ０ 式 或泛 家族式企业 。在 中小 民营企业创 立初期 ，面对多变的市场环境 、巨大 的
以惩罚 员工 ，同时也多少展示一 下上 司的权威 。 ‘ 么不努力 这
工 作 ，不扣发 你工资才怪 ” ‘ 表 现得太糟 糕 了，还 是另谋 ； 你 高 就吧” 。在绩效 指标约束 和淘汰压 力下 ，员 工必然会惧 怕考
核 ，设法逃 避拒绝甚至抵制考核 ，最终必 然导致人人 自危 、人
一
关系 。考核后 的绩效 面谈 和反馈是上级对员工工作 的讲评 和在
起 的研 究讨论 ，尽管它是整 个考核过程 中最 困难 的一环 ，但 惟其 如此 ，才便于下属克 服缺 点 ，改进工作 ，提高绩效 ，上级 管理 者也 能借此 了解实 际情况 ，改善管理 。在员工表现优秀 的
时候 给予及 时的表扬和鼓励 ，可扩 大正面行为所带来 的积极影
员工绩效考核四大误区
员工绩效考核四大误区误区一：可以设定末位淘汰制很多公司在绩效考核中有关于末位淘汰制的规定。
即规定在一定考核周期内，如果员工连续累计几次考核不合格，则用人单位即与员工解除劳动合同。
那么，这种末位淘汰制的规定是否真的符合劳动合同法呢？解读：在《劳动合同法》中，企业解除合同的情形中没有包括“末位淘汰制”，故末位淘汰属于违法解除劳动合同。
在实践中，用人单位经常将“考核不合格”等同于“不胜任工作”，其实这完全是两回事。
如果仅因员工考核末位，用人单位就与其单方面解除劳动合同关系是违反法律规定的。
应对策略：通过奖金，收入等方面来体现考核成果是相对稳妥，且行之有效的方式之一。
误区二：医疗期可以限定医院种类和医院级别很多单位在内部规章制度中限定员工医疗期就诊的医院种类和级别，甚至有的单位直接规定了医院。
这种做法是不符合《劳动合同法》规定的。
解读：《劳动合同法》中关于员工医疗期的确认只要求“正规医疗机构"。
并没有任何有关级别或类别的规定。
因此，单位在制定内部规章制度时，不能够单方指定医院，或者指定级别。
误区三：绩效考核的点越多越好解读：很多用人单位在制定本企业的绩效考核制度时总喜欢把考核点设置的非常复杂，有些单位甚至把思想道德和个人私生活问题也纳入考核体系内。
殊不知，在复杂的考核点背后也给自己施加了很大的举证责任义务。
在劳动仲裁中，一旦举证不能，将会承担败诉风险。
工资的法律概念应该叫做劳动报酬，是员工基于劳动付出而取得的报酬，它应只与劳动有关，与其他任何因素都无关。
解决办法：在用人单位进行绩效考核时，可以考核的点一般就包括以下几项：工作态度、遵章守纪、专业能力、劳动规范、团队配合、工作成果。
除此之外设定的考核点可能就会产生越权考核的问题，建议用人单位慎用。
误区四：绩效考核不合格可以降职或解除劳动合同解读：用人单位对考核不合格的员工通常有以下几种处罚措施：1.降职2.扣减绩效奖金3.解除劳动合同但是这几种处罚方式是否都符合法律规定呢？答案是否定的。
绩效考核的六大误区是什么
绩效考核的六大误区是什么绩效考核是企业中非常重要的一项管理工具，它可以帮助企业评估员工的工作表现、激励员工的积极性和促进组织的目标达成。
然而，在实施绩效考核过程中，很容易出现一些常见的误区，如果不加以纠正和改进，将会影响到绩效考核的效果和员工的工作动力。
下面将介绍绩效考核的六大误区。
第一大误区是标准不明确。
绩效考核的目的是为了评估员工的工作表现，但如果考核标准不明确，员工很难知道自己被评估的是什么。
缺乏明确的标准会导致考核过程中的主观性和不公平性。
因此，在制定绩效考核指标和标准时，企业应该仔细规划，确保每个员工都知道他们被评估的是哪些方面，以及如何衡量。
第二大误区是评估周期过长。
有些企业一年才进行一次绩效考核，这种长周期会导致问题的积累和延误，使员工无法及时获得反馈和改进。
及时的反馈和调整对于员工的成长和发展非常重要，因此，企业应该考虑缩短评估周期，使员工能够更频繁地了解自己的表现和改进的方向。
第三大误区是一刀切的评分比例。
有些企业为了简化考核过程，采用了一刀切的评分比例，比如将所有员工的得分扣减到一定比例。
这种做法忽略了员工个体差异和实际表现，会导致一些优秀的员工被低估，而一些表现不佳的员工被高估。
企业应该采取更灵活的评分比例，根据员工的实际表现来评分，以保证评估的公正性和准确性。
第四大误区是只关注量化指标。
在绩效考核中，很多企业只关注员工的产出和业绩，忽略了其他重要的因素，比如员工的能力、团队合作和创新能力等。
这种单一性的评估方法容易造成员工的一边倒追求产出和忽视其他重要因素的情况。
企业应该综合考虑各种因素，制定更全面的考核指标，以全面促进员工的发展和激励。
第五大误区是没有正确使用绩效结果。
有些企业在完成绩效考核后，只是将结果用于员工的晋升、奖励和薪资调整等方面，而没有将其与培训和发展等相关工作结合起来。
绩效考核的目的是帮助员工改进和提升，只有将绩效结果与后续的培训和发展计划结合起来，才能真正发挥绩效考核的作用。
绩效考核的误区与解决之道
绩效考核的误区与解决之道绩效考核是现代企业中常见的管理工具，旨在评估员工的工作表现并激励其提高工作效率。
然而，在实施绩效考核过程中，常常会出现一些误区，导致考核结果的公正性和有效性受到质疑。
本文将探讨绩效考核的典型误区，并提出解决之道，以帮助企业实现更公正、有效的绩效考核。
误区一：过于依赖定量指标传统的绩效考核往往过于依赖定量指标，如销售额、生产量等。
这种方式往往忽视了员工在工作过程中的主观努力和职业发展，以及对公司发展的贡献。
单纯追求定量指标可能会导致员工过度竞争、盲目追求短期利益，忽视长期发展规划。
此外，将员工的价值仅量化为数字往往忽视了团队合作、沟通能力等软实力的重要性。
解决之道：综合考虑定量和定性指标为了解决过于依赖定量指标的问题，企业可以考虑综合考虑定量和定性指标。
定量指标可以衡量员工在某一方面的表现，如销售额反映销售人员的业绩；定性指标则可以衡量员工在其他方面的贡献，如沟通能力、团队合作等。
通过综合评估定量和定性指标，可以更全面地评估员工的工作表现，使员工的能力和贡献得到更合理、公正的认可。
误区二：缺乏及时反馈和沟通机制绩效考核往往被视为一年一度的例行公事，缺乏及时反馈和沟通机制。
员工只在绩效考核期间才了解自己的表现和公司对自己的评价，这种方式不仅无法提供及时指导和激励，还可能导致员工积极性的下降和工作动力的减弱。
解决之道：建立及时反馈和沟通机制为了解决缺乏及时反馈和沟通机制的问题，企业可以建立定期的绩效面谈和沟通机制。
面谈时，领导应向员工提供具体的评价和改进建议，并与员工共同制定个人发展计划。
此外，定期的团队会议或交流活动也是提供及时反馈和沟通的重要渠道。
通过及时反馈和沟通，员工可以更好地了解自己的表现和发展方向，同时也能够感受到公司对员工的关注和支持，提高工作态度和积极性。
误区三：忽视员工发展和培训在绩效考核中，有些企业往往忽视了员工的发展和培训需求。
他们将绩效考核仅仅作为评估员工的手段，而忽视员工的个人成长和职业发展。
企业绩效考核的常见误区及解决对策
企业绩效考核的常见误区及解决对策【摘要】企业绩效考核是企业管理中至关重要的一环，但在实践中常常存在一些误区。
首先是将绩效考核与薪酬挂钩，导致员工追求短期利益而忽视长期发展。
其次是过度关注短期绩效，忽视员工的长期发展潜力。
单一指标评价绩效会使评价结果片面化，影响绩效考核的准确性。
忽略员工发展将导致员工士气低落，影响整体绩效。
为解决这些问题，企业应建立绩效考核体系与薪酬体系分开，平衡短期与长期绩效的考量，综合多维度指标评价绩效，并注重员工的综合发展。
正确的绩效考核对企业发展至关重要，避免常见误区能提高企业绩效考核的准确性和有效性。
通过合理的绩效考核，企业可以激励员工的积极性，提高整体绩效，实现长期发展目标。
【关键词】企业绩效考核、误区、对策、薪酬、短期绩效、单一指标、员工发展、多维度指标、综合发展、准确性、有效性1. 引言1.1 企业绩效考核的重要性企业绩效考核是企业管理中至关重要的一环，它不仅可以帮助企业管理者更好地了解员工的表现和工作态度，还可以激励员工积极工作，提高工作效率，进而推动企业的发展壮大。
正确的绩效考核可以让员工清晰地知道自己的工作目标和职责，从而提高工作积极性和主动性，使得员工能够更好地发挥个人潜力，从而实现个人与企业共赢的局面。
企业绩效考核也是企业建立激励机制的重要手段之一，通过绩效考核可以对员工的表现进行量化评估，为企业提供科学的依据，以确定员工的奖惩措施，为员工提供发展空间，激励员工不断进步。
通过绩效考核，可以激励员工保持高度的工作动力，同时也可以帮助企业管理者及时发现员工在工作中存在的问题和不足，及时纠正，提高企业整体绩效水平。
可以说企业绩效考核对于企业的可持续发展和提高竞争力至关重要。
只有建立科学合理的绩效考核机制，避免常见的误区和问题，才能实现企业的长期发展目标。
1.2 本文内容概述本文旨在探讨企业绩效考核中常见的误区及解决对策。
在企业管理中，绩效考核是评价员工个人表现和企业整体业绩的重要手段，直接关系到企业的发展和员工的激励。
浅谈绩效考核的误区及解决对策
除对 以“ 选拔 ” 部 为 目的的考 核较 为重 干
视 以外 ， 员 工 工 作 中 的 绩 效 考 核 与 能 力 对
流、 析， 分 使下 级充分 认识 到 自身不足及
差距 ， 其克服缺 点、 进工作 、 高绩效 为 改 提 起到促进和鞭策作用 。 许 多企 业 的做 法 是 ， 级 自 己填 写 员 上 工 绩 效 考 核 分 之 后 ， 直接 将 考核 结 果 交给 财 务 部 门 ， 行 强 制 的“ 械 式 ” 奖惩 、 执 机 的 提 薪 或 升迁 ，不 计 后 果 ；这 种 考 核 时 轰轰 烈 烈 、 师 动 众 ， 核 完 后 悄 无 声息 、 安 无 兴 考 相 事 的做 法 ， 粹 成 了管 理 者 的“ 角 戏 ” 纯 独 。 绩 效 考 核 要 达 到 预 期 的 作 用 ， 谈 和 面
表， 之后 在考 核表 上签 个字 ， 全把 员工 完
考 核 当 成 了差 事 来 应 付 。
绩 效考核 不 是人 力资源 部 门 自己的
事 情 ， 全 体 员 工 的 事 情 ， 级 管 理 者 要 是 各 善 于 运 用 绩 效 考 核 这 种 管 理 工 具 。 过 绩 通
反馈是不可或缺的环节 。 绩效考核 面谈 的 内容要具体 ， 尽量 列举 实例， 用数 据说话 ，
向 为 原 则 ， 清 晰 的 方 向 性 ， 确 地 告 诉 有 明 员 工 应 该 做 什 么 ， 应 该 做 什 么 ： 效 指 不 绩 标不能太高 ， 也不 能 太 低 ， 具 有 挑 战 性 、 要 可 完 成 性 ， 工 付 出 努 力 可 以达 到 ； 效 员 绩 指 标 要 与企 业 的 战 略 和 目标 一致 ， 人 的 个 绩效指标要 与部门 、 司的绩效指标形成 公 层 层 支 持 的指 标体 系 ； 效 指 标 要 使 用 一 绩 绩 效 考 核 的 根 本 目 的 是 提 高 组 织 和 员 工 的 效 能 ， 过 绩 效 考 核 的 手 段 ， 改 通 为 善 员 工 短 板 、 升 部 门业 绩 、 现 公 司 Ｈ 提 实 标 、 规 划 员工 职 业 生 涯 ，为 员 工 升 、 换 岗、 薪 、 训等提供客观参考依据 。 加 培 的 管 理 手 段 。管 理 者 完 全 可 以通 过 绩 效 考 核 的 办 法 来 鞭 策 员 工 ， 促 员工 找 到 自身 督
绩效考核中的常见误区
绩效考核中的常见误区绩效考核是企业管理的重要环节，它可以为企业提供反馈和改进机制，激励员工的工作动力和创造力。
然而，绩效考核也存在着一些常见的误区，这些误区可能会给企业带来一定的负面影响。
本文将围绕着绩效考核中的常见误区展开讨论。
误区一：单一考核指标有些企业在绩效考核中只考虑到一个指标，比如销售额、业绩等等。
这种单一考核指标的做法实际上是片面的，因为一个员工的工作质量和他所能创造的价值是由多个因素决定的，如果只考虑一个指标，就容易忽略其他重要的因素，导致了不公平的考核结果和员工不满的情绪。
解决方法：绩效考核应该是多方面的，要考虑到员工的工作质量、工作效率、创造力、学习能力等多个方面指标。
并且在考核过程中，要有相应的权重分配，让不同指标的影响程度更明确。
误区二：目标不清有些企业在制定绩效考核目标时，目标不够具体和清晰，或者没有把目标和企业战略紧密结合，导致员工无法理解和落实目标，不能按照预期完成任务。
解决方法：要求企业在制定绩效考核目标时，目标必须具体、可衡量、可执行。
并且企业要把绩效考核目标与企业战略和员工个人职业发展目标紧密结合，让员工更容易理解和接受目标。
同时，企业也要为员工提供支持和资源，确保员工能够按照预期完成任务。
误区三：过度强调结果有些企业在绩效考核中，过度强调结果，过分追求高业绩和高收益，而忽略了员工的健康和职业成长。
这种做法可能会给员工带来精神压力和忧虑，导致员工的工作积极性下降和创造力减弱。
解决方法：企业要我们注意到，员工的职业发展和健康状况对企业的长期发展也有重要影响。
所以企业在绩效考核中，要适当强调结果，但是更要关注员工的职业发展、健康、创造力等方面，让员工感到自己的工作很有意义，这样才能实现企业和员工共赢。
误区四：缺乏沟通和反馈机制一些企业在绩效考核过程中，缺乏沟通和反馈机制，导致员工不清楚自己的实际表现和成果，也不清楚自己能否得到合理的奖励和认可。
这样的做法可能会使员工对绩效考核产生不信任和抵触情绪。
绩效考评中常犯的错误以及解决方法（三）_HR管理
绩效考评中常犯的错误以及解决方法（三）
工作绩效考评标准的可测量性太差。
绩效考评就是考评者依据绩效考评指标对被考评者的实际绩效进行测量，并且将其完成的情况与制定的绩效考评标准进行比较，看看距离标准有多大差距或者超出多少。
这就要求我们的绩效考评标准要具有客观性和可比性，就是说应该可以测量。
可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准。
评价者的失误。
评价者的失误包括评价者个人的偏见、近期效应、居中趋势以及害怕出现敌对情绪等等。
在绩效考评中，由于考评者自身的一些问题，常常会使考评出现失误。
可以通过下面的方法解决：1.加强沟通。
人们往往习惯站在自己的角度、依据自己掌握的信息戴着有色眼镜看待他人，通过加强沟通可以减少这种情况的程度。
2.持续培训。
通过培训考评者，使考评者深刻理解考评的目的，掌握考评方法，提高考评者的考评技巧，减少考评者失误，改善考评效果。
3.制订一套方便客观衡量的绩效考核指标体系。
如果考评指标本身不能客观衡量被考评者，考评者容易凭主观感觉评价被考评者，这样就难免出现上述各种失误。
4.员工的绩效考评指标应该同企业的战略目标融合起来。
这样做，除了保障企业的战略目标的实现，同时，由于员工认识到其本身的工作是在实现企业的战略目标，员工就会有更强烈的使命感、认同感，就会减弱考评中个人的对立情绪等，从而减少考评者的失误。
（曹子祥）。
绩效管理之不恰当的评分及其消除方法
二、通过培训使考核者深刻理解考评的目的，掌握考评方法，提高考核者 的考评技巧，减少考核者失误，改善考评效果。
评分误区--刻板效应
刻板效应是指人们用刻印在自己头脑中的关于某人、某一类人 的固定印象，以此固定印象作为判断和评价人依据的心理现象。 反映在绩效考评中，就是考评者常会基于被考评者所属群体的 总体特征来对其进行评价。
比如，女性通常被认为具有“心思细腻”的心理特征，当考评 者评价一名女性员工时，便倾向于在无意识中想当然地认为这 名员工必然是心思细腻的。然而，这种评价很可能并不与事实 相符。
VS
5、给下属一些“改过自新”的机会
6、避免下属因为分数低不高兴而可能 发生的冲突
7、鼓励最近才开始表现良好的员工
8、对工作态度良好但业绩不佳的下属 给予肯定
2、激励下属做的更好 3、让下属的努力有较大的空间 4 、 惩罚顽固的或难以驾驭的员工 5、促使有问题的员工主动辞职 6、为人员优化或裁员提供证据 7、让下属知道自己掌握权力
事前沟通 公平公正 强化培训
消除方法
评估与绩效相关 做好绩效观察
消除方法--事先沟通
考核期开始时， 就必须让下属 了解评估的内 容、要求和标 准
评估的标准、 方法、程序都 是公开的，下 属都知道
对可能的分歧 和误解，事先 加以澄清，并 加以约定
事先的
公开的
无歧义的
消除方法--评估与绩效相关
只评估和绩效的达成相关的 方面
消除方法--做好绩效观察
在绩效考核当中要避免对下属常有的模模糊糊的印象，应该做好 绩效观察。
通过绩效过程跟踪中关键事件法，通过工作日报、周报、月报等 过程管理，通过对下属的工作总结、工作计划的核定、工作辅导 过程中，准确客观地观察下属的工作，从而掌握准确的材料，对 下属实现一个准确、公平的评价。
绩效考核的误区与解决之道
绩效考核的误区与解决之道本文详细阐述了企业中存在的一些考核的误区以及这些误区的解决方法。
在企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指，从企业经营目标出发，动用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。
当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。
一、对考核工作的态度在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识：（一）考核就是对员工的惩罚一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。
”这么不努力工作，不扣发你工资才怪……"、" 你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧。
" 。
在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。
员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。
正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。
美国行为科学家亚伯拉罕•马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。
在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。
因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。
当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。
因此，企业应真正树立起"以人为本"的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。
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绩效考核的误区与解决方法在企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指，从企业经营目标出发，动用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。
当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。
一、对考核工作的态度在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识：(一)考核就是对员工的惩罚一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。
"这么不努力工作，不扣发你工资才怪……"、"你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧。
"。
在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。
员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。
正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。
美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。
在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。
因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。
当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。
因此，企业应真正树立起"以人为本"的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。
与此同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。
考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。
操作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。
根据该理论，管理者完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。
具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展目标有利的，在这种剌激作用下，使员工感到对自己有利，从而增强以后这种行为反应的频率，不断提高工作绩效。
(二)考核就是为了考核一些企业的领导人员特别是高层领导除对以"选拔"干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核并不重视。
在他们看来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益与发展不沾边。
在这种思想认识下，在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。
某企业在统计员工考核结果时发现有些主管对下属的考核结果都是清一色的"中等"，不好不坏。
更有甚者，有的主管委托下属替他填考核表，之后在考核表上签个字，完全把员工考核当成了差事来应付。
正确的认识应当是，员工考核工作能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是指导人力资源管理者做好其他业务工作的基础。
比如，依据考核结果提拔优秀员工或惩戒碌碌无为之辈；帮助员工沿；为增加工作出色者的工资奖金说明理由等等。
可以说，员工考核工作是否得到管理者的重视以及在管理中应用是否广泛，是衡量一家企业人力资源管理水平高低的重要标志。
二、考核的过程进行员工考核工作时，必须要有一个标准，只有将员工的实际工作情况与工作标准相比较，才能得出较公正的评价，而且工作标准越明确，评价鉴定才能越准确。
从目前的实际情况看，在考核的实施过程中，一些企业存在的问题通常表现为以下两个方面：(一)没有考核标准或标准比较简单不少管理人员至今还在犯着想当然的错误，他们认为员工们都知道自己应该在岗位上做些什么。
例如一家网络公司对员工的具体要求竟然只有四个字"踏实肯干"。
这种评语式的考核是开放式的，显然缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多。
掺杂的主观因素过多，导致不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。
(二)虽然有考核标准但不科学且缺乏可操作性有些企业自行设计的考核表往往评价项目概念混乱，互相覆盖或缺乏具体的界定尺度。
比如，某企业从"德、能、勤、绩"四个方面来考核干部，仅仅定出了一般性原则，具体这四个方面如何分解，每一个因素又该如何划分等次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准。
这样不可避免地产生了两种后果：一是各部门、各单位自行其是，标准有差异，结果无可比性；二是不制定具体标准，必然会大量的掺杂主观因素。
要想解决以上存在的问题，管理人员必须首先明白，一个公正而又清晰的考核标准应当包含两方面的基本信息：一是告诉员工应该做什么。
比如行政秘书工作，该职务的工作内容和责任就应该包括：打字、接待、计划安排、文件与资料管理、办公室一般服务。
通常，这一部分的信息是依据"职务说明书"得到的。
国外企业一般的习惯做法是，新员工在上岗的同时就会得到一份"职务说明书"，在职务说明书中，详细地列出了该岗位的任职资格和工作范围与目标。
这种做法是非常值得我国企业借鉴的。
但要将企业里的每个岗位做出准确的描述并非易事。
进行职务分析，不仅是为考核提供依据，同时也能消除企业中当前依然存在的"因人设事"、"人浮于事"的现象，有利于提高企业的效益。
所以，企业应完善内部管理，从基础工作抓起，在定岗定编工作的基础上完善职务分析。
二是员工做到何种程度并用描述性语言对不同程度加以界定。
比如要考核员工的工作质量，如果我们可以把工作质量分成杰出、很好、好、需要改进和不令人满意这样五个档次的话，杰出的含义就是指所完成工作的精确度、彻底性和可接受性十分突出，并且明显地比其他人优异得多。
好的含义指的是所完成工作的精确度、彻底性和可接受性是称职的，可信赖的，达到了工作质量标准的要求。
这样，才会使考核更具有可比性，并且使考核者更容易对考核结果进行解释。
在实施过程中，管理人员还应当明白，考核标准的制定应是管理人员与员工两方面共同确认的。
虽然考核标准是用来衡量企业内员工工作各个方面好与坏的尺标，但这绝不意味着考核标准仅仅是管理者们单方面就可以加以确定的事情。
与企业中员工达成共识，是标准最终得以贯彻、实施并赢得一致拥护的前提。
三、考核的具体操作考核的过程就是比较的过程，是搜集到的员工信息与考核标准进行客观对比的过程。
由于在企业内部存在以下原因，使考核结果不准确，产生了偏差。
(一)考核者的思维方式不同由于在考核者之间存在着思维方式的不同，在考核时，对同一件事情的看法就会有所不同。
究其原因，往往是因为一些考核者在考核时，不自觉地出偏，对态度、性格合自己心意的人评价过高，对自己看不惯的人评价偏低。
例如，有些考核者推崇艰苦朴素的生活作风，那么，追求时尚、个性化的年轻人恐怕就会被认为是不踏实、不稳重。
那些因为存在一些考核者不喜欢、不欣赏的个性品质的员工哺其考绩很可能会很糟糕，这的确并不是因为工作本身干的不好导致的。
(二)对标准的理解不同将员工的实际表现与标准做比较时，再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。
对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因之一。
其结果，就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。
有些考核者要求过高，经常表现出对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。
相反，有些考核者认为最好的员工是根本不存在的，最差的员工也是很难找到的，于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。
事实上，影响考核出现偏差的因素是多种多样和复杂的。
要想将上述所说的偏差对考核结果造成的影响减少到最小程度，可以采取这样一些措施：首先，要对以上可能产生的偏差有一个清楚的认识。
因为搞清楚可能出现的偏差会有助于考核时避免这些问题的出现；其次，应选择正确的考核方法。
每一种考核方法，无论是量表法、人员比较法还是行为事件法，都各有其优点和不足。
在对员工进行考核时，可有所侧重地结合起来加以灵活运用；最后，考核前对考核者进行培训也是十分必要的。
在培训中不仅要对考核的必要性在理论上进行讲解，更重要的是，要对考核的具体内容标准以及它们之间的关系做出说明。
与此同时，还要对员工考核过程中会出现的失误进行详尽的讲评，并可利用案例加以解释。
最好能进行模拟考核，以使培训更加有效。
四、考核结束目前在企业中，考核依然笼罩着一层"神秘"的色彩，考核活动既不允许员工本人参加也不让员工了解考核结果，由此失去了考核的一项真正意义。
主要原因如下：(一)考核工作就是管理者行使职权企业里一些管理人员认为，对员工进行考核就是管理者的工作，员工只能接受其结果，是奖是惩只能惟命是从，只有这样才能充分地体现出管理的严肃性和权威性。
(二)考核结果与员工进行沟通太麻烦一些管理人员认为，考核结果与员工沟通还是应该的，但真正沟通起来面临的困难不少，要想达到好的沟通结果还需要具备许多条件，与其这么复杂，还不如减掉省心。
特别是万一沟通效果不好，还会引起纠纷，产生紧张和矛盾。
正确的做法应当是：首先，明确参与考核的人与机构。
一般情况下，直接主管人员、同事、员工本人、下级甚至工作绩效评价委员会都是考核工作的参与者；其次，对考核结果必须展开面谈。
这是考核结果出来后极其重要的一个环节。
因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。
当然，处理好沟通的每一个环节是需要勇气和条件的，这也正是对我们企业管理人员水平和才干的一次检验。