台湾长庚医院的绩效管理
向长庚医院学管理
向长庚医院学管理
引言：其实“非营利”并不等于“不营利”，“非营利”的作用在于得到更多百姓认可和政府支持，病人多了，成本降了，收益一样可以用于自身的发展。长庚医院是针对中低收入人群为对象开办的私立医院，平价收费，高超医术，便捷服务，企业式经营等特色，让长庚迅速成为台湾最赚钱，同时也最令患者满意的医院。
台湾长庚医院的设立，是台湾公立医院垄断领域里平地投下的一颗炸弹。开始没有人相信长庚能够成功，但是长庚医院做到了。而且长庚的出现，成长、壮大彻底的改变了台湾的医疗卫生体系。医院开业短短3 年的时间，长庚医院就取得了利润15% 的经营业绩，15 年后长庚医院竟然超过台湾各大医学院附属医院，成为了台湾最大的医院系统。台湾长庚医院的成功，吸引了大量的资本进入医疗领域，最终导致了台湾医疗产业格局的根本性颠覆，从公立占80% 变成了私立占80%。如今的台湾长庚医院遍布于台湾基隆、台北、嘉义、桃园、林口和高雄，并已经进入大陆的厦门和北京，业务范围也从医疗领域扩展至了养生、居家护理和养老等健康领域。长庚的成功也给台湾的医疗行业带来了彻底的变化。
1. 严禁收红包，禁绝医疗陋习
长庚医院成立之初的台湾，医生也很短缺，红包泛滥，专家们很少愿意为了利离开公立医院。完善的薪酬体系，让医师从事本职工作就可以获得合理的酬劳，若有违逆收受红包者，一经发现，立即革职，绝不宽待。长庚医院通过不辞辛劳地远赴欧美邀请海外专家们回归，用自己的经营抱负和远景感动一位又一位专家，奇迹般地将自己的综合实力跻身到了与公立医院起头并进的行列。
借鉴“梅奥”与“长庚”模式，助力公立医院绩效管理改革！
借鉴“梅奥”与“长庚”模式，助力公立医院绩效管理改革！
美国梅奥诊所和台湾长庚医院是两所在行业内久富盛名的医疗机构，这两所医院能够在行业内成为标榜，保持良好的业绩和医疗效果，与两所医院成功的管理模式是分不开的。
管理学上将梅奥诊所与长庚医院两所医院的绩效管理模式，总结为“梅奥模式”与“长庚模式”以此作为医院人力资源管理与开发的典型案例。
梅奥模式
梅奥医学中心是美国著名的综合性医疗品牌，梅奥诊所的医生的薪酬采用年薪制，梅奥诊所第一年的年薪是50万美元，第一年拿预设年薪的60%，然后每年逐年等额递增，直至第六年拿到目标薪水50万。
虽然，梅奥诊所的薪酬制度基本不与绩效考核挂钩，但梅奥诊所的门诊领导层基于“平衡计分卡”建立了一个性能管理和测量系统，该系统监测并报告组织如何达到其绩效目标。
组织内部成员都可以参与确定衡量每个关键类别性能的指标。医院每周、每月以及每季都要监测这些关键绩效指标，并且将梅奥诊所
的愿景、首要价值、核心原则和日常运作联系起来。而这种完善的监测系统加上良好的组织文化的建设，使得梅奥诊所在市场竞争中脱颖而出。
长庚模式
长庚医院1976年与台北成立，经过20年的发展，长庚医院发展成拥有四所医院，两所学校的医疗体系，而近期又转战大陆医疗界，取得了不菲的成绩。但是在长庚医院发展初期，医疗费用十分昂贵，而且红包文化盛行，为了改变当时的经营情况，医院进行了管理上的改革，在不断地尝试之下建立了目前的关键绩效考核体系，主要包括九个维度:医疗数量、医疗质量、风险程度、患者满意度、医生年资、医生级别、团队服务质量、对团队的贡献度以及团队精神九个，而其中每一个关键绩效指标所占的比重都有不同。
基于RBRVS 医院绩效工资改革实例分析应用
基于RBRVS 医院绩效工资改革实例分析应用
作者：吴子洋
来源：《财会学习》 2018年第32期
吴子洋苏州大学附属儿童医院
摘要：绩效工资是医院人力薪酬中重要组成部分，如何真正体现医护人员的医疗服务价值，充分调动医护人员的工作积极性，是医院绩效工资改革迫切需要解决的问题，本文以我院绩效
工资改革为实例，从绩效工资改革背景出发，全方位解析基于 RBRVS 医院绩效工资，旨在引导、规范医院绩效工资分配的政策导向。
关键词：RBRVS；绩效工资
2017 年 7 月 25 日，国务院办公厅印发《关于建立现代医院管理制度的指导意见》( 以
下简称《意见》)，就全面深化公立医院综合改革，建立现代医院管理制度作出部署。《意见》提出，公立医院在核定的薪酬总量内进行自主分配，体现岗位差异，兼顾学科平衡，做到多劳
多得，优绩优酬，按照有关规定，医院可以探索实行目标年薪制和协议薪酬，医务人员薪酬不
得与药品、卫生材料、检查、化验等业务收入挂钩。
一、我院绩效工资分配现状
绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性工资，国家根据人员类别，岗位、级别、工龄制定发放标准，由医院人事部门负责人员职称晋升、岗位轮换、工龄增加进行相应
调整。奖励性绩效工资主要体现科室及员工的工作业绩、贡献大小以及科室的整体效益，并在
严格考核的基础上科学确定发放，由于受地方性区域经济发展的不平衡，医疗技术水平参差不齐，各医院绩效总量核定会有所不同，但绩效工资分配方案基本上类似。
我院是江苏省一所集医疗、教学、科研、预防、保健、康复等多功能于一体的非营利性省
039长庚医院经营助理工作职责与培训
• 专科经营助理的角色定位大致有四个方面：
• 一是在平衡“机构目标”与“科目标”下，协助专科主任规划推动各项医疗 发展计划及管理事宜；
• 二是协助医疗主管分担专科行政事务工作，使专科主任能全力投入医疗专业 ，不必花太多时间即能有效经营管理专科；
• 专科经营助理的职责主要是通过建立各医务专科的各种经营管理报表，掌
握各项经营收入和费用支出数据，分析医疗服务项目经营的损益状况，探讨 改善措施，循环比较，逐步改进专科的经营状况，直至止于至善。
• 专科经营助理由行政中心直接派驻，不隶属于所服务的科室，但按照行政管 理人员（幕僚）考核办法考核，其薪酬收入不和专科经营收入挂钩。这种制 度称之为专科经营助理制度，是长庚医Fra Baidu bibliotek最为典型的经营管理特色之一。
• 长庚医疗体系构建以主治医师为中心，以科主任为运营主导，各类专 业人员相配合的组织用人机制，这种精细化的专业分工与全方位团队 合作，使得主治医师从传统意义上的万事缠身的“救火队员” ，变成 了集中精力、掌控核心、谋求发展的“领导者” ，使得他们能够全身 心地投入到最发挥其特质与价值的工作上，从而大大激发了医师在医 疗服务、教学研究上的产能，实现了“华丽绽放”。
• 虽然专科主任与经营助理分属不同体系，肩负不同职责，但都是围绕 提高科室经营绩效的目标展开工作，因此专科经营助理的各项作业必 须尽可能“事先”与各相关主管及专科医疗主管充分“沟通”与“协 调”，并在作业进行过程中，适时把进展情况向相关主管汇报。
长庚医院经营管理启示 PPT课件
人 事 评 议 委 员 会
医 学 教 育 委 员 会
性 侵 害 防 治 委 员 会
手 术 室 管 理 委 员 会
静 脉 及 道 营 养 委 员 会
麻 醉 药 品 管 理 委 员 会
加 护 病 房 委 员 会
安 全 卫 生 管 理 委 员 会
病 历 管 理 委 员 会
药 事 委 员 会
输 血 委 员 会
主 治 医 师 基 金 管 理 委 员 会
医 学 教 育 委 员 会
性 侵 害 防 治 委 员 会
手 术 室 管 理Байду номын сангаас委 员 会
静 脉 及 道 营 养 委 员 会
麻 醉 药 品 管 理 委 员 会
加 护 病 房 委 员 会
病 历 管 理 委 员 会
药 事 委 员 会
输 血 委 员 会
辐感 射染 防管 护制 委委 员员 会会
长庚医院组织功能架构
院长
行政管理体系
是医院的命脉 工作质量难以监督 效忠本身专业 经由自我规范的规章或公约 和各委员会达成自律
医疗专业体系
功能委员会
服务 教学 研究
长庚纪念医院组织图
院务委员会
董事会
院务决策委员会
院
长
秘书室 行政中心
主 治 医 师 基 金 管 理 委 员 会
王永庆如何企业化管理医院？
王永庆如何企业化管理医院？
作者：黄德海
来源：《中外管理》2008年第09期
王永庆在台塑集团取得的辉煌成就我们耳熟能详，但您是否知道关于他的另一个奇迹——长庚医院？正是因为采用了企业管理的方式，这家改变台湾医疗历史、造福台湾人民的医院，同时创造了巨额利润。
台湾长庚医院于1976年由台塑董事长王永庆一手创办。经过30年的发展，至2006年，长庚医院实现当年营业收入约90亿元人民币，税后纯收益约45亿元人民币，资产回报率为15.55%，远远超过公立或同类医院！而且，该院的心脑血管、医学整容、活体肝脏移植、癌症等专科皆处于世界领先地位。今年5月，厦门长庚医院隆重开业，也引发了两岸官产学界高度关注。
在长庚医院成立之前，台湾医院的状况我们大陆百姓也都“非常熟悉”：态度恶劣、效率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。这是由于当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因造成的。
而长庚医院，则改写了台湾医疗事业的历史。今天看来，其功绩一方面在于彻底改变了台湾老百姓“看病难”和“看病贵”的问题，另一方面有力地推动了台湾医疗制度建设。
那么，长庚医院是靠什么实现这一切的？
“企业化管理”。
长庚医院尝试建立了一种新型的医院经营管理模式。其特色主要集中在以下几方面：以成本中心为依据实行分科管理；建立个人绩效制度；建立医师诊疗制度及合理的薪资制度；全面引进新的医疗技术，购置现代化高科技医疗仪器；建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度；全面实施电脑化管理。
分科管理让效益1+1>2
浅析长庚医院管理启示
浅析长庚医院管理启示
摘要：文章从精细化管理制度、医管分工合治、专科经营助理制度等方面详细介绍了长庚医院在管理方面的实施措施，分析了大陆医院管理的现存问题，以期起到借鉴作用。
关键词：长庚医院；医院管理；医管分工合治；专科经营助理
一、长庚医院概况
台湾长庚医院台北分院于1974年破土动工，1976年12月1日正式开业，至今已近38年。如今长庚医院遍布于台湾各地，拥有台北长庚医院、林口长庚医院、基隆长庚医院、高雄长庚医院、嘉义长庚医院、桃园长庚医院、云林长庚医院7个院区，总病床数超过1万张，年门诊量820万人次，年手术量14万例。台湾长庚医院员工总数近2万人，其中主治医师占9%，住院医师占6%，护理人员占%，医技人员占18%，行政管理人员占18%。大陆地区，厦门长庚医院和北京清华长庚医院分别在20XX年和20XX年正式开业。长庚医院已经超越台大、荣总两大公立医疗体系，成为台湾地区最大的医学中心。长庚医院的业务范围已从医疗领域扩展到养生、居家护理和养老等健康领域，在桃园和嘉义设立两所护理之家、一个养生文化村，现已成为兼具医疗服务、教学、研究功能的综合性三甲级教学医院。
二、长庚医院管理启示
（一）管理制度化
大陆医院管理大多实行院长负责制，由于多数院长为医生出身，非管理学专业，虽具备较高的医疗水平、学术水平，但在管理经验、能力，以及监督管理体系上较为欠缺，管理制度体系不够完善。长庚医院采用“管理制度化”“制度表单化”“表单电脑化”，制度运行的平台是自动化的信息系统，系统运行以表单形式呈现。这既是台塑合理化管理经验的浓缩，也是长庚医院获取竞争优势的法宝。严密的管理制度是实施精细化管理的基本前提，帮助医院识别、诊断。而管理制度能否设计好、执行好、监督好，在很大程度上取决于专业管理行为的推动。
RBRVS在公立医院绩效分配中存在的问题与应对措施
RBRVS在公立医院绩效分配中存在的问题与应对措施
摘要：公立医院为顺应《加强医疗卫生行风建设“九不准”》的要求
纷纷对绩效分配方案进行改革，因RBRVS方案设计考虑了医疗行为的操作
风险、难易程度、成本等因素，且具有高激励性、重成本控制的优点，成
为目前公立医院绩效分配采用的主流模式。但受限于经济发展水平、社会
环境及社保支付政策等因素，公立医院在应用RBRVS方案时会存在推动医
疗费用过快增长，影响医院学科建设与人才培养等问题。为确保公立医院
推行RBRVS后的发展方向符合医改政策，建议政府、医保与医院三者之间
协同，通过加快推进医保支付方式改革、加强临床路径建设、建立有效的
分级诊疗制度和教学医院教学补偿机制等措施，引导、规范医院绩效分配
的政策导向。
关键词：RBRVS公立医院绩效分配问题措施
2022年12月，国家卫生计生委、国家中医药管理局针对医疗卫生行
业中存在的人民群众反映强烈的突出问题，制定了《加强医疗卫生行风建
设“九不准”》等文件，并将执行“九不准”的情况列入对医疗卫生机构、医护人员的年度考核等，作为医护人员职称晋升、评优评先的重要依据。“九不准”规定公立医院在绩效分配时不准将医疗卫生人员个人收入与药
品和医学检查收入挂钩，不准开单提成。为适应政策要求，公立医院须对
按收支结余提成的绩效分配方案进行改革，采用RBRVS绩效分配方案一时
成为公立医院绩效分配的最佳选择，特别是浙江省省级公立医院运用RBRVS模式成为绩效分配方案改革的一种主流方向。
一、RBRVS绩效分配模式产生背景与优点
RBRVS（Reource-BaedRelativevaluecale）是以资源消耗为基础，以
香港与台湾地区医疗机构绩效管理现状研究
香港与台湾地区医疗机构绩效管理现状研究
徐小平;柯冬阁;蔡晓;陈志权
【摘要】The performance management of medical care professionals has been well realized as the key point and difficult point in healthcare reform. As the medical care industry of Hong Kong and Taiwan enjoy a reputation of good performance and high quality, this article aims to explore the status quo and differences of performance management model of medical care institutions in Hong Kong & Taiwan, and analyze their advantages and disadvantages in aspects of fixed compensation system and performance based compensation system, high salary assuring clean hands or institution assuring clean hands, quality and efficiency, staff assessment by director or by 360 circle to provide reference for the reform of public hospital performance management in mainland china.%医疗机构尤其是医务人员绩效管理被认为是医疗改革的重点和难点.通过从薪金制与激励性薪酬制、高薪养廉与制度养廉、质量与效率、主管考核员工与360度考核员工等方面对我国香港与台湾地区医疗机构绩效管理模式的现状与差异进行研究,分析其优缺点,以期为内地公立医院绩效管理改革提供参考.
追根究底,止于至善：长庚医院的合理化经营管理
“追根究底，止于至善”长庚医院的合理化经营管理
一长庚医院概况
（一）建立背景
20世纪70年代初期，台湾的医疗设施十分匮乏，医疗水准偏低。公立医院经营方式老旧、服务态度不佳、成本资源控管观念缺失。“红包文化”“三长一短”的现象盛行。民众一旦罹病几乎一床难求，很多患者无法获得良好的诊疗。
台塑企业创办人王永庆先生出身贫寒，其父王长庚罹患肠套叠却因没有钱交保证金和送红包，在王永庆怀抱中过世，让王永庆抱憾终身，由此激起他兴办平民医院的念头。加之基于回馈社会的使命感，王永庆于1976年12月创设了兼具医疗服务、教学与研究功能的综合性医院。为纪念父亲，王永庆引用父亲名讳中的“长庚”二字为医院之名，成立“财团法人长庚纪念医院”。长庚医院的建立打破了当时台湾公立医院一统天下的局面。
长庚医院在建院之初即定位为非营利性财团法人医院，以落实医疗平民化，提供充裕、低成本、良好品质医疗服务为宗旨。积极礼聘当时台湾和海内外权威医师加入长庚医疗团队，提升医疗水平。同时引入台塑企业的先进管理方法，不断改善作业流程及制度，激发工作人员潜力，达到效率与品质双向提升目标。在发展过程中，打破了当时台湾医疗界沿袭已久的陋习，陆续创造出许多先例，如“禁收红包”，开创“急诊先看病后缴费”，废止“住院保证金”，实行“医师费制度”，首创“专科医师制度”和“护理人员专业分级制度”，创设全方位整合的医疗照护体系，等等。这些做法都导引了台湾的医疗卫生走向良性发展，引发了台湾医疗卫生体系的新变革。
（二）发展状况
长庚医院自1976年正式开业，至2015年已近39年，它已在台湾各地遍地开花，分别在基隆、台北、林口、桃园、云林、嘉义和高雄等地设立院区（又称分院）。整个长庚医疗体系的病床数达到1万余张，超越台大、荣总，成为台湾最大的医学中心，也是亚洲甚至全世界数一数二的大规模医疗机构。另外，厦门长庚医院于2008年5月开业。长庚医院援建的北京清华长庚医院亦于2014年11月开业。长庚医院的业务范围从医疗领域扩展到养生、居家护理和养老等健康领域，在桃园和嘉义设立两所护理之家、一个养生文化村。
长庚医院的特点
长庚医院的特点：1. 直至今日,台湾所有医学院的西医与护理教学课程、病历、医嘱系统,甚至在手术中医生护士交接手术器械时全部使用英文。这种强化与训练为阅读英文书籍及文献带来了极大的方便,在书写英文论文时也不需要反复回忆专业词汇。2. 完善的健保制度。健保费不仅只由被保险者所缴纳保费支付,企业和政府也要分摊,现行法令规定雇主每月为员工负担健保费六成,员工与眷属自付三成,政府负担一成。由此带来的是民众及医生的安全感,普通民众可以用更多的钱享受生活,而不用担心不存钱就看不起病;医生只管提供最好最先进的医疗,不用担心患者的钱用完了,需要去催费。很多我们经常碰到的自费药品及耗材,健保几乎全部负担。3. 严格的住院医师培训。其主要原因是我们的医生准入制度松懈。医生整体素质的提高在于医学教育、培训、考核每一个环节上的加强。台湾医学教育一般为7年,其中包括见习期及实习期。毕业后进入二级学科轮转,在第2年下半年要在全外科对自己的科研及实验工作(完全是业余时间)进行汇报,之后选择专科。专科再培养3年后在第4年担任住院总,之后为1年的fellow培训或出国培训,然后参加全国统考晋升主治医生(一般为毕业后第7年)。升任主治医生后,可以自己出门诊、收病人、做手术。早会的内容提前1个月确定,平均每2周至1个月会邀请1位美国专家来台演讲。其他时间分别为读书会(英文教材)、质控、文献汇报及主治医生临床或科研工作汇报,或者肿瘤患者术前多科讨论会,制定肿瘤治疗方案。通用电气(GE)公司为长庚医院设计了计算机系统, 医院每个科室均聘任了多名秘书。
两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估
医疗？
管理制度设计的理论(一) 莫菲定律
※会出错的迟早会出错（夜路走多碰到鬼） ※错误总出现在疏忽处
破窗理论
※已破的窗户会越破越严重 ※防微杜渐
莫菲定律(Murphy’s Law)
莫菲上尉(1949)指出：
医务损益
平均
2 1 9 ,5 6 5 2 2 9 ,7 3 6
1 0 ,1 7 1 1 9 2 ,1 7 3
3 7 ,3 8 9 3 9 ,1 6 7 1 6 ,7 8 8
4 ,3 9 1 6 ,5 8 7 2 ,1 1 5
470 1 0 6 ,9 0 8
5 8 ,4 3 8 8 ,4 3 4 6 ,8 7 5 5 ,2 4 0 506 1 ,5 9 9 152 2 ,0 9 1 1 ,9 3 0
12.65万张床 (56.8床/万人口)
170床/家
4.19万(西中牙医) (18.8人/万人口)
7.9万 (35.5人/万人口)
台湾与大陆医疗比较
比较项目
GDP per capita(1998)
平均每人健康支出 (占GDP比例) 无医疗保险人口比率
每人每年门诊次数 每人每年住院次数 每人每年住院日数 每次住院平均住院日
百分比 1 0 0 .0 0 %
从长庚到华西 绩效就是医院管理的指挥棒
从长庚到华西绩效就是医院管理的指挥棒
台湾长庚医院一直是医院现代化管理的一个奇迹与范本。台湾在1980年前公立医院无论在床位数、服务病人量均占70%以上市场份额。当时台湾的民营医院多数为贵族医院(技术好、服务好、收费高)。长庚纪念医院在1976年成立第一家医院，紧接着在1978年旗下第二家医院开始营运。长庚医院王永庆董事长坚持以高质量的医疗，平民化的收费作为长庚医院经营理念，并引进企业化管理的思维。经过五年的努力，证实医院经营与企业经营是一样，除了关注组织核心价值外，经由提升效率、确保质量、控制成本等管理手段，在相同的收费标准与相同的竞争市场条件下，也能获得不错的运营回报。当时的长庚医院就像鲶鱼一样，搅动了台湾医疗市场，从而开启了台湾民营医院市场的大格局。迄今，台湾民营医院不仅在床位数与服务量份额达到全台湾医疗
服务市场70%以上份额，在民众就医满意度、医疗技术水平、医疗教学与研究成果，也超越了台湾的公立医院。傅天明在1978年以医院管理人员的身份加入台湾长庚医院，见证并参与了台湾医疗的变迁与长庚医院的崛起。历经26年的长庚管理生涯后，他又于2004年来到大陆，经历了大陆医疗环境的变革。“大陆和台湾的医疗环境演变过程非常相似。”如今已是惠宏医疗管理集团副董事长兼首席顾问的他感慨道，
“从公立医院多，到民营医院逐渐崛起，医保覆盖面越来越大，病人数越来越多，医保负担越来越重，现在已到达不得不控制医疗费用增长的局面。整个发展趋势、面临问题、解决对策，都与台湾极度相似，唯一不同的是，大陆改变的体量更大，改变的速度也会更快。”今天大陆的医院已从收入成长导向，转为成本控制导向。无论政府或医院，都需改变既往思维，投入更多的时间、精力，将医院从人治改为法制；在提升医疗技术与质量的同时，引进科学化管理理念与工具，为未来医院运营奠定良好基础，也为医院创造强有力的竞争能力。现在正是医院各级专业管理者可以发挥自身价值的时候。傅天明决心用长庚医院的管理经验帮助更多大陆医院实现医院管理现代化、科学化。在华西医院建设“运营管理部”傅天明于2004年4月带着长庚医院成熟的医院管理体系来到大陆，第一站来到了当时一家体量极大、却仍保留传统运作模式的公立医院——四川大学华西医院，负责并规划该院管理制度改变与管理人才培训。“我们过去的时候，最先感受到的是人的观念，医院很多人都认为，我们华西医院现在既不愁病人、也不愁钱，干嘛要改变？改变后难道会比现在好？”议论纷纷之时，当时华西医院石应康院长，力挺了这支团队。用傅天明的话说，石院长当时的观念很“前卫”，他敏感地意识到，国内医院如果不能从制度与行为上根本改变，未来不仅会受到外在环境与政策因素制约，也受
长庚医院经营管理amlPPT.
委员会管理
▪ ▪
▪
▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
主 医 性 手 静 麻 加 病 药 输 辐感 手 医 院
▪ 愿景
▪ 成为人文、科技、团队、学习、资讯的长庚
任务
服务
管理
教学 科研
荣总预算
台大人才
长庚管理
长庚医院组织功能架构
是医院的命脉
工作质量难以监督
效忠本身专业
经由自我规范的规章或公约
2、 学习如何来吃蔬菜，特别小心蔬菜中毒。 第三课时 水上安全 饮食卫生保健康，变质食物不能尝。
院长
和各委员会达成自律
服务 教学 研究
长庚纪念医院组织图
董事会
院务决策委员会
院务委员会
院长
秘书室
主 员 人 医 性 手 静 麻 加 安 病 药 输 辐感 手 医
治 工 事 学 侵 术 脉 醉 护 全 历 事 血 射染 术 疗
医 福 评 教 害 室 及 药 病 卫 管 委 委 防管 暨 质
师 利 议 育 防 管 道 品 房 生 理 员 员 护制 病 量
捐赠器官，三院同步进行器官移植手术。
▪ 1995/12/1：世界首例内视镜施行心脏内部开心
手术
▪ 1997/10/8：全球首例未输血活体肝脏移植手术
大事记要
▪ 2001/4/25:全球首例孕妇捐肝活体肝脏移植手
基于rbrvs和kpi的绩效考核方案设计
‘中国卫生质量管理“第26卷 第6期(总第151期)2019年11月
C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a g
e m e n t V o l .26N o .6(S N151) N O V .2019 ㊃9 ㊃D O I :10.13912/j .c n k i .c h q
m.2019.26.6.03姜华静 张国庆 李 静 颜 涛* 通信作者:颜 涛新疆维吾尔自治区人民医院 新疆 乌鲁木齐 830001
基于R B R V S 和K P I 的绩效考核方案设计
姜华静 张国庆 李 静 颜 涛*
ʌ摘 要ɔ 为了改变以收支为导向的传统奖金分配模式,某院运用R B R V S 研究方法,
结合关键绩效指标,建立了R B R V S -K P I 绩效分配模式,明确了临床科室㊁医技科室及护理工作的关键绩效指标㊂研究认为,K P I 可以更好地弥补
R B R V S 的劣势,综合运用R B R V S -K P I 可以提升医院运营能力,并对R B R V S -K P I 存在问题及解决方案展开了探讨㊂
ʌ关键词ɔ R B R V S ;K P I
;绩效考核方案;设计中图分类号:R 197.322 文献标识码:B
T h eD e s i g no fR B R V Sa n d K P IB a s e dP e r f o r m a n c eA s s e s s m e n tS y s t e m /J I A N G H u a j i n g ,Z H A N G G u o q i n g ,L IJ i n g ,e ta l .//C h i n e s e H e a l t h Q u a l i t y M a n a g
论我国公立医院绩效管理创新思路
中图分类号 ：２ Ｆ
文献标识 码 ： Ａ
文 章 编 号 ：６ ２３ ９ （０ ２ １ —０ ００ １ ７ —１ ８ ２ １ ） ８０ １ —２
绩 效 管理 是 人 力 资 源 管 理 的 核 心 模 块 ， 代 绩 效 管 理 医 院 的 公 益 性 质 ， 出 公 立 医 院 改 革 的 总 体 思 路 新 医 改 现 提 理 论 及 方 法 、 具 已 经 普 遍 运 用 于 企 业 组 织 管 理 。 医 疗 卫 方 案 要 求 建 立 政 事 分 开 、 办 分 开 的 新 型 医 疗 管 理 体 制 ， 工 管 形 生 领 域 的绩 效 管 理 也 伴 随 企 业 绩 效 管 理 的 发 展 而 逐 渐 兴 成 能 上 能 下 的用 人 机 制 ， 善 以 服 务 质 量 和 效 率 为 核 心 、 完 能 起 ， 在 国 内外 医 院 管 理 中广 泛 运 用 ， 于 提 升 医 院 医疗 服 充分 调动医务人 员积极性 的绩 效考 核和 分配 激励 机制 。探 并 对 务 水 平 、 效 激 励 医 疗 单 位 员 工 起 到 日益 重 要 的作 用 。 有 索 适 合 我 国 国情 、 为科 学 全 面 的 医 院绩 效 管 理 思 路 ， 为 更 成 当前 落 实 新 医改 方 案 的重 要 工 作 内 容 。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
599 534
200
0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
发展特色— 多元化健康产业
清洁剂用品 化妆保养品 机能性纺织品 医药试剂研发 执行临床试验
台塑生医
长庚医材 超声波、电动床、
推床、工作车、耳 温枪套等医疗器材
临床试验
多元化健康产业
长庚生物科技
台湾长庚医院的绩效管理
基隆长庚医院院长 长庚大学教授 程文俊
2010.12.11
2
台湾长庚医疗财团法人简介
3
长庚体系
2.林口长庚 1978年成立
5.林口儿童医学中心 1993年开幕
1.台北长庚 1976年成立
3.基隆长庚 1985年成立
7.桃园长庚 2003年成立
9.云林长庚 2009年成立
6.嘉义长庚 2001年成立
用 住院醫師薪資
人 護理人員薪資
成 本
技術人員薪資 行政人員薪資 其他人員薪資
0 0. 00 11, 558 0. 07 979, 311 5. 64
5, 407 0. 03 6, 020 0. 03
0 0. 00 11, 062 0. 07 961, 922 5. 65
5, 236 0. 03 6, 020 0. 04
差異 ％ 2. 13 3. 43 0. 00 4. 48 1. 81 3. 27 0. 00 2. 71
21. 24 63. 96
3. 24 - 4. 27
0. 00 - 2. 53 25. 33 25. 91
2. 13 5. 04 9. 84 14. 39 32. 56 160. 00 1. 97 99. 19 35. 80 1. 34 - 8. 06 16. 13 - 50. 00 0. 64 - 0. 27 3. 59 24. 87 4. 39
土耳其
23
新加坡
40
英國
38
越南
35
日本
64
泰國
69
菲律賓
82
韓國
109
美國
124
中國
148
印度
145
其他國家
406
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
10
研究概况—近五年研究计划经费及件数
2,300
1,800
1,300
800
300
經費(百萬元) 件數
2005年 1,989 1,297
32
范例:分科损益表(一) xx科分科经营比较表
比較 本期( 9901- 9909) 上期( 9801- 9809)
項目
金額
％
金額
％
醫務收入淨額 17, 375, 318 100. 00 17, 012, 472 100. 00
主治醫師PF
1, 241, 533 7. 15 1, 200, 326 7. 06
以癌症中心为例：
成立19个整合性癌症 照护团队
制定标准化治疗指引 设立完整的质量管理
指针及监控机制 个案管理制度落实
全人关怀
8
教学概况—医师招训人数
院區
住院醫師人數
2007年
R1人 數 Intern人 數
Clerk人 數
住院醫師人數
2008年
R1人 數 Intern人 數
Clerk人 數
住院醫師人數
醫小
計 10, 884, 022 62. 64 10, 361, 698 60. 91
務 折舊
7, 589 0. 04
6, 909 0. 04
成 本
修護費 工務修繕費 儀器修繕費
2, 337 0. 01 38, 533 0. 22
13 0. 00
2, 043 0. 01 29, 068 0. 17
5 0. 00
专科经营助理制度
28
专科经营助理暨经营管理组组织机能
组织定位：
协助科主任规划推动各项医疗发展计划及管理 事宜。
协助科主任分担专科行政事务工作。 协助行政中心及相关主管实时掌握现场动态。
29
专科经营助理暨经营管理组组织机能
工作范畴：
病患就医过程中，各项流程的监测检讨改善。 健保政策、医疗环境、经营分析、绩效管理、人
合
計 14, 498, 304 83. 44 13, 686, 993 80. 45
醫務毛利
2, 877, 014 16. 56 3, 325, 479 19. 55
管理費用 本期損益
33 502, 074 2. 89
581, 620 3. 42
2, 374, 940 13. 67 2, 743, 859 16. 13
4.高雄长庚 1986年成立
8.养生文化村 2005年成立
7.桃园长庚附设护理之家
2001年成立
4
长庚体系学校
5
医疗体系人力资源
医师
行政及其他
2,879人
5,579人
员工总数
18,511人
医技 3,227人
护理 6,826人
数据日期：2009年12月
6
垂直整合—提供持续性医疗照护
7
水平整合—以病人为中心整合型照护
保健产品 清洁护理产品 居家用品
长庚医院
血液制剂
世信生物科技
13
医院成本控制与经营管理
长庚纪念医院
14
台湾医疗院所管理演进
早期
公立医院
受限公家机关行政管理规范 行政效率相对低落
中小型医院、私人诊所
院长主导发展 经营弹性大
近期
非营利或营利大型私立医院兴起
规模大，仅以一人管理无法面对日益竞争之环境 导入企业经营精神
15
2010 人力資源大調查
Boston Consulting Group
未來重要人力資源主題
1. 提升員工投入程度 2. 評量員工績效 3. 改進績效管理與酬勞制度
16
报告大纲 责任中心制度
分科损益管理 目标管理作业 医师 PF 制度 绩效管理作业
17
责任中心制度
分权化组织的管理控制制度。 将机构区分若干个责任单位。 将每一责任单位视为一个个体，以人为对象，以绩
事管理、设备管理、空间规划、计算机化推动、 科主任项目交办等，均由医务专科组行政人员协 助分析，提供专科主任决策之参考。 协助专科设立各项规章制度，并协助执行与修定 作为院方与医务专科之间沟通的桥梁
30
经营管理机制
分科经营(责任中心)体制建立
健全的成本会计制度建立 合理的成本分摊基础设定
激励诱因的提供
2006年 1,617 1,412
2007年 1,954 1,605
2008年 2,416 1,818
2009年 2,511 1,944
11
2000-2008年(近10年)SCI论文数比较
1,400
1,200 1,000
800 600 400
1,011 986
1,187
1,124
1,132
846 755
20
成本之分类
从成本控制角度分： 标准成本、目标成本、估计成本、实际成本等
从经营角度分： 采购成本、用人成本、设备成本、管理费用等
从成本层次角度分： 单位成本、部门成本、总成本等
从成本之控制责任角度分： 可控制成本、不可控制成本
从服务量角度分： 变动成本、固定成本、半变动成本
从经营决策角度分： 差别成本、机会成本、边际成本等
小
計 2, 243, 829 12. 91 2, 184, 566 12. 84
計價藥品
1, 273, 104 7. 33 1, 050, 043 6. 17
不計價藥品
464 0. 00
283 0. 00
計價材料 變 不計價材料
9, 396, 771 54. 08 9, 102, 246 53. 50
效成果为中心之管理制度。
组织的 授权与分权
1.组织专业分工更为精细化与效率化 2.选择性的授权与适度的集中职权提
高经营的效率
18
责任中心之类型
收入中心
部门主管必须对部门之收入负责，因此必须负责产 品或产品线的营销。
成本中心
部门主管能控制成本之发生，以达成单位成本最低 为目标，因此必须追求产品计划化。
27, 841 0. 16
29, 084 0. 17
動 蒸汽費
0 0. 00
0 0. 00
成 電力費
1, 195 0. 01
1, 226 0. 01
本 水費
10, 583 0. 06
8, 444 0. 05
氣體
311 0. 00
247 0. 00
社會補助
173, 753 1. 00
170, 125 1. 00
674, 963 3. 97
藥劑調配費
158, 332 0. 91
151, 677 0. 89
其他
47, 147 0. 27
3, 133 0. 02
教育訓練提撥差額 - 130, 162 - 0. 75 - 126, 103 - 0. 74
小
計 1, 370, 453 7. 89 1, 140, 729 6. 71
23
分科目的
医疗专业 落实责任中心 建立目标管理 制定绩效制度 加强参与感 协助经营决策
24
医疗机构之成本特性
间接分摊的成本很多 各单位不独立，成本分摊方法困难 用人成本很高 固定成本很高 作业种类多及复杂度很高
25
建立分科成本分析应具备之条件 健全的组织结构 健全的会计制度 正确的统计资料 合理的计算制度 主管阶层的配合
收益中心(利润中心)
部门主管能控制成本与收入之发生，一方面求成本 最低，另一方面求收入最高。
投资中心。
部门主管除负责上列责任外，更担负整体营运资金 的运用，并对运用结果负责。
19
责任中心设置之必要条件
明确划分各部门业务及职权 对责任中心要充分授权 建立健全的会计制度 绩效衡量标准之订定 合理的内部移转价格 设立奖惩制度激励员工及部门绩效
医师PF制度建立 各类人员绩效奖励制度
管理制度与 绩效实务：
经营分析 绩效管理 人事管理 物料管理 设备管理 医务管理 项目作业
医疗服务 之
例行运作
与制度标 准或预期 目标水平 评估比较
异常检讨 正常
31
分科成本建立之实务步骤
设定收益中心及成本中心 建立医务收入归属原则 成本资料之汇集 累积各成本中心之直接成本 确定成本分摊之基础及分摊程序 间接部门成本之分摊方法 计算各利益中心之经营损益 单元成本分析
空調費
1, 140 0. 01
1, 118 0. 01
什項購置
6, 426 0. 04
3, 226 0. 02
消耗品
1, 559 0. 01
1, 148 0. 01
固 事務費用
定 成 本
清潔費 洗縫費 醫療供應費 醫療事務費
11, 453 0. 07 3, 765 0. 02 3, 507 0. 02 10 0. 00
2009年
R1人 數 Intern人 數
Clerk人 數
北院區 622 170 231 318 677 184 242 301 702 183 248 309
高雄 278 75 75
5 290 77 70
嘉義 72 26
90 34
291 103 82 29 87
1200 1000
800 600 400 200
205, 741 1. 18
11, 302 0. 07 4, 095 0. 02 3, 020 0. 02 20 0. 00
204, 434 1. 20
醫學教育訓練
169, 736 0. 98
170, 197 1. 00
護理監理費
491 0. 00
474 0. 00
醫療監理費
842, 836 4. 85
26
分科经营制度
医师最了解本科专业，最清楚专科如何发展 建置分科经营制度
赋予医师经营责任尊重其专业，同时授与经营必须 拥有的权力。
透过绩效衡量评估经营成果。 医师管控范围以外业务，由行政部门管理。
27
引进专科经营助理制度
医师专业在于医疗 为能帮助医师在专科上的发展，使其更专精于
医疗专业 派专业管理人员协助各专科经营分析工作。
金額 362, 846
41, 207 0
496 17, 389
171 0
59, 263 223, 061
181 294, 525
- 1, 243 0
- 31 2, 139
64 3, 628 522, 324
680 294 9, 465
8 22 3, 200 411 151 - 330 487 - 10 1, 307 - 461 17 167, 873 6, 655 44, 014 - 4, 059 229, 724 811, 311 - 448, 465 - 79, 546 - 368, 919
0
R人數 R1人數 Intern人數 Clerk人數
2007年 972 271 308 323
2008年 1057 295 312 301
2009年 1096 294 335 309
每年医学系毕业生计1300位，本院R1人数占率达1/4
wenku.baidu.com
9
教学概况—代训外国医师人数及国别
长庚体系于2001-2009年代训国外医师人数为1,283人
21
医院降低成本之策略
以标准化方式控制质量 健全组织结构，提高作业效率。 掌握供给与需求，加强仓储管理。 科技性设备之选择与运用 信息化(e化)的管理与运用 妥善管理工具，降低维修费用。 掌握人力与设备之最佳组合。
22
报告大纲
责任中心制度
分科损益管理
目标管理作业 医师 PF 制度 绩效管理作业