台湾长庚医院的绩效管理
向长庚医院学管理
向长庚医院学管理引言：其实“非营利”并不等于“不营利”，“非营利”的作用在于得到更多百姓认可和政府支持，病人多了，成本降了，收益一样可以用于自身的发展。
长庚医院是针对中低收入人群为对象开办的私立医院，平价收费，高超医术，便捷服务，企业式经营等特色，让长庚迅速成为台湾最赚钱，同时也最令患者满意的医院。
台湾长庚医院的设立，是台湾公立医院垄断领域里平地投下的一颗炸弹。
开始没有人相信长庚能够成功，但是长庚医院做到了。
而且长庚的出现，成长、壮大彻底的改变了台湾的医疗卫生体系。
医院开业短短3 年的时间，长庚医院就取得了利润15% 的经营业绩，15 年后长庚医院竟然超过台湾各大医学院附属医院，成为了台湾最大的医院系统。
台湾长庚医院的成功，吸引了大量的资本进入医疗领域，最终导致了台湾医疗产业格局的根本性颠覆，从公立占80% 变成了私立占80%。
如今的台湾长庚医院遍布于台湾基隆、台北、嘉义、桃园、林口和高雄，并已经进入大陆的厦门和北京，业务范围也从医疗领域扩展至了养生、居家护理和养老等健康领域。
长庚的成功也给台湾的医疗行业带来了彻底的变化。
1. 严禁收红包，禁绝医疗陋习长庚医院成立之初的台湾，医生也很短缺，红包泛滥，专家们很少愿意为了利离开公立医院。
完善的薪酬体系，让医师从事本职工作就可以获得合理的酬劳，若有违逆收受红包者，一经发现，立即革职，绝不宽待。
长庚医院通过不辞辛劳地远赴欧美邀请海外专家们回归，用自己的经营抱负和远景感动一位又一位专家，奇迹般地将自己的综合实力跻身到了与公立医院起头并进的行列。
2. 开创门急诊先看病后缴费制度，废除“住院保证金”医院从不接收赊欠是过去的传统习惯，即使发生紧急情况也不例外，1980年长庚门诊就实行先诊疗后结账，1983年更是开创先例，废止住院保证金，对于经济确实困难的，设立社服基金，适度补助其医疗费用，协助患者度过难关，本来担心的逃费和经济损失很少发生，带动台湾当局取消收取保证金规定。
借鉴“梅奥”与“长庚”模式，助力公立医院绩效管理改革！
借鉴“梅奥”与“长庚”模式，助力公立医院绩效管理改革！美国梅奥诊所和台湾长庚医院是两所在行业内久富盛名的医疗机构，这两所医院能够在行业内成为标榜，保持良好的业绩和医疗效果，与两所医院成功的管理模式是分不开的。
管理学上将梅奥诊所与长庚医院两所医院的绩效管理模式，总结为“梅奥模式”与“长庚模式”以此作为医院人力资源管理与开发的典型案例。
梅奥模式梅奥医学中心是美国著名的综合性医疗品牌，梅奥诊所的医生的薪酬采用年薪制，梅奥诊所第一年的年薪是50万美元，第一年拿预设年薪的60%，然后每年逐年等额递增，直至第六年拿到目标薪水50万。
虽然，梅奥诊所的薪酬制度基本不与绩效考核挂钩，但梅奥诊所的门诊领导层基于“平衡计分卡”建立了一个性能管理和测量系统，该系统监测并报告组织如何达到其绩效目标。
组织内部成员都可以参与确定衡量每个关键类别性能的指标。
医院每周、每月以及每季都要监测这些关键绩效指标，并且将梅奥诊所的愿景、首要价值、核心原则和日常运作联系起来。
而这种完善的监测系统加上良好的组织文化的建设，使得梅奥诊所在市场竞争中脱颖而出。
长庚模式长庚医院1976年与台北成立，经过20年的发展，长庚医院发展成拥有四所医院，两所学校的医疗体系，而近期又转战大陆医疗界，取得了不菲的成绩。
但是在长庚医院发展初期，医疗费用十分昂贵，而且红包文化盛行，为了改变当时的经营情况，医院进行了管理上的改革，在不断地尝试之下建立了目前的关键绩效考核体系，主要包括九个维度:医疗数量、医疗质量、风险程度、患者满意度、医生年资、医生级别、团队服务质量、对团队的贡献度以及团队精神九个，而其中每一个关键绩效指标所占的比重都有不同。
在长庚医院的绩效考核当中，注重医师的个人能力，同时看重团队绩效，对于各个科室的交叉绩效也做出了划分，这种十分明确的多劳多得的分配方式，极大地激励了员工的工作热情，培养员工作为医院主人翁的意识，突出其在绩效管理的主体地位，吸引医院员工积极主动的参与。
王永庆如何企业化管理医院？
王永庆如何企业化管理医院？作者：黄德海来源：《中外管理》2008年第09期王永庆在台塑集团取得的辉煌成就我们耳熟能详，但您是否知道关于他的另一个奇迹——长庚医院？正是因为采用了企业管理的方式，这家改变台湾医疗历史、造福台湾人民的医院，同时创造了巨额利润。
台湾长庚医院于1976年由台塑董事长王永庆一手创办。
经过30年的发展，至2006年，长庚医院实现当年营业收入约90亿元人民币，税后纯收益约45亿元人民币，资产回报率为15.55%，远远超过公立或同类医院！而且，该院的心脑血管、医学整容、活体肝脏移植、癌症等专科皆处于世界领先地位。
今年5月，厦门长庚医院隆重开业，也引发了两岸官产学界高度关注。
在长庚医院成立之前，台湾医院的状况我们大陆百姓也都“非常熟悉”：态度恶劣、效率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。
这是由于当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因造成的。
而长庚医院，则改写了台湾医疗事业的历史。
今天看来，其功绩一方面在于彻底改变了台湾老百姓“看病难”和“看病贵”的问题，另一方面有力地推动了台湾医疗制度建设。
那么，长庚医院是靠什么实现这一切的？“企业化管理”。
长庚医院尝试建立了一种新型的医院经营管理模式。
其特色主要集中在以下几方面：以成本中心为依据实行分科管理；建立个人绩效制度；建立医师诊疗制度及合理的薪资制度；全面引进新的医疗技术，购置现代化高科技医疗仪器；建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度；全面实施电脑化管理。
分科管理让效益1+1>2长庚医院为追求经营管理“合理化”，在组织机构上设置行政中心，作为整个医院的幕僚及服务部门，目的在于统筹医疗资源，发挥整体性力量。
这些幕僚除从事管理推动及项目改善工作外，还同时负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。
另在各分院还设立分支机构，因而是一条完整的专业直线幕僚组织。
浅析长庚医院管理启示
浅析长庚医院管理启示摘要：文章从精细化管理制度、医管分工合治、专科经营助理制度等方面详细介绍了长庚医院在管理方面的实施措施，分析了大陆医院管理的现存问题，以期起到借鉴作用。
关键词：长庚医院；医院管理；医管分工合治；专科经营助理一、长庚医院概况台湾长庚医院台北分院于1974年破土动工，1976年12月1日正式开业，至今已近38年。
如今长庚医院遍布于台湾各地，拥有台北长庚医院、林口长庚医院、基隆长庚医院、高雄长庚医院、嘉义长庚医院、桃园长庚医院、云林长庚医院7个院区，总病床数超过1万张，年门诊量820万人次，年手术量14万例。
台湾长庚医院员工总数近2万人，其中主治医师占9%，住院医师占6%，护理人员占%，医技人员占18%，行政管理人员占18%。
大陆地区，厦门长庚医院和北京清华长庚医院分别在20XX年和20XX年正式开业。
长庚医院已经超越台大、荣总两大公立医疗体系，成为台湾地区最大的医学中心。
长庚医院的业务范围已从医疗领域扩展到养生、居家护理和养老等健康领域，在桃园和嘉义设立两所护理之家、一个养生文化村，现已成为兼具医疗服务、教学、研究功能的综合性三甲级教学医院。
二、长庚医院管理启示（一）管理制度化大陆医院管理大多实行院长负责制，由于多数院长为医生出身，非管理学专业，虽具备较高的医疗水平、学术水平，但在管理经验、能力，以及监督管理体系上较为欠缺，管理制度体系不够完善。
长庚医院采用“管理制度化”“制度表单化”“表单电脑化”，制度运行的平台是自动化的信息系统，系统运行以表单形式呈现。
这既是台塑合理化管理经验的浓缩，也是长庚医院获取竞争优势的法宝。
严密的管理制度是实施精细化管理的基本前提，帮助医院识别、诊断。
而管理制度能否设计好、执行好、监督好，在很大程度上取决于专业管理行为的推动。
（二）医管分工合治长庚医院采取“医管分工合治”的组织结构，医疗专业技术人员负责提升医疗专业水平，专业管理幕僚负责经营管理和效率改进，在以这套组织结构为基础的运作模式下，长庚医院在经营管理上高度集权，在医疗专业上高度分权，两者共同追求医院合理化运营的新格局。
台湾医院管理经典系列-医师绩效评估
8.3
101966
531 109,917
27
3.4
17350
344 71,208
21
4.0
15876
662 137,034
53
7.1
71121
907 187,749
25
4.4
20790
1158 239,706
75Βιβλιοθήκη 3.853865853 176,571
42
5.0
39690
879 181,953
33
4.0
3.品質指標（Quality indicators）
醫師個人檔案資料卡 （一）診療檔案
1.平均住院日 2.按診斷疾病與處置項目區分計算其服務量 3.健保剔除項目、金額與剔除率 4. 與其它相同科或等級醫師比較醫療成本 （二）品質檔案 1.病患滿意度 2.病患報怨度 3.品質指標 （三）風險處理之檔案 1.醫務衝突事件 2.醫療糾紛事件
1.－醫務衝突事件（Medical affairs）
2.服務量多寡〔按診斷療病及處置項目〕 2.－醫療糾紛事件（Legal problems）
（Volume）
四.輸血記錄檔案（Transfusion utilization）
3.被保險單位剔除部份（Bad debt）
五.藥物使用檔案（Drug utilization）
個別醫師醫務收入
＝門診人次×門診診察費/人＋住院人數× 平均住院日×住院診察費＋總檢驗收入＋ 總處置費收入＋總功能性檢查收入＋總 開刀費＋總放射費
意義：為醫師績效成績單，並作同儕之 間比較。以進行良性之競爭。並選出前 十名表揚。
D06-2. 十大排行榜口服藥品名單
长庚医院的特点
长庚医院的特点：1. 直至今日,台湾所有医学院的西医与护理教学课程、病历、医嘱系统,甚至在手术中医生护士交接手术器械时全部使用英文。
这种强化与训练为阅读英文书籍及文献带来了极大的方便,在书写英文论文时也不需要反复回忆专业词汇。
2. 完善的健保制度。
健保费不仅只由被保险者所缴纳保费支付,企业和政府也要分摊,现行法令规定雇主每月为员工负担健保费六成,员工与眷属自付三成,政府负担一成。
由此带来的是民众及医生的安全感,普通民众可以用更多的钱享受生活,而不用担心不存钱就看不起病;医生只管提供最好最先进的医疗,不用担心患者的钱用完了,需要去催费。
很多我们经常碰到的自费药品及耗材,健保几乎全部负担。
3. 严格的住院医师培训。
其主要原因是我们的医生准入制度松懈。
医生整体素质的提高在于医学教育、培训、考核每一个环节上的加强。
台湾医学教育一般为7年,其中包括见习期及实习期。
毕业后进入二级学科轮转,在第2年下半年要在全外科对自己的科研及实验工作(完全是业余时间)进行汇报,之后选择专科。
专科再培养3年后在第4年担任住院总,之后为1年的fellow培训或出国培训,然后参加全国统考晋升主治医生(一般为毕业后第7年)。
升任主治医生后,可以自己出门诊、收病人、做手术。
早会的内容提前1个月确定,平均每2周至1个月会邀请1位美国专家来台演讲。
其他时间分别为读书会(英文教材)、质控、文献汇报及主治医生临床或科研工作汇报,或者肿瘤患者术前多科讨论会,制定肿瘤治疗方案。
通用电气(GE)公司为长庚医院设计了计算机系统, 医院每个科室均聘任了多名秘书。
1. 主治医师负责制，即一个医师管到底。
通俗地说，就是一个患者进入医院后，门诊、住院、手术、回门诊等一系列流程，从头到尾，由一个主治医师负责，并提供相关专科整合治疗。
这样做的好处十分明显：由一个医师负责到底，对患者病情有一个系统的掌握，医师能更好地为患者服务，而且，长时间地接触，有利于培养医患之间的感情，沟通起来更顺畅。
追根究底,止于至善：长庚医院的合理化经营管理
“追根究底，止于至善”长庚医院的合理化经营管理一长庚医院概况（一）建立背景20世纪70年代初期，台湾的医疗设施十分匮乏，医疗水准偏低。
公立医院经营方式老旧、服务态度不佳、成本资源控管观念缺失。
“红包文化”“三长一短”的现象盛行。
民众一旦罹病几乎一床难求，很多患者无法获得良好的诊疗。
台塑企业创办人王永庆先生出身贫寒，其父王长庚罹患肠套叠却因没有钱交保证金和送红包，在王永庆怀抱中过世，让王永庆抱憾终身，由此激起他兴办平民医院的念头。
加之基于回馈社会的使命感，王永庆于1976年12月创设了兼具医疗服务、教学与研究功能的综合性医院。
为纪念父亲，王永庆引用父亲名讳中的“长庚”二字为医院之名，成立“财团法人长庚纪念医院”。
长庚医院的建立打破了当时台湾公立医院一统天下的局面。
长庚医院在建院之初即定位为非营利性财团法人医院，以落实医疗平民化，提供充裕、低成本、良好品质医疗服务为宗旨。
积极礼聘当时台湾和海内外权威医师加入长庚医疗团队，提升医疗水平。
同时引入台塑企业的先进管理方法，不断改善作业流程及制度，激发工作人员潜力，达到效率与品质双向提升目标。
在发展过程中，打破了当时台湾医疗界沿袭已久的陋习，陆续创造出许多先例，如“禁收红包”，开创“急诊先看病后缴费”，废止“住院保证金”，实行“医师费制度”，首创“专科医师制度”和“护理人员专业分级制度”，创设全方位整合的医疗照护体系，等等。
这些做法都导引了台湾的医疗卫生走向良性发展，引发了台湾医疗卫生体系的新变革。
（二）发展状况长庚医院自1976年正式开业，至2015年已近39年，它已在台湾各地遍地开花，分别在基隆、台北、林口、桃园、云林、嘉义和高雄等地设立院区（又称分院）。
整个长庚医疗体系的病床数达到1万余张，超越台大、荣总，成为台湾最大的医学中心，也是亚洲甚至全世界数一数二的大规模医疗机构。
另外，厦门长庚医院于2008年5月开业。
长庚医院援建的北京清华长庚医院亦于2014年11月开业。
两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估
170床/家
4.19万(西中牙医) (18.8人/万人口)
7.9万 (35.5人/万人口)
台湾与大陆医疗比较
比较项目
GDP per capita(1998)
平均每人健康支出 (占GDP比例) 无医疗保险人口比率
每人每年门诊次数 每人每年住院次数 每人每年住院日数 每次住院平均住院日
台湾与大陆医疗资源比较
比较项目
全国医疗机构数量
全国总病床数 (每万人口病床数) 医院平均病床数
全国医师人力 (每万人口医师数) 全国护理人力 (每万人口护理人数)
大陆
31.4万
212万张床 (24.1床/万人口)
131床/家
200万 (16.5人/万人口)
122万 (9.9人/万人口)
台湾
1.81万
山东省千佛山医院
顾问
山东省烟台山医院
顾问
台湾医疗发展概况
60年代
1960年以前--经济尚未发达，医疗缺乏，水平不高。 公益事业--医疗与教育，由政府依各地区的需要 规划兴建医院及学校。 1960年以后--经济逐渐发达，民间财力增强。 公益事业--民间企业开始参与教育事业，因为创立学校较
简单，投资较少。
医务损益
平均
2 1 9 ,5 6 5 2 2 9 ,7 3 6
1 0 ,1 7 1 1 9 2 ,1 7 3
3 7 ,3 8 9 3 9 ,1 6 7 1 6 ,7 8 8
4 ,3 9 1 6 ,5 8 7 2 ,1 1 5
470 1 0 6 ,9 0 8
5 8 ,4 3 8 8 ,4 3 4 6 ,8 7 5 5 ,2 4 0 506 1 ,5 9 9 152 2 ,0 9 1 1 ,9 3 0
长庚医院
王永庆企业化管理医院长庚模式与长庚效率(转载王永庆如何企业化管理医院？王永庆在台塑集团取得的辉煌成就我们耳熟能详，但您是否知道关于他的另一个奇迹——长庚医院？正是因为采用了企业管理的方式，这家改变台湾医疗历史、造福台湾人民的医院，同时创造了巨额利润。
台湾长庚医院于1976年由台塑董事长王永庆一手创办。
经过30年的发展，至2006年，长庚医院实现当年营业收入约90亿元人民币，税后纯收益约45亿元人民币，资产回报率为15.55%，远远超过公立或同类医院！而且，该院的心脑血管、医学整容、活体肝脏移植、癌症等专科皆处于世界领先地位。
今年5月，厦门长庚医院隆重开业，也引发了两岸官产学界高度关注。
在长庚医院成立之前，台湾医院的状况我们大陆百姓也都“非常熟悉”：态度恶劣、效率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。
这是由于当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因造成的。
而长庚医院，则改写了台湾医疗事业的历史。
今天看来，其功绩一方面在于彻底改变了台湾老百姓“看病难”和“看病贵”的问题，另一方面有力地推动了台湾医疗制度建设。
那么，长庚医院是靠什么实现这一切的？“企业化管理”长庚医院尝试建立了一种新型的医院经营管理模式。
其特色主要集中在以下几方面：以成本中心为依据实行分科管理；建立个人绩效制度；建立医师诊疗制度及合理的薪资制度；全面引进新的医疗技术，购置现代化高科技医疗仪器；建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度；全面实施电脑化管理。
分科管理让效益1+1>2长庚医院为追求经营管理“合理化”，在组织机构上设置行政中心，作为整个医院的幕僚及服务部门，目的在于统筹医疗资源，发挥整体性力量。
这些幕僚除从事管理推动及项目改善工作外，还同时负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。
另在各分院还设立分支机构，因而是一条完整的专业直线幕僚组织。
从长庚到华西 绩效就是医院管理的指挥棒
从长庚到华西绩效就是医院管理的指挥棒台湾长庚医院一直是医院现代化管理的一个奇迹与范本。
台湾在1980年前公立医院无论在床位数、服务病人量均占70%以上市场份额。
当时台湾的民营医院多数为贵族医院(技术好、服务好、收费高)。
长庚纪念医院在1976年成立第一家医院，紧接着在1978年旗下第二家医院开始营运。
长庚医院王永庆董事长坚持以高质量的医疗，平民化的收费作为长庚医院经营理念，并引进企业化管理的思维。
经过五年的努力，证实医院经营与企业经营是一样，除了关注组织核心价值外，经由提升效率、确保质量、控制成本等管理手段，在相同的收费标准与相同的竞争市场条件下，也能获得不错的运营回报。
当时的长庚医院就像鲶鱼一样，搅动了台湾医疗市场，从而开启了台湾民营医院市场的大格局。
迄今，台湾民营医院不仅在床位数与服务量份额达到全台湾医疗服务市场70%以上份额，在民众就医满意度、医疗技术水平、医疗教学与研究成果，也超越了台湾的公立医院。
傅天明在1978年以医院管理人员的身份加入台湾长庚医院，见证并参与了台湾医疗的变迁与长庚医院的崛起。
历经26年的长庚管理生涯后，他又于2004年来到大陆，经历了大陆医疗环境的变革。
“大陆和台湾的医疗环境演变过程非常相似。
”如今已是惠宏医疗管理集团副董事长兼首席顾问的他感慨道，“从公立医院多，到民营医院逐渐崛起，医保覆盖面越来越大，病人数越来越多，医保负担越来越重，现在已到达不得不控制医疗费用增长的局面。
整个发展趋势、面临问题、解决对策，都与台湾极度相似，唯一不同的是，大陆改变的体量更大，改变的速度也会更快。
”今天大陆的医院已从收入成长导向，转为成本控制导向。
无论政府或医院，都需改变既往思维，投入更多的时间、精力，将医院从人治改为法制；在提升医疗技术与质量的同时，引进科学化管理理念与工具，为未来医院运营奠定良好基础，也为医院创造强有力的竞争能力。
现在正是医院各级专业管理者可以发挥自身价值的时候。
医院薪酬管理(台湾案例)3
水平与教学研究风气，特订定「xxx医院主治医师绩效奖金发
放办法」（以下简称本办法）。 二、本办法所指绩效奖金系按月自原始医师费提拨20%作为核 发基金依据，核发额度则以量入为出为原则。 三、绩效奖金之计算与发放以「科」为单位；科内分配方式由 科自行订定，并向院方核备。
9
绩效型新PF制度
PF(Physician Fee)制度改革措施结合绩效奖金之新PF制度 绩效奖金发放三大指标：
1.经营损益--盈余绩效及减少亏损绩效奖金 2.业绩指标--各科开刀数及占床率…等 3.教学研究--教学评量及论文发表...等
10
绩效型新PF制度
xxx医院主治医师绩效奖金发放办法
台湾医院薪酬管理案例
1
【二院科经营绩效奖金计算方式流程图】
?
奖金来源
(A) 只取绝
对盈余
科经盈损益 之当季盈亏数
(B)
含盈亏
该科去年同期 科损益盈亏数
转换为点数
医院营运余 绌之当季盈 余数提拨一 定比率
盈余金额 损益差异值(进步)
绝对绩效点数 差异绩效点数
占30%
占70%
* 每点发放金额 (A*+B*)
本办法之绩效奖金核发额度以量入为出为原则，其提拨来 源如下：
院基金：原7.5%，保留5%，提拨2.5﹪转入绩效奖金。 科基金：原7.5%，保留5%，提拨2.5﹪转入绩效奖金。 医师个人：原85%，保留80%，提拨5﹪转入绩效奖金。 前项均以「原始医师费」为计算基准，总计为10%。
总绩效点数
全院累计
各科应 发放奖金
第一阶段发放2/3(结算后一个月内发放) 第二阶段发放1/3(保留款待年度总结后发放)
从长庚医院的管理模式看医院管理水平的提高_多文利
医院·信息·管理从长庚医院的管理模式看医院管理水平的提高多文利(山西医科大学第二医院,山西太原 030001) 最近,我参加了台湾长庚医院管理模式学习班,总的感觉是耳目一新,发人深省。
作为有7000张病床的世界最大医院,长庚医院能使医疗水平、成本效益都超人一等,的确是很不易。
结合我们内地医院的情况,在立足于国情、省情、院情的前提下,长庚医院带给我们的是全新理念和可鉴之处,围绕医院的经济管理和成本效益,下面我就具体谈一谈。
1 经济管理中的因素分析及对策1.1 无欠费管理长庚医院的经济管理是与台湾的医院体制、医疗保险体制及医疗保险的付费制度密切相关的。
按产权关系划分,它属私立医院;按经济性质划分,它又属营利性医院,这就决定了长庚医院一切是以盈利为最终出发点的。
同时,台湾的医疗保险体制很发达,大体可分三个部分:第一,私人医疗保险,由雇主为雇员购买,按工资比例从雇员处扣缴;第二,老年人医疗保险,除从老年人的退休金中提取一部分外,其余由政府提供;第三,穷人医疗保险,对没私人医疗保险又付不起费的穷人,由政府和慈善机构提供医疗救助,台湾医院和保险公司的关系常常影响着它们的收入水平。
长庚医院的医疗保险付费方式,已从过去的按成本付费,逐步改革为按诊断相关疾病定额付款或按人头包干付款。
这种做法实质上是保险公司向医院转移了医疗付费的风险,使医院不能通过随意增加服务项目或提供过度的医疗服务来增加收入。
从以上这些我们可以看出,在长庚医院,不同的患者有不同的保险公司,有不同的付费渠道,而且有的付费标准也不相同。
医院考虑挣钱,在收治患者时,就显得很谨慎。
住院登记处在为患者办理住院前,首先要了解患者有无支付能力,有无医疗保险,并与保险公司取得联系,向保险公司说明患者病情、医生诊断、预计费用等,在得到保险公司确认后方能收治患者入院,这样就基本上杜绝了医疗欠费的发生。
我们内地医院每年住院欠费的数额,常常达到好几十万元甚至几百万元,再加上每年公费医疗所致的缺口,使我们的医院背负着很大的负担。
中国台湾地区医院绩效管理经验及启示
中国台湾地区医院绩效管理经验及启示文/黄巧红 ① 鲁 冰 ②*笔者以高雄医学大学附设中和纪念医院（以下简称中和纪念医院）为主要考察对象，兼顾高雄医学大学管辖医院群和其他类型医院，通过集中学习、现场参观、座谈交流、蹲点学习等多种方式，深入了解我国台湾地区医院管理现状、经营管理模式和医院成本管控特点，以点带面，对其不同模式医院的绩效管理经验进行梳理，并与大陆部分医院的绩效管理进行比较，以期对今后的医院绩效管理工作有所启迪。
中国台湾地区医院绩效管理模式不同类别医院的绩效管理按照权属划分，中国台湾地区医疗机构主要分为公立和私立两类。
中国台湾地区医院的绩效管理根据医院属性及是否为大学附属医院而有所不同，私立医院多半实行全成本核算，以利于管理及永续经营。
中国台湾地区医院人力资源成本占45%～50%，药品耗材约占25%，维持10%左右的利润。
中国台湾地区医疗系统绩效管理起源于台北长庚纪念医院（以下简称长庚医院），具有以下共性特点。
一是善用管理工具。
充分运用平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、*通信作者：********************相对价值比率（RVRBS）、疾病诊断相关分组（DRG）等管理学工具，提高医疗实效。
二是层层分解责任与目标。
医院依据规模将单一中心分解成数十到数百个不等的责任中心，层层分解医院目标，并和绩效奖励制度配套，将绩效管理和成本控制落实到具体的科室、治疗组和员工个人。
三是信息系统的支持。
建立高效的信息化系统，通过操作系统，相关数据处理可以完全实现自动化，甚至连指标计算的进度追踪或自动催促等功能都可以通过信息化方式实现，为绩效评价提供原始资料。
特色案例介绍长庚医院医师费模式。
中国台湾地区医院现行的医师薪酬制度主要有3种形式：“基本保障薪+变动式医师抽成”“基本保障薪+分配比率固定的医师奖励金”“完全变动式医师抽成”。
长庚医院借鉴美国的“医师费”与“医院费”分立制度，最初实行“完全变动式医师抽成” 医师费制度，以医师技术能力与辛劳付出程度为基准，再参考保险支付标准与医院政策等因素制定医师费提拨比例。
医院管理与绩效评估(二)——台北长庚医院的成功管理模式
医院管理与绩效评估(二)——台北长庚医院的成功管理模式陈贻善
【期刊名称】《国际医药卫生导报》
【年(卷),期】2001(0)7
【摘要】二、长庚医院管理实务运作 (一)经营分析 1.各科经营损益分析——分析本月及上月医务收入来源差异,医务成本(变动成本、固定成本)增减差异,以作为管理改善方向。
2.各科服务指标、成本基准、经营报表建立及比较分析——分析各科每月门诊人次、检查人次、治疗人次、住院人次。
【总页数】2页(P8-9)
【关键词】医院管理;绩效评估;成功管理;异常处理;作业;相关部门;改善对策;损益分析;成本基准;设定周期
【作者】陈贻善
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】R9
【相关文献】
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2.台北长庚医院的成功管理模式医院管理与绩效评估 [J], 陈贻善
3.医院管理与绩效评估(三)——台北长庚医院的成功管理模式 [J], 陈贻善
4.台北长庚医院的成功管理模式：－－医院管理与绩效评估（三） [J], 陈贻善
5.从长庚医院的管理模式看医院管理水平的提高 [J], 多文利
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台湾医院绩效管理对对我们的启示
作者：秦永方台湾全民健保起步早于大陆，在全民健保运行过程中对公立医院的考核，以及公立医院的绩效管理经验，值得我们借鉴参考。
一、医院的成本中心层级差异大陆医院按照《医院财务会计制度》规定，成本中心层级一般分为临床、医技、医疗辅助、行政后勤四大类科室，而台湾医院成本层级划分比较详细，一般分为第一层级，公共事业费用，主要指医院水电费、公共费用；第二层级，主要指行政管理；第三层级，医务管理；第四层级，护理行政；第五层级，护理及医事部门；第六层级，收益中心主要指临床收益科室或医师。
从中可以看出，台湾医院的成本核算要比大陆的精细化程度高，主要区别在于，首先，先分摊公共事业费用，然后在分摊管理费用，其次在分摊医务管理费用，在分摊护理行政费用，核算护理及医技科室费用，最后核算收益中心成本。
台湾的成本核算，分摊步骤比大陆多了两层级，成本分摊更趋于合理，核算结果相对来说更加合理。
二、医院绩效工资核算差异大陆医院绩效工资与台湾医院绩效工资存在很大的差异，大陆医院绩效工资是核算出来的，台湾医院绩效工资是干出来的。
为什么说大陆医院绩效工资是算出来的，我们知道大陆医院绩效工资，按照医院财务会计制度规定，收支结余的一定比例可以用于发放绩效工资，按照收入减去核算成本后的结余提成比例，但是对于科室核算来说，每个科室提取的比例也不一致，医院为了实行控制，就出现了想法多少绩效就人为设定提取比例，二是核算成本中有的项目是科室不可控的，有些是浪费和无效的沉淀成本，由于不能直接量化而采用笼统的分摊，导致核算的结果与科室实际劳动不相符合。
大陆医院的绩效工资基本上主管因素较多，不能充分体现多劳多得，分配也存在诸多的不合理。
可以总结为，以医疗为中心，越多治疗收入越多越好。
而台湾医院不一样，借鉴了 RBRVS (以资源为基础的相对价值比率) 是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。
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部门主管能控制成本与收入之发生，一方面求成本 最低，另一方面求收入最高。
投资中心。
部门主管除负责上列责任外，更担负整体营运资金 的运用，并对运用结果负责。
19
责任中心设置之必要条件
明确划分各部门业务及职权 对责任中心要充分授权 建立健全的会计制度 绩效衡量标准之订定 合理的内部移转价格 设立奖惩制度激励员工及部门绩效
差異 ％ 2. 13 3. 43 0. 00 4. 48 1. 81 3. 27 0. 00 2. 71
21. 24 63. 96
3. 24 - 4. 27
0. 00 - 2. 53 25. 33 25. 91
2. 13 5. 04 9. 84 14. 39 32. 56 160. 00 1. 97 99. 19 35. 80 1. 34 - 8. 06 16. 13 - 50. 00 0. 64 - 0. 27 3. 59 24. 87 4. 39
23
分科目的
医疗专业 落实责任中心 建立目标管理 制定绩效制度 加强参与感 协助经营决策
24
医疗机构之成本特性
间接分摊的成本很多 各单位不独立，成本分摊方法困难 用人成本很高 固定成本很高 作业种类多及复杂度很高
25
建立分科成本分析应具备之条件 健全的组织结构 健全的会计制度 正确的统计资料 合理的计算制度 主管阶层的配合
15
2010 人力資源大調查
Boston Consulting Group
未來重要人力資源主題
1. 提升員工投入程度 2. 評量員工績效 3. 改進績效管理與酬勞制度
16
报告大纲 责任中心制度
分科损益管理 目标管理作业 医师 PF 制度 绩效管理作业
17
责任中心制度
分权化组织的管理控制制度。 将机构区分若干个责任单位。 将每一责任单位视为一个个体，以人为对象，以绩
2009年
R1人 數 Intern人 數
Clerk人 數
北院區 622 170 231 318 677 184 242 301 702 183 248 309
高雄 278 75 75
5 290 77 70
嘉義 72 26
90 34
291 103 82 29 87
1200 1000
800 600 400 200
保健产品 清洁护理产品 居家用品
长庚医院
血液制剂
世信生物科技
13
医院成本控制与经营管理
长庚纪念医院
14
台湾医疗院所管理演进
早期
公立医院
受限公家机关行政管理规范 行政效率相对低落
中小型医院、私人诊所
院长主导发展 经营弹性大
近期
非营利或营利大型私立医院兴起
规模大，仅以一人管理无法面对日益竞争之环境 导入企业经营精神
台湾长庚医院的绩效管理
基隆长庚医院院长 长庚大学教授 程文俊
2010.12.11
2
台湾长庚医疗财团法人简介
3
长庚体系
2.林口长庚 1978年成立
5.林口儿童医学中心 1993年开幕
1.台北长庚 1976年成立
3.基隆长庚 1985年成立
7.桃园长庚 2003年成立
9.云林长庚 2009年成立
6.嘉义长庚 2001年成立
土耳其
23
新加坡
40
英國
38
越南
35
日本
64
泰國
69
菲律賓
82
韓國
109
美國
124
中國
148
印度
145
其他國家
406
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
10
研究概况—近五年研究计划经费及件数
2,300
1,800
1,300
800
300
經費(百萬元) 件數
2005年 1,989 1,297
27, 841 0. 16
29, 084 0. 17
動 蒸汽費
0 0. 00
0 0. 00
成 電力費
1, 195 0. 01
1, 226 0. 01
本 水費
10, 583 0. 06
8, 444 0. 05
氣體
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
311 0. 00
247 0. 00
社會補助
173, 753 1. 00
170, 125 1. 00
2006年 1,617 1,412
2007年 1,954 1,605
2008年 2,416 1,818
2009年 2,511 1,944
11
2000-2008年(近10年)SCI论文数比较
1,400
1,200 1,000
800 600 400
1,011 986
1,187
1,124
1,132
846 755
空調費
1, 140 0. 01
1, 118 0. 01
什項購置
6, 426 0. 04
3, 226 0. 02
消耗品
1, 559 0. 01
1, 148 0. 01
固 事務費用
定 成 本
清潔費 洗縫費 醫療供應費 醫療事務費
11, 453 0. 07 3, 765 0. 02 3, 507 0. 02 10 0. 00
20
成本之分类
从成本控制角度分： 标准成本、目标成本、估计成本、实际成本等
从经营角度分： 采购成本、用人成本、设备成本、管理费用等
从成本层次角度分： 单位成本、部门成本、总成本等
从成本之控制责任角度分： 可控制成本、不可控制成本
从服务量角度分： 变动成本、固定成本、半变动成本
从经营决策角度分： 差别成本、机会成本、边际成本等
4.高雄长庚 1986年成立
8.养生文化村 2005年成立
7.桃园长庚附设护理之家
2001年成立
4
长庚体系学校
5
医疗体系人力资源
医师
行政及其他
2,879人
5,579人
员工总数
18,511人
医技 3,227人
护理 6,826人
数据日期：2009年12月
6
垂直整合—提供持续性医疗照护
7
水平整合—以病人为中心整合型照护
小
計 2, 243, 829 12. 91 2, 184, 566 12. 84
計價藥品
1, 273, 104 7. 33 1, 050, 043 6. 17
不計價藥品
464 0. 00
283 0. 00
計價材料 變 不計價材料
9, 396, 771 54. 08 9, 102, 246 53. 50
用 住院醫師薪資
人 護理人員薪資
成 本
技術人員薪資 行政人員薪資 其他人員薪資
0 0. 00 11, 558 0. 07 979, 311 5. 64
5, 407 0. 03 6, 020 0. 03
0 0. 00 11, 062 0. 07 961, 922 5. 65
5, 236 0. 03 6, 020 0. 04
21
医院降低成本之策略
以标准化方式控制质量 健全组织结构，提高作业效率。 掌握供给与需求，加强仓储管理。 科技性设备之选择与运用 信息化(e化)的管理与运用 妥善管理工具，降低维修费用。 掌握人力与设备之最佳组合。
22
报告大纲
责任中心制度
分科损益管理
目标管理作业 医师 PF 制度 绩效管理作业
674, 963 3. 97
藥劑調配費
158, 332 0. 91
151, 677 0. 89
其他
47, 147 0. 27
3, 133 0. 02
教育訓練提撥差額 - 130, 162 - 0. 75 - 126, 103 - 0. 74
小
計 1, 370, 453 7. 89 1, 140, 729 6. 71
以癌症中心为例：
成立19个整合性癌症 照护团队
制定标准化治疗指引 设立完整的质量管理
指针及监控机制 个案管理制度落实
全人关怀
8
教学概况—医师招训人数
院區
住院醫師人數
2007年
R1人 數 Intern人 數
Clerk人 數
住院醫師人數
2008年
R1人 數 Intern人 數
Clerk人 數
住院醫師人數
26
分科经营制度
医师最了解本科专业，最清楚专科如何发展 建置分科经营制度
赋予医师经营责任尊重其专业，同时授与经营必须 拥有的权力。
透过绩效衡量评估经营成果。 医师管控范围以外业务，由行政部门管理。
27
引进专科经营助理制度
医师专业在于医疗 为能帮助医师在专科上的发展，使其更专精于
医疗专业 派专业管理人员协助各专科经营分析工作。
32
范例:分科损益表(一) xx科分科经营比较表
比較 本期( 9901- 9909) 上期( 9801- 9809)
項目
金額
％
金額
％
醫務收入淨額 17, 375, 318 100. 00 17, 012, 472 100. 00
主治醫師PF
1, 241, 533 7. 15 1, 200, 326 7. 06
金額 362, 846
41, 207 0
496 17, 389
171 0
59, 263 223, 061
181 294, 525