技术人讲义员绩效管理全解读(PPT页)
绩效管理培训PPT课件PPT课件
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
员工绩效管理讲义PPT课件
收集方式
通过观察、记录、反馈、调查等多 种方式进行信息收集。
整理方法
对收集到的信息进行分类、汇总、 分析和评估，形成客观、准确的绩 效评价结果。
绩效问题的诊断与解决
问题识别
通过比较员工的实际绩效与期望 绩效，识别存在的差距和问题。
原因分析
对问题进行深入分析，找出根本 原因，如技能不足、态度不端、
资源缺乏等。
绩效管理的原则与流程
• 及时反馈：定期与员工进行绩效沟通，提供具体的、建设 性的反馈意见，帮助员工改进工作表现。
绩效管理的原则与流程
目标设定
与员工共同设定明确、可衡量的工作 目标。
绩效评估
定期对员工的工作表现进行评估，包 括目标完成情况、工作能力、团队合 作等方面。
绩效管理的原则与流程
绩效反馈
将员工个人绩效与组织整体目标相结 合，确保员工的工作与组织战略保持 一致，进而推动组织目标的实现。
提升员工个人绩效
通过设定明确的目标和期望，帮助员 工理解并达到工作要求，从而提高其 工作表现。
绩效管理的原则与流程
公平公正
确保绩效评估过程公正、透明， 避免主观偏见和歧视。
目标导向
设定明确、可衡量的目标，以目 标完成情况作为评估绩效的主要 依据。
绩效管理有助于提升企业竞争力
在激烈的市场竞争中，企业需要不断提升自身的竞争力以保持领先地位。绩效管理通过提高员工个人绩效和组织 整体绩效，能够增强企业的运营效率和市场响应速度，进而提升企业的竞争力。同时，绩效管理还能够发现和培 养高绩效员工，为企业的长期发展提供有力的人才保障。
02 绩效计划制定
明确绩效目标
和认可。
03 绩效实施与管理
绩效沟通与辅导
技术人员绩效管理PPT
PPT文档演模板
33
技术人员绩效管理PPT
研发KPI制定的思路
对研发目标及价值观的正确理解是基础
PPT文档演模板
34
技术人员绩效管理PPT
绩效目标设定的方法
l BSC
顾客方面（客户满意度）
为了实现公司前景，我 们应该如何应对我们 的顾客？
财务方面
为了取得财务上的成 功，我们应该如何同 股东周旋？
PPT文档演模板
13
技术人员绩效管理PPT
他山之石：IBM的绩效管理循环
PPT文档演模板
14
技术人员绩效管理PPT
目录
1.研发人员考 核与激励概述
2.研发素质模 型及技术任职
资格
3.研发中高 层领导的述
职管理
4.基于价值 链的研发KPI
指标设计
5.研发绩效的 目标管理
6.研发团队/个 人的绩效辅导
目录
1.研发人员考 核与激励概述
2.研发素质模 型及技术任职
资格
3.研发中高 层领导的述
职管理
4.基于价值 链的研发KPI
指标设计
5.研发绩效的 目标管理
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
PPT文档演模板
3
技术人员绩效管理PPT
研发绩效管理常见的6大问题
PPT文档演模板
30
技术人员绩效管理PPT
目录
1.案例分析
2.研发素质模 型及技术任职
资格
3.研发中高 层领导的述
职管理
4.基于价值 链的研发KPI
指标设计
5.研发绩效的 目标管理
绩效管理PPT课件讲义
事先的沟通与承诺
只出现在特定的时期
伴随管理活动全过程
侧重于判断和评估
侧重于沟通与绩效提高
管理过程的局部环节和手段
一个完整的管理过程
绩效考核
绩效管理
绩效考核重点在于考核,管理者的角色是裁判，而绩效管理却着眼于员工绩效的改善,在绩效管理中,管理者的角色是教练,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的双赢，
学习与成长
短期绩效指标 多为财务指标,缺少非财务指标 关注过去 较多关注结果性指标
传统绩效管理方法
平衡短期绩效指标和长期绩效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标 实施公司战略的有效工具
平衡记分卡方法
基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
为了扭转这种状况,我们就有必要将目光更多地从考核转向绩效,重视绩效管理,从绩效考核走向绩效管理，
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
实施绩效管理的意义
促进公司的战略落地,保障公司战略的有效实施
管理人员进行日常管理的有效工具
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩 效 管 理
Add the author and the accompanying title
绩效管理2
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
什么是绩效
员工工作成果所代表的价值
员工绩效管理实施技巧讲义(PPT 88页)
现代企业的员工绩效管理
现代企业的成功和业务的日益发展, 越 来越多地依赖于每位员工的工作业绩和 对企业卓有成效的贡献.
如何使企业每位员工的工作都卓有成效 并为企业创造卓越的效益, 已成为所有 现代企业成功发展必须解决的重要课题. 这就是现代企业的员工绩效管理.
员工绩效管理是现代企业人力资源管理 的核心课题之一.
9
绩效管理的概念
绩效管理是识别、衡量、传达和奖励员 工的重要才能与绩效水平，从而使公司达到 最高的生产力水平的一种逐步定位方法。它 不仅可以针对员工个人进行定位，也可以针 对公司进行定位，因为公司与员工本来就是 一个不可分割的有机体。
为了实现更好的绩效管理，公司高级管 理层必须能够准确、清晰、明了的表达公司 的目标与战略，同时不能在评定员工对集体 的贡献时有任何的疏忽。
12
2.需要与特定的业务目标挂钩并由高 层管理人员驱动(增强执行力)
为了走出绩效评价的困境，一 定要注意将绩效目标与公司战略明 确地联系起来，并向公司员工清晰 的传达，以便使员工了解他们的目 标与公司的发展之间的相关性。这 就要求我们的管理人员学会将公司是一家中小型医药公司，创业者先在
家乡完成了资本原始积累，后将公司总部搬到广
州，并在短短的一年时间内在全国建立起5家分公
司。随着公司迅速扩大，部门逐步增加，员工数
量也开始增多，诸多管理问题频频出现：员工对
薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系；员工内部
出现小利益团体；各部门的管理人员各自为政，
➢ 提高成功的可能性：绩效管理的目的很明确
，那就是既帮助个人获得工作上的 成就，又
使整个公司获得成功。(日本马拉松冠军成功
的秘诀)
11
绩效管理的特点
1.应该形成一种持续的目标计划、指导、 评定和奖励体制 支持所有绩效管理体系的四大支柱 仍然是目标计划、指导、评定和奖励。 要注意四大支柱需要连续的协同工作， 削弱其中任何一个环节都会破坏整个体 系的统一性和完整性。
绩效管理培训课件(PPT 76页)
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
《人员绩效管理》(授课版)_图文(精)
经销商人力资源管理 (下篇——员工绩效管理5绩效管理——有效激励什么是绩效管理? 人员规划招聘定岗培训开发绩效管理薪酬体系员工关系人力资源绩效管理的构成绩效管理在中国各级管理者和员工为了实现组织目标共同参与的, 绩效计划制定、绩效辅导沟通绩效考核评价、绩效激励应用最终实现绩效目标持续循环提升的过程。
设计从公司“战略发展”角度出发强调组织和个人目标的一致性强调组织和个人同步成长激励“以人为本”,满足不同类型员工需求管理者和员工双向沟通、共同参与结果考核和过程控制的平衡正激励和负激励要平衡使用可能造成导入失败的原因考核指标复杂 ,缩减为简单期末考核,导致绩效体系难以落地面临直线经理软抵触 ,演变为填表打分,敷衍了事导入初期“一把手”重视,但难以一如既往 ,流于形式主义绩效管理消耗了大量的时间和精力,积压了业务时间, 高成本让管理层望而却步最终被迫中断或流于形式你更认同那一种管理方法?“如果我们知道目标,目标管理是有效的。
不幸的是,大多数情况下,我们并不知道我们的目标。
追求考核上的量化指标,而不是目标的明晰一致,这是量化管理的误区。
” ——彼得 ·德鲁克目标管理的起源案例 :销售目标的设定目标管理与 KPI 指标制订目标的要有“轻重缓急”重要的事不重要的事紧急的事不紧急的事目标管理的起源目标管理与 KPI 指标案例 :销售目标的设定一改传统的“领导指派、上传下达”计划管理思路,强调员工的双向沟通 ,激发员工的主动性、创造性但目标管理的精神被保留,方法不断完善,沿用至今共识、共担、共享、共赢目标难以制定、“ Y 理论”假设不是所有组织都适用、目标之间的权重难以确定、协调成本比较高、管理者的能力要求比较高目标管理的起源目标管理与 KPI 指标案例 :销售目标的设定结果目标 (What 行为目标 (How 绩效目标目标管理的起源目标管理与 KPI 指标明确性:目标具体明确,组织成员能一致理解可衡量:有一组明确的数据 ,作为衡量是否达成目标的依据可达成:目标是要可以让执行人实现、达到的相关性:此目标与其他目标的关联情况,即:KPI 是否有意义时限性:目标达成的时间节点案例 :销售目标的设定保本销售数量销售费用 /总毛利毛利率库存周转天数平均单车毛利率延伸业务毛利零服吸收率维修销售毛利零件销售毛利工时收入 /技工 /月客流量 SSI客户信息留存率回访率新车成交率试乘试驾率市场占有率进厂台次工位周转率客户流失率一次修复率单车产值库存周转率供货率库存结构CSI单车促销成本培训合格率预约率客户来源比例市场活动效果统计员工满意度销售顾问月销售量新车销售毛利售后服务毛利新车销售数量固定费用 /总毛利培训参训率员工流失率税前利润率新开业 4S 店,为什么? 目标是什么? 您认为 KPI 关键绩效指标该如何设定? 目标管理的起源目标管理与 KPI 指标案例 :销售目标的设定年度年度销售目标三种常用方法1. 销售成长率 = 今年销售业绩 /去年销售业绩 ×100%2. 市场占有率 =本公司销售收入(台数 /业界总销售收入(台数×100% 注:使用这个方法,首先要通过需求预测求出整个业界的销售收入(数量年度的销售收入(台数目标值 =年度业界总销售收入(台数×市场占有率目标值 3. 市场扩大率 =今年市场占有率 /去年市场占有率×100%市场成长率=今年销售实绩 /去年的销售实绩案例 :销售目标的设定目标管理的起源目标管理与 KPI 指标月度目标管理的起源目标管理与 KPI 指标案例 :销售目标的设定城市总人口知道了解好感市场部漏斗理论VIP内部情报厂家广宣经销商广宣特定群体特定区域自销保有他销保有意向顾客情报提供基盘置换,增购,推介来电来店定向开发“八阵图”月度某地区新开业的一家经销商,开业第一个月销售 100台,留存到第二个月的潜在客户数量是 248个(其中 H 级 12个, A级 35个,第一个月共有 945个客户造访及 8个销售顾问。
绩效管理(PPT 114页)(1)
示例：
职类 管理类
市场类
绩效考核特征 人力资源类 财经类 营销类
采购
考核方式
培训计划达成率 预算费用控制 营销网络建立 销售额 客户档案的建立 采购任务的达成率
依据平衡记分卡建立KPI 体系
财务角度
客户角度
远景与战略
学习与 发展角度
平安十个职位设计的KPI.ppt
内部流 程角度
工作了，在公司服务年限较长。 ——C员工是刚被提拔主管，工作热情非常高
双因素理论
奖金 旅游
激励因素
工资 工资的准时发放
奖
金
的
准
保健因素
时
发
放
过程型激励
动力大小
成功概率
篮球的价值
——期望理论（F=f(E,Q)
报酬的价值
——公平理论：自己和别人，过去与现在
自己的回报
别人的回报
自己的付出 与 别人的付出
指标描述和定义
指标名称 设立目的 计算公司 相关说明
数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方法
客户满意度 考察客户对公司服务的满意程度 =满意的客户总额/调查的客户总额*100% 该指标以每季度收集到《客户满意度调查表》 为准 客户服务部 客户服务部 人力资源部 每半年一年 分类法
指标权重的确定与关键点
力不错。 ——B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加
工作了，在公司服务年限较长。 ——C员工是从实践中成长起来的员工，工作
热情非常的高涨
问题：如果您要激励该从何入手?
案例：
公司规定每天必须8：00钟上班，迟到者罚 款20元，有一天天降大雪，道路塞车，全 公司有约3分之一人迟到，作为公司的管理 者，您会如何处理？