2016CPA《风险》第三章 战略选择08
2016CPA《风险》第三章 战略选择22
第三章战略选择第三节职能战略六、财务战略(二)财务战略的选择【例题53·多选题】下列关于企业财务战略矩阵分析的表述中,正确的有()。
(2010年)A.对增值型现金短缺业务单位,应首先选择提高可持续增长率B.对增值型现金剩余业务单位,应首先选择提高投资资本回报率C.对减损型现金剩余业务单位,应首先选择提高投资资本回报率D.对减损型现金短缺业务单位,应首先选择提高可持续增长率【答案】AC【解析】对于增值型现金短缺业务单位,首先应判明这种高速增长是暂时性的还是长期性的。
如果高速增长是暂时的,企业应通过借款来筹集所需资金,等到销售增长率下降后企业会有多余现金归还借款。
如果预计这种情况会持续较长时间,不能用短期周转借款来解决,则企业必须采取战略性措施解决资金短缺问题。
长期性高速增长的资金问题有两种解决途径:一是提高可持续增长率,使之向销售增长率靠拢;二是增加权益资本,提供增长所需的资金。
不管增长是暂时性的还是长期性的,由于企业目前处于现金短缺的状况,应该首先提高可持续增长率来缓解现金短缺。
所以,选项A正确;对于增值型现金剩余业务单位,应首先选择加速增长,充分利用剩余现金,所以,选项B错误;对于减损型现金剩余业务单位,其存在的主要问题是盈利能力差,而不是增长率低,简单的加速增长很可能是有害无益的,应首先选择提高投资资本回报率或降低资本成本的途径,使得投资资本回报率超过资本成本。
所以,选项C正确;对于减损型现金短缺业务单位,应选择彻底重组。
所以,选项D错误。
【例题54·单选题】当某个业务单元的投资资本回报率小于资本成本并且可持续增长率小于销售增长率时,应当优先采用的战略是()。
A.提高财务杠杆B.分配剩余现金C.出售该业务单元D.降低资本成本【答案】C【解析】当某个业务单元的投资资本回报率小于资本成本并且可持续增长率小于销售增长率时,属于减损型现金短缺财务战略模式,此时由于股东财富和现金都在被蚕食,应当优先采用的战略是缩减企业规模,即企业“瘦身”。
注会《风险》第三章 战略选择30
第三章战略选择经典例题详解一、单项选择题【例题1·单选题】如果并购方不以谋求产业利润为首要目的,而是靠购入然后售出企业的所有权来获得投资利润,按并购方的身份分类,则该并购属于()。
(2014年)A.杠杆并购B.产业资本并购C.非杠杆并购D.金融资本并购【答案】D【解析】金融资本并购一般并不以谋求产业利润为首要目的,而是靠购入然后售出企业的所有权来获得投资利润。
所以,选项D正确。
【例题2·单选题】甲公司某年的投资资本回报率为7%,销售增长率为10%,经测算甲公司的加权平均资本成本为7.5%,可持续增长率为7%。
该年甲公司的业务属于财务战略矩阵中的()。
(2014年)A.增值型现金剩余B.减损型现金短缺C.减损型现金剩余D.增值型现金短缺【答案】B【解析】投资资本回报率7%小于加权平均资本成本7.5%,属于价值减损;销售增长率10%大于可持续增长率7%,属于现金短缺。
因此该年甲公司的业务属于财务战略矩阵中的减损型现金短缺。
选项B正确。
【例题3·单选题】按照“战略钟”分析体系,下列各项中属于混合战略的是()。
(2014年)A.以特别高的价格为顾客提供更高的认可价值B.在降低价格的同时,努力保持产品或服务的质量不变C.以中档的价格为顾客提供中等质量的产品或服务D.在为顾客提供更高的认可价值的同时,获得成本优势【答案】D【解析】选项A属于集中差异化战略;选项B属于成本领先战略;选项C不属于战略钟分析体系所列的战略类型;混合战略是指在某些情况下,企业可以在为顾客提供更高的认可价值的同时,获得成本优势。
选项D正确。
【例题4·单选题】甲公司是国内一家电信设备生产企业,2000年公司开始实施国际化经营,对外直接投资国首先选择东南亚发展中国家Y国,这一选择基于以下3点考虑,一是开发Y国市场,二是以Y国为基地,向东盟市场进军,降低产品进入东盟的关税;三是以Y国为基础,辐射欧盟地区市场,避开反倾销调查,甲公司这一行为的动因是()。
CPA战略第8讲战略选择
公司战略与风险管理( 2019 )考试辅导第三章战略选择客观题精讲【单选】某生产及销售以鸭子为主要原材料的休闲食品企业,看到小龙虾市场规模迅速增长,便注册了“聚一虾”品牌,进军小龙虾市场。
该企业所采用的战略是()。
A.后向一体化战略B.前向一体化战略C.相关多元化战略D.非相关多元化战略【答案】C【解析】相关多元化战略是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略。
题干中的企业原来是销售鸭子休闲食品的,现在进入小龙虾市场,小龙虾和鸭子都是食品,属于相关产品,因此选项C 是正确的。
【单选】某家电销售连锁企业成立了电商公司,形成了线上线下共存的局面。
电商公司主要面向90 后消费者,灵活的经营策略使得其电商公司成功吸引到很多新顾客。
该企业所采用的战略是()。
A.市场渗透战略B.市场开发战略C.产品开发战略D.多元化战略【答案】D【解析】家电销售连锁企业是服务型企业,其产品就是“家电销售”服务,家电销售连锁企业成立电商公司意味着增加了线上销售这种新的服务,也就是推出了“新产品”。
电商公司主要面向的是90 后的消费者,这是“新市场”。
企业进入了与现有产品和现有市场都不同的领域,因此该企业的做法是多元化战略。
【多选】甲公司近来其经营状况不佳,因此甲公司采取了以下措施:对管理层进行大换血,公司CEO因此引咎辞职,关闭部分经营陷入困境的门店,将公司已经陷入亏损的手机业务卖给乙企业。
甲公司所采用收缩战略的方式有()。
A.机制变革B.战略贸易C.削减成本战略D.卖断【答案】ACD【解析】收缩战略的方式包括紧缩与集中战略、转向战略以及放弃战略。
对管理层进行大换血,公司CEO 因此引咎辞职属于紧缩与集中战略中的机制变革,选项A 正确;关闭部分经营陷入困境的门店属于紧缩与集中战略中的削减成本战略,选项C正确;将公司已经陷入亏损的手机业务卖给乙企业属于放弃战略中的卖断,选项D 正确。
【多选】飞龙公司是万维集团控股的一家手机制造企业,近年来由于市场竞争激烈等原因陷入经营困境,万维集团决定关闭飞龙公司并进行清算。
CPA战略章节练习与解析3
CPA战略章节练习与解析——第三章战略选择一、单项选择题1.福特公司是一家汽车制造公司,为了生产出更优质的汽车以及控制原材料的投入成本,福特公司开设自己的牧场,出产的羊毛专用于生产本公司的汽车坐垫。
根据以上描述,福特公司采用的战略属于()。
A.前向一体化战略B.后向一体化战略C.横向一体化战略D.多元化战略2.甲公司是一家玩具生产厂商,为了维持行业第一的地位,拥有庞大的研发团队,不断研发出新型、智能型玩具,广受消费者喜爱。
根据材料分析,甲公司采用的密集型战略为()。
A.市场渗透战略B.市场开发战略C.产品开发战略D.多元化战略3.市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额,或增加正在现有市场中经营的业务,它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率,下列不属于其增长方法的是()。
A.扩大市场份额B.开发小众市场C.保持市场份额D.开发新市场4.联想公司是一家电脑制造公司,由于销售渠道的利润比较高,为了企业的长期发展,联想成立1+1专营店,以实体店的形式销售自己生产的电脑,根据以上描述,联想公司采用的战略属于()。
A.后向一体化战略B.横向一体化战略C.相关多元化战略D.前向一体化战略5.下列企业的做法属于转向战略的是()。
A.甲企业进行机制变革B.乙公司调整营销策略C.丙公司出售旗下几个高端品牌D.丁公司削减人工成本6.下列具有不同特征的企业中,可以选择后向一体化战略的是()。
A.甲企业供应环节的利润率较高B.乙企业现有销售商的销售成本较高或可靠性较差C.丙公司销售环节的利润率较高D.丁公司所在产业竞争较为激烈7.关于内部发展战略,下列说法不正确的是()。
A.内部发展的最终成本高于并购B.内部发展的成本的分摊对企业是有利的C.内部发展的成本增速较快D.内部发展进入新市场可能要面对很高的障碍8.依靠购入然后售出企业的所有权来获得投资利润的并购形式是()。
A.敌意并购B.产业资本并购C.杠杆收购D.金融资本并购9.某公司现是A省一家烟草公司,为了扩大经营范围,成功收购该省一家啤酒公司后,遂复制收购啤酒公司的成功经验,又收购了该省一家饮料公司,然而,由于酒类产品和饮料产品市场特征大不相同,导致此次饮料收购失败。
CPA企业战略与风险管理第三章第1节课件
1 存在未开发或未饱和的市场;
2 道;
可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠
3 企业在现有经营领域十分成功;
4 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源;
5 企业存在过剩的生产能力;
6 企业的主业属于正在迅速全球化的产业。
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【案例3.3】 一家源于美国加利福尼亚州的主题公园为实现规模经
济,利用同样的卡通主题和模式,数十年间,在多个地方 如东京、巴黎等地开设主题公园,成为旅游热点。为继续 打入新市场,最近决定在中国的上海市再建一家主题公园。
4 利用未被充分利用的资源。
5 运用盈余资金。
6 获得资金或其他财务利益。
7
运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉
来进入另一个产业或市场,而在另一个产业或市场中要取
得成功,企业形象和声誉是至关重要的。
27
【风险】 1 来自原有经营产业的风险; 2 市场整体风险; 3 产业进入风险; 4 产业退出风险; 5 内部经营整合风险。
33
【优点】 可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源; 减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开
发风险; 避免资源重新配置和组合的成本; 防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
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【风险】 一旦企业外部环境发生较大变动,企业战略目标、外
部环境、企业实力三者之间就会失去平衡,将会使企业陷 入困境。
1 企业现有销售商的战略
获得分销商或销售商的所有权 或加强对他们的控制权
满足企业的销售需要; 2 企业所在产业的增长潜力较大; 3 企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等;
化战略
4 销售环节的利润率较高
一体化 战略
1 企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以
CPA《公司战略与风险管理》知识点总结
第一章 战略与战略管理 ★★★必须现在牢牢掌握★★循序渐进记忆★考前突击记忆内容索引序号 知识点描述 要点数 页码1 明茨伯格的 5P 战略★★★ 5 12 企业战略的结构层次★★★3 23 战略的关键要素★★ 5 44 战略测试★ 2 45 企业存在的理由★★ 2 56 企业使命的要素★★ 5 77 企业使命陈述三作用★★ 3 88 确定战略目标五原则★★★ 5 89 形成企业战略的方法归结为两类★★★ 2 810 企业战略理性形成方法步骤★ 5 811 企业战略理性形成方法局限性★ 6 912 企业战略应急战略局限性★ 3 10 CPA 《公司战略与风险管理》知识点总结 【最新资料,WORD文档,可编辑修改】13 战略管理的主要特点★★ 4 1014 战略管理的流程★★★ 3 1115 战略实施具体构成内容★★★ 3 131.明茨伯格的 5P战略明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义:计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)。
① 战略是一种计划② 战略是一种计谋③ 战略是一种模式④ 战略是一种定位⑤ 战略是一种观念上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识,它们的重要性程度并没有差异。
了解这些不同的定义,有助于对战略的全面理解。
82.企业战略的结构层次① 公司战略② 业务单位战略③ 职能战略3 战略的关键要素① 有愿景② 具有可持续性③ 有效传递战略的流程④ 与获取竞争优势有关⑤ 能利用企业与环境之间的联系4.战略测试应用相关性检验(价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验)学术严谨性检验(原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验)5.企业存在的理由:营利和非营利。
6.企业使命的要素① 反映企业定位② 有导向作用③ 说明业务范围④ 有利于界定自身的企业形象,加深客户对企业的认知⑤ 企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力7.企业使命陈述三作用① 提供一个企业监控的基础② 向利益相关者传递企业的经营哲学及理念,树立企业形象③ 反映企业的核心价值观8.确定战略目标五原则(SMART原则)① S(Specific)——具体——不含糊② M(Measurable)——可计量——可以量化③ A(Attainable)——可行——可以达到④ R(Relevant)——相关——与使命一致9⑤ T(Time-based)——定时——有完成期限9. 形成企业战略的方法归结为两类:理性方法和应急方法。
2016CPA《风险》第三章 战略选择16
第三章战略选择第三节职能战略三、生产运营战略(★★)(三)准时生产系统(JIT)准时生产系统,也称适时生产系统(简称JIT)。
准时生产系统的基本思想是“只在需要的时候,按需要的量,生产所需要的产品。
”其核心是追求一种无库存生产系统或使库存达到最小的生产系统,以期达到排除浪费、降低成本,提高效益的目的。
这种需求拉动式的适时生产系统要求生产企业必须根据客户订货或市场要求的数量、品种、质量标准和交货时间组织生产,安排采购。
前一生产工序必须严格按照后一生产工序所要求的有关在产品、半成品,或零部件的数量、规格、质量和需求时间安排生产。
1.优点(1)库存量低,减少仓储费用支出;(2)由于仅在需要时才取得存货,因此降低了花费在存货上的运营资本;(3)降低了存货变质、陈旧或过时的可能性;(4)避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现;(5)由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念,因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间。
2.缺点(1)由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存,因而一旦生产环节出错则弥补空间较小;(2)生产对供应商的依赖性较强,并且如果供应商没有按时配货,则整个生产计划都会被延误;(3)由于企业按照实际订单生产所有产品,因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。
JIT理念可用于服务型企业以及制造型企业。
【例题39·单选题】下列关于及时生产系统(JIT)的表述中,正确的是()。
(2009年)A.JIT要求企业为防止发生配送延迟的情况储备材料和部件B.JIT使企业生产对供应商的依赖性降低C.JIT可用于服务型企业和制造型企业D.JIT与企业的采购策略并不相关【答案】C【解析】JIT的库存降低、仅在需要时才取得存货,选项A错误;JIT使企业生产对供应商的依赖性较强,选项B错误;JIT对采购有影响,选项D错误;JIT的理念可用于服务型企业及制造型企业。
(四)质量管理1.质量管理的概念。
CPA 注册会计师 公司战略与风险管理 第三章 战略选择
第三章战略选择【考情分析】历年考题分值在30-40分左右。
考试以选择题、主观题考核为主。
第三章第一节需要掌握的考点:1.一体化战略2.密集型-多元化战略3.稳定战略4.收缩战略5.外部发展6.内部发展7.战略联盟第三章第二节需要掌握的考点:1.基本竞争战略2.战略钟3.中小企业竞争战略4.蓝海战略第三章第三节需要掌握的考点:1.市场营销战略2.研发和生产运营战略3.采购战略4.人力资源战略5.财务战略第三章第四节需要掌握的考点:1.国际化经营战略2.新兴市场战略【专题考点】一体化战略【例题·多选】甲公司是一家集团企业,主营业务为煤化工。
其他业务为酒店经营和旅游。
管理层根据环境分析的结果做出如下决策。
其中不属于公司层面战略决策的有()。
A.出资收购一家煤矿B.突出旅游业务优质低价特色C.将旗下酒店业务剥离D.加大煤化工技术研发投入『正确答案』BD『答案解析』公司层面的战略类型主要包括发展战略(一体化、密集型、多元化)、稳定战略、收缩战略(紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略)。
选项A属于纵向一体化。
选项B属于业务单位战略。
选项C属于收缩战略。
选项D属于职能战略。
因此正确答案为B、D。
【考点总结】战略选择的逻辑框架企业战略包括总体战略(公司层战略)、业务单位战略(竞争战略)和职能战略(职能层战略)。
一、总体战略总体战略:发展战略、稳定战略、收缩战略。
发展战略:一体化战略、密集型战略、多元化战略一体化战略:纵向一体化、横向一体化密集型战略:市场渗透、市场开发、产品开发、多元化多元化战略:相关多元化、非相关多元化二、业务单位战略业务单位战略:基本竞争战略、中小企业竞争战略、蓝海战略基本竞争战略:成本领先、差异化、集中化中小企业竞争战略:零散产业竞争战略、新兴产业竞争战略三、职能战略含,市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、采购战略、人力资源战略、财务战略等。
【例题·单选】甲公司是一家金属铜冶炼企业,为了保证铜矿的供应,于2009年收购了非洲某国A公司,而A公司拥有非洲最大的一家铜矿,甲公司采取的是()。
2016CPA《风险》第三章 战略选择29
第三章战略选择第四节国际化经营战略七、新兴市场的企业战略(★★★)新兴市场是指一些市场发展潜力巨大的发展中国家。
以下着重阐述全球化竞争中,新兴市场中本土企业的战略选择。
(一)按产业特性配置资源在争夺新兴市场的大战中,强大的跨国公司并非占尽优势。
新兴市场上的本土企业都必须关注两个问题:第一,你所在产业面临的全球化的压力有多大?第二,你所在公司优势资源的跨国转移能力怎样?了解所在产业竞争优势的基本情况,可以更准确地评估出跨国竞争对手的真正实力;而知道了在什么地方能够最大限度地发挥自己的优势资源,可以帮助企业了解自己面临的商机。
1.认识不同产业面临的不同压力。
在估计全球化压力所产生的影响时,必须认识到各种不同的产业面临的压力是不同的。
在各种产业中,全球化和地方化的压力在强度上也不同。
2.评估企业自身的优势资源。
一旦本土企业对自身所处的产业有所了解,接下来要做的就是评估自身的优势资源。
新兴市场中的大部分本土企业拥有一些资源,这些资源使其在本土市场上具有竞争优势。
不仅如此,本土企业的某些优势还可能成为向其他市场扩张的利刃。
事实上,当这些本土企业密切关注那些与本国有着相似市场状况的国家,可能会发现可以移植到国外的资源比想象的还要多。
这种资源越多,企业在国外获得成功的机会就越大。
(二)本土企业的战略选择将产业所面临的全球化压力和新兴市场本土企业可以转移的资源作为两个变量,作出下图,可以用来指导公司战略性的思考。
1.“防御者”。
如果企业面临的全球化压力较小,又没有什么可转移的优势资源,那就需要集中力量保护已有的市场份额不被跨国竞争对手侵占。
我们称采取这种战略的企业为“防御者”,其战略定位是利用国内市场的优势防卫。
2.“扩张者”。
如果企业面临的全球化压力不大,而自身的优势资源又可以被移植到海外,那么企业就可以将本土市场的成功经验推广到若干国外的市场,我们称采取这种战略的企业为“扩张者”,其战略定位是将企业的经验转移到周边市场。
中华会计网校注册会计师《公司战略与风险管理》知识点:战略选择
《公司战略与风险管理》知识点:战略选择企业在战略选择阶段要考虑可选择的战略类型和战略选择过程两个方面的问题。
1.可选择的战略类型(1)总体战略选择。
总体战略选择包括发展战略、稳定战略和收缩战略三种基本类型。
(2)业务单位战略选择。
业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种基本类型。
(3)职能战略选择。
职能战略包括市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略、信息战略等多个职能部门的战略。
2.战略选择过程约翰逊和施乐斯在1989年提出了战略选择过程的四个组成部分:(1)制定战略选择方案。
在制定战略过程中,可供选择的方案越多越好。
企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑,选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
【提示】三种战略制定方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。
企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥,以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑,选择适宜的战略制定方法。
(2)评估战略备选方案。
一是适宜性标准,即考虑选择的战略是否发挥了企业的优势,克服了企业的劣势,是否利用了外部环境提供的机会,将外部威胁削弱到了最低程度,是否有助于企业实现目标;二是可接受性标准,即考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受;三是可行性标准,即考虑企业是否有相应的资源和能力来实施该战略。
(3)选择战略。
即最终的战略决策,确定准备实施的战略。
如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致的结果,最终的战略选择可以考虑以下几种方法:①根据企业目标选择战略。
②提交上级管理部门审批。
③聘请外部机构。
(4)制定战略政策和计划。
制定有关研究与开发、资本需求和人力资源等部门的政策和计划。
注册会计师《战略与风险管理》第三章课后作业题及答案
优势,且在2004年,《新巴塞尔协议》要求银行的资本充足率要达到 8%,否则将限制其业务 的发展。2005年,央行准备发行银行间市场企业短期融资债券,进一步压缩了商业银行在大 企业身上的利益空间,这无疑加大了各银行 发展的压力。幸好招行原本的服务重点就是银 行的零售业务。因此,招行继续将零售业务作为发展重点,同时发展理财服务。因此招行仍 能在05年的经营战略调整 中见到成效,资产结构得到明显改善,零售银行业务与中间业务 获得了稳步发展。
注册会计师《风险》第三章 战略选择31
第三章战略选择经典例题详解二、多项选择题【例题1·多选题】甲公司是一家享誉世界的家电制造巨头,在其涉足的各项家电业务领域,一直坚持差异化战略,强调原创技术、性能卓越、品质不凡且价格高昂,甲公司近年连续出现亏损,从差异化战略的风险角度分析,甲公司亏损的原因可能包括()。
(2014年)A.甲公司形成产品差异化的成本过高B.竞争对手推出了性能更好的差异化产品C.家电行业技术扩散速度加快,竞争对手的模仿能力迅速提高D.随着家电行业的发展和成熟,消费者对产品的差异化需求下降【答案】ABCD【解析】采取差异化战略的风险有:(1)企业形成产品差别化的成本过高。
企业形成产品差别化的成本过高,从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大,购买者不愿意为具有差异化的产品支付较高的价格。
(2)市场需求发生变化。
市场需求发生变化,购买者需要的产品差异化程度下降,使企业失去竞争优势。
(3)竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。
竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向,这是随着产业的成熟而发生的一种普遍现象。
选项A、B、C、D均正确。
【例题2·多选题】2014年初,甲公司经营陷入困境,面对困境,甲公司采取了以下措施:高管减薪,加强广告宣传,委托其他公司生产本公司的产品,这些措施所体现的收缩战略的方式有()。
(2014年)A.调整营销策略B.削减成本C.资产互换D.分包【答案】ABD【解析】高管减薪属于削减成本,反映的是实施集中与紧缩战略的措施;加强广告宣传属于调整营销策略,反映的是实施转向战略的措施;委托其他公司生产本公司的产品属于分包,反映的是实施放弃战略的措施。
选项A、B、D正确。
【例题3·多选题】企业制定人力资源战略需要考虑的事项有()。
(2014年)A.为员工的利益而不是管理层的利益服务B.发展人力资源,以增加产品或服务的价值C.使员工为企业的价值观和目标而努力D.使人力资源的发展与人力资源策略相联系【答案】BCD【解析】企业制定人力资源战略是使员工为企业的价值观和目标而努力,选项A错误。
注册会计师综合阶段-公司战略与风险管理-第三章 战略选择
第三章战略选择考情分析战略选择是企业战略管理过程的重要环节之一。
本章主要阐述了四种主要的战略类型,包括企业总体战略、业务单位战略、职能战略和国际化经营战略。
篇幅较大,知识点较多。
从历年考试来看,战略类型为重中之重。
考试题型比较全面,特别是简答题、综合题,分值也较高。
本章主要知识点结构图:主要考点(难点或重点)●总体战略(公司层战略)的类型(特别是发展战略)●发展战略的主要途径●业务单位战略(三种基本竞争战略)●职能战略(营销、生产运营、财务)●国际化经营战略第一节总体战略(公司层战略)(★★★,掌握,客观题与主观题)本节主要知识点:●总体战略的主要类型●发展战略的主要途径【知识点】总体战略的主要类型总体战略,又称公司层战略,是企业最高层次的战略。
任务:业务选择和资源配置。
公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。
企业总体战略的主要类型可分为三大类:发展战略、稳定战略和收缩战略。
(一)发展战略(全面复习,重点内容)企业发展战略强调充分利用外部环境的机会,充分发掘企业内部的优势资源,以求得企业在现有基础上向更高一级的方向发展。
发展战略主要包括3种基本类型:一体化战略、密集型战略和多元化战略。
1.一体化战略。
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度,扩大经营规模,实现企业成长。
一体化战略按照业务拓展的方向可以分为:【纵向一体化战略考试练习】江康公司主要业务在于药品的生产与新药研发的前期业务。
在C国3个省建设了5个原料药材现代化种植基地,收购了两家医药分销公司。
之后,又收购特色原料药生产企业常丽制药公司。
与通健公司进行合作,通健公司的优势在于新药研发后期的毒理学试验。
具体的战略理论内容一体化战略纵向一体化战略优点:企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本,控制稀缺资源,保证关键投入的质量或者获得新客户。
注册会计师-公司战略与风险管理教材精讲-第三章 战略选择(54页)
第三章战略选择考核分值:35—45分国际化经营战略是业务单位战略跨国界的使用。
【知识点】总体战略(公司层战略)概念和分类总体战略,又称公司层战略,是企业最高层次的战略。
它需要根据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调。
公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。
【知识点】发展战略(精准掌握)企业发展战略强调充分利用外部环境的机会,充分发掘企业内部的优势资源,以求企业在现有基础上向更高一级方向发展。
发展战略主要包括3种基本类型:●一体化战略●密集型战略●多元化战略1.一体化战略:一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度,扩大经营规模,实现企业成长。
一体化战略按照业务拓展的方向可以分为:●纵向一体化●横向一体化(1)纵向一体化战略。
纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后,延伸和扩展企业现有业务的战略。
好处:有利于节约交易成本;控制稀缺资源(后向一体化);保证关键投入的质量(后向一体化);获得新客户(前向一体化)。
弊端:增加企业的内部管理成本。
企业规模并非越大越好!纵向一体化战略分为前向和后向一体化战略。
A.前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。
前向一体化战略的好处:·有利于企业控制和掌握市场;总·增强对消费者需求变化的敏感性;分·提高企业产品的市场适应性和竞争力。
分前向一体化战略的主要适用条件包括:从内到外,由好到坏③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等;S②企业所在产业的增长潜力较大;O④销售环节的利润率较高。
O①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要;T【提示】此处的适用条件,老师按照先内部后外部进行介绍,与教材排序不同,序号为教材的顺序。
B.后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。
2016CPA战略与风险第三章 战略选择(打印版)
第三章战略选择Strategy Alternatives——那些等待被选的方案们第三章基本情况介绍与2015年教材相比,本章变化不大。
第三章战略选择(2016版)无实质变化。
1.波特的“吸引力测试”内容删除。
2.“关于并购对象的价值评估的几种方法”内容删除。
3.第四节“一、企业国际化经营外部环境的特征”内容删除。
本章内容非常重要!是考试重点章节!本章知识体系与架构本章主要知识点讲解安排:【知识点1】总体战略一、总体战略的定义总体战略(公司层战略)是企业最高层次的战略。
它需要根据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调。
公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。
二、总体战略的类型【知识点2】发展战略一、发展战略的定义强调充分利用外部环境的机会(O),充分发掘企业内部的优势资源(S),以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。
(SWOT的应用)二、发展战略的类型【知识点3】一体化战略一、一体化战略的定义是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度,扩大经营规模,实现企业成长。
二、一体化战略的类型按照业务拓展的方向可以分为:三、纵向一体化战略1.纵向一体化战略的定义是指企业沿着产品或业务链向前或向后,延伸和扩展企业现有业务的战略。
2.纵向一体化战略的优点(1)有利于节约上下游购买或销售的交易成本(2)控制稀缺资源(3)保证关键投入质量(4)获得新客户【知识点3】一体化战略三、纵向一体化战略1.纵向一体化战略的定义是指企业沿着产品或业务链向前或向后,延伸和扩展企业现有业务的战略。
2.纵向一体化战略的优点(1)有利于节约上下游购买或销售的交易成本(2)控制稀缺资源(3)保证关键投入质量(4)获得新客户3.纵向一体化战略的缺点增加企业的内部管理成本。
(并非越大越好)四、前向一体化战略1.前向一体化战略的定义是指获得下游企业的所有权或加强对他们的控制权的战略。
注册会计师《风险》第三章 战略选择08
第三章战略选择(八)第一节总体战略(公司层战略)二、发展战略的主要途径(四)企业战略联盟(★★)1.企业战略联盟的基本特征(1)从经济组织形式来看,战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”(边界模糊)。
科斯和威廉姆森从交易费用理论出发,认为企业组织的存在是对市场交易费用的节约,企业和市场是两种可以相互替代的资源配置组织。
战略联盟属于“中间组织”,联盟内交易是既非企业的,因为交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构;亦非市场的,因为交易的进行也并不完全依赖于市场价格机制。
战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的具体界限。
(2)从企业关系来看,组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系(关系松散、机动灵活)。
这既不同于组织内部的行政隶属关系,也不同于组织与组织之间的市场交易关系。
联盟企业之间的协作关系主要表现为:①相互往来的平等性;②合作关系的长期性;③整体利益的互补性;④组织形式的开放性。
(3)从企业行为来看,联盟行为是一种战略性的合作行为(运作高效)。
它并不是对瞬间变化所做出的应急反应,而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。
因此,联合行为注重从战略的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件。
2.企业战略联盟形成的动因促使企业建立战略联盟有许多直接的动因。
根据近年来企业战略联盟的实践和发展,可把促使战略联盟形成的主要动因归结为以下六个方面:(1)促进技术创新(2)避免经营风险(3)避免或减少竞争(4)实现资源互补(5)开拓新的市场(6)降低协调成本3.企业战略联盟的主要类型从股权参与和契约联结的方式角度来看,可以将企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。
(1)合资企业。
合资企业是战略联盟最常见的一种类型。
它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产,共担风险和共享收益。
(2)相互持股投资。
相互持股是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份;这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密,而双方的人员、资产无须全并。
注册会计师《风险》第三章 战略选择05
第三章战略选择(五)第一节总体战略(公司层战略)二、发展战略的主要途径(一)发展战略可选择的途径(★★)发展战略一般可以采用三种途径,即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。
1.外部发展(并购)外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。
外部发展的狭义内涵是购并,购并包括收购与合并。
2.内部发展(新建)内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。
内部发展的狭义内涵是新建,新建与并购相对应,是指建立一个新的企业。
3.战略联盟战略联盟是指两个或者两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
合并或兼并就意味着战略联盟的结束。
从交易费用经济学角度看,并购方式的实质是运用“统一规制”方式实现企业一体化,即以企业组织形态取代市场组织形态:而新建方式的实质则是运用“市场规制”实现企业的市场交易,即以市场组织形态取代企业组织形态。
而企业战略联盟是这两种组织形态中的一种中间形态。
(二)并购战略(★★★)1.并购的类型分类标准类别按并购双方所处的产行业分类横向并购并购方与被并购方处于同一产业纵向并购前向并购沿着产品实体流动方向所发生的并购,如生产企业并购销售商后向并购沿产品实体流动的相反方向所发生的并购,如加工企业并购原料供应商多元化并购处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购按被并购方的态度分类友善并购并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件,在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购敌意并购并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购。
按并购方的身份分产业资本并购并购方为非金融企业类金融资本并购并购方为投资银行或非银行金融机构按收购资金来源分类杠杆收购收购方的主体资金来源是对外负债非杠杆收购收购方的主体资金来源是自有资金2.并购的动机(1)避开进入壁垒,迅速进入,争取市场机会,规避各种风险。
(2)获得协同效应。
协同效应产生于互补资源,而这些资源与正在开发的产品或市场是相互兼容的,协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。
注册会计师CPA经典讲义 (9)
第三章战略选择主观题讲解【例题·简答题】南天集团是一家川味特色餐饮集团,成立于2001年,通过不断创新菜品和高端餐饮的定位,在国内餐饮市场上赢得了一席之地。
2012年以来,受宏观经济的影响,国内餐饮行业整体增长趋势明显放缓,行业收入增速同比下降。
特别是2012年年底政府出台各种限制“三公”消费的政策,这些政策引起了社会公众的强烈反响,个人消费攀比之风得到遏制,大众的消费需求更加理性。
高端餐饮行业受到猛烈冲击,市场需求萎缩。
此外,房地产市场的火爆推升了房租价格,也加大了餐饮行业的经营成本。
面对前所未有的困局,南天集团决定向“大众餐饮”转型,主推中低档大众菜品。
近年来国内移动互联网行业呈现井喷式发展,催生出了新的商业模式和消费习惯。
南天集团开始通过微信、微博和网络外卖等互联网工具扩大销售,并通过大数据来发现客户的就餐习惯和餐饮偏好,提升服务质量。
与此同时,南天集团认为环保行业将是产业政策的下一个风口,前景看好。
2015年南天集团通过收购洁丽公司大举进入环保行业。
由于环保行业竞争日趋激烈,短期内盈利前景不明朗,南天集团用于环保业务的资本支出不断加大。
同时两家公司的文化存在差异,内耗不断。
洁丽公司的经营一直处于亏损状态,导致了后来南天集团现金流断裂,不仅使集团在新业务上进退两难,还拖累了刚走出低谷的餐饮业务。
要求:(1)运用PEST分析方法,简要分析2012年以来南天集团面临的机会与威胁;(2)简要分析南天集团多元化经营面临的风险。
(2017年)【答案】(1)PEST分析法,即宏观环境分析法,包括政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素以及技术因素。
①机会:1)政治和法律因素。
“南天集团认为环保行业将是产业政策的下一个风口,前景看好”。
2)技术因素。
“近年来国内移动互联网行业呈现井喷式发展,催生出了新的商业模式和消费习惯。
南天集团开始通过微信、微博和网络外卖等互联网工具扩大销售,并通过大数据来发现客户的就餐习惯和餐饮偏好,提升服务质量”。
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第三章战略选择(八)
第一节总体战略(公司层战略)
二、发展战略的主要途径
(四)企业战略联盟(★★)
1.企业战略联盟的基本特征
(1)从经济组织形式来看,战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”(边界模糊)。
科斯和威廉姆森从交易费用理论出发,认为企业组织的存在是对市场交易费用的节约,企业和市场是两种可以相互替代的资源配置组织。
战略联盟属于“中间组织”,联盟内交易是既非企业的,因为交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构;亦非市场的,因为交易的进行也并不完全依赖于市场价格机制。
战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的具体界限。
(2)从企业关系来看,组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系(关系松散、机动灵活)。
这既不同于组织内部的行政隶属关系,也不同于组织与组织之间的市场交易关系。
联盟企业之间的协作关系主要表现为:
①相互往来的平等性;②合作关系的长期性;
③整体利益的互补性;④组织形式的开放性。
(3)从企业行为来看,联盟行为是一种战略性的合作行为(运作高效)。
它并不是对瞬间变化所做出的应急反应,而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。
因此,联合行为注重从战略的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件。
2.企业战略联盟形成的动因
促使企业建立战略联盟有许多直接的动因。
根据近年来企业战略联盟的实践和发展,可把促使战略联盟形成的主要动因归结为以下六个方面:
(1)促进技术创新
(2)避免经营风险
(3)避免或减少竞争
(4)实现资源互补
(5)开拓新的市场
(6)降低协调成本
3.企业战略联盟的主要类型
从股权参与和契约联结的方式角度来看,可以将企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。
(1)合资企业。
合资企业是战略联盟最常见的一种类型。
它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产,共担风险和共享收益。
(2)相互持股投资。
相互持股是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份;这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密,而双方的人员、资产无须全并。
(3)功能性协议。
这是一种契约式的战略联盟,与前面两种有股权参与的方式明显不同,它主要是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。
最常见的形式包括:
①技术交流性协议:联盟成员间相互交流技术资料,通过“知识”的学习来增强竞争实力。
②合作研究开发协议:分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力,在联盟内注入各种优势,共同开发新产品。
③生产营销协议:通过制定协议,共同生产和销售某一产品,这种协议并不给联盟内各成员带来资产规模、组织结构和管理方式的变化,仅仅通过协议规定合作事项、完成时间等内容。
成员之间仍然保持着各自的独立性,甚至在协议规定的领域之外仍然相互竞争。
④产业协调协议:建立全面协作与分工的产业联盟体系,多见于高科技产业中。
4.两种战略联盟类型的主要区别
(1)初始投入及灵活性方面:股权式战略联盟初始投入较大,转置成本较高,投资难度大,灵活性差;而契约式战略联盟不存在这类问题,具有较好的灵活性。
(2)经济实体方面:股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体,对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定;而契约式战略联盟无须组成经济实体,也无须常设机构,结构比较松散,协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。
(3)自主权方面:股权式战略联盟依各方出资多少有主次之分,且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定,股权大小决定着发言权的大小;而在契约式战略联盟中,各方一般都处于平等和相互依赖的地位,并在经营中保持相对独立性。
(4)利益分配方面:股权式战略联盟要求按出资比例分配利益;而契约式战略联盟中各方可根据各自的情况,在各自承担的工作环节上从事经营活动,获取各自的收益。
(5)合作双方信任感和稳定性方面:股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力,并通过部分“拥有”对方的形式,增强双方的信任感和责任感,因而更利于长久合作;而契约式战略联盟对联盟的控制能力较差,松散的组织缺乏稳定性和长远利益,联盟内成员之间的沟通不充分,组织效率低下等。
【相关链接】OEM(Original Equipment Manufacturer,原始设备生产商)和ODM(Original Design Manufacturer,原始设计制造商)又称为贴牌生产,OEM是指品牌厂商提供设计图纸,制造企业按单生产;ODM是品牌厂商看中生产制造企业设计制造的某一产品,或者提出部分修改意见,生产厂家按要求生产,贴上品牌厂商的品牌来进行生产。
【例题17·多选题】下列关于战略联盟的表述中,正确的有()。
(2013年)
A.战略联盟是在竞争者之间建立的一种平等合作的伙伴关系
B.战略联盟是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划
C.合资企业是战略联盟常见的一种类型
D.契约式联盟具有较好的灵活性,但企业对联盟的控制难度大
【答案】BCD
【解析】教材对于战略联盟的概念没有给出明确的定义。
目前对于战略联盟的概念存在很大的分歧,一种观点认为,战略联盟是很强的、平时本是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系,是竞争性联盟。
该种定义过于狭窄,把大量从事互补性活动的公司之间的合作和实力不相等的公司之间的合作排除在外。
从一般意义上来讲,战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标,在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系,并在某些领域采取协作行动,从而取得双赢或多赢的效果。
所以,选项A错误;
从企业行为来看,联盟行为是一种战略性的合作行为。
战略联盟的建立有相对明确的战略目标,双方的合作更多是出于战略层面上的考虑,合作的基础是建立在双方未来的“共同愿景”上,而不仅仅为了谋求眼前的短期或局部利益。
所以,选项B正确;合资企业属于股权式联盟,它是战略联盟最常见的一种类型,所以,选项C正确;契约式战略联盟具有较好的灵活性,但也有一些先天不足,如企业对联盟的控制能力差、松散的组织、缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等,所以,选项D正确。
【例题18·多选题】下列关于股权式联盟与契约式联盟描述错误的有()。
A.股权式联盟结构严密,契约式联盟结构比较松散
B.股权式联盟灵活性差,契约式联盟结构灵活性好
C.股权式联盟转置成本较低,契约式联盟转置成本较高
D.股权式联盟各方地位平等,契约式联盟各方地位有区别
【答案】CD
【解析】股权式联盟初始投入较大,转置成本较高,投资难度大,灵活性差,政府的政策限制也很严格;契约式联盟不存在这类问题。
所以,选项C错误。
股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分,且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定,股权大小决定发言权的大小;而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位,相对保持经营上的独立性。
所以,选项D错误。
【例题19·多选题】美国的M公司与日本的D公司组成一个以技术交换为导向的战略联盟,在此战略联盟下,D公司获得当时日本公司一直缺乏的单晶片微处理机关键技术,对日后该公司的整体研发有很大的帮助。
M公司则因此改善其制造技术,不但缓解其日本公司在此产品上的价格压力,同时也提升了晶片制造的整体技术。
根据以上信息可以判断,M公司与D公司组成战略联盟的动因有()。
A.促进技术创新
B.避免经营风险
C.实现资源互补
D.开拓新的市场
【答案】ABC
【解析】企业战略联盟形成的动因有:(1)促进技术创新。
(2)避免经营风险。
(3)避免或减少竞争。
(4)实现资源互补。
(5)开拓新的市场。
(6)降低协调成本。
M公司与D 公司组成战略联盟有助于提升双方的整体研发能力,缓解了其日本公司在产品上的价格压力,降低其经营风险。
同时,也实现了资源的优势互补。
所以,选项A、B、C正确。
5.战略联盟的管控
虽然战略联盟能够兼顾并购战略与新建战略的优点,但是相对并购战略,战略联盟企业之间的关系比较松散,如果管控不到位,可能会导致更多地体现了并购战略与新建战略各自的缺点。
因此,如何订立联盟以及管理联盟,是战略联盟能否实现预期目标的关键。
(1)订立协议
战略联盟通过契约或协议关系生成时,则联盟各方能否遵守所签署的契约或协议主要靠企业的监督管理,发生纠纷时往往不会选择执行成本较高的法院判决或第三方仲裁,而是联盟之间自行商议解决。
因此,如何订立协议需要明确以下一些基本内容:
①严格界定联盟的目标②周密设计联盟结构
③准确评估投入的资产④规定违约责任和解散条款
(2)建立合作信任的联盟关系。
联盟企业之间必须相互信任,并且以双方利益最大化为导向,而不是以自身利益最大化为导向。