企业生命周期的财务战略选择

基于企业生命周期的财务战略选择近年来，关于财务与战略结合的研究已不断深入，研究重点从财务战略的阐释、如何制定财务战略等理论问题，向企业的实际应用转变，并在企业的实践检验中不断修正和调整。

由于企业所处经营环境的动态变化以及企业固有的生命体特征，财务战略的实施过程中必须依据反馈的财务和非财务信息，对财务战略进行及时调整，并加以优化，以适应复杂多变的环境要求。

企业生命周期作为战略调整的主要考虑因素，以企业生命周期为线索来考察企业发展过程中的财务行为，是研究财务战略动态优化的良好视角。

因此，本文将以企业生命周期为主线，把企业战略管理理论和财务管理理论相结合，来论述企业的财务战略选择及其调整优化。

一、企业财务战略的基本模式企业财务战略是企业为了谋求长远发展，根据企业总体战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业资金流动所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。

企业财务战略的模式大体上可分为三种：一是扩张型财务战略，即企业预期到未来的市场环境和内部条件会发生有利的变化，以企业的资产规模迅速扩张为目的的一种财务战略，根据扩张程度又分为“稳步成长型”和“快速扩张型”两种。

企业采用这种财务战略，往往在留存大部分利润的同时进行大量外部融资来弥补内部积累对企业扩张需要的不足，从而使企业财务战略目标比原有的战略起点大幅度提高。

二是紧缩型财务战略，即企业预期到未来的市场环境和内部条件会发生不利的变化，预防出现财务危机并求得新的发展而采取的一种战略。

企业采取这种战略往往会尽可能减少现金流出并增加现金流入，集中一切力量用于主导产业，从而使企业增强市场竞争力。

这种财务战略目标与原有的战略起点相比会有向相反方向偏离的态势。

三是稳健型财务战略。

即企业预期到未来的市场环境和内部条件不会发生太大的变化，以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。

企业采用这种财务战略，一般会把优化企业资源配置，提高资源使用效率作为首要任务，从而使企业财务战略目标基本上不偏离原有的战略起点。

这三种企业财务战略是企业总体财务战略，它们之间相互联系、彼此衔接，共同构成了企业整个生命周期中企业财务战略体系。

然而，财务总体战略只是对企业财务战略的性质和方向所作出的大体规定。

企业财务战略的具体内容更丰富，一般包括筹资战略、投资战略和收益分配战略三种基本战略。

筹资战略是指根据企业内外环境状况和未来趋势预测，对企业的筹资规模、筹资渠道、筹资方式和筹资结构等进行长期而系统的谋划，旨在为企业战略实施和提高长期竞争力提供可靠的资金保障。

投资战略是指通过资金的组合及运用，确定企业最佳投资方向和投资规模的谋划，旨在保持企业的竞争优势及持续发展。

收益分配战略是指以战略眼光确定企业收益分配原则和股利分配政策的谋划，旨在保证企业和股东的长远利益。

二、企业生命周期各阶段的财务特征及其财务战略选择企业的生命周期是指企业从成立、成长、壮大、衰退直至破产或解散、清算完毕的整个时期。

企业的生命周期一般可分为初创期、成长期、成熟期与衰退期四个不同阶段。

1．初创期企业财务特征及财务战略在初创时期，由于初创时期企业资信水平低，偿债能力差，资产抵押能力有限，负债融资缺乏信用和担保支持，很难获得银行贷款支持，企业资本主要来源于创业者和风险资本。

投资项目具有高风险和高收益的特点，技术研发风险、产品推广受阻、同业竞争剧烈、融资不利以及资金回收难等经常发生。

财务上一般体现为集权模式，创业者对筹资、投资以及日常财务管理工作都要过问，财务大权完全掌控在创业者手中。

因此，该阶段企业财务管理的目标是“现金流量最大化”，采取以“低负债、低收益、不分配”为特征的稳步成长型财务战略。

在初创期资源有限的条件下，如何在企业财务战略的指导下，最优化企业的资源配置使企业生存下来，是企业初创期所面临的基本问题。

在投资方面，企业应根据有限的资金，选择所能达到的投资规模，通过资源在一项业务中的高度集中，增加其主要业务的销售量，提高市场占有率，从而为企业发展进行原始资本积累。

此外，企业应将筹集的资金集中用于新产品的研究开发、市场推广、工艺设计等领域。

在筹资方面，企业应保持良好的资本结构，根据未来的偿债能力选择可以接受的融资方式，要防止企业在初始阶段背上沉重的债务负担而陷入财务危机。

处于初创期的企业融资渠道比较少，往往通过留存收益来提供资金。

在募集新的长期资金方面，可以招募新的股东或者从银行贷款，但在利润不足的情况下，企业很难获得资金支持，资金成本高。

在这种情况下，企业可以选择风险投资，政府也可以通过减免税收的方法鼓励私人进行风险投资。

在分配方面，初创期企业收益低且不稳定，实现的税后利润应尽可能多地留存，充实资本，为企业的进一步发展奠定物质基础。

因此，这一时期一般不分配利润。

2．成长期企业财务特征及财务战略企业通过积累，形成了初步规模，拥有了一定的自有资金周转规模，在一定的市场中建立了较大的竞争优势，形成了一定规模的员工队伍，具备了一定的融资能力。

经营者分权财务治理模式逐渐形成，所有权与经营权也逐渐发生分离。

一般成长期企业以“利润最大化”为财务管理目标，采取“高负债、高股本扩张、低收益、少现金分红”的快速扩张型财务战略。

在成长阶段，企业财务战略的任务是谋求市场中的领先地位，争取成为拥有巨大市场实力的强势企业。

从筹资战略上看，银行和其他金融机构都愿意提供资金，企业举债的资信条件得到满足，通常能贷到数额大、成本低、附有优惠条件的贷款。

因此，在融资方式上，企业应该更多地利用负债筹资。

因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。

从投资策略看，这一阶段的企业宜采取一体化投资战略，即通过企业外部扩张或自身扩展等途径获得发展，以延长企业的价值链或扩大企业的规模，实现企业的规模经济。

企业可适度增大营销投入，以维持现有的市场地位。

同时，企业在快速成长阶段需要大量的人才，因此必须将人力资本投资纳入投资战略体系之中，企业人力资本投资是通过一定量的资金投入，增加与企业业务有关的人力资本投资客体的各种技能水平的投资活动。

此外，由于企业的现金储备充足，可以将现金转换为有价证券或对外股权投资，以获取投资收益，实现资本保值增值。

在分配方面，企业的股利分配政策应该在保证企业未来成长的资金支持的前提下，实现企业所有者现实利益的增长。

因此企业可以在定期支付少量现金股利，而送股、转增股的使用较为普遍。

3．成熟期企业财务特征及财务战略在成熟期，产品开始进入回报期，由于产品市场份额稳定，企业盈利水平稳定、现金流转顺畅，企业财务状态比较稳定，人力资源充足，研发能力增强；组织管理方面，由于企业组织层次的增多，部门之间相互推诿的现象增多，创新精神逐步为较为保守的做事方式取代，应变能力开始变差，这一阶段需要充分注意预防“大企业病”。

在这个阶段，由于企业规模扩张，甚至采取国际化运作方式?熏客观上需要职业经理人员进行实际运作、管理，形成了职业经理层财务治理模式。

成熟期企业以企业价值最大化增长为财务管理目标，财务战略一般应采取“低负债、高收益、中分配”的稳健型财务战略。

在企业的成熟期，为了避免企业进入成熟阶段后对企业发展速度的制约，企业一般应采取折衷的财务战略。

在投资方面，企业多采用多元化的投资战略，以避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险。

同时，企业需要为快速成长阶段积累下来的未利用的剩余资源寻找新的增长点，但市场容量有限，这便导致企业转向其他行业。

企业也可继续采用兼并收购等资本运作的方式，巩固其规模经济的效益，从而使企业有效地整合内部及外部资源，扩大企业的盈利水平，提高企业的经营效率，优化社会资源配置。

在筹资方面，企业对外部资金的需要逐渐下降，而先前取得的款项也逐渐进入了还款期。

由于企业此时具有较为丰厚的盈余积累，在资金的使用上应以内部资金为主，以防止企业在战略调整过程中出现过重的利息负担。

为了优化资产负债结构，改善现金流状况，成熟期企业可以采用资产证券化的方式来进行筹资。

这不仅可以增强发起人的资产流动性，而且风险较小，收益适中，有利于企业获得较高的资信评级，改善企业的财务状况并提升企业的经营状况，使企业的营运进入良性循环状态。

财务指标的优化和低成本融资渠道的畅通，能够使企业的业务经营具有更大的灵活性，可以采用积极的销售政策如赊销来提升经营业绩，从而使企业营运良性循环等等。

从收益分配战略看，企业成熟期现金流量充足，筹资能力强，能随时筹集到经营所需资金，资金积累规模较大，具备较强的股利支付能力，而且投资者收益期望强烈，因此适宜采取高股利支付比率的现金股利政策。

4．衰退期企业财务特征及财务战略企业处于衰退期时，销量、利润急剧下降，呈现负增长态势；产品、设备及工艺老化；企业思想僵化、创新意识严重缺乏，企业内部闲置的人力资源也不断增加，企业财务状况逐渐变坏，员工流动率增大等。

处于此阶段的企业具有较低的经营风险和较高的财务风险。

在这一阶段，企业财务管理的重点在于获得稳定的现金流量，并不断提高自身的市场价值。

因此，企业财务管理目标将会是“现金流量最大化”，企业应采取“高负债、低收益、少分配”的防御收缩型财务战略。

企业衰退期采取的防御型财务战略表现在如下方面：从投资战略来看，衰退时期的企业往往通过业务收缩、资产重组或被接管、兼并等形式延缓衰退，或蜕变为另外一个产业的企业。

当然，在这种情况下，企业应合理地进行投资，谨慎地进行资本运作，以有效规避风险。

同时，在该阶段的发展中，还要非常注意财务指标的预警提示。

对于那些不盈利而又占用大量资金的业务，企业则可采取剥离或清算等退出战略，以增强在需要进入的新投资领域中的市场竞争力。

可以通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活现有的存量资产，节约成本支出等手段，集中一切资源，用于企业的主导业务，以延长企业主导业务的退出市场时间。

从筹资战略看，企业衰退期仍可继续保持较高的负债率，而不必调整其激进型的资本结构。

因为，防御不是全面的退缩，而是积累内部力量，寻找新的机会，在环境有利的条件下，谋求新的更大规模的发展。

另一方面，衰退期的企业具有一定的财务实力，以其现有产业作后盾，高负债筹资战略对企业自身而言是可行的。

从利润分配战略看，衰退期阶段企业的获利能力下降，再投资机会已经枯竭，但现金流量依然较多，一般采取较高的股利分配政策，当然，高股利分配应以不损害企业未来发展所需投资为最高限。

如何保持企业原有的市场收益能力，并随环境的变化而调整自身的财务战略，是企业在任何一个生命周期阶段都必须考虑的问题。

基于企业生命周期的财务战略调整，注重对企业财务资源和能力的整合，通过对投资战略、筹资战略和收益分配战略的动态调整达到企业资源的合理配置，实现资本增值并实现企业财务能力的持续、快速、健康增长，来实现企业的可持续增长。