05第五章组织设计
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第五章模块2组织设计
•总经理
• 总经理办公室
•人事部
•法律事务所
•财务部
•研发部
•A产品总经理
•B产品总经理
•供应
•生
•营
•财
部
产经 销经 务
•经 理 理
理
•经
理
•供应 •生 •营 •财
部
产经 销经 务
•经 理 理
理
•经
理
第五章模块2组织设计
3.地域部门化
• 地域部门化的特点 • 地域部门化的优点 • 地域部门化的缺点 • 地域部门化的组织结构图
第五章模块2组织设计
（二）组织设计的含义 组织设计，即根据组织目标及工作的需要确定各个 部门及其成员的职责范围，确定组织结构，以及组织内 部人员、部门和层级之间如何协调一致地开展工作并实 现组织目标的一种活动。
第五章模块2组织设计
（二）组织设计的任务与原则
l组织设计的任务 l组织设计的原则
第五章模块2组织设计
•组织结构
•组合 • 工作专业化 • 部门划分 • 直线指挥系统 员
•与职能参谋系统
影响 职权 领导系统 控制幅度
协调 规章 等级制 工作人
•绩 效
第五章模块2组织设计
•二、 组织的部门化
组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较
第五章模块2组织设计
（一）组织部门化的基本原则
l因事设职与因人设职相结合的原则 l分工与协作相结合的原则 l精简高效的部门设计原则
下属解决困难，否则要求下属自己想办法解决；三是工作的验收，并视下属完成
工作的状况给予激励或惩罚。
这些举措实施后不久便收到了成效。奥尼尔惊奇地发现，自己有一种获得了
管理学第5章：组织设计的基础
职权和职责必须对等：职权可以下授，职责无法下授；授权 者仍须为其授予的行动负责。
2019/5/24
15
如何解释“明升暗降”现象？ 职权、职责、中心性
2019/5/24
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职权的类型
直线职权 (line authority)为管理者指挥其部属工作的 职权，存在于主管与部属之间的关系，由组织的最高层， 延着指挥链，直到最底层 ，在指挥链上，管理者有权指 挥其部属工作，以及做决策，而无需征询其它人的意见， 直线指管理者所负责的部门，其功能必对组织目标有直接 贡献。是一种命令与指挥的关系.例：生产和销售。
职权是权力的一部份：因职位而拥有的正式权利，只 是个人影响决策过程的方法之一。
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权力的基础∕来源
1. 强制(coercive)权力 — 权力来自于害怕 2. 奖赏(reward)权力 — 权力来自于有能力分配有价值的东西 — 薪资、绩效考核、晋升、指派工作、共事者、或销售地点 3. 法定(legitimate)权力 — 权力来自于正式组织阶层中的职位 4. 专家(expert)权力 — 权力来自于个人的专长、特殊技能、或知识 — Information / Knowledge Is Power. 5. 参考(referent)权力 — 权力来自于拥有所需的资源或是个人特质 — 崇拜 → 认同 → 取悦
第5章 组织设计的基础
第三篇 组织
一、组织设计的基础 二、人事与人力资源管理 三、变革、压力与创新管理
2019/5/24
2
一、组织结构设计
1、什么是组织结构？ 2、组织结构及其分类 3、组织设计
2019/5/24
3
组织结构
“组织结构”是组织的基本框架，是对完成组织 目标的人员、工作、技术以及信息所做的制度性 安排。
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如何解释“明升暗降”现象？ 职权、职责、中心性
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职权的类型
直线职权 (line authority)为管理者指挥其部属工作的 职权，存在于主管与部属之间的关系，由组织的最高层， 延着指挥链，直到最底层 ，在指挥链上，管理者有权指 挥其部属工作，以及做决策，而无需征询其它人的意见， 直线指管理者所负责的部门，其功能必对组织目标有直接 贡献。是一种命令与指挥的关系.例：生产和销售。
职权是权力的一部份：因职位而拥有的正式权利，只 是个人影响决策过程的方法之一。
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权力的基础∕来源
1. 强制(coercive)权力 — 权力来自于害怕 2. 奖赏(reward)权力 — 权力来自于有能力分配有价值的东西 — 薪资、绩效考核、晋升、指派工作、共事者、或销售地点 3. 法定(legitimate)权力 — 权力来自于正式组织阶层中的职位 4. 专家(expert)权力 — 权力来自于个人的专长、特殊技能、或知识 — Information / Knowledge Is Power. 5. 参考(referent)权力 — 权力来自于拥有所需的资源或是个人特质 — 崇拜 → 认同 → 取悦
第5章 组织设计的基础
第三篇 组织
一、组织设计的基础 二、人事与人力资源管理 三、变革、压力与创新管理
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一、组织结构设计
1、什么是组织结构？ 2、组织结构及其分类 3、组织设计
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组织结构
“组织结构”是组织的基本框架，是对完成组织 目标的人员、工作、技术以及信息所做的制度性 安排。
管理学第5章组织设计PPT课件
赖性
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外部环境中不确定因素影响
梅尔斯（R．E．Miles）和斯诺（C．C．Snow）进一步考虑 到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类 型以及相关的组织结构类型。
1．防御者型——采用这种战略类型的组织一般都是处于比较 稳定的环境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、 标准化作业活动使组织稳固地发展，并据此防御竞争对手。
主管的工作层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务的多少
3、工作条件
助手的情况 信息手段 工作地点的相近性
4、工作环境
环境的变化。
10
9.1 组织设计概述 四、 组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规 划和设计组织中各部门的职能和职权，确定 组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活 动范围并编制职务说明书。
请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？
管理学--原理与方法
5
9.1 组织设计概述
一、组织职能的概念
1．组织的双重涵义 从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功
能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要
素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是 指一种活动。 2．组织职能的概念 从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系 的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工 作过程； 从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工 作过程。（在管理上我们用狭义的概念）
15
如何提高组织对环境的应变性
组织设计者可以通过以下几种原则性方法实施： 1. 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 2. 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 3·根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 4. 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 5. 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依
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外部环境中不确定因素影响
梅尔斯（R．E．Miles）和斯诺（C．C．Snow）进一步考虑 到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类 型以及相关的组织结构类型。
1．防御者型——采用这种战略类型的组织一般都是处于比较 稳定的环境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、 标准化作业活动使组织稳固地发展，并据此防御竞争对手。
主管的工作层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务的多少
3、工作条件
助手的情况 信息手段 工作地点的相近性
4、工作环境
环境的变化。
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9.1 组织设计概述 四、 组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规 划和设计组织中各部门的职能和职权，确定 组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活 动范围并编制职务说明书。
请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？
管理学--原理与方法
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9.1 组织设计概述
一、组织职能的概念
1．组织的双重涵义 从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功
能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要
素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是 指一种活动。 2．组织职能的概念 从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系 的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工 作过程； 从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工 作过程。（在管理上我们用狭义的概念）
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如何提高组织对环境的应变性
组织设计者可以通过以下几种原则性方法实施： 1. 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 2. 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 3·根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 4. 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 5. 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依
管理学M5 组织设计
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典型组织结构系统
总经理
副总经理
主管生产
副总经理
直线
销售部 经 理
主管营销
参谋 广告部 经 理 职能 研发部 经 理 制造部 经 理 质检部 经 理
分销 经理
主管 仪器类
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
三种职权
1/2/2014
三峡大学《管理学原理》精品课程
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三、 组织的层级化
(一)组织的层级化与管理幅度 管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度设计的影响因素 (二)组织的层级化与集权分权 权力的性质与特征 集权分权 有效授权 (三)组织的层级化与结构的有机化
三峡大学《管理学原理》精品课程
1/2/2014
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1.管理幅度与组织层级的互动性 (1)管理幅度： 主管人员能够有效地直接指挥的下属数量。 (2)组织层级 结论： (3) 比较：
组织结构变化趋势：
高架型
扁平型
平面型
为什么会发生这样的变化？这些变化对管理 提出了哪些挑战？
1/2/2014
三峡大学《管理学原理》精品课程
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(二)组织的层级化与集分权
1.权力的性质与特征
(1) 权力(Power)：可理解为影响别人行为的能力。 (2)权力的来源
法兰西与雷温将权力分为 ： 1)强制权力(依赖于惧怕)如降职、解雇、不喜欢的工作 2)奖赏权力(与强制权力相反)如奖赏、晋升、有趣的工作 3)合法权力(由职位而获得的权力) 4)专家权力(专长、特殊技能或知识) 5)感召权力(拥有独特智谋或个人特质) 源于专长权、个人影响权和制度权。
第五章单位工程施工组织设计(00002)
四、施工特点分析
施工特点分析简要介绍拟建工程的施工特点和施工中 的关键问题，以便在选择施工方案、组织资源供应、技术 力量配备以及施工组织上采取有效措施，保证顺利进行。
五、管理组织结构
管理组织结构主要包括确定施工管理组织目标、工作内 容、组织机构，制定施工管理工作流程和考核标准等。同 时还要确定组织机构形式、管理层次，制定岗位职责，选 派管理人员等。
2 m ，大横杆间距不应大于1．2 m，小横杆间距不应大于 1．5 m，立杆应有纵横扫地杆。 ◆ 对大跨度、大高度、大荷载模板及支撑体系施工方案应附有支撑系统验 算计算书。
（四）装配式单层工业厂房施工顺序
单层工业厂房由于生产工艺的需要，其厂房类型、 建筑平面、造型或结构构造上都与民用建筑有相当大的 差别，具有设备基础和各种管网。装配式钢筋混凝土单 层厂房施工共分为基础工程、预制养护工程、结构安装 工程、围护工程及装饰工程这五个主要阶段。由于基础 工程与预制养护工程之间没有相互制约的关系，所以相 互之间就没有既定的顺序，只要保证在结构安装之间完 成，并满足吊装的强度要求即可。各施工阶段的工作内 容与施工顺序如图5-7所示。
四、施工机械的选择
选择施工机械时应注意以下几点： （1）应首先根据工程特点，选择主导工程的施工机械，如地 下工程的土方机械，主体结构工程的垂直、水平运输机械， 结构吊装工程的起重机械等。
（2）在选择辅助施工机械时，必须充分发挥主导施工机械的 生产效率，要使两者的台班生产能力协调一致，并确定出辅助 施工机械的类型、型号和台数。
（二）施工组织设计对项目施工过程中的技术管理做出 了具体安排
单位施工组织设计是指导施工的技术文件，可以针对以 下主要方面的技术方案和技术措施做出详细的安排，用 以指导施工。 (1) 结合具体工程特点，提出切实可行的施工方案和技 术手段； (2) 各分部分项工程以及各工种之间的先后施工顺序和 交叉搭接； (3) 对各种新技术及较复杂的施工方法所必须采取的有 效措施与技术规定； (4) 设备安装的进场时间以及与土建施工的交叉搭接； (5) 施工中的安全技术和所采取的措施； (6) 施工进度计划与安排。
第五章 施工组织设计
表5—2导流建筑物洪水标准
导流建筑物类型
导流建筑物级别
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
洪水重现期（年）
土石结构
混凝土、浆砌石结构
50～20
20～10
20～10
10～5
10～5
5～3
（3）施工导流时段选择
根据工程施工进度及各个时期的泄水条件，施工导流可分为三个阶段：①初期导流，即围堰挡水阶段，从河床截流开始到坝体修建到围堰高程以上的时段。②中期导流，即坝体挡水阶段。此时导流泄水建筑物尚未封堵，汛期由坝体挡水。随着坝体升高，库容加大，防洪能力也逐步增大。③后期导流，即从导流泄水建筑物封堵到大坝全面修到设计高程的时段，永久泄水建筑物已投入运行。
—束窄河床过水宽度，m；
—河道下游平均水深，m。
试算时，先假设上游水位 ，算出 值，以 与所假设的 比较，逐步修正 直至接近 的值。
经计算 ， 。
2.堰顶高程的确定
上下游围堰的堰顶高程由下式决定：
（5—4）
（5—5）
式中 、 —上下游围堰堰顶高程,m；
—下游水位，m，可由原河床坝址处水位与流量关系曲线查出；
5.3.2
根据水文资料，选用频率P=10%的月平均来水量作为设计截流流量。P=10%时，在11月份， ，即为截流的洪水标准。见表1—2。
5.3.3
二期截流时，戗堤轴线选在上游纵向围堰的导墙的前部，龙口设在河槽靠近纵向围堰处，该处河床基岩出露，抗冲能力强，截流施工采用立堵法进行。
按《水利水电工程施工组织设计规范》(SL303-2004)，导流标准应根据导流建筑物(包括临时挡水和泄水建筑物)、保护对象、失事后果、使用年限、围堰工程规模等将级别来进行选择。根据SL303-2004，导流建筑物等级划分见表5-1。
导流建筑物类型
导流建筑物级别
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
洪水重现期（年）
土石结构
混凝土、浆砌石结构
50～20
20～10
20～10
10～5
10～5
5～3
（3）施工导流时段选择
根据工程施工进度及各个时期的泄水条件，施工导流可分为三个阶段：①初期导流，即围堰挡水阶段，从河床截流开始到坝体修建到围堰高程以上的时段。②中期导流，即坝体挡水阶段。此时导流泄水建筑物尚未封堵，汛期由坝体挡水。随着坝体升高，库容加大，防洪能力也逐步增大。③后期导流，即从导流泄水建筑物封堵到大坝全面修到设计高程的时段，永久泄水建筑物已投入运行。
—束窄河床过水宽度，m；
—河道下游平均水深，m。
试算时，先假设上游水位 ，算出 值，以 与所假设的 比较，逐步修正 直至接近 的值。
经计算 ， 。
2.堰顶高程的确定
上下游围堰的堰顶高程由下式决定：
（5—4）
（5—5）
式中 、 —上下游围堰堰顶高程,m；
—下游水位，m，可由原河床坝址处水位与流量关系曲线查出；
5.3.2
根据水文资料，选用频率P=10%的月平均来水量作为设计截流流量。P=10%时，在11月份， ，即为截流的洪水标准。见表1—2。
5.3.3
二期截流时，戗堤轴线选在上游纵向围堰的导墙的前部，龙口设在河槽靠近纵向围堰处，该处河床基岩出露，抗冲能力强，截流施工采用立堵法进行。
按《水利水电工程施工组织设计规范》(SL303-2004)，导流标准应根据导流建筑物(包括临时挡水和泄水建筑物)、保护对象、失事后果、使用年限、围堰工程规模等将级别来进行选择。根据SL303-2004，导流建筑物等级划分见表5-1。
工程项目管理实务第5章 施工组织设计(修订
5 施工组织设计施工组织设计按编制对象，可分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案（施工方案又叫分部分项工程作业设计）。
按照编制阶段的不同，分为投标阶段施工组织设计和实施阶段施工组织设计。
施工组织设计的编制必须遵循工程建设程序，并应符合下列原则：l 符合施工合同或招标文件中有关工程进度、质量、安全、环境保护、造价等方面的要求；2 积极开发、使用新技术和新工艺，推广应用新材料和新设备；3 坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，采用流水施工和网络计划等方法，科学配置资源，合理布置现场，采取季节性施工措施，实现均衡施工，达到合理的经济技术指标；4 采取技术和管理措施，推广建筑节能和绿色施工；5 与质量、环境和职业健康安全三个管理体系有效结合。
5.1 施工组织总设计1、编制依据施工组织总设计的编制依据通常来自于下列几类资料：（1）与工程建设有关的法律、法规和文件；（2）国家现行有关标准和技术经济指标；（3）工程所在地区行政主管部门的批准文件，建设单位对施工的要求；（4）工程施工合同或招标投标文件；（5）工程设计文件；（6）工程施工范围内的现场条件，工程地质及水文地质、气象等自然条件；（7）与工程有关的资源供应情况；（8）施工企业的生产能力、机具设备状况、技术水平等。
2、工程概况施工组织总设计中的工程概况应包括项目主要情况和项目主要施工条件等。
（1）项目主要情况应包括下列内容：项目名称、性质、地理位置和建设规模；项目的建设、勘察、设计和监理等相关单位的情况；项目设计概况；项目承包范围及主要分包工程范围；施工合同或招标文件对项目施工的重点要求；其他应说明的情况。
（2）项目主要施工条件应包括下列内容：项目建设地点气象状况；项目施工区域地形和工程水文地质状况；项目施工区域地上、地下管线及相邻的地上、地下建（构）筑物情况；与项目施工有关的道路、河流等状况；当地建筑材料、设备供应和交通运输等服务能力状况；当地供电、供水、供热和通信能力状况；其他与施工有关的主要因素。
单位工程施工组织设计
工总平面图的要求。
2008.2
2008.2
第四节 单位工程施工进度计划
（三）单位工程施工组织设计的施工方案、进度计划、资 源需要量计划等施工资料
（四）有关建设法律法规对施工现场管理提出的要求
《建设工程施工现场管理规定》 《文物保护法》 《环境保护法》、《环境噪声污染防治法》 《消防法》、《消防条例》 《环境管理体系标准》 《建设工程施工现场综合考证试行办法》 《建筑施工安全检查标准》等
2008.2
第四节 单位工程施工进度计划
（5）井字架、龙门架的数量要根据施工进度, 提升的材料数量, 台班工作效率等因素确定, 服务范围一般为50～60m。
（6）卷扬机应设置安全作业棚, 其位置不应离起重机太近, 以便 操作人员能看到整个升降过程, 一般要求此距离大于建筑物高度, 水平 距外脚手架3m以上。
点。
（5）搅拌站四周应设排水沟, 使得清洗机械的潜水排走,
避免现场积水。
2008.2
第四节 单位工程施工进度计划
2.加工厂的布置 （1）木材、钢筋、水电卫安装等加工棚宜设置于建筑物 四周稍远处, 并有相应的材料及成品堆场。 （2）石灰及淋灰池可根据情况布置在砂浆搅拌机附近。 （3）木工间、电焊间、沥青熬制间等易燃或有明火的现 场加工棚, 要离开易燃易爆物品仓库, 布置在施工现场的下风向, 并通入给排水管道, 附近应高有灭火器、砂箱或消防水池等。
（1）已建和拟建的地上地下的一切房屋、构筑物以及其 他设施（道路和管线等）的位置和尺寸。
（2）测量放射线标桩位置, 地形等高线和土方取弃场地。 （3）移动式起重机开行路线、轨道布置和固定式垂直运 输设备位置。 （4）各种搅拌站, 加工厂, 材料、构件、加工半成品、机 具的仓库和堆场。
2008.2
2008.2
第四节 单位工程施工进度计划
（三）单位工程施工组织设计的施工方案、进度计划、资 源需要量计划等施工资料
（四）有关建设法律法规对施工现场管理提出的要求
《建设工程施工现场管理规定》 《文物保护法》 《环境保护法》、《环境噪声污染防治法》 《消防法》、《消防条例》 《环境管理体系标准》 《建设工程施工现场综合考证试行办法》 《建筑施工安全检查标准》等
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第四节 单位工程施工进度计划
（5）井字架、龙门架的数量要根据施工进度, 提升的材料数量, 台班工作效率等因素确定, 服务范围一般为50～60m。
（6）卷扬机应设置安全作业棚, 其位置不应离起重机太近, 以便 操作人员能看到整个升降过程, 一般要求此距离大于建筑物高度, 水平 距外脚手架3m以上。
点。
（5）搅拌站四周应设排水沟, 使得清洗机械的潜水排走,
避免现场积水。
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第四节 单位工程施工进度计划
2.加工厂的布置 （1）木材、钢筋、水电卫安装等加工棚宜设置于建筑物 四周稍远处, 并有相应的材料及成品堆场。 （2）石灰及淋灰池可根据情况布置在砂浆搅拌机附近。 （3）木工间、电焊间、沥青熬制间等易燃或有明火的现 场加工棚, 要离开易燃易爆物品仓库, 布置在施工现场的下风向, 并通入给排水管道, 附近应高有灭火器、砂箱或消防水池等。
（1）已建和拟建的地上地下的一切房屋、构筑物以及其 他设施（道路和管线等）的位置和尺寸。
（2）测量放射线标桩位置, 地形等高线和土方取弃场地。 （3）移动式起重机开行路线、轨道布置和固定式垂直运 输设备位置。 （4）各种搅拌站, 加工厂, 材料、构件、加工半成品、机 具的仓库和堆场。
组织设计-第五章组织
权变式组织涉及-动态-组织和环境间的适应（外部 环境与组织成员需求）-没有固定方法-应根据情境 而定-弹性设计-垂直的权利关系以及横向的互动关 系-管理幅度取决于人员性质、沟通需要、所面临 任务与环境以及所需时间的长短等诸多因素-集权 分权不定
组织部门化的基本原则
所谓最佳的组织结构，应随着不同的情势而异，可以采用任何 有效的组织结构形式。应该同时运用现代的以及传统的组织设计原 则与方法去动态的适应环境。
传统式组织设计与权变式组织设计的比较
两种方法无论是在观念上、方法上、原则上还是在特性上， 都有很大的不同。
评述
传统式组织设计-静态-组织的稳定性-强调服从-命 令统一-管理结构以及垂直的权利关系-集权式
组织设计的原则
目标至上原则 有效管理幅度原则-一个主管人员有效领导的直
接下属的数量 过大-指导监督不利，失控 过小-主管人员配备增多，效率低
组织设计的原则
统一指挥原则-每个下属只接受一个主管的指 令，以免多头领导
权责对等原则-既要明确每一部门或职务的职责 范围，又要赋予其完成职责所需的权利，使职 权和职责统一。
息管理系统，处理好部门间协调
讨论
为什么会存在“三个和尚没水吃”和“三个臭皮 匠，顶个诸葛亮”这两种截然不同的组织效果 呢？
原因在于要素组合在一起的特定方式不同， 从而造成了要素间配合和协同关系的差异。
一个结构良好的组织，能使内部的关系得以 理顺，并使所投入的资源得到最有效的利 用。而一个结构不良的组织，则会使目标的 实现受到影响。
组织结构的定义及特征
组织结构的特征
复杂性-分化程度，越进行细致的劳动分工，具有 越多的纵向等级层次；组织单位地理分布越广泛， 组织机构越复杂
组织部门化的基本原则
所谓最佳的组织结构，应随着不同的情势而异，可以采用任何 有效的组织结构形式。应该同时运用现代的以及传统的组织设计原 则与方法去动态的适应环境。
传统式组织设计与权变式组织设计的比较
两种方法无论是在观念上、方法上、原则上还是在特性上， 都有很大的不同。
评述
传统式组织设计-静态-组织的稳定性-强调服从-命 令统一-管理结构以及垂直的权利关系-集权式
组织设计的原则
目标至上原则 有效管理幅度原则-一个主管人员有效领导的直
接下属的数量 过大-指导监督不利，失控 过小-主管人员配备增多，效率低
组织设计的原则
统一指挥原则-每个下属只接受一个主管的指 令，以免多头领导
权责对等原则-既要明确每一部门或职务的职责 范围，又要赋予其完成职责所需的权利，使职 权和职责统一。
息管理系统，处理好部门间协调
讨论
为什么会存在“三个和尚没水吃”和“三个臭皮 匠，顶个诸葛亮”这两种截然不同的组织效果 呢？
原因在于要素组合在一起的特定方式不同， 从而造成了要素间配合和协同关系的差异。
一个结构良好的组织，能使内部的关系得以 理顺，并使所投入的资源得到最有效的利 用。而一个结构不良的组织，则会使目标的 实现受到影响。
组织结构的定义及特征
组织结构的特征
复杂性-分化程度，越进行细致的劳动分工，具有 越多的纵向等级层次；组织单位地理分布越广泛， 组织机构越复杂
(优选)第五组织设计
变革所造成的冲击和震荡。
• （3）组织的经济，是指组织的管理层次与幅度、
人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到 管理的高效率。
• （4）组织的柔性与经济是相辅相成的。
7．分工与协作原则
• 是社会化大生产的客观
要求。分工是管理过程的专 业化要求，协作是管理的系 统化要求，二者是相辅相成 的。
（一）环境的影响
级6
1024
7
4096
幅度：4
非管理人员：4096
管理人员(层级1-6):1396
幅度：8 非管理人员：4096 管理人员(层级1-4):585
3．统一指挥原则
• （1）一个下级只能接受一个上级的指挥，
防止多头指挥，使人无所适从，不能 “一仆二主”。
• （2）上级意见有分歧时一定要统一后再
向下发布指令。
如何提高组织对环境的应变性
组织设计者可以通过以下几种原则性方法实施： 1. 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 2. 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织 结构 3·根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织 结构 4. 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 5. 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环 境的过度依赖性
比；
• （2）两种基本的组织形态： • 扁平式组织结构——管理幅度较大，组织层级较少； • 锥形式组织结构——管理幅度较小，组织层级较多。 • （两种组织形态的优缺点见教材P183页）
组织幅度与组织层级比较图
（最高阶层）组织幅度为4
组织幅度为8
1
1
1
2
4
8
组3
16
64
织4
64
512
层5
256
• （3）组织的经济，是指组织的管理层次与幅度、
人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到 管理的高效率。
• （4）组织的柔性与经济是相辅相成的。
7．分工与协作原则
• 是社会化大生产的客观
要求。分工是管理过程的专 业化要求，协作是管理的系 统化要求，二者是相辅相成 的。
（一）环境的影响
级6
1024
7
4096
幅度：4
非管理人员：4096
管理人员(层级1-6):1396
幅度：8 非管理人员：4096 管理人员(层级1-4):585
3．统一指挥原则
• （1）一个下级只能接受一个上级的指挥，
防止多头指挥，使人无所适从，不能 “一仆二主”。
• （2）上级意见有分歧时一定要统一后再
向下发布指令。
如何提高组织对环境的应变性
组织设计者可以通过以下几种原则性方法实施： 1. 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 2. 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织 结构 3·根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织 结构 4. 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 5. 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环 境的过度依赖性
比；
• （2）两种基本的组织形态： • 扁平式组织结构——管理幅度较大，组织层级较少； • 锥形式组织结构——管理幅度较小，组织层级较多。 • （两种组织形态的优缺点见教材P183页）
组织幅度与组织层级比较图
（最高阶层）组织幅度为4
组织幅度为8
1
1
1
2
4
8
组3
16
64
织4
64
512
层5
256
第五章 组织设计 (管理学 第三版 课件 共10章 安徽财经大学)
乔明哲
13
四、组织设计的影响因素
Contingency Factors （一）环境的影响 （二）战略的影响 （三）技术的影响 （四）组织规模与生命周期的影响
乔明哲
14
组织设计的权变因素（西拉季） 图8-2 组织设计的权变因素（西拉季）
战略 组合 外部环境 工作专业化 部门划分 直线指挥系统 技术 与职则
组织的柔性化是指组织的各个部门、 组织的柔性化是指组织的各个部门、 各个人员都是可以根据组织内外环境的变 化而进行灵活调整和变动的。 化而进行灵活调整和变动的。 组织的经济是指组织的管理层次与幅 度、人员结构以及部门工作流程必须要设 计合理，以达到管理的高效率。 计合理，以达到管理的高效率。
乔明哲
18
Miles和Snow的研究
战略类型 进攻型 探险者型） （探险者型） Prospector 防守型 Defender 分析型 Analyer 反映者型 Reactor
乔明哲
面临环境 动荡的
战略目标 灵活性 稳定和 效率 稳定和 灵活性
组织结构特征 低劳动分工，低规范化， 低劳动分工，低规范化，部门化 松散型结构， 松散型结构，分权化 高度劳动分工，高度规范化， 高度劳动分工，高度规范化，集 权化， 权化，严密的控制系统 双重性：适度的集权控制， 双重性：适度的集权控制，规范 化程度高， 化程度高，对部分部门实行分权 制和低规范化
乔明哲
7
三、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务
职能与职务的分析与设计 部门设计（横向分工） 部门设计（横向分工） 层级设计（纵向分工） 层级设计（纵向分工）
图8-1：组织设计程序 ：
关键 步骤 相关组 织要素
判定需完成 的必要工作 劳动分工
13
四、组织设计的影响因素
Contingency Factors （一）环境的影响 （二）战略的影响 （三）技术的影响 （四）组织规模与生命周期的影响
乔明哲
14
组织设计的权变因素（西拉季） 图8-2 组织设计的权变因素（西拉季）
战略 组合 外部环境 工作专业化 部门划分 直线指挥系统 技术 与职则
组织的柔性化是指组织的各个部门、 组织的柔性化是指组织的各个部门、 各个人员都是可以根据组织内外环境的变 化而进行灵活调整和变动的。 化而进行灵活调整和变动的。 组织的经济是指组织的管理层次与幅 度、人员结构以及部门工作流程必须要设 计合理，以达到管理的高效率。 计合理，以达到管理的高效率。
乔明哲
18
Miles和Snow的研究
战略类型 进攻型 探险者型） （探险者型） Prospector 防守型 Defender 分析型 Analyer 反映者型 Reactor
乔明哲
面临环境 动荡的
战略目标 灵活性 稳定和 效率 稳定和 灵活性
组织结构特征 低劳动分工，低规范化， 低劳动分工，低规范化，部门化 松散型结构， 松散型结构，分权化 高度劳动分工，高度规范化， 高度劳动分工，高度规范化，集 权化， 权化，严密的控制系统 双重性：适度的集权控制， 双重性：适度的集权控制，规范 化程度高， 化程度高，对部分部门实行分权 制和低规范化
乔明哲
7
三、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务
职能与职务的分析与设计 部门设计（横向分工） 部门设计（横向分工） 层级设计（纵向分工） 层级设计（纵向分工）
图8-1：组织设计程序 ：
关键 步骤 相关组 织要素
判定需完成 的必要工作 劳动分工
5第五章：组织
第五章：组织1.组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。
2.组织职能就是在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务及其之间的关系。
3.组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
4.组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，明确组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
5.组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行纵向和横向的分工。
6.组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。
7.组织的纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及每一级的权责关系。
8.组织的横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。
9.组织设计包括两方面的内容：一是静态的组织结构设计；二是动态的组织结构设计。
10.组织设计涉及两个方面的工作内容：在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层次设计。
11.组织结构设计是组织设计的基础性工作，既是对组织整体目标的分解，也是对组织框架的整体安排。
包括职能设计、部门设计和层级设计。
12.职能设计是对组织完成目标所需要的职能、职务的整体安排。
13.组织的部门设计是指按照职能的相似性、活动的关联性、联系的紧密性将各个职位整合为部门的过程。
14.层级设计是对部门之间关系的安排，既包括部门之间的纵向层级，又包括部门之间的横向联系。
15.层级设计首先要确定适当地管理幅度，据此划分出纵向的管理层次，保证组织结构安排的精干高效。
16.组织运行制度设计是指为了保证组织的高效运行而进行的制度和人员方面的安排，包括沟通系统设计、管理规范设计和激励设计。
17.管理规范设计是指建立组织的规章制度，保证组织的各个层级、部门和岗位按照统一的要求和标准进行配合和活动。
18.激励设计是指组织为了调动组织成员尤其是管理人员的积极性而进行的制度性安排，包括激励制度和惩罚制度。
第五章组织设计徐
A
B
C
避免“多头”领 导
D
E
F
G
3．统一指挥原则
1.确定管理层次，明确上下级的职责、权力和联系方式。 2.任何一级组织只能有一个正职。 3.下级组织只能接受一个上级组织的命令和指挥，防止出现多头领导,不能“一仆二主”。 4.下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作，但可以越级反映情况。 5.上级不能越级指挥下级，但可以越级检查工作。 6.职能部门一般无权对下级直线领导者发号施令。
制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。（P185）是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的
那部分权力，大多由业务或参谋部门的负责人来行使。
组织系统示意图
总经理
副总经理 （主管营销）
销售部经理 广告部经理 研发部经理
分销部经理 分销部经理
（主管
（主管
仪器类） 电器类）
产品 研究主管
客户 研究主管
副总经理 （主管生产）
• 本章主要阐述了组织管理、组织设计、组织中的层级化和职务，要求重点掌握组织管理的基本概念、组织 设计的影响因素和原则、组织层级化的概念及其内容，掌握组织中职务的主要内容。
• • • • 本章重点:1.组织的基本概念2.组织的部门化3.组织的层级化 • • • • 本章难点:1.组织的层级化 • • • • • • • • • •
活动，无法安排组织中每一个人的每一项具体工作。必须通过组织设计对组织的活动进行
细分，通过进一步区分管理工作的类型和相互关系，确定有效的组合方法。
3.组织设计的目的
综合地讲，组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变 化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调 好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权 力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
第五章+组织设计课件
征
正式组织的活动以成本和效率为主要标准
2
，而非正式组织则主要以感情和融洽的关
系为标准。
正式组织和非正式组织都有自己的目标，但两 者的目标可能一致也可能不一致甚至相反。
2020/6/8
非正式组织的作用及利用 【补充】
积极
可以满足员 工的需要； 易于产生和 加强合作的精 神； 帮助正式组 织起到一定的 培训作用； 规范成员行 为； 正式信息通 道的补充
• 思考：在这个案例中，你发现巴恩斯医院的组织方面存在什么问题。
2020/6/8
第一节 组织设计概述P138
一、组织的涵义 • 名词“组织” :为实现某一共同的目标，经由
分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而构成的人的集合。 • 动词“组织” 是指组织工作，是确定组织结 构以实现组织目标的过程。“组织”是指一 种活动/过程。
2020/6/8
酒店组织结构图
总经理
人事部经理 财务部经理
采购部经理
前厅部经理
客房部经理
餐饮部经理
预定领班 礼宾领班 楼层领班 客房领班 中餐领班 西餐领班
预定人员
2020/6/8
礼宾人员
楼层服务员 客房服务员 中餐服务员 西餐服务员
职务说明书样本
2020/6/8
2020/6/8
三、组织的类型
2020/6/8
4、实行分权的优势与局限
分权的局限性
使得实现一项统一的政策更加 困难。
增加了分权组织单位协调的复 杂性。
可能受到没有合格的管理人员 的限制。
涉及培训管理人员的大量费用。
实行分权的优势
减轻最高管理层某些决策的负 担并迫使高层管理人员放权。
2020/6/8
管理学课件,演示第五章组织设计
③授权的原则
（1）明确目标； （2）权责相当； （3）责任的绝对性；（4）命令统一；
（5）正确选择下级；（6）控制的必要性。
一、组织结构设计基础
案例分析：谁的责任？ A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个 月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时， 发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认为A应该对此负责， 哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A会认为B必须对此负责，哪怕 B已不拿扳头干活。 请问：A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟 该负什么责任？
㈢职权与职责
⑸集权与分权
①概念 集权：指将决策权集中在上级，下级部门和机构只能依据上级的 决定和指示行事。
分权：指上级将决策权分配给下级部门和机构，使其能够自己解 决问题。 ②优点和缺点 优点：形成政策与行动的一致性；使缺乏信息和技能的下属少犯
错误以减少损失；充分综合利用总部有特殊技能的专家；有利于
一、组织结构设计基础
产品部门化
总裁
优点：①有利于采用专业化设备，并能使个人 的技术和专业化知识得到最大限度的发挥； ②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理 承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的 政绩；③在同一产品部门内有关的职能活动协 调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更 有弹性；④容易适应企业的扩展与业务多元化 要求。
副总裁 燃料
副总裁 润滑剂
副总裁 副产品
营销
营销
计划与经济
计划与经济
供应与分销
供应与分销
营销 计划与经济 供应与分销
缺点：①需要更多的具有全面 管理才能的人才，而这类人才 往往不易得到；②每一个产品 分部都有一定的独立权力，高 层管理人员有时会难以控制； ③对总部的各职能部门，例如 人事、财务等，产品分部往往 不会善加利用，以至总部一些 服务不能获得充分的利用。
（1）明确目标； （2）权责相当； （3）责任的绝对性；（4）命令统一；
（5）正确选择下级；（6）控制的必要性。
一、组织结构设计基础
案例分析：谁的责任？ A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个 月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时， 发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认为A应该对此负责， 哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A会认为B必须对此负责，哪怕 B已不拿扳头干活。 请问：A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟 该负什么责任？
㈢职权与职责
⑸集权与分权
①概念 集权：指将决策权集中在上级，下级部门和机构只能依据上级的 决定和指示行事。
分权：指上级将决策权分配给下级部门和机构，使其能够自己解 决问题。 ②优点和缺点 优点：形成政策与行动的一致性；使缺乏信息和技能的下属少犯
错误以减少损失；充分综合利用总部有特殊技能的专家；有利于
一、组织结构设计基础
产品部门化
总裁
优点：①有利于采用专业化设备，并能使个人 的技术和专业化知识得到最大限度的发挥； ②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理 承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的 政绩；③在同一产品部门内有关的职能活动协 调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更 有弹性；④容易适应企业的扩展与业务多元化 要求。
副总裁 燃料
副总裁 润滑剂
副总裁 副产品
营销
营销
计划与经济
计划与经济
供应与分销
供应与分销
营销 计划与经济 供应与分销
缺点：①需要更多的具有全面 管理才能的人才，而这类人才 往往不易得到；②每一个产品 分部都有一定的独立权力，高 层管理人员有时会难以控制； ③对总部的各职能部门，例如 人事、财务等，产品分部往往 不会善加利用，以至总部一些 服务不能获得充分的利用。
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生产副总
营销副总 研发副总
●●●
管理幅度
常见的组织结构形式
• 直线制 • 职能制 • 直线职能制 • 事业部制
• 矩阵型组织结构 • 立体多位型组织结构 • 流程型组织结构 • 网络型组织结构
一、直线制组织结构形式
经理
业务部门 业务部门 业务部门
直线制
• 是最为简单也是最早出现的集权式组织 结构形式，又称军队式结构。其基本特 点是组织中的各种职位按垂直系统直线 排列，不设专门的职能机构。
四大特征
• 一条指挥的等级链； • 职能的专业化分工； • 权利和责任的一贯性政策； • 工作的标准化。
优点
• 直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达 到的知识的广度和深度。
• 直线制组织结构的形式如同一个金字塔， 处于最极端的是一名有绝对权威的老板， 他将组织的总任务分成许多块，以后分配 给下一级负责，而这些下一级负责人员又 将自己的任务进一步细分后分配给更下一 级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸 到每一位雇员。
九、流程型组织结构
高层管 理团队
流程主管
团队1
团队2
信 市场分析 研究 产品策划 检验
息
技
术 服
流程主管
团队1
Байду номын сангаас团队2
务
平 台
分析
采购 物流 分销
职能服务中心
团队3 团队3
顾客 顾客
流程型组织结构
• 流程型组织是为了提高对顾客需求的反 应速度与效率，降低对顾客的产品或服 务供应成本，而建立的以业务流程为中 心的组织结构。流程型组织结构是以系 统、整合理论为指导，按照业务流程为 主、职能服务为辅的原则设计的。
第五章 组 织
第一节 组织概述 第二节 组织结构 第三节 组织运行
第一节 组织概述
一、组织的含义与作用 二、组织工作的含义、特点与基本内容
一、组织的含义与作用
1.一般含义：名词；动词。
2.组织的管理学含义： 静态：指组织体；
组织的实质：从本质上而言，是一 个利益共同体，协作是组织的实质。
障流程团队和业务流程的有效运行； • 第三， 团队之间、业务流程之间及其与
职能中心之间的整合和协同工作需要信息 技术的支持。
案例讨论：
• 美的公司采用的是什么组织结构？说出 你的理由。
• IBM公司采用的是什么组织结构？说出 你的理由。
• 联想采用是什么组织结构？说出你的理 由。
二、组织结构设计的原则
业务部门
业务部门
业务部门 呢
直线职能制结构
• (functional structure)又称直线参谋制或生 产区域制结构。该模式综合上述两种模式的 优点，一方面保持了直线制领导、统一指挥 的优点，另一方面又吸收了职能管理专业化 的长处，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、 指导相结合的组织结构形式。
二、组织工作的含义、特点与基本内容
动态：组织指组织工作，设计、维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。
组织工作，是指为了实现组织的目标而确定组织内各要素及 其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转 的过程。
组织工作的基本内容包括：组织设计、人员配备、组织运行 和组织创新。
个人目标
优点
• 当企业组织的外部环境相对稳定，而且 组织内部不需要进行太多的跨越职能部 门的协调时，这种组织结构模式对企业 组织而言是最为有效的。对于只生产一 种或少数几种产品的中小企业组织而言， 职能式组织结构不失为一种最佳的选择。
三、直线——职能制组织结构形式
经理
职能部门 职能部门
职能部门 职能部门
• 目标任务原则 • 分工协作原则
组织结构设计的原则
• 统一指挥原则 • 管理幅度原则 • 责权利相结合原则 • 弹性组织原则
三、组织结构设计的依据
• 战略因素 • 环境因素 • 技术因素 • 组织规模与组织发展 • 权力控制因素
战略因素
战略选择的不同，会在两个层次上影响组 织结构，一是不同的战略要求有不同的 业务活动，从而影响管理职务的设计； 二是战略重点的改变，会引起组织的工 作重点和各部门与职务在组织中重要程 度的改变。因此，根据战略的要求，应 对管理职务以及部门之间的关系作相应 的调整。
• 其次，生产规模较大、生产经营业务多样 性。钱德勒指出它“将许多单位置于其控 制之下，经营于不同地点，通常进行不同 类型的经济活动，处理不同类型的产品和 服务。”
事业部制特点
• 第三，管理权和经营权相分离。在产权安 排上实行所有权、经营权相互分离，在内 部分工与协作中实行事业部制是大型企业 普遍采取的组织结构模式。
立体多维型结构
• 立体多维结构就是一个企业的组织结构包括 三类以上的管理机构。主要包括：(1) 按产 品或服务项目划分的事业部，是产品利润中 心；(2) 按职能划分的参谋机构，是专业成 本中心；(3)按地区划分的管理机构，是地区 利润中心。这样，企业内部的一个员工可能 同时受到来自三个不同方面的部门或者组织 的领导。立体多维组织结构适用于体制健全 的跨国或跨地区的规模庞大的企业集团。
• 第四，层级制管理。事业部制尽管增加了 分权色彩，但在事业部内仍采用直线职能 制结构，从总体上看，它仍属于等级制组 织，管理层级制仍然是存在于现代企业组 织的一个典型特征。
五、矩阵制组织结构形式
总经理
职能部门1 经理
职能部门2 经理
A项目小组
B项目小组
C项目小组
职能部门3 经理
矩阵式结构
• (matrix structure)又称规划目标结构组织。 在矩阵形式中，有两条权力线——一条是从各 职能经理那里来的垂直权力线，一条是来自工 程权力部门的水平权力线。 一套是纵向的职能
事业部C
事业部制结构
• 事业部制结构 (divisional structure)亦称 M型结构，是按照“集中决策、分散经营” 的原则，将企业划分为若干事业群，每一 个事业群建立自己的经营管理机构与队伍， 独立核算，自负盈亏。
事业部制结构
• 目前大部分企业集团尤其是跨国公司采取了 事业部型组织结构，其组织架构是业务导向 型的，从权力结构上讲是分权制，基本单位 是半自主的利润中心，每个利润中心内部通 常又按职能式组织结构设计。在利润中心之 上的总部负责整个公司的重大投资，负责对 利润中心的监督。因此总部的职能相对萎缩， 一般情况下总部仅设人事、财务等几个事关 全局的职能部门。
优点
• 直线--职能式组织结构模式与直线制组 织结构模式相比，其最大的区别在于更 为注重参谋人员在企业管理中的作用。 直线--职能式组织结构模式既保留了直 线制组织结构模式的集权特征，同时又 吸收了职能式组织结构模式的职能部门 化的优点。
四、事业部制组织结构形式
经理
职能部门
职能部门
事业部A
事业部B
网络型组织结构
独立研究中心 广告代理 管理群体
外部生产厂家 销售代理
Intranet Extranet Internet
八、立体多维型组织结构
• 立体多维型结构(solid-multidimensional structure)是职能制组织结构、矩阵式组 织结构和事业部制结构的综合发展。是为 了适应新形势的发展需要而产生的组织结 构形式。
环境因素
• 第一，对职务和部门设计的影响。组织是社会 经济大系统中的一个子系统，组织与外部存在 的其他社会子系统之间也存在分工问题。社会 分工方式的不同决定了组织内部的工作内容、 所需完成的任务、所需设立的职务和部门不一 样。
系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向 项目系统。这一结构的存在改变了传统的单一 直线垂直领导系统，使一位员工同时受两位主 管人员的管理，呈现交叉的领导和协作关系， 从而达到企业内营销职能与设计、生产职能的 更好结合。
理解
• 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织 系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。 矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。矩 阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与 职能制组织结构特征的同时实现。矩阵组织的 高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组 织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、 雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。
组织的作用：
组织的目的，就是要使平凡的人做出 不平凡的事。---彼得.德鲁克
组织目标
个人
群体努力
第二节 组织结构
一、组织结构的类型 二、组织结构设计的原则 三、组织结构设计的依据
一、组织结构的类型
（一）组织的横向结构 划分部门的常用方法
（二）组织的纵向结构
1.管理幅度与管理层次
2.高层结构与扁平结构。 （三）几种典型的组织结构形式 直线制、职能制、直线—职能制 、事业部制 、矩阵制、委员会 制
地区事业部制
• 地区事业部制按照企业组织的市场区域 为基础来构建企业组织内部相对具有较 大自主权事业部门；而产品事业部则依 据企业组织所经营的产品的相似性对产 品进行分类管理，并以产品大类为基础 构建企业组织的事业部门。
事业部制特点
• 首先，专业化分工是按照企业的产出将业 务活动组合起来，成立专门的生产经营部 门。
立体多维型结构
流程型组织结构
• 流程型组织结构形式由于企业内外环境 的变化而千差万别，但是结构的内涵却 是一致的。佩帕德和罗兰认为，几乎所 有的企业组织都架构在流程、人员和技 术这三个主要基座上。
流程型组织结构
必须具备三方面内容。 • 第一， 组织以流程维度为主干，每一流
程由若干个子流程和团队组成； • 第二， 设计必要的职能服务中心，来保
七、网络型组织结构
• （network structure）通常也指虚拟组织， 它是指一些相互独立的业务过程或企业等多 个伙伴以信息技术和通讯技术为基础，依靠 高度发达的网络将供应企业、生产企业、消 费者甚至竞争对手等独立的企业连接而组成 的暂时性联盟，而每一个伙伴各自在设计、 制造、分销等领域为联盟贡献出自己的核心 能力，并相互联合起来实现技能共享和成本 分担，以把握快速变化的市场机遇。