QC[问题解决型与课题达成型]
Qc活动讲义
Qc活动讲义一 QC小组基础知识：1.1 QC小组分类：按QC小组活动课题特点划分：a）课题达成型——创新型QC小组b）课题解决型——问题解决型QC小组注：问题解决型QC小组分四类：1、现场型2、服务型3、攻关型4、管理型。
1.1.1 创新型QC小组主要用于开发、研制设计等企业，开展QC小组活动，按问题解决型的程序非常勉强，甚至很不顺，现状不清，数据少，难究原因，需运用已有的知识、技术、创造性思维，运用高度想象力，提出各种设想途径，探索未知实现预想的目标。
沿用“问题解决型”的思路方法行不同，只有另辟思路方法才能对其提供有益帮助，顺利开展QC小组活动。
1.1.2 问题解决型QC小组实践中大多为现场、服务、攻关型的现场解决型，真正意义的管理型，新产品、新技术、新材料、新方法等课题很少见。
企业一线职工参加活动的多。
（1）现场型QC小组：以班组、工序现场操作工人为主体组成，以稳定工序质量，改进过程，降低消耗，改善作业环境为目的，活动范围主要在生产现场，小课题，难度不大，力所能及，周期短，易出成果，经济效益不是很大的小组。
（2）服务型QC小组：指企业非基本生产劳动的职工组成，以及服务业、旅游业等推动服务工作的标准、程序、科学化、提高服务质量与经济社会效益为目的，活动范围主要在服务现场，课题小，改善身边存在的问题，时间短、见效快、经济效益小，但社会效益明显的社会风气改善的小组。
（3）攻关型QC小组：领导干部、技术人员、操作工人三结合组成，以解决技术关键问题为目的，难度大，周期长，资源投入大，通常经济效益显著。
这类小组比重大，主要与我国三结合技术攻关传统有关。
（4）管理型QC小组：由管理人员组成，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的，课题大小悬殊，难度、效果亦悬殊。
1.2 “创新型”与“问题解决型”课题的区别与联系“创新型”与“问题解决型”课题的区别项目问题解决型创新型立题在原来的基础上改进，提高从未有过的事情现状要把现状调查分析清楚无现状调查，而是研究创新的切入点设定目标在原来的基础上，上升一个新的台阶完全是新的要求原因分析针对存在的问题症结分析原因，找出主要原因不用分析原因，为达到目标，广泛提出各种方案，寻找最佳方案决策的依据用数据说话评价、比较、选择（有数据时，也要用数据）应用的工具以数据分析用工具为主，非数据分析用工具为辅以非数据分析工具为主“创新型”与“问题解决型”课题的联系：各个QC小组解决问题的课题不同，涉及的专业技术不同，但管理技术是共同的。
[QC培训]QC七大工具运用介绍
![[QC培训]QC七大工具运用介绍](https://img.taocdn.com/s3/m/a4fbb81fbf1e650e52ea551810a6f524cdbfcb08.png)
ＡＭ
ＰＭ
17
9
25
不良合计
小计
合计
26
34
70
10
27
54
109
28
179 179
179
在计算栏作出后，易于计算的小计、 合计等等。
1．３ ＱＣ七大工具
排列图
特点
１．能一眼就能看出哪个项目最大。 ２．知道各项所占有比例。 ３．能简单的判定出改善某项目后的效果,并在改善后知道下一步该改善什么。
标题
切勿忘记写标题
痕 口 裂 巢 纹 它 检查数：１０００个
对策后
实施对策①
不
不 1.2
实施对策②
合
合 1.0
格
格
实施对策③
率
率 0.8
％
％ 0.6
0.4
目标
0.2
目标
0.0
7月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月
1．２ 问题解决型的程序
程序1
选定主题
程序2 掌握现状和设定目标
在日常工作里反映对策后取得效果的项目 并稳定地维持其效果
评
重紧 要急 度度
经 济 性
全 体 人 员
是 否 能 参 加
是 否 能
自 行 解 决
是 否 能 在
期 间 内 解 决
评 价 总 分
价 分 的 图 表 化
A
◎ ○ △ ○ △ △ 14
B
○ ◎ △ ◎ ○ ○ 20
C
◎△ ○
△ △ 12
凡例 ◎高
：5分
○中
：3分
△低
：1分
改善的观点
问题意识：日常司空见惯的事情也要考虑『为什么？』。
QC基础知识-问题解决型
38
13 16
NO.1 NO.2 NO.3
各类型用电分布
C设备 D设备 A设 B设备 其它 其它 警徽偏 备
50, 10% 80, 16%
320, 64%
30, 6%
问题解决型QC逻辑关系解析
原因分析
要因确认
对策制定与实施
要因1 要因1 要因2 要因3 对策1
要因1
要因1 要因1 要因2 要因3
对策2
展示平台
通过QCC活动，展现多方面的 才能，使自己认识到自身的潜 力，同时也让上级对你更全面 的了解
增强团队意识
通过QCC活动，大家一起工 作，分担任务，互相配合使 彼此之间更加亲密，人际关 系更加和谐
QCC活动过程主要包含哪些
QCC主要活动内容
课题 选定
圈会 组织
成果 总结
发表
解决问 题程序 （QC 十步法 ）
1、选择课题
P
2、现状调查 3、设定目标 4、分析原因 5、确定主要原因
P
2、设定目标 3、提出各种方案并确定最佳方案 4、制定对策表
D C A
5、按对策表实施 6、效果确认 7、标准化 8、总结和今后打算
6、制定对策
D C A
7、按对策实施
8、检查效果
9、制定巩固措施
10、总结和下一步打算
小伟系列课程讲义
针对现状调查出的问题症结，应用原因分 析的QC工具，分析原因，找出问题发生的 末端因素（问题根源）
4．原因分析
5．要因确认
通过现场调查等方式，将原因分析出末端 因素进行确认，确认出要因/真因
2015/9/14
12
问题解决型各活动阶段的解释说明
6．对策制定
QC七大手法(QC新7大工具)
系统图（树图）对策型系统图和原因型系统图一.系统图的简要说明当某一目的较难达成，一时又想不出较好的方法，或当某一结果令人失望，却又找不到根本原因，在这种情况下，建议应用品管新七大手法之一的系统图，通过系统图，你一定会豁然开朗，原来复杂的问题简单化了，找不到原因的问题找到了原因之所在。
系统图就是为了达成目标或解决问题，以[目的——方法]或[结果—原因]层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。
系统图目前在企业界被广泛应用。
系统图（也称树图）一般可分为两种，一种是对策型系统图，另一种是原因型系统图。
1.对策型系统图：以[目的—方法]方式展开，例如问题是“如何提升品质”，则开始发问“如何达成此目的，方法有哪些？”经研究发现有——推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等。
（以上为一次方法）；“推行零缺点运动有哪些方法？”（二次方法）；后续同样就每项二次方法换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。
见下图:2.原因型系统图：以[结果—原因]方式展开，例如问题是“为何品质降低？”则开始发问“为何形成此结果，原因有哪些？”经研究发现原因是——人力不足、新进人员多等（以上为一次原因）；接着以“人力不足、新进人员多”等为结果，分别追问“为何形成此结果，原因有哪些？”其中“人力不足”的原因有——招聘困难，人员素质不够等（二次原因）；后续同样就每项二次原因展开成三次原因等，最后建立原因型系统图。
见下图:二.系统图的应用在企业管理中或日常的学习生活中，我们都会碰到一些复杂的事情，这些复杂的事情可以透过系统图得到分析并解决。
系统图一般在以下情况下使用：新产品研制过程中设计质量的展开；1.制订质量保证计划，对质量活动进行展开；2.可当作因果图使用；3.目标、方针、实施事项的展开；4.任何重大问题解决的展开；5.明确部门职能、管理职能；6.对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。
在应用系统图时，应注意的事项：1.下级使用的方法和工具应具体规定，并且提出实施对策和行动计划；2.针对改善对策需要进行有效评估，确保改善对策的有效性。
课题达成型QC
課題達成型QC STORY里有效手法
希望點列舉法
從希望、理想、夢想等尋找idea的觀點，然後從此導出 idea的手法。 希望點列舉法應用要點：
2. 問題或課題選定
將篩選出的問題、課題從各方向進行評估，選定所 篩選出的問題、課題。
在此階段若太重視可行性，則可能淘汰重要的問題或 課題，而失去大幅改善及現況打破的機會； 選題時，盡可能採超前的想法，重視解決達成時 效果的大小為重要關鍵。
3. 選取必要性的明確化
選取的必要性要具體明確並做確認 為將選定的問題或課題之具體狀況及其週邊狀況以 事實、數據進行調查並明確之，確認真正是否有選 取的必要性。
工 作 場 所 的 強 勢
(
客 戶 的 期 望 前 後
綜 合 評 價
決 定 攻 堅 點
()
能弱工
望差值 攻堅點(候補) 性 勢 段
)
注：依『課題』的不同，現況水準與期望水準順序也可相反。
STEP 3. 方策的擬定
1. 列舉方策案 針對攻堅點，大量提出認為可能達成目標的方策案
2. 方策案的評估
從提出的方策案中，視其與目標的關連性，暫不考 慮甚可行性選出期待效果在的案子
2. 實施評價
3. 決定攻堅點
4. 確認望差值及攻堅點選定表
課題達成型QC STORY里有效手法
提出idea有效方法
提出idea的要點： 1. QCC全員參與，集結智慧； 2. 活用自己所擁有的固有技術； 3. 收集並活用別的工作場所、別 公司或其它行業的情報；
QCC P阶段过程宣导一
QCC P阶段过程宣导 （一）
愿景：开拓学习 改善体制 快乐成长 提升品质 团队协作 降低成本
品保总处
系统品质课
目 录
一、问题解决型课题程序（P阶段） 二、问题解决型课题及步骤要点解析 三、创新型（课题达成型）程序 四、创新型过程要点解析
P阶段Qห้องสมุดไป่ตู้C宣导一
问题解决型课题程序（P阶段）
P阶段QCC宣导一
创新型（课题达成型）程序。
选择课题。 设定目标。 提出各种方案并确定最佳方案。 制定对策表
P阶段QCC宣导一
创新型过程要点解析
选择课题 这一步对于”创新型”课题来说是很重要的。有几 点须注意： （1）课题必须落在开发、研制什么新产品、新服务项 目、新业务、新方法等方面，而不是什么指标水平的 提高与降低方面。 （2）为了突破现有产品（服务、业务、方法的局限， 实现创新，就必须发动QC小组全体成员，围绕所要 解决的问题如 GPM 共鸣圈《阴极套简焊接机互切型 录设备优化》
P阶段QCC宣导一
P阶段QCC宣导一
P阶段QCC宣导一
创新型过程要点解析
制订对策表 制订对策表是为了指导具体的实施，因此” 创新型”课题的对策表不能只针对一项方案 笼统地制订，要具体化: (1)在具体制订对策前，先要将选定的准备 实施的方案具体化。一种方法是运用流程图 描述该方案实施的具体步骤；另一种方法是 运用PDPC法描述该方案实施的具体步骤。 (2)对策表仍须按”5W1H”的表头设计来制订。
P阶段QCC宣导一
问题解决型课题及步骤要点解析
设定目标 目标是QC小组活动预期取得的成果， 必须具体、明确，直接针对课题（改进 对象），并加以量化。目标应该是具有 挑战性的，又是小组成员经过努力可以 达到的。这样，才能调动 QC 小组成员 活动的积极性。
qc小组基础知识一天短训最新版
共识是结合的基础。
组建原则（2） 实事求是，灵活多样。
从实际出发，不搞形式主义。
灵活多样的类型和活动方式。
提倡“小”、“实”、“活”、“新”。
2019/11/16
5
三、QC小组的注册登记
1、QC小组的人数 每个小组3—10人为宜。 2、QC小组的登记每年一次。 按小组课题登记每个题目都登记 3、QC小组活动前进行登记。 4、半年停止活动的小组应予以注销
3、创新的结果，一定要有价值并且要使用，要把 创新的结果纳入相关标准；
2019/11/16
15
4、创新的过程，要使用“PDCA”的科学程序和 方法，我们欢迎巧创新和科学创新；
5、创新有时间性，新的东西被推广后，失去了 新的魅力也就不新了；
6、模拟别人的创新成果也不是创新； 7、容易做到的创新项目、意义不大的发明，举
“L”形矩阵图是基本形矩阵图。
2019/11/16
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L 型矩阵图基本图形
R
R
L
R1 R2 R3 R4
RN
L1
L2
L L3
L4
LN
O
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5、雷达图
原理与图示： 它是模仿电子雷达发射形式，用于对目标
完成情况的检查或评价的图示。 雷达图适用于多目标的管理（至少3个以
接待不及时 款式陈旧 样品无现货
ห้องสมุดไป่ตู้关门早 无试衣间 灯光照明暗
18 三包未讲清 6
124 男服少
21
8 价格偏高
50
包装不精美 2 价签不清楚 4 面料知识少 3
10 柜台有尘土 14
课题达成型QCC品管圈
確認實施日期或切換日期 讓實施者充分了解，並且實施不论由何人做皆能 確實執行教育、訓練 向相關人員說明實施理由及新作法，必要時取 得其協助
3.落實管理
確認標準化實施狀況 經常以數據確認效果繼續維持著 確定效果已可維持時，即移轉至日常管理業務範圍
课题达成型QCC品管圈
第18页
問題或課題選定之QC STORY適用判定表
課題達成型QC STORY
1. 以前未曾有過經驗，首次面臨 工作欲順利完成(新規業務 因應)
2. 欲大幅度地打破現況(現況打破)
關係程度 問題解決型QC STORY
1. 欲解決原來已在實施工作中 之問題
2. 欲維持、提升現況水準
3. 欲挑戰魅力性品質，魅力性水 準(魅力性品質創造)
课题达成型QCC品管圈
第31页
最適策追究有效手法
PDPC法 PDPC法(Process Decision Program Chart：過程決策計 劃圖)就是在不確定情況下做計劃時，為達成目標製作從 計劃開始至達成目標過程及順序，深入了解未來 方法。
1. 檢討實施順序 檢討實現認為有高度期待效果方策之具體實施順序
2. 期待效果預估 預估各個具體實施順序期待效果
3. 阻礙預測及事前预防方策檢討 預測有無實施上阻礙及不良影響，若預測到有阻礙 及不良影響，即檢討其迴避方策或事前预防方策。
4. 選出最適策 對具體實施順序做利弊得失綜合評估后，選出可行最 適策。
NM 法
1. 設定主題
2. 設定關鍵字
3. 探索類似問題/事物
4. 探索背景
5. 發想idea
6. 概念組合
课题达成型QCC品管圈
第29页
QC-STORY改善的步骤
问题解决型QC-STORY一QC-STORY1石川馨博士于1962年首创品管圈活，由基层人员4-7人组成一个圈，在自我启发、相互启发下，透过脑力激荡，并活用QC手法，对现场问题不断地进行维持与改善的活动，对经济的贡献功不可没。
2品管圈圈员们常常利用工作之余，每月进行检讨会一、二次甚或三次，我们称之为圈会，大家透过脑力激荡，提出一些工作现场的问题点，充分讨论后决定出一个重要之活动题目，经约四个月期间，由现况的掌握，收集数据，找出重点，以及其真因，并拟定一些有效的改善方案，实施之后，再检讨执行的效果，发现成功，则将有效的对策作为标准化，纳入工作中，供其它人员遵循，以维持改善的成果。
3这种解决题的过程、步骤，甚为合乎逻辑，效果也大，为了能将所有的品管圈活动易于普遍进行，日本遂将这种过程步骤整理成所谓的QC-STORY二问题解决型及课题达成型1QC-STORY有人称为QC故事(QC记事)、有人称为改善的步骤、改善的过程，然而当时品管圈的活动主题大部分是现场平时常做的发生了不良，要将之降低或消除不良，如：1.1XX不良的降低；1.2XX客诉的降低；1.3XX不及时率的降低；1.4XX故障的降低；1.5XX错误的降低等。
2易言之，均是属于现场之现状达不到期待之水准，其原因是因为在过去的做法上发生了一些偏差，如将之做一些改变即可获得满意的改善，也可说是由不好变好的一种改变。
3这种类型的QC-STORY，日本管理专家称之为问题解决型的QC-STORY。
4但另外一个类型，是属于“好，还要更好”，或是过去未曾做过的事，要使其顺利达成，这种被称之为课题达成型的QC-STORY。
(课题达成型QC-STORY，可参见后文另章) 5问题解决型QC-STORY与课题达成型QC-STORY两者之步骤不同，但并无何优何劣之分，主要是针对所选主题而别，一般言之，制造、生产部门的主题大都属于问题解决型QC-STORY。
而业务部门、市场部门、行政和服务部门多属课题达成型QC-STORY，无论如何，读者们应先学会，熟练问题解决型QC-STORY后，再进一步活用课题达成型，则可达如虎添翼之效。
第五届全国医院品管圈大赛评分表问题解决型和课题达成型)
1.方策拟定不充分、不科学、不合理扣0～5分
2.无方策拟定评价表扣5分，方策评价不准确、方法不合理扣0～3分
3.无最适方策探究表扣7分
4.无最适方策评价扣5分，评价项目或方法不合理、不准确扣0～3分
5.无障碍判定或副作用判定扣4分，判定不合理扣0～3分
6.无消除障碍措施扣4分，措施不合理扣0～3分
9.无捡讨与改进扣3分，检讨与改进的内容空洞或冗长扣0～1分
10.无成果巩固或效果维持扣0～2分
5
现场发表方法（5%）
1.热诚洋溢、明快有力、语言流畅、清晰；
2.前后连贯与逻辑性较强；
3.PPT 制作水平较高，具动感及人文、艺术内涵，创意性。
5分
1.展示欠热情、洋溢、明快、流畅、感染力扣0～2分
2.前后连贯逻辑性不强扣0～2分
9.无标准化扣5分，标准化不规范扣0～3分
10.无捡讨与改进扣3分，检讨与改进的内容空洞或冗长扣0～1分
11.无下期活动改善主题扣1分
12.无成果巩固或效果维持扣0～1分
13.工具或手法应用不正确或不适宜，或图表应用不规范每处扣0～2分
5
现场发表方法（3%）
1.热诚洋溢、明快有力、语言流畅、清晰。
2.前后连贯与逻辑性较强
3.流程图制作规范；
4.查检表设计完善；
5.柏拉图绘制规范；
6.目标值设定合理；
7.图表应用规范。
16分
1.无活动计划进度表（甘特图）扣2分，进度表设计不合理或不规范扣0～1分
2. 现状调查方法不完整扣0～2分
3. 流程图制作不规范扣0～2分
4. 查捡表设计不科学扣0～3分
5. 无柏拉图或柏拉图不规范扣0～2分
8.攻坚点发掘的评价项目不科学扣0～2分
课题达成型QC-STORY
標準化
JIS Z 8101 標準:「為使相關的每個人之間，能公平獲 得利
益或方便，謀求統一、簡化為目的，而制定有關 物
體、性能、能力、配置、狀態、動作、程序、方 法
、手續、責任、義務、權限、想法、概念等之規 定」。
制定作業標準時必須注意: 1. 作業的程序要正確 2. 內容要具體
整理成果報告書的要訣
1. 必須正確而平實地撰寫，不可掩飾事實。 2. 必須決定架構，明確表示訴求項目、活動要點及欲強調
之處。 3. 必須設法充分使用圖表或圖畫，俾能一目了然數字或事
項必須視覺化，以減輕閱讀的辛苦。 4. 避免使用專門用語 (尤其是公司內部的專用語或習慣用
語)及艱深難懂的詞句或文字。 5. 不可忘記大標題，小標題及標點符號。 6. 文章必須簡短，儘可能條列式表達。 7. 必須站在閱讀人員的立場，簡明地撰寫事實或經過，不
步驟1 步驟2
步驟3 步驟4 步驟5 步驟6 步驟7 步驟8
解決問
基本步驟
主題選定 現狀把握與目標設定
活動計畫之擬定 要因分析
對策擬定
對策實施 效果確認
標準化與(效果)維持管理
題的步驟
實施事項
‧把握問題點 ‧決定主題 現況把握 ‧收集事實相關數據‧決定攻擊對象 目標設定 ‧決定目標(目標值與期限) ‧決定實施事項‧決定日程、工作分配 ‧調查管制特性之現狀‧列舉要因 ‧分析要因 ‧決定對策項目 ‧提出對策創意‧對策之具體化 ‧確認對策內容 ‧擬定對策方法‧對策實施 ‧確認對策結果‧與目標值比較 ‧把握成果(有形、無形)
D. Who (由誰、和誰) :人物關係
E. Why (為何)
:理由、原因
QCC基础教育--课题达成型活动程序
服务部经理
二、QCC活动中各成员所扮演的角色
服务部经理
放低领导姿态，谦虚、主动、乐意 承担 如是服务部经理是圈员时：
1）了解QCC活动的意义及作用，并参加QC小组的各项活动、踊跃发言。 2）带头确实执行圈长分配的工作。 3）在开圈会是带头发言，协且圈长将圈会的气氛调动起来 4）发现有问题或自认为有更好的办法时向圈长及主任反映。 5）与其它圈员互助合作。
三、如何开展圈会及怎样做一个好圈长
（3）开圈会的准备 1、开会一周前，圈长必须参加圈活动的计划，了解状况及问题点，决 定开会的内容，并准备开会有关事宜。 2、日期、方式、场所决定后，呈请上司批准，必要时请上司列席指导 3、开会前三日，以书面联络各圈员参加 4、开会前要确认出席圈员及场所等 （4）开会 1、由圈长说明本次开会讨论事项 2、一定要用脑力激荡技术让圈员充分发言讨论 3、一个事项讨论后再进行第二个事项 4、必要时请圈员报告上次圈会分配的工作完成状况 5、圈长将决议事项分配给有关圈员 6、请求上司、辅导员作指导 7、指派一人作全程记录 （5）培训 1、必要时可利用圈会时间安排一些培训，以启发或提高圈员业务能力 2、让上司作指导，但必须事先征得同意 3、内容可含QC课题活动程序、QC手法、QCC活动精神及意义、开展 方法、对策提出的创造性思考法等
要尽快加入小组活动 如是服务部经理非圈成员时：
在QC小组遇到困难时及需要资源支持时给予辅导、协助、支持，并配合QC小 组的一些工作
二、QCC活动中各成员所扮演的角色
圈长：圈长是QCC活动的灵魂人物，主要职责是领导QC小
组各项活动，主持圈会及处理事务性工作
产生-------圈內选举 » 圈員同意，領导提名
一、QCC活动的形式及目的
1、QCC的定义：
NGH(QC)活动指南(广汽本田特色活动)
New Guangzhou Honda廖俭 2008年1月主要内容1. NGH小组概述 2. NGH活动的程序 3. NGH活动的开展方法 4. NGH活动成果的整理 5. NGH活动成果的发表 6. 常用的QC手法1.NGH小组概述所谓“NGH小组活动”是一种以小团体为单位的活动，在活动 当中，每一个员工各自施展个性，寻求与同事的沟通与合作， 自主而且不懈地营造一个能实现自身价值的愉快的工作环境。
通过对NOW（现在）的认识 追求NEXT（将来）课题 不断创造NEW GUANGZHOU HONDA NGH小组活动通常也可被称为QC小组活动。
HONDA全球称为NHC（NEW HONDA CIRCLE）基本理念基本理念A. 营造一个尊重个性、充满活力、愉快的工作环境； B. 发挥每个员工的能力，激发无限潜力； C. 为公司的整体素质改善和发展作出贡献。
活动要点共同的目的、目标 •为全体所理解 •有定量化的数据 •能切实感到自己有所成长 团队合作 •全体协作共同推进 •尊重每位成员 沟通 •营造无所不谈的氛围 •从活动中得到乐趣向特约销售服务店推广NGH创造的喜悦 销售的喜悦通过NGH 更好的实 现三个喜 悦 • 顾客、供应商和销售 店的喜悦是我们工作喜 悦的源泉 • 创造出超过用户和销 售店期待的具有高价值 的商品和服务购买的喜悦• 通过提供质量优秀、 性能卓越的商品，与销 售商建立信赖关系 • 顾客的满意带来销售 的喜悦• 通过商品与顾客建立信 赖关系 • 在商品的开发、生产、 销售和售后服务方面博 得顾客的满意广州本田历年NGH活动开展情况1200 1000 800 600 400 200 38 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 175 87 400 296 571 9706652.NGH活动的程序组成活动小组 选定课题 活动计划 登记 活动实施 活动总结 成果发表 建议（评价） 向下一个课题挑战组成活动小组小组成员5-9人最理想，超过10人就会限制全员发表意见 的机会。
QC小组活动中的PDCA循环
和拓展。这是很值得Ｑｃ小组重视的一个变化。上海青浦供电
参考文献：
分公司“求索”ＱＣ小组在凤溪变电站作断路器跳闸试验时，发
［１】贺成龙．监理工作的ＰＤＣＡ循环［Ｊ］．建设监理，２０００（１）．
现了隐蔽的不跳闸故障。该故障一旦发生，将造成巨大的经济
【２】曲晓梅．Ｑｃ小组活动实用参考【Ｊ］．企业管理，１９９９（６）．
【点评】常用工具损坏与公司质量方针和顾客满意率没 有直接关系。只要把常用工具损坏率高如何影响班车运营 和造成的经济损失数据表示出来，一条理由足矣。
（２）调查数据不足，造成目标值确定的依据不足。 例：某课题《减少电梯轿厢被行李车的撞击次数》，其目 标值为： 第一稿：“…如果我们针对性的采取措施就能降低撞击 率，使其撞击率减小达到最低。” 【点评】目标值不定量，无法检查效果。 第二稿：“…如果我们针对性的采取措施就能降低撞击 率，使其撞击率达到零。” 【点评】目标值很先进，依据不充分。 第三稿：“…如果我们针对性的采取措施就能降低撞击 率，使其撞击率减小１５％。” 【点评】为什么不是１４％？１６％？而定１５％？缺少目标值 分析。
ｆｏｒｗａｒｄ ｉｔ ｉｓ ｅｌａｂｏｒａｔｅｄ ｏｎ ｔｈｅＱＣ ｇｒｏｕｐ ａｃｔｉｖｉｔｙ ｉｎ ｔｈｅ ＰＤＣＡ ｃｉｒｃｕｌａｒｌｙ ｏｆ ｅｘｉｓｔｅｎｔ ｓｈｏｒｔａｇｅ。ａｎｄ ａｎａｌｙｚｅｄ ｔｈｅ ｒｅｓｕｌｔ．ｉｔ ｐｕｔ
ｔｈｅ ＰＤＣＡ
ｃｉｒｃｕｌａｔｉｎｇ ｔｈｉｎｋｉｎｇ ｏｆ ｎｅｗｗａｙ
图２问题解决型课题十个步骤程序图
２．１．６运用调查的数据“检查效果” 如：对目标值的检查，对直接经济效益、间接经济效益、无形
效益的确定等等，一定要用数据说话。
２．２“确定主因”是ＰＤＣＡ循环的ห้องสมุดไป่ตู้键步骤 “确定主因”就象在Ｐ（计划）阶段和Ｄ（执行）阶段之间架了
QC问题解决型与课题达成型
◆课题选定过程--1
确定课题选定方向/角 度
一、课题选定三要素：顾客、部门方针、个人成长
盘点问题 问题现状把握
二、引导大家对现有工作问题的盘点与梳理 （目的：确定现今 天改进计划与今后改进计划及今后工作要注意的地方、管理重 点，工作透明化）
三、对现有每个工作问题进行初步调查进而达到透明化与后期规划
上下沟通 综合评比
思考、交流
5 课题达成型第一、二阶段活动程序
6
思考、交流、考试
6
二、两种QC活动的区别
1.针对目标与现状的 差距，实施对策进行 解决；
2.解决问题的基础方 法、重要度最高
问题解决 课题达成
型
型
解决问题
的程序/
施策实行 方法 未然防止
型/快速
型/再发
响应型
防止型
1.在达成目标的基础 上，进一步提升。
针对现状调查出的问题症结，应用原因分析 的QC工具，分析原因，找出问题发生的末端 因素（问题根源）
通过现场调查等方式，将原因分析出末端因 素进行确认，确认出要因/真因
问题解决型各活动阶段的解释说明
6．对策制定 7．对策实施
着眼于问题发生的原因 来检讨对策， 从而制定出有效的对策 为了让对策得到有效的实施，制定实施计划 全面地进行对策的实施
如何开展问题解决型第一、二阶段活动 第一、二阶段 QC成果常见问题
问题解决型 QC逻辑关系
问题解决型各活动阶段的解释说明
１．选定课题
抓住职场或业务中的问题点，选定改善题目。
２．现状调查
抓住和问题现状相关的事实，找到问题的症结
３．设定目标 4．原因分析 5．要因确认
根据现状调查数据，设定目标，并对目标设 定依据进行可行分析
qcc课题达成型与问题解决型的评分差
qcc课题达成型与问题解决型的评分差摘要：1.课题达成型与问题解决型评分差的概述2.课题达成型评分的依据和标准3.问题解决型评分的依据和标准4.课题达成型与问题解决型评分差的原因分析5.结论与建议正文：一、课题达成型与问题解决型评分差的概述在当前的教育领域，课题达成型与问题解决型评分差日益受到关注。
课题达成型评分主要针对学生完成课题的程度和效果进行评价，而问题解决型评分则着重于评估学生在面对问题时，能否运用所学知识和技能解决问题的能力。
这两种评分方式在教育实践中各有侧重，但却存在着一定的评分差。
二、课题达成型评分的依据和标准课题达成型评分主要依据学生的课题报告、实验数据、研究过程等方面进行评价。
评分标准主要包括以下几个方面：1.课题选题的科学性、实用性和创新性；2.研究方法、实验设计的合理性和可行性；3.研究过程的完整性、规范性和逻辑性；4.研究结果的可靠性、准确性和实用性；5.课题报告的结构、语言和格式等。
三、问题解决型评分的依据和标准问题解决型评分主要侧重于学生在面对实际问题时，能否运用所学知识和技能解决问题的能力。
评分标准主要包括以下几个方面：1.问题识别的能力，即能否准确地识别和阐述问题；2.问题分析的能力，即能否对问题进行深入的分析，找出问题的关键点；3.问题解决的能力，即能否提出有效的解决方案，并实施这些方案；4.问题反思的能力，即能否对解决问题的过程和结果进行反思，总结经验和教训；5.团队协作的能力，即能否在解决问题的过程中，发挥团队协作的作用，共同解决问题。
四、课题达成型与问题解决型评分差的原因分析课题达成型与问题解决型评分差产生的原因有以下几点：1.评分标准和侧重点不同，导致评分结果存在差异；2.教师对两种评分方式的理解和掌握程度不同，影响评分结果；3.学生在不同方面的能力和表现有差异，导致评分结果有巖异；4.评分过程中的主观因素，可能导致评分结果存在偏差。
五、结论与建议课题达成型与问题解决型评分差是一种正常现象，反映了学生在不同方面的能力和表现。
qcc课题达成型与问题解决型的评分差
qcc课题达成型与问题解决型的评分差【原创实用版】目录1.引言：介绍 QCC 课题的两种类型：达成型和问题解决型2.评分差的原因：分析为什么 QCC 课题达成型和问题解决型的评分差3.解决方法：提出如何缩小 QCC 课题达成型和问题解决型的评分差4.结论：总结全文，强调 QCC 课题达成型和问题解决型评分差的重要性正文一、引言QCC（Quality Control Circle）课题是指为了提高工作质量、效率和降低成本而设立的一系列专门研究项目。
根据课题的性质，QCC 课题可以分为达成型和问题解决型两类。
达成型课题主要关注如何实现预定目标，而问题解决型课题则关注如何解决实际工作中遇到的问题。
在实际操作中，我们发现这两类课题的评分往往存在一定的差距。
本文旨在分析 QCC 课题达成型与问题解决型的评分差，并提出相应的解决方法。
二、评分差的原因1.目标设定：达成型课题的目标通常较为明确，容易设定，因此在评分时容易取得高分。
而问题解决型课题的目标往往较为模糊，需要通过实践摸索，因此在评分时可能相对较低。
2.实施难度：达成型课题通常在实施过程中较为顺利，评分时容易得到认可。
而问题解决型课题在实施过程中可能会遇到诸多困难，评分时可能会受到负面影响。
3.成果评价：达成型课题的成果通常较为直观，易于评价。
而问题解决型课题的成果可能较为抽象，评价标准不易把握，因此在评分时可能存在差异。
三、解决方法1.设立明确目标：对于问题解决型课题，应在立项之初明确课题目标，以便在评分时提供明确的评价依据。
2.提高实施质量：对于问题解决型课题，应关注实施过程中的质量，确保课题能够按照预期进行，提高评分的可能性。
3.完善评价体系：建立一套科学合理的评价体系，确保问题解决型课题的成果能够得到客观公正的评价，从而缩小与达成型课题的评分差距。
四、结论总之，QCC 课题达成型与问题解决型的评分差是一个值得关注的问题。
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8．效果确认
对对策实施的效果进行确认，并和目标相比较。
9．制定巩固措施 10．总结和下一步打算
对有成效的对策进行标准化，以保证达到的 效果一直维持在良好水平上
从活动的优缺点两方面进行反省，
明确遗留的问题点。 通过反省，检讨如何做好以后的活动，
并制定计划
问题解决型QC活动程序
S1 课题选定-要点-选题过程
建议先从在成果资料的把现状把握体现出来（到成熟阶段后期的可以不体 现，简化）
根据现状把握从各维度进行给合评比
确定课题
确定初步活动课题方向
问题解决型QC活动程序
S1 课题选定-要点-活动计划表
◆活动计划--对活动每步骤做详细的计划，以保证活动持续有效进行。
问题解决型QC活动程序
S1 课题选定-案例
针对紧急问题的快速响 应，直接针对问题产生 对策并实施对策。
2020/1/13
日本最新解决问题程序 方法，应用点例如FMEA、 FTA、信赖性研究。
7
二、两种QC活动的区别
准备选择的课
从题的对象是？ 以前从未有过经 Nhomakorabea的工作必须建立起新的目 标或者创造出新的 工作方法。
QC 程 序 选
况 进 行 判
6
思考、交流、考试
12
主要内容
如何开展问题解决型第一、二阶段活动 第一、二阶段QC成果常见问题
问题解决型QC逻辑关系
问题解决型各活动阶段的解释说明
１．选定课题
抓住职场或业务中的问题点，选定改善题目。
２．现状调查
抓住和问题现状相关的事实，找到问题的症结
３．设定目标 4．原因分析 5．要因确认
根据现状调查数据，设定目标，并对目标设 定依据进行可行分析
◆按照部门要求或小组方针选定课题（推荐）
案例
问题解决型QC活动程序
案例
问题解决型QC活动程序
断
以 往 所
调 查 的
情
以往所从事的 工作中的
与准备选择的
对现行做法进行检 讨后发现，不可能
定 流
课题相关的改 进活动是？
目前已实施过相当多的改 进活动(如≥3次)
会有更大的改进效 果。
程
必须追究现状中
图
存在的问题的产
生原因
以前基本上没有
实施过(如<3次)
问题解决型的 ＱＣ方法
课题达成型的 ＱＣ方法
S5.实施成功方案
现状调查
问
和
设定目标
题
解 原因分析/确定真因 决
制定对策
型
实施对策
S6.效果确认
S7.标准化与巩固措施
S8.反思、遗留问题 今后的计划
11
2020/1/13
课程内容
1
QCC基础概念
2
两种QC程序的区别
3 问题解决型第一、二阶段活动程序
4
思考、交流
5 课题达成型第一、二阶段活动程序
针对现状调查出的问题症结，应用原因分析 的QC工具，分析原因，找出问题发生的末端 因素（问题根源）
通过现场调查等方式，将原因分析出末端因 素进行确认，确认出要因/真因
问题解决型各活动阶段的解释说明
6．对策制定 7．对策实施
着眼于问题发生的原因 来检讨对策， 从而制定出有效的对策 为了让对策得到有效的实施，制定实施计划 全面地进行对策的实施
◆课题选定过程--1
确定课题选定方向/角 度
一、课题选定三要素：顾客、部门方针、个人成长
盘点问题 问题现状把握
二、引导大家对现有工作问题的盘点与梳理 （目的：确定现今 天改进计划与今后改进计划及今后工作要注意的地方、管理重 点，工作透明化）
三、对现有每个工作问题进行初步调查进而达到透明化与后期规划
上下沟通 综合评比
5 课题达成型第一、二阶段活动程序
6
思考、交流、考试
6
二、两种QC活动的区别
1.针对目标与现状的 差距，实施对策进行 解决；
2.解决问题的基础方 法、重要度最高
问题解决 课题达成
型
型
解决问题
的程序/
施策实行 方法 未然防止
型/快速
型/再发
响应型
防止型
1.在达成目标的基础 上，进一步提升。
2.是在问题解决型基 础上扩展而来。
2020/1/13
8
二、两种QC活动的区别
工作状态与流程
发生异常
稳定状态
两 种 程 序 的 区 别
标准值
差距
問 題
现状水平
2020/1/13
9
希望状态
梦想与希望
提升的台阶
课题
现状水平
二、两种QC活动的区别
两 种 程 序 的 区 别
2020/1/13
出现生病症状：感冒、发烧、肚子疼… 意愿：确定病因，消除症状，恢复健康 方法：去医院看病
总部QC培训
问题解决型与课题达成型
TQM推进部
总部QC培训要求
1. 请培训人员在签到表上进行签到，培训结束后按照签到表 对培训人员参与情况进行统计反馈;
2. 培训期间将电话调成震动档，禁止在培训时接听电话；严 禁培训时在会议室内随意走动；
3. 培训结束后当场进行考试，考试情况会进行记录; 4. 如有特殊情况不能参加培训者，请走请假OA申请流程：圈
四、向上司汇报，学习上司识别问题的角度 五、确定课题后，圈长应该有自己的总体活动思路
问题解决型QC活动程序
S1 课题选定-要点-选题过程2
◆课题选定过程--2
小组在一起讨论盘点、列举出几个 课题
A课题
B课题
C课题
D课题
对每一个课题进行现状把 握一下（与上司沟通）
根据现状把握情况将所选课题进行 综合评比
问题解决型的 ＱＣ方法
状态：健康 意愿：通过各种方法保持健康 方法：由保健院给出保健方法
课题达成型的 ＱＣ方法
10
二、两种QC活动的区别
两种程序步骤区别
S1.选择课题
课 题 达 成 型
2020/1/13
制定行动计划
判定适用的QC方法
制定行动计划
S2.确定主攻方向 和と
设定目标
S3.制定对策
S4.探讨成功方案
长诊断师二级部门领导，审批同意后串发至QC分管
2020/1/13
课程内容
1
QCC基础概念
2
两种QC程序的区别
3 问题解决型第一、二阶段活动程序
4
思考、交流
5 课题达成型第一、二阶段活动程序
6
思考、交流、考试
3
一、QCC基础概念
QCC的定义：
QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针 目标和现场存在 的问题，以 改进质量 、降低消耗、提高人的素质 、和经济效益 为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组
QCC的含义： Quality Control Circle
品质（工作质量） 控制（管理） 小组（圈）
一、QCC基础概念
• 海洋王QCC活动最核心的目的
员工能力提升
通过开展QC活动，提升员工能力
2020/1/13
课程内容
1
QCC基础概念
2 两种QC程序的区别
3 问题解决型第一、二阶段活动程序
4
思考、交流