并购浪潮之后的薪酬整合
案例研究：跨国公司并购后薪酬整合的策略
案例研究：跨国公司并购后薪酬整合的策略2010-12-20摘要：本文通过对两家跨国公司并购后中国区薪酬整合的案例研究，探讨如何进行有效薪酬整合的策略。
论文分析了两家公司薪酬福利制度的差异和整合的困境，总结了薪酬整合的措施，探讨其成功的经验和存在的问题。
关键词：跨国公司，并购，薪酬整合，沟通并购后人力资源管理整合日益为企业界和学界所重视。
人力资源管理整合指并购组织在岗位设计、招聘与甄选、培训开发、薪酬管理、员工关系等人力资源管理实践上所作的变革。
在人力资源管理整合的众多要素中，薪酬整合无疑是最受企业和员工关注的。
由于并购过程中没有做好薪酬整合而导致并购失败的例子不胜枚举：1996年思科收购后，由于佣金政策的改变造成了原销售人员大批离职，使业务陷入瘫痪；2006年日本东京三菱银行购并日本日联银行在中国的业务时，由于并购方强硬要求削减日联银行的福利计划而导致了有150多名中方雇员参与的罢工事件。
因此，如何做好薪酬整合是并购整合中非常重要的现实难题。
A、B两家跨国公司的中国区子公司展开的并购整合为我们提供了案例研究的对象。
我们曾撰文（见《中国人力资源开发》2009年11期48-52页）对该并购案例中的人员整合展开研究，本文则对该并购案例的薪酬整合展开研究，力图在总结其并购后薪酬整合的策略和措施的基础上，分析经验和不足，为公司并购后薪酬整合提供示范。
受篇幅限制，A、B两家公司的并购背景与人力资源管理整合规划可以参见前文（张正堂等，2009）。
一、两家公司的薪酬福利制度对比（一）薪酬文化A公司薪酬文化更注重激励员工的高绩效，强调高激励、高待遇；而B公司则偏重稳定，总体激励力度较小。
（二）底薪或基薪项目A公司和B公司同属制药行业，并购前相同地区的相似职位，A公司员工的基本工资约是B公司员工的两倍；如果与市场标准值进行匹配，A公司员工的基本工资平均大约是市场标准值的120%，而B公司只有70%左右。
另外，考虑到财务和税收的合规性，双方公司都没有现金形式的津贴，而更多的是采取报销形式。
公司并购后人力资源整合对策
操作系统的读书报告一、前言《操作系统概念》是当前操作系统领域内最为经典的教材之一，是入门操作系统必读的参考书之一。
本书针对不同的专业和层次的学生，在掌握操作系统概念的同时注重操作系统的实际应用。
该书主要关注操作系统的概念和原理，其中每章节均有重点概念和问题的讨论，每个章节互相独立而又相互联系，并以浅显易懂的语言，生动形象地介绍了操作系统中的关键问题和关键技术。
本次读书报告将从以下几个方面介绍本书的内容和印象。
二、内容概述本书共分为八章，每章介绍的内容如下：1.操作系统简介。
介绍操作系统概念、历史、功能等。
2.进程管理。
介绍进程概念、进程调度、死锁等。
3.存储器管理。
介绍内存管理、虚拟内存等。
4.设备管理。
介绍设备管理和输入输出，包括进程和设备之间的交互、设备分配等。
5.文件系统。
介绍文件系统、文件存储、文件系统结构等。
6.安全。
介绍如何保障系统安全性、安全措施等。
7.分布式系统。
介绍分布式系统的架构、分布式的安全性等。
8.非传统的操作系统结构。
介绍虚拟机管理器和操作系统的特殊用途等。
三、印象深刻的内容在本次阅读过程中，我对以下内容印象深刻：1. 进程与进程调度进程是操作系统中的最小执行单位，理解进程调度是了解操作系统的必备知识。
在本书第二章中，对进程的概念、进程状态和进程调度算法进行了详细的讲解。
进程调度使用的算法包括先来先服务调度、简单时间片轮转调度、最短剩余时间作业优先调度等，各自都有优缺点，需要根据具体情况选择适合的算法。
2. 文件系统文件系统是操作系统中最常用的一种机制，本书第五章中详细介绍了文件系统的常见实现方式、文件系统结构、文件管理和目录结构。
尤其是文件系统的结构，包括单层目录结构、树形目录结构、图形目录结构等，通过逐层讲解，使人对文件系统的实现和运作有了更深刻的认识。
3. 安全性安全性是操作系统的重要特征，本书第六章中涉及到保护机制和安全措施。
主要介绍了操作系统如何制定安全策略、如何进行身份验证和信息加密、如何控制系统访问等。
从人力资源管理角度谈谈企业并购后的整合问题
从人力资源管理角度谈谈企业并购后的整合问题姓名：聂健学号：201214150308班级：2012级人力资源管理3班摘要：对被企业并购后的整合要注重优秀人才的挽留，同时应该采取有力的措施，使得他们继续保持高度的积极性和敬业精神。
要采取措施，使并购双方的人员能够融洽地协作，将双方之间的冲突减少到最低。
因为企业并购往往涉及到裁员，要采取恰当的措施，使裁员问题得到妥善解决，不要让裁员问题影响整个并购战略的实现和留用人员的忠诚度以及敬业精神。
关键词：企业人力资源；企业并购；人力资源整合当新一轮并购浪潮席卷全球时，我国企业的并购也呈逐年增长趋势。
但通过对许多企业并购的分析却看出，企业并购成少败多。
究其原因是，并购后没有进行有效的整合，特别是人力资源整合，由此可见研究企业并购的人力资源整合问题意义非凡。
一、企业并购导致的企业人力资源存在的问题企业并购给予企业人力资源整合造成了较大的影响，使得企业人力资源整合过程中出现了诸多的问题，其主要表现在三个方面，包括企业文化冲突问题、企业裁员问题、企业以及企业员工流失问题。
(一）企业并购导致的企业文化冲突问题企业文化是企业的重要组成部分，其广泛贯穿于企业日常生活和各项生产经营活动中，良好的企业文化有助于约束企业员工行为，促进企业的发展，然而，基于企业与企业之间存在着经营理念差异、沟通上的差异，导致企业并购过程中出现文化冲突。
1.经营理念差异形成的文化冲突。
就优秀企业而言，其注重企业发展的长期行为，自身虽作为盈利性组织，但各项生产经营时始终肩负起社会责任，定期加强对员工的培训与教育，积极引进先进的技术和生产设备，不断提高产品的技术含量，为日后的发展打下了坚实的基础；对于部分企业而言，其注重短期行为，在生产经营过程中，一味致力于提升产品利润，忽视了产品质量的重要性，同时，其生产经营过程中不注重环境的保护，以此，虽使得该企业获取到短期的利益，难以实现其长期发展，若二者进行并购，势必将产生严重的文化冲突。
国有企业合并重组薪酬管理问题及对策
国有企业合并重组薪酬管理问题及对策薪酬，简而言之就是雇员通过劳动，从雇主处获得的应得报酬。
薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，是传达企业价值观、管理理念的重要方式，也是培养雇员忠诚感、献身精神的重要手段。
科学合理的薪酬制度可以帮助企业减少人才流失，为企业发展留住更多的人才资源[1]。
对于国有企业而言，构建战略导向的薪酬管理体系对于促进国有企业发展，完善国有企业管理体制，加快国有经济布局优化、结构调整，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强、做优、做大，有效防止国有资产流失，深化国有企业改革，培育国有企业竞争力等具有重要意义。
当前，国有企业的薪酬激励存在着整体收入水平偏离市场价值、薪酬激励机制不尽合理等问题。
由于国有企业的薪酬安排在相当程度上受到制度管制，反映为某种外生约束的结果，因而对于不同员工生产率差异的反馈不够敏感[2]，且通常缺乏应有的激励效率[3]。
本文以广州市市政工程建设行业某国有企业为例，针对国有企业薪酬管理制度中的典型问题提出对策。
一、广州市市政工程建设行业某国有企业薪酬管理存在的典型问题广州市市政工程建设行业某国有企业长期与某事业单位合署办公，在日常管理、业务开拓等方面依托于事业单位，自身管理架构不健全，市场竞争力不足，在薪酬管理方面激励性、市场吸引力不够。
主要存在以下问题：（一）薪酬结构不合理，报酬因素不明晰，行政色彩偏重，严重与市场脱轨由于长期与事业单位并存，而事业单位的薪酬管理有严格的规章条例，在薪酬结构设置、总量水平、分配体系等方面都必须按照行政统一管理，不能随意设置，造成该国有企业在薪酬结构上照搬事业单位那一套，就“津贴补贴”这一项就涵盖了岗位津贴、职务津贴、工龄补贴、节日补贴、职称补贴、通讯补贴、计划生育补贴、清饮补贴、其他补贴等九项，而且此类补贴每人标准统一，给企业带来庞大工资成本支出的同时，激勵作用却微乎其微。
薪酬结构设置没有明确的导向作用，报酬因素不明晰，工资水平没有充分反映职位价值，薪酬制度设置还停留在起步作用，行政色彩较重，与市场先进企业薪酬设置脱轨严重。
行业并购重组的人力资源整合与员工激励策略
行业并购重组的人力资源整合与员工激励策略引言在现代商业环境中，行业并购和重组已成为企业发展的重要战略之一。
这些活动为企业带来了诸多机遇，同时也带来了挑战。
在进行并购重组时，人力资源整合和员工激励策略是至关重要的方面。
本文将讨论行业并购重组中的人力资源整合和员工激励策略，并提供一些实用的建议。
1. 人力资源整合策略1.1 调查现有人力资源情况在进行并购或重组前，企业应该全面了解双方的人力资源状况。
这包括员工数量、组织结构、薪酬福利、绩效评估等方面。
通过此调查，企业可以更好地制定整合计划。
1.2 制定整合计划制定整合计划是人力资源整合的首要任务。
此计划应该明确具体的整合目标和时间表，并考虑到合并后的组织架构、岗位职责、薪酬福利和绩效管理等问题。
1.3 沟通与培训在整合过程中，沟通与培训是非常重要的。
企业应该积极与员工进行沟通，解释整合过程和目标，并提供必要的培训来帮助员工适应变化。
1.4 人力资源政策和流程统一在整合过程中，统一人力资源政策和流程可以避免混乱和不公平的现象。
企业应该制定一套全面的人力资源政策和流程，并确保所有员工都了解并遵守。
2. 员工激励策略2.1 制定明确的目标与期望在并购重组后，企业应该制定明确的目标和期望。
这可以帮助员工明确自己的工作职责，增强工作动力。
2.2 提供培训和发展机会为员工提供培训和发展机会是一种有效的激励策略。
通过培训，员工可以提升自己的技能和知识水平，为企业发展做出更大的贡献。
2.3 薪酬与绩效挂钩将薪酬与绩效挂钩是一种常见的员工激励策略。
通过设立明确的绩效评估标准和奖励机制，企业可以激励员工积极工作，提高业绩。
2.4 建立沟通渠道建立畅通的沟通渠道可以提高员工的归属感和满意度。
企业应该定期与员工进行沟通，听取他们的意见和建议，并及时回应他们的需求和关切。
人力资源整合和员工激励是行业并购重组中至关重要的方面。
通过合理制定整合计划、沟通与培训、统一人力资源政策和流程，企业可以更好地整合人力资源。
并购中的薪酬整合(“薪酬”相关文档)共8张
——并购应尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果清晰以减少员工 的猜测与恐慌
——以主动增加核心员工的薪酬福利水平为主，以减薪和裁员为 辅，对关键员工，多会采取优惠措施
——调整薪酬福利结构，增强变动部分和长期薪酬福利。
——关注企业文化融合；
——在中国企业对发达国家的企业并购中，多数实施的属 A+B=A+B的方案。
并购中的薪酬整合
• 联想收购IBM PC之后，薪酬制度一直是个 令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太 大。据了解，联想的策略是原IBM员工的薪 酬在3年内(至 年)不变。据原IBM的员工透 露：以基本工资计(不加奖金、员工福利与 员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。
• “联想并购IBM PC后的薪酬可分为两个 部分：一个是临时措施，在并购整合这一特 殊期间的保留计划中体现；另一个就是在未 来，全公司统一的薪酬系统。两套薪酬体系 有一个过渡期。”韬睿(towerperrin)咨询师 柴敏表示。
——并购应尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果清晰以减少员工的猜测与恐慌 ——以主动增加核心员工的薪酬福利水平为主，以减薪和裁员为辅，对关键员工，多会采取优惠措施 ——关注企业文化融合； 据原IBM的员工透露：以基本工资计(不加奖金、员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。 如果没有加入企业年金计划，只领取社会基本养老 ，退休后所获得的养老金每月只有1300多元。 两套薪酬体系有一个过渡期。 两套薪酬体系有一个过渡期。 两套薪酬体系有一个过渡期。 ——以主动增加核心员工的薪酬福利水平为主，以减薪和裁员为辅，对关键员工，多会采取优惠措施 根据联想的测算：按照5%的 收益率和5%的工资增长率计，一个加入年金计划后在联想工作30年的员工，若退休前月平均工资为6000元，则退 休后获得的社会养老 和联想企业年金的养老金收入之和约为4000元/月。 ——关注企业文化融合； 如果没有加入企业年金计划，只领取社会基本养老 ，退休后所获得的养老金每月只有1300多元。 另一个就是在未来，全公司统一的薪酬系统。 “联想并购IBM PC后的薪酬可分为两个部分：一个是临时措施，在并购整合这一特殊期间的保留计划中体现； 两套薪酬体系有一个过渡期。
国有企业合并中员工薪酬整合
企业管理
国有企业合并中员工薪酬整合
魏敏颖
（浙江天地环保科技有限公司，浙江 杭州 ３１１１２１）
摘要：改革开放以来，国有企业的合并层出不穷。如何在合并中做到留住人才、激发人才内在动力，从而实现 业务与管理的平稳过渡，有利于企业后续发展，是企业首先要考虑的关键问题，因此整合后的薪酬体系是否与 企业相匹配，是否能满足企业人才的需求与期待十分重要。本文通过分析国有企业薪酬体系存在的问题，提出 合并后薪酬整合原则，并结合薪酬体系设计程序及影响因素，对国有企业合并中员工薪酬整合进行初探。 关键词：国有企业；合并；问题；薪酬整合 中图分类号：Ｆ２７２．９２；Ｆ２７６．１ 文献标识码：Ａ
２ 国企合并后薪酬整合指导思想
２．１ 公开、公平、公正原则 企业合并，容易人心动荡，特别是
被兼并企业的员工更是担心在新岗位确 定及薪酬重定方面自己遭受不公正待遇。 事关员工切身利益，所以处理必须慎之 又慎，相关决策一定要秉持三公原则， 要合理确定工作岗位，要公平公正评价 他们的专业技能和工作绩效，尽可能减 少新进员工猜疑，为其它各项整合工作 创造良好的氛围，保证企业正常运行。 ２．２ 快速启动
企业合并初步完成后，一般情况下 原有两个公司的两套薪酬体系在一定时 间段内会存在并行现象，这不仅带来一 定的管理难度，更无法满足新的组织管 理的要求，故薪酬整合刻不容缓。 ２．３ 建立市场化薪酬体系
利用薪酬整合的机会，设计一套科 学合理的市场化薪酬体系，消除国企薪
酬体系的常见弊端，既要符合公司发展 战略，又要具有外部公平性及内部公平 性。新的薪酬体系构建原则如下。 ２．３．１ 战略导向原则
·9·
企业管理
Business Ma度、 殊人员采用协议工资制，由劳资双方协 及对应的薪酬标准。原两家公司员工除
并购交易中的员工福利与薪酬体系整合
并购交易中的员工福利与薪酬体系整合在并购交易中，企业通常会面临一个复杂的问题：如何整合并购双方的员工福利与薪酬体系。
这是一个重要的议题，因为员工福利和薪酬是影响员工士气、工作积极性和企业绩效的关键要素。
本文将探讨并购交易中员工福利与薪酬体系整合的策略与挑战，并提供一些建议以帮助企业成功进行整合。
一、整合策略1. 了解双方员工福利与薪酬体系在开始整合之前，企业需要详细了解并购双方的员工福利与薪酬体系。
包括薪资结构、福利计划、员工奖励制度等方面的详细信息。
只有充分了解双方的体系，才能制定出更合理、公正的整合策略。
2. 比较福利与薪酬体系差异比较并购双方的福利与薪酬体系，找出差异与共通之处。
这将帮助企业确定整合的重点和方向。
有时候，双方可能存在一些不必要的重叠或者浪费，通过整合可以实现成本的节约和效益的提升。
3. 制定整合计划根据对福利与薪酬体系的了解和差异比较，企业需要制定详细的整合计划。
这个计划需要明确整合的目标、时间表和责任人。
同时，应该制定沟通与解决问题的机制，以确保员工在整合过程中可以得到支持和解答。
二、整合挑战1. 文化冲突在并购交易中，双方企业往往拥有不同的企业文化和价值观。
这可能会导致福利与薪酬体系的差异和难以调和的冲突。
企业需要注意这些文化差异，并积极寻找解决办法。
可以通过沟通、培训和文化融合活动等手段，加强双方员工的理解和融合，达到共同价值观的建立。
2. 公平与激励平衡整合过程中，员工对于公平和激励的需求尤为敏感。
合并后的员工可能会对薪酬和福利的变化产生担忧和不满。
此时，企业需要平衡公平和激励，确保整合后的员工得到公正和合理的报酬，同时激励其为新企业的发展做出贡献。
3. 法律与合规问题并购交易涉及到法律和合规问题，企业在整合过程中需要严格遵守相关法规和政策。
特别是关于劳动关系、福利待遇、工时安排等方面的法律，要确保合法合规。
同时，企业还应该注意员工合同的转移和保障，在合并或重组时保护员工的权益。
企业并购后的财务整合与价值创造
企业并购后的财务整合与价值创造在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合工作，尤其是财务整合，对于实现并购的预期价值至关重要。
成功的财务整合不仅能够优化资源配置，提高运营效率，还能够创造新的价值，为企业的持续发展奠定坚实基础。
一、企业并购后财务整合的重要性企业并购后的财务整合是指对并购双方的财务制度、财务流程、财务人员等进行调整和优化，以实现财务协同效应。
其重要性主要体现在以下几个方面：1、实现财务协同效应通过整合财务资源，如资金、资产、负债等，可以降低融资成本，提高资金使用效率，实现规模经济。
例如，合并后的企业可以通过统一的资金管理平台，集中调配资金，减少闲置资金，降低财务费用。
2、提高财务透明度和管控能力统一的财务制度和流程能够规范财务管理，提高财务信息的准确性和及时性，有助于管理层做出科学的决策。
同时，加强财务管控可以防范财务风险，保障企业的资金安全。
3、促进资源优化配置对并购双方的资产和业务进行重新评估和整合，可以优化资产结构，提高资产回报率。
将优质资源集中到核心业务上，淘汰低效资产和业务，能够提升企业的整体竞争力。
二、企业并购后财务整合的主要内容1、财务制度整合建立统一的财务制度是财务整合的基础。
包括会计核算制度、财务报告制度、预算管理制度、资金管理制度等。
确保财务数据的一致性和可比性，为企业的管理决策提供可靠依据。
2、财务流程整合优化财务流程，提高财务工作效率。
例如，整合采购付款流程、销售收款流程、费用报销流程等，减少不必要的环节和重复劳动，实现财务流程的标准化和规范化。
3、财务人员整合合理安排并购双方的财务人员，根据其专业能力和经验进行岗位调整和重新配置。
同时，加强财务人员的培训和交流，提高团队的整体素质和业务能力。
4、资产与负债整合对并购双方的资产和负债进行清查和评估，确定资产的价值和负债的规模。
整合优质资产，处置不良资产，优化资产结构。
关于民营企业并购国有企业后的人力资源整合分析
关于民营企业并购国有企业后的人力资源整合分析摘要：民营企业与国有企业进行并购，是当前企业改革的一个重要方向。
然而，并购后企业人力资源的整合也是一个急需解决的问题。
本文以国有企业与民营企业并购后人力资源整合为研究对象，系统分析了并购后如何处理人才、薪酬、文化和管理等方面的问题。
最终得出了应该在并购前进行人力资源调查和评估、建立良好的沟通渠道、把握并购时机、将双方文化融合及建立全新管理体制等综合措施，以实现人力资源整合的根本目标。
关键词：民营企业；国有企业；并购；人力资源；整合正文：一、前言随着改革的不断深入，我国的企业层面也在不断调整升级，以市场化为导向的并购重组已经成为了企业改革的一个重要组成部分。
例如，一些中型、大型的民营企业已开始走上并购之路，希望能够与国有企业合并，以提升自己的竞争力和实力。
但是，企业并购之后如何进行人力资源整合，成为了新的问题。
二、人力资源整合的意义人力资源整合是保证合并后企业能够快速恢复生产和发展的重要枢纽。
人才是一个企业发展壮大的源动力，合并企业的成功能否得以实现而言，人力资源的整合将是至关重要的。
企业的管理、文化、薪酬福利等方面的制度都与人力资源的整合息息相关。
所以企业必须深入了解两家企业的基本情况和人力资源情况，准确把握好并购的时机，建立好文化融合战略。
施行一系列与并购相适应的制度，以实现人力资源整合的根本目标。
三、人才的整合与调整在企业并购前，必须要对双方的人力资源情况进行调查和评估，更深层次了解员工的素质、能力和性格等基本情况。
双方需要进行公开、公平、公正的比较，合理调整员工职位、薪酬以及福利待遇，使员工尽快融入新企业新氛围，实现人员变动的无创伤化。
在整合的时候，应该要把握及时就业、稳就业的原则，保障员工的劳动权益，特别是在岗位调整时对员工进行关怀并给出指导性政策和措施，使员工能够接受这个新环境，尽力地发挥自己的优势，并在新公司制度的推广、落实和确认文化中勇于表现，尽快融合。
关于民营企业并购国有企业后的人力资源整合分析
关于民营企业并购国有企业后的人力资源整合分析
民营企业并购国有企业后的人力资源整合分析
随着中国改革开放不断推进，民营企业对国有企业进行并购已成为常态。
在深度并购中，人力资源是一个重大考验。
新企业必须在继承国有企业长期积累的优势的同时实现凝聚功效，转变企业文化，实现技术和管理的统一，才能使并购事业取得持久成功。
本文从人力资源整合的角度，对民营企业并购国有企业后实施的人力资源整合进行分析，以期更好地实现企业发展目标。
首先，在进行并购之前，民营企业应该进行深入调研，归纳国有企业员工资源情况，以及融入新公司后可能产生的风险。
接下来，新企业可以制定不同的调整方案，以确保并购之后的组织结构可以满足公司的发展需要，在调整过程中应该遵循有效的方法，如细致化的调查、尊重集体决策等。
此外，新企业可以通过引入符合企业发展方向的管理技术、建立良好的信息共享、实施培训计划等方式来进一步实现资源整合。
另外，民营企业应该加强对国有企业员工的激励机制，比如建立合理的薪酬结构，改善员工津贴待遇，以及提供多样化的放松活动等。
民营企业应把员工当作企业发展的核心资源，把员工考核、开发等管理程序以及社会保障安全作为企业持续发展的根本保障。
总之，要有效地实现民营企业并购国有企业后的人力资源整合，新企业应该制定清晰的目标，采用有效的方法，加强管理和激
励，以全面完善的服务和管理体系建立完善的企业文化，促使企业取得持续发展。
企业并购对员工福利的影响
企业并购对员工福利的影响随着经济的发展和全球化的趋势，企业并购成为了常见的经济现象。
企业并购的实施不仅会影响企业本身的经营状况和发展前景，也会对员工的福利产生不同程度的影响。
本文将以企业并购对员工福利的影响为主题，从员工薪资、福利、职位调整以及员工心理健康等方面进行论述。
一、员工薪资企业并购时，因为涉及到财务和人力资源方面的调整，员工的薪资待遇可能会受到影响。
企业并购一般会重新评估员工的工作价值和薪资水平，也可能会采取裁员、降薪等措施。
此外，被收购公司员工可能会被要求转换工作岗位或者从新开始学习，这都可能会影响到员工的薪资和收入水平。
二、员工福利在企业并购过程中，员工福利也会发生变化。
一些被收购公司的员工福利可能会发生变动。
例如，原来的保险福利、健康福利、休假福利等可能会被调整或改变，这可能会让员工感到不适应和不满。
但相应的，有些企业并购后也会给员工带来更好的福利待遇，这也是一种双赢局面。
三、职位调整企业并购后，因为涉及到人际关系、职位和工作变动等问题，员工的职位往往也会发生变化。
被收购公司员工可能被要求转换职位或者工作岗位，这也可能会影响到员工的职业发展和晋升。
此外，由于企业变大和规模扩大，员工原有的职位和工作岗位可能会发生调整和变动，这也需要员工不断适应和学习。
四、员工心理健康企业并购如此巨大的变化，如此复杂的人事安排会影响员工的心理健康。
企业并购过程中，员工可能感到不安和不知所措，也许担心失业、职位调整、薪资变动以及新工作环境等问题，这都会对员工的心理健康造成影响。
因此，管理层也要关注员工的心理健康，利用适当的沟通方式和培训机会来降低员工的不安和不稳定心态。
企业并购对员工福利的影响，具有复杂性和差异性。
尽管企业并购可能会给员工带来不利的影响，但在一些情况下，也可以带来更好的工作机会和更好的福利待遇。
因此，企业在实施并购决策时，不仅要关注自身利益，更要考虑到员工的利益和福利问题，实现企业和员工的共赢。
企业并购对员工福利待遇的影响研究
企业并购对员工福利待遇的影响研究企业并购是指两个或更多的企业通过股权或资产整合形成一个新的企业实体的行为。
这种商业活动往往涉及巨额的资金和复杂的决策过程，对受到并购影响的员工而言，福利待遇是一个重要的考量。
首先，企业并购可能带来优势福利待遇。
通过并购，企业可以实现资源的整合与优化，进一步提高生产效率和竞争力。
在这种情况下，员工可能会享受到更好的福利待遇。
例如，企业规模扩大后，可能会增加员工的福利项目，如更好的医疗保险、更高的薪资水平以及更广泛的培训和发展机会。
此外，兼并后的企业可能享有更多的市场份额，从而提高了企业的长期稳定性，进而增加员工的福利待遇和工作保障。
然而，企业并购对员工福利待遇也可能带来负面影响。
首先，如果并购后的企业需要进行重组或裁员，那么员工的福利待遇可能会受到削减或调整。
此时，企业为了降低成本和实现整合效益，可能会减少员工的福利项目，如取消一些津贴或福利补贴，降低薪资水平以及减少培训和发展机会。
这对于员工来说可能是一种负担和挫折，因为他们可能会因此失去原有的收入和福利。
其次，并购后的企业文化融合也是一个重要的问题。
不同企业可能拥有不同的文化和价值观，合并后的企业要解决的一个挑战就是如何使这些文化和价值观相互融合，并营造一个能够让员工满意的工作环境。
如果在这个过程中出现了冲突和摩擦，员工的福利待遇可能会受到影响。
例如，原有企业的福利方案可能与新企业的福利政策不一致，这可能导致员工的失去原有福利待遇的情况。
而对于员工来说，他们应该如何应对并购对福利待遇的影响呢？首先，了解并关注企业并购的动向和计划非常重要。
这样可以提前了解并购后可能发生的变化，并为个人做好准备。
其次，员工可以积极参与并申请调整后的福利待遇。
通过与负责人或相关部门的沟通，员工可以与企业合作找到双方满意的解决方案。
最后，员工也可以考虑外部的福利渠道。
通过自主购买保险、参加培训课程或积极寻找发展机会，员工可以在并购中保护自己的福利待遇和职业发展。
工资表中兼职工与兼并公司员工薪酬合并处理
工资表中兼职工与兼并公司员工薪酬合并处理在公司兼并或合并的过程中，涉及到薪酬合并处理是一项重要的任务。
本文将就工资表中兼职工与兼并公司员工薪酬的合并处理进行详细分析。
首先要明确的是，合并过程中，薪酬的合并处理需要考虑到兼职工和兼并公司员工的不同收入情况以及相应的法律法规。
在进行薪酬合并处理之前，公司应确定合并后的薪酬政策和方案，并征得员工的同意。
薪酬合并处理时，需要从以下几个方面考虑和执行：1. 了解兼职工和兼并公司员工的薪酬情况：首先，公司应对兼职工和兼并公司员工的薪酬情况进行全面了解。
包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等方面。
这将有助于确定薪酬合并的适当方式。
2. 统一薪酬政策和方案：兼并完成后，公司需要制定一套统一的薪酬政策和方案。
该方案应综合考虑各个方面的因素，如市场行情、岗位价值、员工绩效等。
确保薪酬水平的公平和合理。
3. 平等待遇原则：在整合薪酬时，公司应遵循平等待遇原则，对待相同岗位的员工应享受同等的薪酬待遇。
公司需要进行岗位评估，确保岗位价值的客观和公正。
4. 激励机制：为了激发员工的积极性和创造力，公司可以制定一套激励机制，如绩效奖金、股权激励等。
这将有助于提高员工的工作动力和凝聚力。
5. 薪酬调整和交流：为了保持良好的沟通和员工满意度，公司应定期评估和调整薪酬制度。
同时，公司应积极开展员工交流活动，听取员工对薪酬制度的反馈和建议，及时解决他们的关切和困惑。
6. 法律合规性：在处理薪酬合并时，公司必须严格遵守相关的劳动法律法规和政策。
确保薪酬合并的合法性和公正性。
综上所述，在工资表中兼职工与兼并公司员工薪酬合并处理时，公司需要全面考虑各个因素，确保合并后的薪酬制度公平、合理，并与员工进行良好的沟通和交流。
此外，公司必须严格遵守相关法律法规，确保薪酬合并的合法性和合规性。
只有合理处理薪酬合并，才能有效整合人才资源，提高员工满意度，为公司的长期发展奠定基础。
企业并购后的人力资源整合策略研究
企业并购后的人力资源整合策略研究在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中人力资源整合更是决定并购成败的关键因素之一。
有效的人力资源整合策略不仅能够保留关键人才，促进文化融合，还能提升员工的工作积极性和绩效，从而实现并购的协同效应和预期目标。
一、企业并购后人力资源整合的重要性1、保留关键人才企业并购往往会导致员工的不安和焦虑，尤其是关键人才，他们可能会因为对未来的不确定性而选择离开。
这些关键人才通常拥有丰富的经验、专业知识和客户资源，他们的流失将对企业的运营和发展造成巨大的损失。
因此，在并购后的人力资源整合中，首要任务就是采取措施保留关键人才。
2、促进文化融合每个企业都有其独特的企业文化，并购后不同企业文化的碰撞和冲突可能会导致员工之间的误解和矛盾。
通过有效的人力资源整合策略，可以促进企业文化的融合，形成共同的价值观和行为准则，增强员工之间的凝聚力和合作精神。
3、提升员工的工作积极性和绩效并购后的不确定性和变革往往会影响员工的工作积极性和绩效。
通过合理的人力资源整合策略，如明确的职业发展规划、公平的薪酬福利体系和有效的沟通机制，可以消除员工的顾虑，激发他们的工作热情，提高工作绩效。
二、企业并购后人力资源整合面临的挑战1、员工的心理压力和抵触情绪并购往往会给员工带来心理压力和不安，他们可能会担心自己的工作岗位、薪酬福利和职业发展受到影响。
这种心理压力和抵触情绪如果得不到及时有效的缓解和消除，可能会导致员工工作积极性下降、离职率上升等问题。
2、企业文化差异不同企业的文化在价值观、管理风格、工作方式等方面可能存在较大差异。
在并购后的整合过程中，这些文化差异可能会引发冲突和矛盾，影响员工之间的沟通和合作，进而阻碍企业的整合进程。
3、组织结构和岗位调整并购后，企业通常需要对组织结构和岗位进行重新调整和优化，以实现资源的合理配置和协同效应。
公司并购后人力资源整合对策
公司并购后人力资源整合对策近年来，在风起云涌的并购浪潮中，越来越多的企业认识到了并购后整合战略的重要性，特别是随着信息技术的发展和知识经济时代的来临，公司的并购环境和竞争趋势也发生了显著的变化，战略并购逐步占据主导地位，通过并购获取技术、人才等知识资源成为并购的主要导向，越来越多的并购企业开始关注人力资源整合，通过对过去人力资源整合实践的分析找出有效的整合对策成为他们工作的重点。
(一)全面认识人力资源整合实践中所存在的问题1.未将人力资源整合工作放到战略高度加以考虑在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找上，放在了收购价格的谈判上，而对接管后的整合工作关注过少。
就是对整合工作有了一定的认识，也只是在战略整合和财务整合下点功夫，而对人力资源整合工作不甚重视，更不要说在战略的高度加以重视了。
波士顿咨询公司的一份调查报告指出：在并购之前，只有不到20%的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。
实际上，现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。
企业并购中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。
对比一些企业并购的成败案例，我们可以说，企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。
例如：1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。
到1989年，宏基公司只好以撤资告终。
其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。
无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，加上上康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。
2.人力资源整合开始得过晚，并缺乏周密的计划并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：一是交易缺口(Transaction Gap)；二是转化缺口(Transition Gap)。
前者可以通过并购谈判，讨价还价来弥补；而后者需要通过并购整合战略来实现。
仁达方略国企并购重组的薪酬整合策略
仁达方略--国企并购重组的薪酬整合策略仁达方略管理咨询公司高级顾问徐新陶概述：随着国家宏观经济政策的调整，产业升级、结构调整、节能环保已经成为企业生存发展的必由之路，同时，伴随着全球范围内金融危机的蔓延，给中国企业的海外发展带来现实机遇，国企的海内外并购重组日渐活跃。
但是，由于中国企业在改革开放30年的时间里走过了西方发达国家近百年的工业化发展道路，在管理方面还远不够成熟，特别是国有企业由于体制机制以及自身管理水平的限制，在并购重组过程中需要了很多现实问题，制约着并购重组目标的实现，影响协同效应的发挥，特别是在人力资源管理的薪酬策略方面普遍存在困惑和难题。
为此仁达方略在经过3年的系统思考和实证研究之后，提出了国企并购重组后的薪酬整合策略，旨在帮助企业能够在并购之后，更加有效地进行重组，以尽快达成资和后的人和，组合后的融合。
一、国企并购重组在薪酬策略方面的误区1、重资和轻人和国有企业并购重组一般伴随着大规模的资产转让与人员安置。
为了顺利实施并购重组方案，企业往往对资产重组、资产评估、股权设计和职工安置相当重视，而对新公司的人力资源重组计划则一笔带过，或将改制中的人力资源工作等同于安置职工。
这样做的后果是：没有对原国企的核心人才进行识别，没有建立有针对性的人力资源规划，造成核心人才流失，给新公司的发展带来不必要的损失。
2、先重组后设计企业并购重组一般分成两大类型，即政府主导型并购重组和市场驱动型并购重组。
但由于国有企业的所有权特性，很多国有企业之间的并购重组是在政府主导下实现的。
很多并购重组缺乏充分的规划和科学的决策，往往是并购重组的消息已经昭告天下，但重组的实际行动方案还在设计之中。
先重组后设计、边重组边设计的操作方式往往会给并购重组带来很多遗留问题，特别是很多缺乏系统设计的“过渡方案”，给新公司的人力资源管理带来很多混乱。
3、多顾虑过去少考虑未来很多企业在并购重组初期，都在忙着资产重组、业务重组，将管理重组一再往后推延，于是出现了很多“过渡方案”，组织结构临时的，人员配置临时的，工作职责临时的，工资待遇是预发的等等，既然都是临时的，那最可靠的参照依据便是过去的经验和做法，工资过去是多少就临时发多少，同一办公室从事同样工作的工资你多我少，同一部门上下级之间工资上级低下级高。
案例如何整合不同薪酬文化
案例——如何整合不同薪酬文化？根据亚当斯的激励理论，当人们觉得分配公平时，会更努力地投入工作。
换言之，如果人们认为分配不公，就会影响工作热情。
当一个公司存在着几种不同的薪酬体系时，这样的问题就来了。
最集中的体现是中外合资企业，在国企和外企两种薪酬文化的交锋下，到底实行哪种分配标准才能令所有员工都感觉公平，从而努力工作?现在，随着国内企业海外并购热潮的兴起，这个问题也越来越尖锐。
两年前，某国有企业与刚进入国内的某外资企业合资成立了融创电子商务有限公司(化名)。
身处一个非常有潜力的行业，融创的发展突飞猛进，去年年销售额达30亿元人民币。
然而在公司快速发展的过程中，内部却出现了一些矛盾，员工们无心工作，怨声载道，而这一切的焦点都集中在薪酬上。
“我在这里工作比在原来的国有企业累多了，为什么还是按原来的标准给我发工资?”“同是一个公司的职员，为什么他的工资标准比我高出这么多?”“凭什么外企过来的人就能拿那么高的工资?”……融创公司的薪酬体系到底出现了什么问题，引发如此多的员工不满?融创高层管理者一致认为是人事组成结构的复杂性导致了薪酬体系的内部不公平。
融创公司的在职人员由三部分组成：国有企业派来的;外资企业派来的;融创向社会招聘的。
这就使公司的薪酬存在着三种体系：国有企业派来的是将原来的工资标准平移过来，外资企业派来的员工拿着很高的外资企业补贴，合资公司招聘的员工按照合资公司的标准领取薪酬。
这三种薪酬体系造成了员工矛盾的激化。
鉴于这种情况，融创公司决定进行薪酬改革，统一薪酬标准。
然而，改革并没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。
由于公司高层大部分是国有企业派来的管理者，因此改革后实行的薪酬体系带有浓厚的国企色彩，而这与注重追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明的对抗，于是公司中国企员工与外企员工之间的矛盾不可避免地被激化了。
在融创新制定的薪酬标准中，固定的基本工资和岗位工资占有很大的比重，而浮动的绩效工资只占有很少的一部分，少到基本无法体现员工之间素质、能力的差异。
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键 在于 制 度的 透 明化 和规 范化 以及 制 度车 身的公 平 性 ， 并之 后企 业要 有 一个 很公 平 台 的制度 么样级 别 的＾ 享受什 么样 的待遇 什 非 常清 楚 制度 只有 平 才能服人 ． 同时 要对 所 有 的员 Ｔ－ 视 同仁 ． 能让 人 感到 背 后是 － 不 不 是还 藏 着什 么东 西 则很 容 易造 成 台并 否 之 后 员工 的抵 触情 绪。
留住 人才 的关 键 。 中国 的很 多企 业 都没 有规 范 化 制度化 但市 场 反应 灵敏 打个 比喻 说
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就 像 是 ” 大 王 ” 每 个 人 的枪 法 都很 好 ． 且 山 ． 而 动 作 迅 速 ． 没 有 纪 律 。 样 的企 业 被 收 购 之 但 这
并时 在 些部 门常常 会出现 富余 人虽 。 此 因
檀 尊 ： 购之 后 ． 薪 酬整 合 能否 威 并 决定
功 有三个 要点 一是 方寨本 身 如 果方 案本 第 身 不 公平 、 理 ． 容 易 激化 并 购 双方 的 矛 合 懈 盾 影 响企 业 发展 。 二 是领 导 人 的推 动 能 第 力 如果企业 领导 人 比较软 弱 企 业 的任何 改 革 都没 有办 法 推行 。 第三 是要 有 必要 的过 渡 措 施。 所谓过 渡措 施 就意 味着要 做 一些 必要 的 妥协 减 少并购 之后 的摩擦 ： 可能 莸们 都知
道 有科 学 的方 案 但 暂时 没有 执 行这 个方 案
争 对手 成 为企 业 新 的 干 将 如 何 成 功 留任 企 业核 心 人 才ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ如 何 让 并 购 企 韭 的＾ 力资 本 增值 而不 是 流 失 ， 对 整 合 背 后 的 文化 面 差 异 和 薪酬 现 状 的 差 异 如 何 设计 一 种新 环 境 下 的薪 酬 体 系 ． 新 的 薪 酬体 系 平稳 让 着 陆 ） 场 不 可阻 挡 的跨 国 整合 已经 来临 这 作 为 企业 ＨＲ部 门又 将 如何 打 赢 这 场 ‘ 薪酬 整 合 之 战 ，
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人 力资 源管 理 往 往成 为 企业 并 购 能否
成 功 的 关键 因 素 之 一 当 往 日 的 同行 或 竞
工 资体 系加 在一 起 工资从 结 构到 数量 都 没
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有 发生 改 变． 二是 双 方的工 资 结构 不需 要 改 变． 但整 体的 水准 要 发生改 变 。 一般来 说 主 导并 购的 公司 在并购 时会 成立一 个薪 酬委 员 会 ． 员会 会对 同行 业 的薪酬 水准进 行调 查 ． 委 再结 合企 业 自身的 实际情 况 ． 确定薪 酬水 准 另一种是 嗣 质化 公司 的并 购 比 如两 个 业务 非常 相近 的公 司由于市 场 的需要 进行 强 强联 合 ＝ 由于人力 资溻ｉ 结构相 近 两个 企业 台
酬 整合 的顺 利进 行 ７
伴 随着＾ 员 的调整 般这种 并购 之前 原 来 一 的两个企 业会 进行协 调 在人 员精 简之后 ． 公 司常 常会给 员 工加 薪 首先 是 因 为台并 之 后 柑 同岗位 上 新公司 的员工 比原 来公 司的责 任 更大 ． 因为人 数可 能没 变但 工 作 的任 务增 加 了 其 次 公 司＾ 员的精简 会造 成员工 心态 的 不 稳 加 薪有 助于 员 工稳定 心 态 安 工 作 再发． 加薪 会使 员工对 企业更 有信心 精简 人 员并不 是 因为 公 司没有 实 力和 前途 而是 因
需 要对 ＾ 力资 源进 行优 化 ． 购 的过 程常 常 并
的条件 这时 就要 妥协 ． 等待 时机 ．
● 要技 ： 企业 并购 之后 薪酬 整台威 功关
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主持 人 ： 球经 济一 体化 第三 发浪 潮越 全 来 越迅猛 国际国 内并 购重组 舍越 来越频 ｜ 。 Ｅ 当 企业 并购 行 为发 生之 后 原 来 的两个 企 业 薪 酬接 轨就 非 常重 要 直 接会 影响 并 购之 后 员 工的情 绪 并进 一步 影响并 购能 否威 功 企 业 的管 理者 应 该采 取什 么群 的 方式 ． 证薪 保
后 ． 当于 ” 大 王 正 规 军 收 编 了 ． 告 诉 相 山 被 要
样 低 ． 为 人 的 欲 望 无 止 境 。 键 是 企 业 文 因 关 化 ． 果企 业 形成 一种 攀 比文 化 ． 工 永远 如 员 对 自己的薪酬不 满意 ； 果公 司有一 种鼓励 如 上 进 的文 化 ． 家 都 以事业 为 重 ． 骚 就没 大 牢 有 这 么 多 。 以企 业 并 购 能 够 成 功 的 关 键 是 所 文 化 的 融 合 。 购 之 后 的 薪 酬 整 合 ． 质 上 并 本
台 并之 后企 业 的 目标一 定要 明砖 要让
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种 情况 两 个企业 是互 补 的或者 是 同质的 。
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主 持人 ： 就是 说 ． 购后 薪酬 整台 要 也 并 考 虑两个 企 业的战 璐定位 所处 的行业 、 处 所 的行 业价值 链 段等 因 紊 采取 不 同的 薪酬 策
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