任职资格任职资格与员工能力管理课件
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能力素质模型岗位任职资格
03
调整与更新
定期对岗位能力素质模型进行 调整和更新，以适应公司战略 和业务发展的需要。
04
标准化与规范化
制定标准的岗位能力素质模型 ，规范招聘、培训、绩效管理 等方面的工作，提高人力资源 管理水平。
03
岗位任职资格标准
学历与专业要求
学历要求
通常要求本科及以上学历，具体要求根据岗位性质和组织需求而定。
特点
具有针对性、可衡量性、可培养性、 与绩效相关等。
岗位能力素质模型的重要性
帮助企业明确岗位需求
通过建立岗位能力素质模型，企业可以明确各个岗位所需 的能力、素质和行为标准，为招聘、选拔、培训等提供依 据。
提高员工胜任力
员工可以根据岗位能力素质模型了解自己的不足，并有针 对性地进行自我提升和培训，提高个人和团队的绩效。
专业要求
不同的岗位对专业背景有不同的要求，如市场营销岗位可能需要市场营销或相 关专业背景，技术研发岗位则需要计算机、信息技术或相关专业背景。
工作经验与技能要求
工作经验
具备一定的工作经验，熟悉行业和业务领域，能够快速融入 团队和知识，如沟通、组织、协调、分 析、解决问题等能力，以及熟练掌握相关工具和软件。
员工发展中的应用
总结词
能力素质模型为员工发展提供方向和目标，帮助员工明确自身职业发展所需的能力提升 。
详细描述
基于能力素质模型，企业可以为员工制定个人发展计划，针对员工的不足之处提供培训 和发展的机会。员工可以明确了解自己的职业发展方向，并有针对性地提升自身能力，
提高个人和团队的整体绩效。
绩效管理中的应用
能力素质模型岗位任职资 格
目录
• 岗位能力素质模型概述 • 岗位能力素质模型构建 • 岗位任职资格标准 • 岗位能力素质提升与培训 • 岗位能力素质模型应用与案例分析 • 岗位能力素质模型未来发展趋势
任职资格知识培训PPT
人事行政部
Ray
员工申报资格
任职资开发 与评价小组
任职资格等级认证申报
汇总各单位员工任 职资格等级认证申 请表，对员工申报 条件进行复核确认
5-2 员工任职资格等 级申请汇总表
是否符合 申报条件
是 5-2 员工任职资格等级
认证申请汇总表
通知本单位员工 任职资格等级认 证实施计划安排
根据任职资格等级 认证计划，组织员 工参加理论知识考 试与专业技能测试
…… 学历 ……
初级
1 2
……
2 3
……
2 2
…… 本科 ……
中级
2 2
……
2 3
……
3 3
…… 本科 ……
高级
3 3
……
3 3
……
4 4
…… 本科 ……
任职资格管理体系设计
任职资格 基本要求
任职资格框架 说明
基本任职条件
项目 学历
专业
专业技术/职业技 能
学历、专业、 技术技能、工
作经验要求
工作经验 其他要求
经济法、管理学、管理信息系统、
市场营销
1、知识考
试/培训考试
劳动人事法律法规，如：劳动合同 2、综合评
知识
与本职工作相关的国家法规与政策 法、工资支付暂行条例、社会保险 审（材料申
法、工伤保险条件。
报、专业答
通用 知识
行业及企业竞争对手基本情况
行业与竞争对手
辩、案例分 析等）
公司知识
企业制度与政策
将人事行政部列为适用范围的相关 制度流程，见人事行政部文件清单
2、学历、专业技术或职业 2、学历、专业技术或职业 2、学历、专业技术或职业 2、学历、专业技术或职业 2、学历、专业技术或职业 资格高于要求的，每高1级 资格高于要求的，每高1级 资格高于要求的，每高1级 资格高于要求的，每高1级 资格高于要求的，每高1级 减少2年工作经验要求。 减少2年工作经验要求。 减少2年工作经验要求。 减少2年工作经验要求。 减少2年工作经验要求。 3、其他要求不符的，证明 3、其他要求不符的，证明 3、其他要求不符的，证明 3、其他要求不符的，证明 3、其他要求不符的，证明 实际胜任工作的可视为符合 实际胜任工作的可视为符合 实际胜任工作的可视为符合 实际胜任工作的可视为符合 实际胜任工作的可视为符合
任职资格管理课件
公司内 公司外
子体系之二：任职资格标准体系
任职资格标准的内容（2）：
行为认证 应会 应知
行为 技能 知识
▪ 做了什么 ▪ 做的怎样 ▪ 是否一贯如此
▪ 做好本职工作必 须掌握的技能
▪ 做好本职工作必 须掌握的知识
子体系之二：任职资格标准体系
任职资格标准的内容（3）：
衡量过程行为的结果，关注最近 几次（1年内）绩效考核成绩
？
员工能力度量 员工能力管理 员工能力发展 员工职业发展 企业激励机制
任职资格管理的作用
■ 任职资格管理的作用
✓ 树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工不 断提高其职位胜任能力
✓ 建立合理的员工职业发展通道 ✓ 建立完善的企业职能工资体系 ✓ 打破企业在员工激励中的“瓶颈”束缚 ✓ 规范人才的培养和选拔
任职资格管理的理论基础
企业对员工行为的关注点： 知≠会 会 ≠ 形成习惯（一贯如此）
任职资格管理的理论基础
管理者对基层员工培训效果的评估点：
关 注：基层员工的劳动态度的改进 更关注：基层员工工作绩效改进 更关注：基层员工的工作行为改进 更关注：基层员工的职业化，即形成
一贯的职业行为
任职资格管理的关注领域
任职资格应用
任职资格管理——课程提纲
一、任职资格管理的概念与理念 二、任职资格的管理体系
☆任职资格体系 ☆任职资格标准体系 ☆任职资格认证评审
任职资格管理体系
各级 管理 者
任职资格管理体系
任职资格管理体系：
任职资格体系
任职资格标准体系
任职资格认证评审
通过设计相对应于公司职位族类的任职资格体系，为员工设计 职业发展通道；
任职资格管理
任职资格与员工能力管理.ppt
企业人才结构“钻石模型”
小步快跑
第三部分 任职资格体系应用 第六章 员工能力发展生态系统
第一节 员工能力发展系统
一、员工能力发展系统模型
能力发展考核与激励（牵引机制）
在岗训练： • 过程指导 • 任务锻炼 • 岗位轮换
• ……
离岗训练： • 内部培训 • 委外培训 • 职业教育 • 自我学习
• ……
任职资格体系（基础平台） 员工能力发展系统
二、员工能力发展系统的构成
第二节 员工能力管理大系统--人力资源管理体系
一、人力资源管理的变迁
管理着眼点 管理中地位 与部门的关系
传统人事管理 合理安排与使用
行政事务管理 监督与控制
现代人力资源管理 潜力开发和发展 企业战略管理 帮助与服务
传统人事管理与现代人力资源管理的差异
述
三、行为模块设计
•职位说明书 •部门职责 •业务流程文件
•业务人员访谈
•业界先进经验 •企业战略 •部门规划
四、行为要项设计
已经开展的工作 待开展的工作
工作模 块列表
行为模块设计思路
关键工 作领域
能力短板
业务 持续 发展
活动1
活动2
……
活动n
逻辑顺序
上
外
左
右
内
下 活动范围
五、行为模块、行为要项权重设定 六、行为语言
工认为绩效奖励不具有激励作用
解决方案式对主管进行培训
5 员工不清楚理想的绩效标准
不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训
6
员工知道自己要做什么，但不知道做得怎么样
不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训
《任职资格标准》课件
战略思维
具备战略思维和规划能力，能够制定并实施公司战略。
组织协调
具备良好的组织协调能力和管理能力，能够高效地管理团队和资源。
决策能力
具备准确的决策能力，能够在复杂情况下做出正确的决策。
感谢您的观看
THANKS
05
任职资格标准案例分析
某公司技术岗位任职资格标准
01
技术能力
具备相关技术领域的专业知识和技 能，能够独立完成工作任务。
学习能力
具备快速学习新技术的能力，能够 不断更新自己的知识和技能。
03
02
工作经验
具备一定的工作经验，能够处理复 杂的技术问题。
团队协作
具备良好的团队协作精神，能够与 团队成员有效沟通合作。
将任职资格标准与绩效管理相结合， 为员工制定合理的绩效目标和考核标 准。
04
任职资格标准的优化与完 善
定期评 ，确保标准与当前市场和行业需求相 匹配。
更新机制
建立任职资格标准的更新机制，根据 评估结果及时调整和优化标准，以保 持其时效性和适用性。
结合企业战略调整
学习能力
具备良好的学习能力，能够快速适应 新环境和新任务。
行为标准
职业操守
沟通交流
遵守职业道德和职业操守，保持良好的职 业形象。
具备良好的沟通交流能力，能够与同事、 客户和合作伙伴进行有效的沟通和协调。
自我管理
责任心
具备良好的自我管理能力，能够合理安排 工作时间和任务优先级。
具备较强的责任心，能够认真对待工作任 务和承担工作职责。
将最终确定的任职资格标准下发至相 关部门和员工，并监督其实施情况。
任职资格标准的评估与认证
评估方法 评估流程 认证结果 定期复审
具备战略思维和规划能力，能够制定并实施公司战略。
组织协调
具备良好的组织协调能力和管理能力，能够高效地管理团队和资源。
决策能力
具备准确的决策能力，能够在复杂情况下做出正确的决策。
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THANKS
05
任职资格标准案例分析
某公司技术岗位任职资格标准
01
技术能力
具备相关技术领域的专业知识和技 能，能够独立完成工作任务。
学习能力
具备快速学习新技术的能力，能够 不断更新自己的知识和技能。
03
02
工作经验
具备一定的工作经验，能够处理复 杂的技术问题。
团队协作
具备良好的团队协作精神，能够与 团队成员有效沟通合作。
将任职资格标准与绩效管理相结合， 为员工制定合理的绩效目标和考核标 准。
04
任职资格标准的优化与完 善
定期评 ，确保标准与当前市场和行业需求相 匹配。
更新机制
建立任职资格标准的更新机制，根据 评估结果及时调整和优化标准，以保 持其时效性和适用性。
结合企业战略调整
学习能力
具备良好的学习能力，能够快速适应 新环境和新任务。
行为标准
职业操守
沟通交流
遵守职业道德和职业操守，保持良好的职 业形象。
具备良好的沟通交流能力，能够与同事、 客户和合作伙伴进行有效的沟通和协调。
自我管理
责任心
具备良好的自我管理能力，能够合理安排 工作时间和任务优先级。
具备较强的责任心，能够认真对待工作任 务和承担工作职责。
将最终确定的任职资格标准下发至相 关部门和员工，并监督其实施情况。
任职资格标准的评估与认证
评估方法 评估流程 认证结果 定期复审
任职资格与员工能力管理
基于任职资格的员工能力管理有助于企业实现人力资源的合理配置，提高员工个人能力与 组织需求的匹配度。
实践内容
根据任职资格标准，制定员工个人发展计划，提供针对性的培训和辅导，鼓励员工自我提 升。同时，通过定期的绩效考核和反馈，对员工能力进行评估和调整。
实践效果
通过有效的员工能力管理，企业能够更好地激发员工的潜力，提高员工的满意度和忠诚度 ，增强企业的竞争力。
任职资格在招聘中的应用
招聘广告
01
在招聘广告中明确列出该职位的任职资格标准，吸引符合条件
的候选人投递简历。
面试评估
02
在面试过程中，根据任职资格标准对候选人进行评估，了解候
选人的实际能力和素质。
薪酬体系
03
将任职资格标准与薪酬体系相结合，根据员工的能力和绩效给
予相应的薪酬待遇，激励员工不断提升自身能力。
04
任职资格与员工职业发展
员工职业发展规划
制定职业发展计划
根据员工的个人特点和职业需求，制定个性化的职业发展计划， 明确职业发展目标。
提供培训和发展机会
为员工提供培训和发展机会，提升员工的职业技能和素质，促进 职业发展。
定期评估与调整
定期评估员工的职业发展状况，及时调整职业发展计划，确保员 工职业发展的有效性。
职位与任职资格的匹配
分析职位要求
对每个职位的职责、权限和工作内容进行深入分析，明确该职位 所需的能力和素质。评 Nhomakorabea现有员工
对现有员工的任职资格进行评估，了解员工的优势和不足，为后续 培训和发展提供依据。
招聘与选拔
根据任职资格标准，筛选符合条件的候选人，通过面试、笔试等方 式进行选拔，确保招聘到的人才能够胜任该职位。
实践内容
根据任职资格标准，制定员工个人发展计划，提供针对性的培训和辅导，鼓励员工自我提 升。同时，通过定期的绩效考核和反馈，对员工能力进行评估和调整。
实践效果
通过有效的员工能力管理，企业能够更好地激发员工的潜力，提高员工的满意度和忠诚度 ，增强企业的竞争力。
任职资格在招聘中的应用
招聘广告
01
在招聘广告中明确列出该职位的任职资格标准，吸引符合条件
的候选人投递简历。
面试评估
02
在面试过程中，根据任职资格标准对候选人进行评估，了解候
选人的实际能力和素质。
薪酬体系
03
将任职资格标准与薪酬体系相结合，根据员工的能力和绩效给
予相应的薪酬待遇，激励员工不断提升自身能力。
04
任职资格与员工职业发展
员工职业发展规划
制定职业发展计划
根据员工的个人特点和职业需求，制定个性化的职业发展计划， 明确职业发展目标。
提供培训和发展机会
为员工提供培训和发展机会，提升员工的职业技能和素质，促进 职业发展。
定期评估与调整
定期评估员工的职业发展状况，及时调整职业发展计划，确保员 工职业发展的有效性。
职位与任职资格的匹配
分析职位要求
对每个职位的职责、权限和工作内容进行深入分析，明确该职位 所需的能力和素质。评 Nhomakorabea现有员工
对现有员工的任职资格进行评估，了解员工的优势和不足，为后续 培训和发展提供依据。
招聘与选拔
根据任职资格标准，筛选符合条件的候选人，通过面试、笔试等方 式进行选拔，确保招聘到的人才能够胜任该职位。
任职资格与员工能力管理(图)090608
专业中级 课程
专业中级 课程 专业中级 课程
技 术
专业类 通用课程
专 业
生产类 通用课程
专业中级 课程
专业中级 课程
生 产
P155-基业长青人才梯队建设系统模 型
战略规划 业务规划
任职资格体系构建 员工能力策略/ 能力要求 任职资格等级认证评估
人力资源规划 人员结构/数量/能力需求
人才 需求
人员结构/数量/能力差距分析
P61 因才适用型
职位/角色类别
职业发展通道
产品专家
五级
资深工程师
四级
②
高级工程师 三级
③
工程师 二级
①
助理工程师 一级
P62 火线提拔型
职位/角色类别
职业发展通道
产品专家
五级
资深工程师
四级
③
高级工程师 三级
①
工程师 二级
②
助理工程师 一级
工作文化及价值观
组织架构
流程与 组织
工作 基 于 分析 工 作 （ 职位族 职 划分 位 管 理 职位价 ） 值评估
人力资源规划 招聘与调配 培训与发展 人才梯队建设
职业发 展通道 任职资 格标准 任职资 格等级 认证
绩效管理
业务策略 人力资源增值
基 于 能 力 （ 能 力 管 理 ）
人力资 源政策 与制度
广度发展
3
2 管理技能设计的分析维度
组织对员工 能力的需求
内部各通道级别 之间的横向对比
职业发展 通道设计
业界普遍的 设计方法
人才成长的 自然规律
P51 职业发展通道等级划分
五级 （专家）
职业等 普通等 基础等 预备等
如何做好任职资格管理精品PPT课件
二、任职资格管理的基本概念
英国模式（NVQS）的特点
1）以标准为核心 2）标准制作地十分规范与完善，但对认证的思考有限 3）基本不考虑结果的应用 4）主要是一种对人能力的判断工具 5）适合做一种国家或者行业的职业规范与标准 6）企业直接运用时需要在管理过程当中予以创新开发思路 7）…………
12
二、任职资格管理的基本概念
是在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平 的个性特征的集合，是决定一个人是否能够胜任某项 工作或很好地完成某项任务，它是驱使一个人作出优 秀再现的个人特征的集合
9
概念的关键点于：
1、结果：能产生优秀的绩 效表现，是可测量的 2、驱动因素：包括现象的 与潜在的二个层面 3、驱动因素和结果二者缺 一不可
职业化队伍建设
6
目录
31 为什么要实施任职资格管理 2 任职资格管理的基本概念 3 任职资格管理的应用 4 如何实施任职资格管理
7
二、任职资格管理的基本概念
什么是任职资格？ 狭义的任职资格是指达到某岗位的合格水平应该具
备的各项要素的集合，包括学历、经验、知识、技能 等任职的资格条件。狭义的任职资格可以鉴别员工是 否具备任职的资格条件，但并不能保证具备任职资格 条件的员工能达到优秀水平。
3）员工存在“高能低就”、“低能高就“的现象；
4）对员工职业生涯规划的设计和辅导，缺乏明确的支持
依据；
5）薪酬分配的困惑；
…………
3
一、为什么实施任职资格管理（续）
员工面临的问题：
1) 员工不得不参加一些效果不好、浪费时间的培训； 2) 参加培训后收获不大，员工绩效提升不明显； 3) 员工认为薪酬和个人能力不匹配；
10
二、任职资格管理的基本概念
任职资格与员工能力管理(文字)090608
P52一般来说，可以从以下六个方面进行通道等级定义。
（1）学历与工作经验。
（2）掌握知识与技能的深度和广度。
（3）解决问题的难度、复杂性和熟练程度。
（4）能够承担的职责。
（5）在专业领域中的地位、影响力。
（6）在业务变革、战略规划中的作用。
P532、通过等级通用定义（参考样例）对于专业技术通道，通用的参考级别定义如下。
（1）一级（初做者）。
☆限的知识和技能，他们往往未在工作中实践过。
☆在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。
在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法/程序解决问题。
☆对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联关系不能请先把我。
（2）二级（有经验者）☆具有本专业中某个领域必要的知识，并且在工作中多次实践过。
☆能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。
☆在有适当指导下和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作。
☆能够理解本专业领域中发生的改进和提高。
（3）三级（骨干）☆具有全面的、良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有一定的了解。
☆能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案。
☆能够预见工作中的问题并能及时解决。
☆对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。
☆能够对现有的方法、程序进行优化，并解决复杂问题、☆能够独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。
（4）四级（资深者）☆精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解。
☆深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案。
☆在专业领域内，能够以缜密的分析给他人施加有效影响，推动本专业领域内重大变革的实施。
☆通过改革现有程序、方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题。
☆可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。
☆能够把握本专业的发展趋势，并使组织的本专业发展规划与之吻合。
任职资格基础知识及公司的任职资格管理制度(PPT 30页)
任职资格等级不搞终身制，要根据员工在不同时期的职业能力 和工作业绩动态调整，定期升降员工的任职资格等级。经过规定 的评价周期，重新评价员工的任职资格等级：能力强、业绩好的 员工要晋升，能力合格、业绩良好的员工申报保级，职业能力和 工作业绩表现欠佳的员工要降低任职资格等级。
六 申诉处理
• 员工对任职资格评价结果、任职资格等级调整结 果等有异议时，可以向企业管理部提出书面申诉；
• 四１、任员职工资任格职资评格价申过报程时间 • 新员工进入公司半年后，由企业管理部组织新进员工任职资格考试并定 级； • 员工取得任职资格等级，工作时间达到规定的晋级年限，期间参加规定 的培训、培训成绩和绩效考核满足任职资格晋升条件后，可申报晋级； • 公司根据淡旺季的业务忙闲，确定每年度各部门各职种任职资格评级的 时间安排，原则上，评价活动应避开旺季进行； • 在评级期间，各部门制定本部门评级工作计划，报企业管理部统一安排。
参加规定的培训课程培训
和考试/考核合格。
２）应会技能评价：岗位应会技能采用模拟 考试和实际操作的方式考核。今后公司组 织各部门开发《岗位标准化操作单 （SOS）》，制订《任职资格评价细则》， 部门领导、技术专家、直接主管将 根据《SOS》和《任职资格评价细则》的 要求，评价验收员工的应会专业技能。
•
•
２部、门任修订职《资任职格资评格标价准流》 程制定《评价细则》
评价委员会 审定标准和细则
知识考试 技能考试 专业成果鉴定 绩效考核结果汇总
企业管理部汇总成绩 评价委员会审核评议
初评上报结果 通过评价结果
总经理办公会批准
任职资格评价结果应用
《标准》和《细则》修订
《任职资格标准》要不断修订，保证其先进性。《任职资格标 准》要把应知知识、应会技能清晰描绘出来，能用于区分岗 位上员工的职业水平。制订《任职资格评价细则》：明确知 识怎么考，技能怎么测试，专业经验和成果如何鉴定，工作 绩效如何汇总衡量，各自占多少比重，最终结果如何分级；
六 申诉处理
• 员工对任职资格评价结果、任职资格等级调整结 果等有异议时，可以向企业管理部提出书面申诉；
• 四１、任员职工资任格职资评格价申过报程时间 • 新员工进入公司半年后，由企业管理部组织新进员工任职资格考试并定 级； • 员工取得任职资格等级，工作时间达到规定的晋级年限，期间参加规定 的培训、培训成绩和绩效考核满足任职资格晋升条件后，可申报晋级； • 公司根据淡旺季的业务忙闲，确定每年度各部门各职种任职资格评级的 时间安排，原则上，评价活动应避开旺季进行； • 在评级期间，各部门制定本部门评级工作计划，报企业管理部统一安排。
参加规定的培训课程培训
和考试/考核合格。
２）应会技能评价：岗位应会技能采用模拟 考试和实际操作的方式考核。今后公司组 织各部门开发《岗位标准化操作单 （SOS）》，制订《任职资格评价细则》， 部门领导、技术专家、直接主管将 根据《SOS》和《任职资格评价细则》的 要求，评价验收员工的应会专业技能。
•
•
２部、门任修订职《资任职格资评格标价准流》 程制定《评价细则》
评价委员会 审定标准和细则
知识考试 技能考试 专业成果鉴定 绩效考核结果汇总
企业管理部汇总成绩 评价委员会审核评议
初评上报结果 通过评价结果
总经理办公会批准
任职资格评价结果应用
《标准》和《细则》修订
《任职资格标准》要不断修订，保证其先进性。《任职资格标 准》要把应知知识、应会技能清晰描绘出来，能用于区分岗 位上员工的职业水平。制订《任职资格评价细则》：明确知 识怎么考，技能怎么测试，专业经验和成果如何鉴定，工作 绩效如何汇总衡量，各自占多少比重，最终结果如何分级；
以任职资格为基础的人力资源管理
以KPI关键业 绩指标为核 心的绩效 考核系统
基于战略的 人力资源 规划
组织
面向战略 基于流程 权责明确
基于素质模型 的潜能评价 系统
分层分类 的任职资 格体系
基于市场 业绩，能力 的薪酬管 理系统
培训开发职 业生涯规 划与ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ计 系统
图2－8 以任职资格为基础的人力资源管理业务系 统
基于能力的人力资源规划系统 战略决定人力资源的配置．储备和开发。人力资源规划 是建立在对现有人力资源盘点和人力资源供求分析的基础 上的，按照企业任职资格等级 划分及人才能力与不质要求， 对支撑未来经营战略所需的人力资源数量，结构和素质时 行预测及制定配置计划。人力资源规蚜是由一系列人力资 源规划模型来实现的。 职业素质评价系统 企业从组织战略．客户需要和竞争要求出发，通过对各 类员工产生高绩效的行为素质与潜在的素质时行深入分析， 形成各类员工的胜任素质模型，以素质模型为基础，建立 相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的岗位，提
基于职业能力发展的培训开发系统 基于职业能力发展的培训开发系统，是一套通过企业 培训机构按照任职资格标准对各类员工所需知识．技能的 要求，设计各职类人员所需课程．教学方法与教材；同时 员工按照任职资格体系提供的职业通道及任职资格标准要 求，规划自身的职业能力发展计划；企业培训机构依据企 业人资源规划的要求结合员工职业能力发展需求，制定企 业阶段性培训计划开展培训活动的系统。它的特点是企业 针对未来战略要求，将持续培育企业核心能力怀员工职业 能力发展相结合，将立春睦业战略性人才怀解决现产工作 中问题与“短板“结合在一起，避免了企业培训中的盲目 与浪费。
以上人力资源开发与管理的六大子系统，虽然各自都
有其特殊的功能，在人力资源开发与管量中发挥各自独特 的作用，但是它们又是相互关联，，互相兼容的有机整体。 如果企业能够有计划地规划设计这六大子系统，并使之联 起来，这个企业的人力资源开发与管理的效果就能达到大 于各子充单独运作之和的效果。当然，各子系统也能在对 其运行环境作适当调整后单独运行，并在企业人力资源开 发与管理活动中发挥各自独特的作用。
基于战略的 人力资源 规划
组织
面向战略 基于流程 权责明确
基于素质模型 的潜能评价 系统
分层分类 的任职资 格体系
基于市场 业绩，能力 的薪酬管 理系统
培训开发职 业生涯规 划与ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ计 系统
图2－8 以任职资格为基础的人力资源管理业务系 统
基于能力的人力资源规划系统 战略决定人力资源的配置．储备和开发。人力资源规划 是建立在对现有人力资源盘点和人力资源供求分析的基础 上的，按照企业任职资格等级 划分及人才能力与不质要求， 对支撑未来经营战略所需的人力资源数量，结构和素质时 行预测及制定配置计划。人力资源规蚜是由一系列人力资 源规划模型来实现的。 职业素质评价系统 企业从组织战略．客户需要和竞争要求出发，通过对各 类员工产生高绩效的行为素质与潜在的素质时行深入分析， 形成各类员工的胜任素质模型，以素质模型为基础，建立 相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的岗位，提
基于职业能力发展的培训开发系统 基于职业能力发展的培训开发系统，是一套通过企业 培训机构按照任职资格标准对各类员工所需知识．技能的 要求，设计各职类人员所需课程．教学方法与教材；同时 员工按照任职资格体系提供的职业通道及任职资格标准要 求，规划自身的职业能力发展计划；企业培训机构依据企 业人资源规划的要求结合员工职业能力发展需求，制定企 业阶段性培训计划开展培训活动的系统。它的特点是企业 针对未来战略要求，将持续培育企业核心能力怀员工职业 能力发展相结合，将立春睦业战略性人才怀解决现产工作 中问题与“短板“结合在一起，避免了企业培训中的盲目 与浪费。
以上人力资源开发与管理的六大子系统，虽然各自都
有其特殊的功能，在人力资源开发与管量中发挥各自独特 的作用，但是它们又是相互关联，，互相兼容的有机整体。 如果企业能够有计划地规划设计这六大子系统，并使之联 起来，这个企业的人力资源开发与管理的效果就能达到大 于各子充单独运作之和的效果。当然，各子系统也能在对 其运行环境作适当调整后单独运行，并在企业人力资源开 发与管理活动中发挥各自独特的作用。
华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)—蒋伟良共144页文档
华为任职资格和员工能力管理(最全面 版本)—蒋伟良
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
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15
第四节 职位体系与任职资格体系的对应关系
一、职位设计 二、职位体系与任职资格体系的对应关系
职位体系
基于工作
基于能力
◆
职位族/职类
职业发展通道
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
覆盖面广的职位体系与任职资格体系的对应关系
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职位体系
基于工作
基于能力
◆
职位族/职类
职业发展通道
5
5
4
4
软件工程 师
测试工程 师
服务工程 师
销售技术 工程师
助理软件 工程师
助理测试 工程师
助理服务 工程师
某企业技术人员职业发展通道
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9
(4)双重职业发展通道
★★★ ★★
5级
★ ★ ★ ★ 4级
★ ★ ★ 3级
★ ★ 2级
★
1级
管理通道 领导者 管理者 监督者
专业通道 资深专家
专家 骨干
有经验者 初做者
• 作为资源为他 人提供有效的 指导
• 为他人提供业 务增长的机会
5 第五级 资深专家 领导创新阶段
通过战略远 见而作出贡 献
• 具有系统全面 的知识和技能 • 可根据专业判 断制订战略 • 推动专业水平 的发展 • 专业水准为同 行认可
人才成长五级模型
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二、职业发展通道等级划分和命名
4.任职资 格等级认
证
5.任职资 格应用体
系设计
任职资格体PP系T学建习设交流流 程框架
5
第二部分 任职资格体系设计
第三章 职业发展通道设计
第一节 职业发展路径
一、职业发展刻不容缓
文化 等软
环境
薪酬
员工 激励
氛围
条件 等硬 环境
职业 发展
员工激励的三个维度
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6
成
5.自我实现需要
长
型
需
组织对员工能 力的需求
内部各通道级别 之间的横向对比
职业发展通道 设计
业界普遍的设 计方法
人才成长的自 然规律
职业发展通道设计的分析维度
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职业等 普通等 基础等 预备等
五级 （专家）
四级 （资深者）
三级 （骨干）
二级 （有经验者）
一级 （初做者）
职业发展通道等级划分
三、职业发展通道等级定义
3
3
2
2
1
1
覆盖面窄/适中的职位体系与任职资格体系的对应关系
三、任职资格级别、级等的内在涵义
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四、员工能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系
职位/角色类别
产品专家
资深工程师
高级工程师 ③ 工程师
助理工程师
职业发展通道
五级
②
四级
三级
①
二级
一级
路径一：因材适用型
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职位/角色类别
技能的要求
源于某通道“核心工 作领域”对员工专业
素质的要求
源于企业的价值理念 和职业人的普遍性素
• 积极学习相关 的专业经验和 知识
• 具有独立完成 工作所需的知 识和技能
• 开始发展相关 领域的知识
• 具有某一领域 的技术专长
• 为他人提供一 些专业支持
• 跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识
4 第四级
专家 指导阶段
通过他人而 作出贡献
• 对某领域有深 刻而广泛的理 解
• 具有创新思想 和方法
2
第二章 任职资格概述
第一节 任职资格的发展历程
一、“以人为本”--能力管理的兴起 二、能力多棱镜
知识 技能
价值观 自我形象 个性/人格 内驱力/社会动机
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3
三、能力评价方法的演进--任职资格的起源 四、NVQ的基本概况
第二节 职位任职资格与任职资格体系的关系
一、职业资格 二、职位资格
华为五级双通道模型图
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第二节 职业发展通道设计
一、职位族
职位族
职类
子类
职位
职位、职种/子类、职类和职位族的包含关系 二、为什么要划分职位族、职类
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11
三、运用职位族、职类划分建立职业发展通道
职位
基于工作 ◆
职位族/职类
5
基于能力 职业发展通道
5
4
4
3
3
2
2
1
1
职位族、职类与职业发展通道的关系
薪酬福利专员
培训专员
人事专员
某企业人力资源人员发展通道
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8
(2)横向职业发展通道 (3)网状职业发展通道
资深系统 工程师
系统工程 师
高级UI设 计师
资深软件 工程师
资深测试 工程师
资深服务 工程师
资深销售技 术工程师
UI设计师
高级软件 工程师
高级测试 工程师
高级服务 工程师
高级销售技 术工程师
4.尊重需要
要
3.社交需要
缺
乏
2.安全需要
型
需
要
1.生理需要
马斯洛需要层次结构 二、企业与员工共同成长
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7
三、职业发展通道 (1)传统职业发展通道
人力资源总监/人力资源总经理 人力资源部副经理/经理
高级绩效管理主管
高级训练发展主管
绩效管理主管
薪酬福利主管
训练发展主管
人资规划主管
绩效管理专员
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第三节 职业发展通道等级划分 一、人才成长模型
1 第一级 初做者 学习阶段
通过按指令 做事而贡献 于组织
2 第二级 有经验者 应用阶段
通过自己能 独立工作而 作出贡献
3 第三级
骨干 扩展阶段
通过自己的 技术专长而 作出贡献
• 学习本岗位工 作所需的知识 和技能
• 具有基本的技 术和胜任力
第三节 绩效管理体系与任职资格体系的关系
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4
第四节 任职资格体系构成及构建过程
任职资格管理体系
职业发展通道
任职资格等级 标准
任职资格等级 认证
任职资格体系的导入 任职资格体系的导入
1.职位族 梳理/职业 发展通道
设计
2.任职资 格等级标
准设计
3.任职资 格等级认 证流程/管 理制度设
计
工 作 绩 效
绩效管 理/价 值评价
薪酬激 励/价 值分配
绩效产生过程示意图
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个人素质
工作过程行为
工作绩效
员工能力评价的三大要素 三、任职资格等级标准设计的三种模式
工 作 行 为 标 准
●
素 质 标 准
某通道工作过 程行为标准
某通道专业素质
全员通用职业素养
源于某通道“核心工 作领域”对员工综合
职业发展通道
产品专家
五级
资深工程师
③
高级工程师
①
工程师
②
四级 三级 二级
助理工程师
一级
路径二：火线提拔型
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第四章 任职资格等级标准设计
第一节 任职资格等级标准的构成
一、员工的能力如何评价 二、任职资格等级标准的构成
意愿、 需要与 动机
绩效产生过程
投入
过程
知识、经验
工
作
过
专业技能
程
产出
任职资格与员工能力管理
20090614 by Belinda
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1
第一部分 概述
第一章 华为的任职资格管理实践
第一节 梯队建设的制度化
一、市场部集体辞职--发展转型期的新老接替 二、内部创业--组织转型期的新老接替
第二节 员工队伍的职业化 第三节 任职资格管理的实质就是能力管理
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