联想集团的人力资源管理经验

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联想集团的人力资源管理与实践课件

利用AI技术提高人力资源管理的效率和精度，例如自动化招聘、员工绩
效评估等。
02
数据驱动的人力资源决策
通过大数据分析，更准确地预测人才需求、员工行为和绩效，为决策提
供有力支持。
03
技能重塑与培训
随着技术发展，员工需要不断更新知识和技能，联想集团将加大对员工
培训和技能重塑的投入。
全球化背景下的人才战略
工的职业竞争力。
晋升激励
03
通过晋升和职业发展通道的拓展，激发员工的职业发展动力和
潜力，提高员工的满意度和忠诚度。
股权激励计划
股票激励
公司直接给予员工公司股票，使员工成为公司的股东，共享公司的成长和收益。
股票期权激励
公司给予员工在未来某一时间以特定价格购买公司股票的权利，以此激励员工为公司的长期发展而努力工作。
工作环境改善
联想集团不断改善工作环境，提供舒适的工作空间和设备，提高员工的工作效率和满意度。
员工满意度与留任
员工满意度调查
联想集团定期进行员工满意度调查，了解员工对公司和工作的满意度，针对性地改进管理措施。
职业发展机会
联想集团重视员工的职业发展，提供多种培训和发展机会，帮助员工提升技能和实现自我价值。
THANKS
感谢观看
型企业集团和国际化的技术公司。
1996年以来，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的
PC生产厂商。
2015年，联想集团宣布了2016财年的新战略，将由个人电脑和智能设备业务、移动业务、数据中心业务三大业务组
成。
公司业务与产品
个人电脑和智能设备业务

联想的人力资源管理案例

策略二
内部推荐机制：联想重视内部员工的推荐，认为这是发现和吸引优秀人才的有效途径。
联想的人才选拔标准
标准一
专业技能：选拔的人才需要具备扎实的专业知识和技能，能够胜任联想的工作。
标准二
团队合作精神：联想强调团队合作，选拔的人才需要具备良好的团队合作精神。
联想的校园招聘和社会招聘流程
校园招聘流程
机遇
随着数字化技术的发展，联想人力资源管理有更多的机会采用先进技术提高管理效率和员工满意度。同时，随着企业国际化进程加速，联想人力资源管理也有更多的机会与国际接轨，提升管理水平和竞争力。
02
联想的人才招聘和选拔
联想的人才招聘策略
策略一
多元化招聘：联想积极从不同地域、不同教育背景、不同年龄段寻找优秀人才，以构建多元化的团队。
定期跟进与反馈
联想定期跟进员工改进计划的进展情况，及时给予反馈和调整。
联想绩效管理的成功案例和经验
成功案例
联想在绩效管理方面的成功案例包括某部门通过绩效改进计划实现业绩大幅提升等。
经验总结
联想在绩效管理实践中总结出一些经验教训，如要重视员工参与、持续改进等。
05
联想的员工关系和企业文化
联想的员工满意度调查
根据市场情况和员工绩效，制定具有竞争力的薪酬福利体系。
实施员工关怀计划
关注员工家庭、健康等方面，提供必要的支持和帮助。
3
鼓励员工参加培训和进修
为员工提供职业发展机会，提高员工的综合素质和竞争力。
联想的企业文化建设和传承
明确企业文化价值观
01
制定清晰的企业文化价值观，明确企业的使命、愿景和核心价
联想在人力资源管理方面也曾遭遇过失败。例如，在某次组织结构调整中，联想对部分员工进行了不合理的岗位调整，导致这些员工的工作积极性和效率大幅下降，给公司带来了负面影响。

[管理案例-领导]把珍珠串成项链联想集团的人力资源管理经验1.doc

[管理案例-领导]把珍珠串成项链联想集团的人力资源管理经验1把珍珠串成项链—联想集团的人力资源管理经验●案例陈述当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。

从“蜡烛”到“蓄电池”和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。

在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。

1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。

蒋北麒经理说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。

而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。

现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。

对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。

”中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM 研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。

在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。

他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。

为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。

就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。

而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。

没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。

你不会授权，你将不会被授权联想为那些肯努力、肯上进、肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。

今天，联想集团管理层的平均年龄只有31。

5岁。

联想电脑公司的总经理杨元庆、联想神州数码公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。

联想集团的人力资源管理与实践课件

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汇报人：PPT
人力资源管理的重要性
提升企业核心竞争力：有效的人力资源管理能够增强企业的竞争力和创新能力，提高企业的绩效和市场份额。
促进企业可持续发展：通过合理的人力资源配置和开发，企业能够实现可持续发展，提高员工的满意度和忠诚度。
增强企业社会责任：人力资源管理不仅关注企业内部员工，还关注企业外部的社会责任，如环保、公益等，提高企业的社会形象和声誉。
基石
两者相互促进，共同发展
联想集团的人力资源管理理念与企业文化
紧密结合
01
联想集团的人力资源管理实践
招聘与选拔
招聘渠道：校园招聘、社会招聘、内部推荐等选拔流程：简历筛选、面试、背景调查等面试技巧：面试官提问、候选人回答等招聘与选拔的挑战与对策
培训与发展
培训体系：完善的培训体系，包括新员工入职培训、专业技能培训、领导力培训等培训内容：注重实际应用，涵盖产品知识、销售技巧、管理方法等培训方式：采用线上和线下相结合的方式，包括课堂讲授、案例分析、角色扮演等培训效果评估：通过考试、问卷调查等方式对培训效果进行评估，确保培训质量
绩效导向：建立科学的绩效管理体系，以绩效为导向，激励员工不断追求卓越。
团队合作：倡导团队合作，鼓励员工之间的交流与协作，共同推动企业的发展。
企业文化：营造积极向上、开放包容的企业文化，激发员工的归属感和创造力。
人力资源管理与企业文化的关系
人力资源管理是企业文化的
核心
企业文化是人力资源管理的Biblioteka 优化人力资源管理的流程和制度
建立完善的人力资源管理制度：包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面的制度，确保人力资源管理的规范化、标准

联想的人力资源管理

引言概述：联想作为全球知名的科技公司，人力资源管理在其发展历程中扮演着重要的角色。

本文将探讨联想的人力资源管理实践，并对其在员工招聘、培训发展、激励奖励、绩效管理和员工福利方面采取的策略进行阐述。

正文内容：一、员工招聘1.设立明确的招聘流程，包括岗位需求分析、招聘广告发布、简历筛选、面试等，确保招聘过程的公平和透明。

2.采用多元化的招聘渠道，如招聘网站、人才市场、校园招聘等，以确保获取到多样化的人才资源。

3.引入行为面试和评估测试相结合的方式，从候选人的素质、能力和适应能力多方面评估，以确保招聘到适合岗位的人才。

二、培训发展1.制定全面的培训计划，包括新员工培训、职业发展培训和领导力培训等，以满足员工在不同阶段的发展需求。

2.建立一套完善的岗位培训体系，将培训与实际工作相结合，提供实际操作和案例培训，以提高员工的专业能力和技能水平。

3.鼓励员工参与外部培训和研讨会，通过与行业专家的交流和学习，不断拓宽员工的知识和视野。

三、激励奖励1.设立激励机制，如年终绩效奖金、股权激励计划等，以激励员工提高工作绩效。

2.实行灵活的薪酬体系，根据员工的岗位、职级和绩效水平进行差异化薪酬设置，激励员工在工作中发挥更大的潜力。

3.建立员工认可和表彰制度，通过表彰优秀员工的贡献和成就，激励其他员工追求卓越。

四、绩效管理1.设立明确的目标和绩效指标，与员工一起制定可量化的工作目标，并定期进行绩效考核和评估。

2.建立良好的反馈机制，通过定期的个人谈话和绩效评估，及时向员工提供关于其工作表现的反馈和建议，以促使员工不断改进和成长。

3.鼓励员工发起和参与项目，通过项目组织的赋权和任务分配，激发员工的创造力和团队合作精神。

五、员工福利1.提供良好的工作环境和福利待遇，包括灵活的工作时间、员工休假制度、定期体检等，以关心员工的身心健康。

2.建立健全的员工福利制度，如医疗保险、养老保险、子女教育补贴等，提供全方位的保障和福利，增强员工的归属感和忠诚度。

联想集团的人力资源管理（大全五篇）

联想集团的人力资源管理（大全五篇）第一篇：联想集团的人力资源管理联想集团的人力资源管理——员工企业互动共赢联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994年在香港上市，目前拥有员工11200余人。

2000年7月，联想人选香港恒生指数成份股；截至2001年，联想电脑以30.8%的市场份额连续6年位居国内市场销量第一，并连续7季度获得亚太市场（除日本外）第一。

目前，联想集团在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳等8个城市设有区域平台，在哈尔滨、南京、乌鲁木齐等12个城市设有办事处。

在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国。

德国。

西班牙、奥地利等7家子公司。

2000年度联想集团被美国《财富》杂志评为“中国最受赞赏的企业”。

其中：“管理方式最创新的公司”——第1名；“最令员工满意的公司”——第2名；“财务状况最健全的公司”一第2名；“客户服务最有效率”——第2名；“最能表现出良好企业公民意识”——第3名；“最可靠的合作伙伴和供应商”——第4名；“产品服务质量最受赞赏”——第5名。

2001年12月，在《亚洲货币》11个项目的最佳评选中，联想获得“综合性投资者关系”、“财务管理”等7项评选的第1名；在《亚洲财经》6个项目的最佳评选中，联想获得“最佳管理企业”等5项第1名。

在2002年1月《财富》（中文版）杂志的“中国最大上市企业”中，联想集团位列第5名。

2002年，联想集团荣获全国质量管理奖。

联想集团在短短的十几年内，从一个不起眼的小公司，发展壮大成为我国高科技信息产业赫赫有名的大公司，并且云集着一大批业界的顶尖人才，不能不引起人们的关注。

柳传志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。

”那就让我们沿着这个线索，看看联想集团的人力资源管理。

一、联想集团人力资源管理的定位企业的人力资源工作存在的价值是什么？2000年，联想集团在国际著名咨询公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的协助下，制定了联想三年发展现脱2001～2003年入这份规划不仅是业务上的规划，还有人力资源规划等重要组成部分，以后各年度人力资源规划都将以该规划为指导，并对其规划目标进行分解落实。

联想的人力资源管理经验

联想的人力资源管理经验联想是中国一家知名的跨国科技企业，它的成功得益于科技应用和人才管理的能力。

作为一家具有全球化视野的企业，联想面临着来自全球范围内的人才竞争和招聘挑战。

在这种情况下，人力资源管理显得尤为重要。

联想在人力资源管理方面积累了大量的经验，这些经验不仅体现在雇用、培养和管理员工方面，还包括在文化建设、绩效管理和薪资福利等方面的领先实践。

1. 雇用和培养员工在人力资源管理的领域，雇用和培养员工是其中最关键的步骤。

在这方面，联想实行了许多创新和成功的做法。

首先，联想强调招聘和留住优秀的人才。

为此，联想建立了一个全球性的招聘系统，旨在吸引具有各种技能和知识的员工。

其次，联想设立了一套严格的选拔制度和激励机制，鼓励员工推行更创新和前沿的做法。

此外，联想为新员工提供了全面的培训计划，以让他们快速适应新工作环境，并掌握专业技能和知识。

2. 管理和调动员工联想并不满足于雇用优秀的员工，而是注重激励和调动员工的积极性。

联想秉持“横向主义”的理念，不断鼓励内部员工进入其它部门、职能和地区，以便他们能够掌握多样化的技能和经验，并进一步发展自己的职业生涯。

此外，联想推行“目标管理制度”，在这种制度下，各部门设定具有挑战性的目标，并给出相应的激励机制。

这些管理方式提高了员工的积极性和贡献度，同时提高了企业的整体绩效。

3. 建设和保持企业文化企业文化是联想特有的管理优势之一。

联想强调合作和平等的工作关系，同时也鼓励员工表达自己的想法和意见，以达到公正和透明的管理。

此外，联想在工作环境方面也非常注重，在工作场所内设立了休息区和健身房等设施，同时鼓励员工参加社团活动和志愿者服务等活动，以提升员工的凝聚力和互信度。

4. 绩效管理和激励机制联想实行的绩效管理和激励机制为员工提供了明确的目标，同时鼓励员工充分发挥自己的潜力。

联想的绩效管理制度为员工设定了明确的工作目标，并为每位员工制定了详细的绩效评估标准，评估标准取决于员工的优点和擅长领域。

联想集团人力资源管理策略（5篇）

联想集团人力资源管理策略（5篇）第一篇：联想集团人力资源管理策略软件学院07级本科班《IT企业管理》期末论文题目：联想集团人力资源管理策略姓名：学号：日期：20**年12月10日。

联想集团人力资源管理策略一、研究背景自2004年12月8日联想集团, 宣布以12.5亿美元并购业务以来, 关于联想此次并购案前景的讨论和相关报道层出不穷, 其中大量报道认为联想并购IBM PC后将面临大规模裁员、员工不愿留任、文化如何整合等等问题, 似乎昭示着这场跨国并购的暗淡前景。

联想集团和有关人员则表示并购后的新公司不会裁员, 也不会改变员工原有的薪酬待遇和原有福利。

以上有关报道反映的实际上是并购过程中可能存在的人力资源管理凤险。

已有的理论研究表明,人力资源管理在企业并购过程中起着非常重要的作用, 会直接影响, 并购的绩效。

如果在并购过程中不充分考虑人力资源相关问题, 并购可能达不到预期目标。

并购后人力资源管理部门肩负着改革被并公司的巨大管理责任。

本文从理论研究的角度, 对企业并购过程中可能出现的人力资源管理风险进行剖析, 并提出并购后人力资源管理整合的策略建议。

二、对企业并购过程中人力资源管理风险的理论研究一员工的“ 并购情绪综合症” 企业并购作为一种最剧烈的企业变革, 会带给员工巨大压力。

这些压力被统称为“ 并购情绪综合症”。

员工在并购中所感受到的压力受并购阶段的影响。

在不同的并购阶段中, 员工对压力的反应也不相同。

在并购前阶段中, 越来越多的传言将使员工感到不确定和焦虑在初期计划和公开宣布并购后, 员工的焦虑水平达到最高点在整合阶段中,团队之间的冲突达到顶峰, 文化差异日益显露出来。

二在并购中, 裁员是不可避免的研究表明, 发生在年的项并购案中, 数十万个员工失去其工作岗位或者被迫提前退休。

在欧洲, 仅仅世纪年代金融业并购就导致万个职位消失。

裁员不仅对被裁减人员产生了巨大的影响, 导致其职业生涯暂时中断, 也对留任员工产生了非常不好的影响。

联想集团人力资源管理模式分析及其启示

联想集团人力资源管理模式的适用性
1、强化人才选拔和培养：企业应该注重人才的选拔和培养，通过多渠道招聘、内部选拔等方式发现和培养优秀人才。此外，应提供系统的培训和发展计划，帮助员工提升技能和素质，实现个人和企业的共同发展。
联想集团人力资源管理模式的适用性
2、严格绩效管理：企业应建立完善的绩效管理制度，明确考核指标和评估标准，激励员工努力工作并持续改进。将员工绩效与薪酬、晋升等方面挂钩，形成有效的激励机制，提高员工的工作积极性和工作效率。
联想集团人力资源管理模式分析
联想集团人力资源管理模式分析
1、招聘选拔：联想集团注重人才的招聘和选拔。他们采用多种渠道和方式招聘员工，如校园招聘、社会招聘、内部推荐等，确保选拔出具有潜力和符合企业需要的优秀人才。联想集团还重视人才梯队建设，为员工提供多通道的职业发展路径，促使员工发挥最大的潜能。
联想集团人力资源管理模式的适用性
1、科技行业：作为科技企业，联想集团注重技术创新和人才培养。因此，那些在科技行业的企业可以借鉴联想集团人力资源管理模式，重视员工的培训和发展，以适应行业发展的需要。
联想集团人力资源管理模式的适用性
2、多元化业务：联想集团多元化的业务模式要求其人力资源管理模式具有多元化和灵活性的特点。对于那些拥有多元化业务的企业，可以借鉴联想集团的多元化人才选拔和培养方式，以满足企业不同业务部门的需求。
联想集团本内容
随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，人力资源管理已成为企业管理中不可或缺的重要组成部分。联想集团作为具有全球影响力的科技企业，其人力资源管理模式具有很高的研究价值。本次演示将对联想集团人力资源管理模式进行深入分析，并探讨其对我们人力资源管理的启示。
联想集团人力资源管理模式的适用性

联想人力资源管理分析

联想人力资源管理分析概述：人力资源管理是指企业运用人力资源进行组织的规划、招聘、培训、激励和绩效管理等一系列活动的过程。

联想作为全球知名的科技公司，其人力资源管理策略对其业务发展和员工士气具有重要影响。

本文将对联想的人力资源管理进行深入分析，并提出一些改进措施。

一、招聘与选拔：联想的招聘与选拔流程相对完善，但仍存在一些问题。

首先，招聘过程重点考虑技能和经验，而较少注重个人的潜力和适应能力。

这样一来，可能导致某些潜力股无法进入联想，从而限制了企业的创新能力。

其次，招聘过程中缺乏多元化，年龄、性别和文化背景等因素的平衡性值得关注。

改进建议：在招聘过程中，联想可以加强对候选人的综合评估，将技能和经验与潜力和适应能力相结合。

并且，公司可以加强多元化招聘，鼓励不同文化背景和性别的员工加入，以促进创新和提高员工满意度。

二、培训与发展：联想一直重视员工培训和发展，通过提供内部培训和外部进修等方式，帮助员工提升能力和迅速适应变化的市场环境。

然而，联想的培训计划相对集中在高层管理人员和技术人员身上，对基层员工的培训相对不足。

改进建议：联想可以加大对基层员工的培训投入，提供更多的发展机会和培训资源。

同时，公司可以鼓励员工参与跨部门的工作交流，促进知识共享和团队合作。

三、激励与奖励：良好的激励和奖励机制可以激发员工的积极性和创造力。

联想的激励与奖励机制在一定程度上发挥了作用，比如绩效奖金和晋升机会。

然而，一些员工反映绩效评估指标不够清晰和公正，导致激励不公平。

改进建议：联想可以增加员工参与绩效目标的制定过程，以增加员工对绩效评估的认可和参与感。

此外，公司可以建立明确的激励标准，并确保公平性和透明度，以减少员工之间的不满和争议。

四、员工关系与沟通：良好的员工关系和有效的沟通渠道可以增进员工的归属感和团队合作。

联想虽然已经建立了一些员工关系活动和沟通机制，如定期员工大会和在线平台，但还有改进的空间。

一些员工反映公司的决策过程缺乏透明度，导致员工对公司战略目标的理解不足。

联想集团的hr管理.doc

联想集团，是中国民营企业发展的传奇力作，21年发展的历程，不仅只是资本运作的奥妙，更是企业人才战略与企业凝聚力的内在张力使然。

在此，联想集团的人力资源管理，有诸多可供借鉴的成功经验。

联想，从一间简陋传达室的20万元创业，到跨过100亿美元门槛成为中国第一家跻身世界500强的民营企业，Ｌenovo品牌，又作为中国4个本土品牌之一，入选世界品牌５００强。

21年间，联想发展的跨度之大令人吃惊。

而联想的发展又不仅仅只是资本运作的结果，人才的加盟与强有力的企业凝聚力，才是企业不败的根本。

究竟联想在HR管理上坚持怎样的原则？联想战略规划处的高级经理人李国刚对联想的HR管理做了如下分析：招聘：强调正直诚信他说，联想的核心价值观是：“成就客户，创业创新，精准求实，诚信正直”。

这是联想发展至今的核心理念。

据此，他们主要重视人的以下能力：人要正直，有学习的能力（包括创新能力），有韧性。

“我们强调诚信，因为只有一个诚信的人，才具有后发优势”，他介绍道，“联想强调诚信，这也是有它的企业文化所造就的”，他说，联想是一家正直、诚信的公司。

从柳传志创业开始，他自身就是正直的人，是用诚信自我要求的。

他说，80年代末，联想进口货物需要贷款外币，还款时的人民币与美元汇率发生变化，要按期还款，就要赔100多万人民币，因为当时的金融市场并不健全，有很多公司抵赖和争论的事情发生。

但柳传志他们还是选择了按期还款，公司因此损失了100多万。

但他们要让所有人知道的是，联想是一个有诚信的公司。

就是我们要取信于客户、取信于合作伙伴、取信于员工。

这种核心价值观，一直延续至今，体现在我们对员工的种种要求中。

此外，在招聘中，“对于不同的岗位联想会有不同的要求”，比如招聘销售人员，招聘过程中会重视他（她）的换位思考能力，而招聘人力资源管理人员，则要重视其与人沟通能力。

同时也会重视应聘人员的个人能力、个人素质和英语水平。

薪酬：以“岗位定薪”李国刚经理介绍，在联想，报酬共分工资、奖金、福利三种主要形式，联想员工的奖金是员工总收入的重要组成部分。

联想的人力资源管理经验.doc

联想的人力资源管理经验联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。

当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。

观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。

在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。

1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。

蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。

而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。

现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。

对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。

”中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。

在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。

他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。

为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。

就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。

而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。

没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。

在赛马中识别好马联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。

今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。

联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。

联想的人力资源管理

联想的人力资源管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功不仅仅取决于技术创新和市场策略，高效的人力资源管理同样起着至关重要的作用。

联想，作为全球知名的科技企业，其在人力资源管理方面的实践和策略具有诸多值得探讨和借鉴之处。

联想注重人才的选拔与招聘。

他们深知，优秀的人才是企业发展的基石。

因此，联想建立了一套严格而全面的人才选拔机制。

在招聘过程中，不仅仅看重候选人的学历和工作经验，更注重其潜在的能力和发展潜力。

通过多轮面试、案例分析、小组讨论等环节，全面评估候选人的综合素质，确保选拔出真正适合企业发展需求的人才。

为了吸引优秀的人才，联想提供了具有竞争力的薪酬福利体系。

除了基本的薪资、奖金和五险一金外，还包括股票期权、带薪休假、健康保险等丰富的福利。

此外，联想还注重为员工提供良好的工作环境和发展空间，让员工感受到在联想工作不仅能够获得物质上的回报，还能实现个人的职业成长。

在培训与发展方面，联想投入了大量的资源。

新员工入职时，会接受全面的入职培训，包括公司文化、业务流程、规章制度等方面的内容。

此外，联想还根据员工的不同岗位和职业发展阶段，提供个性化的培训课程和发展计划。

例如，对于管理层员工，提供领导力培训课程；对于技术人员，提供专业技术培训和交流机会。

通过这些培训和发展措施，不断提升员工的能力和素质，为企业的发展提供持续的动力。

联想的绩效管理体系也颇具特色。

他们采用了目标管理和 360 度评估相结合的方式。

每个员工在年初都会与上级共同制定明确的工作目标和绩效指标，在年中进行绩效回顾和调整，年底进行全面的绩效评估。

360 度评估则从多个角度对员工的工作表现进行评价，包括上级、同事、下属等，确保评估结果的全面性和客观性。

基于绩效评估的结果，联想会对员工进行相应的奖励和晋升，激励员工不断提升自己的工作绩效。

在员工关系管理方面，联想致力于营造开放、平等、和谐的企业文化氛围。

鼓励员工之间的沟通与合作，建立了多种沟通渠道，如内部邮件、即时通讯工具、定期的员工座谈会等，让员工能够及时反馈问题和建议。

学习联想集团的人力资源管理经验

11
人力资源整合问题
• 有媒体称，自从被联想收购后，ＩＢＭＰＣ大中华业务团队有超过三成的员工选择了离开。
• 原ＩＢＭＰＣ大中华业务团队共120余人，但在联想宣布收购后至今，已有多位原负责ＩＢＭ华东、华北、华南等地区的二线主管挥别新联想，出走人数高达40人～50人，超过原团队总人数的三成。上海的情况也大致相同，并购前后有1／4的人选择了离开。
•
4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。 04:33:3 204:33: 3204:3 3Sunda y, September 20, 2020
•
5、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。 20.9.20 20.9.20 04:33:3 204:33: 32Sept ember 20, 2020
联想集团并购IBM个人电脑事业部的过程启示？
（3）联想通过并购IBM的个人电脑业务，获得了 IBM具有国际化战略规划能力的人才，提升了联想的管理水平与技术实力，培养了全球化的管理人才。
（4）联想在人力资源整合中遇到了IBM个人电脑事业部大中华业务团队有超过三成的员工离职的窘境。在并购整合的过程中，由于文化上的差异，使得整合更为困难，因此在整合过程中，为跨文化企业配备适合的人员，防止文化差异造成矛盾与冲突，整合双方文化，以企业联合后的总体战略目标为导向，实现最有利的人力组合。
•全球PC市场上，IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔
和惠普之后，位居第三
10
收购形成新的市场格局
• 年收入将达130亿美元、在全球有19000多名员工、年销售个人电脑约1400万台、市场占有率超过7%的庞大PC企业
• 联想企业规模扩大一倍 • 由原先世界第9的PC市场占有率现在排名第

联想集团的人力资源管理分析

【人力资源资料】联想集团简介● 联想是一家营业额达210亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球160多个国家。

● 联想是全球第四大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前五大电脑厂商中增长最快。

自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电脑市场超过三成份额。

● 凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。

集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。

● 联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站以及包括平板电脑和智能手机在内的家庭移动互联网终端。

● 联想的「保卫和进攻」战略为集团下阶段的发展奠定了坚实的基础，在这项战略下，联想围绕新兴市场和成熟市场的独特业务架构运营，以便因应不同的市场特色，迅速而有效地执行适当的战略。

● 一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利。

● 在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利(Pondicherry)、墨西哥的蒙特雷(Monterrey)及美国的格林斯博罗(Greensboro)设有个人电脑制造和物流基地，并于全球采用合同制造及OEM。

● 全球员工约27,000名。

● 联想在香港联合交易所上市（香港交易所股份编号：0992），并且设有美国预托证券在美国进行买卖(预托证券代码：LNVGY) 。

成功的业务战略凭借正确的战略和有效的执行，集团保持强劲的增长势头。

联想的「保卫和进攻」战略（“Protect and Attack”）进一步加强集团在中国以及全球企业客户等核心市场上的地位，同时积极寻求新的高增长机会，包括新兴市场和全球消费电脑市场，以及移动互联网及数字家庭等领域的机会。

锐意增长● 联想将继续投资于产品创新、品牌等核心竞争力建设，加速发展移动互联网和数字家庭产品业务（MIDH），加强运营效益,以取得长远可持续利润增长。

联想的人力资源管理经验.doc

观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。

在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。

1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。

蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。

而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。

现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。

对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。

”中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。

在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。

他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。

为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。

就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。

而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。

没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。

在赛马中识别好马联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。

今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。

联想集团的人力资源管理案例

联想集团的人力资源管理案例立于1984年北京中关村，现在已经发展成为一家在信息产业内多元化发就有句名言：小公司做事，大公司做人。

我们今天就来与大家分享一下联想集团的人力资源管理案例。

一、联想的选人机制在“选”人方面，联想制定有针对性的招聘策略，主要的招聘渠道包括猎头和内推和校招，当然也会采用网络招聘渠道。

联想集团与全国30所重点高等学校进行深入的校企合作，建设实验实训室，合办软件学院，建立企业人才信息库，实现资源的共享等。

通过这种方式一来扩大联想在年轻学子们心中的影响力，二来为联想集团可以培养、输送更多的高端人才。

联想还提出员工价值承诺（Employee Value Promise），简称EVP：为员工创造发展空间，提升员工价值——“联想，成就人，成就于人”，倡导员工“将个人追求融入到企业的长远发展之中”。

二、联想的用人机制在“用”人方面，联想建立适合业务当前需要并不断发展的绩效评估机制，对员工的业绩、能力和态度三方面进行评估，并建立有效的沟通反馈机制保证绩效评估的公正和透明。

评估结果将运用于员工的工资、奖金、晋升等方面，还特别作为轮岗、培训、个人发展的依据。

在绩效评估的基础上。

制定适合不同岗位特点的薪酬体系，特别通过认股权计划，将员工与企业的长远利益紧密结合。

联想每季度、年度对部门进行绩效评估从经营指标、业务进展、客户满意度调查、费用率等方面考评和量化，对全体员工进行业绩评价，通过目标达成、态度、能力评价量表，用自评、上级评价及上下级面谈的方式，确定考核结果。

对于中高层干部运用360度干部民主评议结果、部门绩效评估结果和团队氛围指数调查报告，通过公开述职的方式，全方位地进行个人绩效的评价；在能力体系的评价方面，借助世界一流顾问咨询公司．通过专家小组进行评审。

建立技术职称序列，技术序列的层次级别与行政职务之间有对应的关系门主任工程师相当于总经理．收入待遇对等为员工提供多途径的发展空间，使其充分体现个人价值。

把珍珠串成项链———联想集团的人力资源管理经验

把珍珠串成项链———联想集团的人力资源管理经验
联想集团的人力资源管理经验可以用一句话来总结：“把珍珠
串成项链”。

这句话包含的意思是，联想的人力资源管理经验
将细微不同的雇员能力、人际关系和知识能力串联起来，构成一个完整的人力资源系统。

联想集团早在2001年就开始实施其人力资源管理经验。

当时，联想把它的HR政策及其细致入微的培训视为最重要的企业管
理要素之一。

为了保证公司的员工能更好地贡献自己的能力，联想制定了定期召开的内部培训计划，以实现各种岗位和能力要求的更新换代。

此外，联想还考虑到了企业文化的发展，为企业引入了一整套全新的人力资源流程，包括招聘、培训、考核和提拔等，以及制定了一套全面的薪酬福利系统，帮助企业发挥其全部人员的潜力。

联想集团的人力资源管理经验表明，把珍珠串成项链可以帮助企业更好地使用其最终的人力资源，并实现企业的可持续发展。

此外，随着现有雇员的技能水平增加，企业也有机会引入更高素质的员工，以提升企业的整体实力。

把珍珠串成项链—联想集团的人力资源管理经验

储存人力资源，让员工在岗位、职位选择上有一定的选择权和自主权，去激励，挖掘人才的潜力，从而实现企业与员工的双赢。
所以现在对人才的管理，完全发生了转变，
人好比“蓄电池”，可以不断地充电、放电。① 现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大限度地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。 ②个人的志愿获得最大尊重，择业的自由度提高，人们将选择最能发挥自己潜能或选择自己最喜欢的工作。③同时企业尊重人才的选择权和工作自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，并因此赢得人才的满意与忠诚，从而吸纳、留住、开发、激励一流人才成为企业在市场竞争中的有利优势。
通过上述资料，启示两点：
1、在全球市场竞争中，无论是创办跨国企业，并购海外资产，还是经营进出口外贸业务，都意味着要配置有专业的高级的国际化人才来为其服务。跨文化背景下的企业人员不仅仅要了解本公司组织结构、产品特性、业务范围，更重要的还要理解公司相关各国的语言、文化、风俗习惯以及政治经济体制等。因此，为跨文化企业配备合适的人员，防治文化差异造成的矛盾与冲突，是企业人力资源得到合理有效的配置成为一个至关重要的问题。在跨文化企业的人员配置方面，有四种政策（民族中心政策、多中心政策、地区中心政策、全球中心政策），根据联想对IBM的PC业务的人员配置调整来看，我认为是采用了多中心政策，即企业聘用本地人担任子公司的管理要职，而总部的要职仍有母国人员担任。
联想集团其中一支核心人才
——技术研发团队
企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能。联想一直深刻意识到：只有把技术研发力量培养成自己的核心力量，方有可能在未来激烈竞争的市场上占有一席之地。联想集团目前拥有1200多名权威专家、技术骨干及基础研发人员组成的研发团队（2003年的数据）。所以这样的研发团队作为联想集团其中的一支核心人才将保证企业的核心技术的领先性，从而支撑公司的竞争优势。