薪酬管理：内部一致性的界定
薪酬设计的四大原则
薪酬设计的四大原则
1. 公平性原则：薪酬设计应该确保公平，即相同贡献或工作表现的员工应该获得相似的薪酬。
这意味着薪酬待遇不应该基于个人特征，如性别、种族等，而应该基于员工的能力、贡献和表现。
2. 内外一致原则：薪酬设计应该与组织的内部要求和外部市场相一致。
内部要求包括组织的目标、价值观、战略方向等，而外部市场包括同行业的竞争对手的薪酬水平和行业标准。
薪酬设计应该在内外一致的基础上确保员工的薪酬具有吸引力和竞争力。
3. 激励性原则：薪酬设计应该具有激励员工提升工作绩效的作用。
这意味着薪酬体系应该能够识别和奖励员工所展示的高绩效行为，以及与组织目标一致的行为。
激励性薪酬设计可以促使员工更加努力地工作，提高绩效水平。
4. 可管理性原则：薪酬设计应该能够被有效地管理和执行。
这意味着薪酬体系应该有清晰的规则和程序，以确保薪酬的公平性、一致性和激励性。
另外，薪酬设计也应该能够适应组织的变化和员工的发展需求，以保持其有效性和可持续性。
2014年版江苏自考《薪酬管理》复习资料
江苏高等教育自学考试人力资源管理专业（独立本科段）复习资料薪酬管理（任正臣主编）课程代码：06091 [2014年版]吴洁编辑整理2014年4月所有内容根据最新考试大纲（高纲1371）整理第一章薪酬与薪酬管理概述一、薪酬概述(重点)识记内容：1、薪酬的内涵：薪酬是员工为所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的回报或酬劳，体现的是一种公平的交易或交换的关系，也反映了一定的劳动力价格水平。
对于薪酬概念的界定，通常可以划分为三类：第一种是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在的报酬和外在的报酬。
第二种是中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
这一概念包括薪酬（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。
第三种是窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。
薪酬在本质上是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。
薪酬是指员工为企业提供劳动而得到的货币和实物等报酬的总和。
薪酬体系主要由外在薪酬和内在薪酬两部分构成。
外在薪酬一般是指物质回报，即员工通过为企业做出贡献而获得的直接或间接的货币收入，包括基本工资、奖金、津贴、保险以及其他福利等。
直接货币收入是薪酬的主要构成部分，用以解决员工的基本生活需求；而间接货币收入则用以员工基本需求之外的较高层次的生活需要。
内在薪酬一般是指非物质回报，如员工通过努力工作而获得晋升、受到表扬或重视等，进而产生的安全感、成就感、满足感、公平感、自我实现感、尊重感等，它是受到心理和社会性因素影响的。
2、报酬、工资和薪金的概念：1、报酬：通常情况下，将一位员工为某个组织工作而获得的各种他认为有价值的东西统称为报酬。
2、工资：工资是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。
3、薪金：薪金又称薪俸、薪给、薪水。
一般而言，劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。
薪酬管理文献综述
薪酬管理综述21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。
目前，我国企业正经历着一场管理体制变革，企业薪酬管理制度改革也势在必行。
薪酬管理作为现代人力资源管理的重要内容，合理有效的激励制度对员工有着十分明显的激励作用，可以促使员工为了实现组织目标而努力工作，使企业在人才竞争中留住人才和使用人才。
自改革开放以来，我国企业薪酬管理体制存在的弊端越来越凸显，对员工产生的负面影响也较为突出，在一定程度上阻碍了员工工作积极性发。
(一)国内薪酬管理研究现状1.薪酬管理制度[1]刘昕．薪酬管理[M] ．中国人民大学出版社．2011[2]王豪．薪酬管理理论的演进[J] ．消费导刊．2009（02）[3]冯云．薪酬管理在人力资源管理中的运用分析[J]．现代经济信息．2011（02）[4]苌建强．试论薪酬管理[J]．现代商业．2010(6)1)宽带型薪酬管理制度贺伟跃认为, 宽带型薪酬结构即工资的等级减少,而各种职位等级的工资之间可以交叉。
其主要特征包括：一是加大专业人员#管理人员和领导者的工资差距；二是工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，专业技术人员的工资等级间的差距更大；三是职务和工资等级主要取决于员工的专业水平"随技能水平上升，职位和工资上升；实际上是加大工资中知识技能因素的含量。
宽带型薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升职位调动与复合型人才的培养。
由于同级职位调动不能带来薪酬变化, 但却使得员工不得不学习新东西, 工作难度相应增加, 辛苦程度相应加大却不能受到薪酬激励, 这样容易挫伤员工的工作积极性, 阻碍内部员工职位调动。
而在宽带薪酬制度下, 个人能力高低决定薪酬水平, 对员工进行职位的横向调动甚至向下调动时, 遇到的阻力就小得多。
更多的员工掌握二个或多个岗位技能, 不仅自身能力得到提升, 而且为组织提供了复合型人才, 也有利于组织自身的发展。
薪酬管理第六章薪酬结构决策
•薪酬结构设计决策
•薪酬结构的确定流程
薪酬管理第六章薪酬结构决策
二、薪酬结构内容及其相关概念 1、薪酬结构内容
薪酬结构反映了组织内部工作的相对价值，主要 包含以下内容： • 根据工作分析和职位评价而确定的薪酬的等级数量 • 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 • 相邻薪酬等级之间的重叠区域
薪酬管理第六章薪酬结构决策
将各职位的职位评价点数代入方程，可 求出各职位对应的薪酬区间中值。
薪ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ管理第六章薪酬结构决策
步骤五、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比 率，对问题职位的区间中值进行调查。
• 如果：
• 则，结果可以接受，表示该职位等级的薪酬内部 一致性和外部竞争性是相互协调的。如果出现不协 调，应进行相应的调整。
薪酬管理第六章薪酬结构决策
增长局限。 • 为被晋升者提供了更大的薪酬增长空间，具有较
强的激励性。
薪酬管理第六章薪酬结构决策
薪酬等级之间的交叉与重叠程度决定因素： • 薪酬等级内部的区间变动比率 • 薪酬等级的区间中值之间的级差 （1）不同薪酬等级之间的中值之差
采用现值公式计算中值级差：
•FV——最高薪酬等级区间中值或任意介于最高和最低薪酬 区间中值 •PV——最低薪酬等级区间中值 •n——未来值与现值之间等级数量 •i——中值级差 • 求出中值级差i，根据PV与i求出其他薪酬等级中值
薪酬管理第六章薪酬结构决策
2、宽带薪酬特点及其作用 • 薪酬宽带支持扁平型组织结构 • 薪酬宽带的价值引导作用 • 宽带薪酬有利于职位轮换，培育员工跨职能的能
力的成长和开发 • 有利于管理人员以及人力资源管理人员的角色转
变 • 能够更好地配合劳动力市场的变化
• 有利于提高企业的整体绩效
薪酬管理
薪酬管理名词解释：1、薪酬：薪酬是指雇员在其工作岗位上为雇佣者付出劳动或劳务并实现了一定的价值后所获得的各种货币收入和各种福利酬劳之总和。
2、薪酬结构：薪酬结构是指组织员工薪酬的各种构成项目和它们在薪酬中各自所占的比例。
3、薪酬管理：所谓薪酬管理，其实就是对组织支付给员工的那部分报仇进行计划、实施、调整、管理的过程。
具体而言也就是对那些支付给员工的货币性报酬和非货币性报酬确定相应的支付标准，确定发放的形式、时间和对象，确定适当的结构以及如何因时因地因人作相应地调整的动态过程。
4、战略性薪酬管理：战略性薪酬管理，是指利用薪酬工具来适应内外部环境的变化，协助企业的经营战略得到顺利的确定和有效实施，具体体现为一系列薪酬管理的过程和活动。
5、期权计划：股票期权就是给予经营者在未来一段时间内按预定的价格（行权价）购买一定数量本公司股票的权利。
——经理人风险小，激励效果大6、期股计划：期股是指公司所有者预留一定数量的股票锁定在经理人员的个人账户中，公司经理人员在达到预期业绩或约定时间后予以兑现。
——风险大，激励小7、浮动薪酬：浮动薪酬就是把职工基本工资的部分或全部与奖金合在一起，依据企业效益好坏以及职工工作表现和工作绩效大小支付工资的一种工资制度。
8、宽带薪酬：宽带薪酬是对多个薪酬等级以及薪酬变化范围进行重新组合，从而形成相对较少的与行政职位或岗位相对应的薪酬等级和变动范围。
9、福利：福利只是一种补充性报酬，是企业基于雇佣关系，以企业自身的支付能力为依托，并在一定程度上受国家的强制性法律法规所制约，向员工提供用以改善本人和其家庭生活质量的各种以非货币性薪酬和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。
10、福利管理：福利管理是指对福利项目的设计、实施、调整的过程。
11、薪酬成本：企业在一定时期内生产经营和提供劳务活动中因使用劳动力所发生的各项直接和间接人工费用的总和。
12、自下而上的预算方法：自下而上预算是首先由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪酬水平，然后将这些个体数据进行汇总，从而得到整个企业薪酬预算的方法。
薪酬管理名词解释（3）
薪酬管理名词解释（3）薪酬管理名词解释绩效奖励计划所谓绩效奖励计划是指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生变化而变化的一种薪酬设计。
个人绩效奖励计划针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。
群体绩效奖励计划特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划。
即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力实现了优秀的业绩或者做出了重大贡献的情况下组织给与他们的小额一次性奖励直接计件工资计划计件工资制是指按照生产的合格品的数量或作业量和预先规定的计件单价来计算报酬而不是直接用劳动时间来计量的一种工资制度。
计件工资制是间接用劳动时间来计算工资的制度是计时工资制的转化形式指需按已确定的定额和计件单价支付给个人的工资。
差额计件工资计划法定社会保险社会保险法是指国家通过立法设立社会保险基金使劳动者在暂时或永久丧失劳动能力以及失业时获得物质帮助和补偿的一种社会保障制度。
养老保险养老保险是社会保障制度的重要组成部分是社会保险五大险种中最重要的险种之一。
所谓养老保险或养老保险制度是国家和社会根据一定的法律和法规为解决劳动者在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄界限或因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后的基本生活而建立的一种社会保险制度。
失业保险失业保险是指国家通过立法强制实行的由社会集中建立基金对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供物质帮助的制度。
它是社会保障体系的重要组成部分是社会保险的主要项目之一。
医疗保险疗保险是为补偿疾病所带来的医疗费用的一种保险。
职工因疾病、负伤、生育时由社会或企业提供必要的医疗服务或物质帮助的社会保险。
如中国的公费医疗、劳保医疗。
中国职工的医疗费用由国家、单位和个人共同负担以减轻企业负担避免浪费。
工伤保险劳动者在工作中或在规定的'特殊情况下遭受意外伤害或患职业病导致暂时或永久丧失劳动能力以及死亡时劳动者或其遗属从国家和社会获得物质帮助的一种社会保险制度员工服务福利是指企业向员工提供的各式服务福利弹性福利计划又称柔性福利计划或自助餐式福利计划即根据员工的特点和具体要求列出一些福利项目在一定的金额限制内员工按照自己的需求和偏好自由选择和组合这种福利计划具有很强的灵活性。
简述薪酬管理的原则。
简述薪酬管理的原则。
薪酬管理的原则如下：1.公平性原则：薪酬需要实现外部公平、内部公平和员工公平。
外部公平要求同一行业或同一地区或同一职位的薪酬水平相对一致，避免过高或过低。
内部公平要求公司内部各个职位之间的薪酬差距合理，与员工的职责、能力和业绩相匹配。
个人公平要求员工的薪酬与其工作表现和贡献成正比，确保付出与回报相符。
2.竞争性原则：组织提供的薪酬水平在人才市场上要有吸引力，能够招聘到所需人才。
竞争力的薪酬有助于吸引和留住优秀员工，提高整体员工素质和企业竞争力。
3.激励性原则：通过设置合理的薪酬激励机制，激发员工的工作积极性、创新能力和执行力。
激励性原则有助于提高员工的工作满意度和忠诚度，进而提高企业的绩效和竞争力。
4.一致性原则：薪酬管理制度应与企业的发展战略、价值观和文化相一致。
一致性原则有助于确保薪酬管理制度的实施效果，促进企业的稳定发展。
5.透明度原则：薪酬管理制度应具有较高的透明度，让员工了解薪酬分配的依据和标准。
透明度原则有助于增加员工对薪酬制度的信任度，提高员工的满意度和忠诚度。
6.合规性原则：薪酬管理制度应遵守国家法律法规、行业规范和企业内部规定。
合规性原则有助于规避法律风险，确保企业薪酬管理的合法性和合规性。
7.动态调整原则：根据市场环境、企业经营状况、员工需求等因素，适时调整薪酬水平和管理制度。
动态调整原则有助于企业适应外部环境变化，保持薪酬管理的有效性和竞争力。
总之，薪酬管理原则旨在实现公平、竞争、激励、一致、透明、合规和动态调整，以提高员工满意度、忠诚度和企业竞争力。
在实际操作中，企业应根据自身情况，综合运用这些原则，制定符合企业发展战略和员工需求的薪酬管理制度。
薪酬的内部一致性名词解释
薪酬的内部一致性名词解释薪酬是指雇主向员工支付的报酬，它与员工的工作表现、水平和职位等因素相关。
一个组织的薪酬制度应该具备内部一致性，即保持在同一职位上的不同员工之间薪酬的合理和公正性。
在这篇文章中，我们将探讨薪酬的内部一致性，并对其涉及的概念进行解释。
1. 薪酬结构薪酬结构是指一个组织在薪酬决策上的框架和原则。
它通常包括薪酬分级、薪酬水平和薪酬差异等要素。
薪酬结构的设计需要考虑到内部一致性的原则，使各个职位之间的薪酬差异能够合理解释并符合公平性。
2. 内部公正内部公正是指同一职位上的不同员工之间薪酬的公平性。
它要求薪酬的分配基于员工的能力、工作表现和贡献等因素，而不是个别的偏好或歧视。
内部公正对于维持组织中的工作积极性和士气非常重要。
3. 薪酬差异薪酬差异是指不同职位之间工资的不同。
一个组织中不同职位之间的薪酬差异应该合理，即高级职位拥有更高的薪酬水平，而较低级别职位的薪酬应相对较低。
然而，这些薪酬差异应该根据市场行情和员工表现进行调整，以保持内部一致性。
4. 内部相对公平内部相对公平是指员工在一个组织中相对于其他员工之间的薪酬公平性。
这意味着，同样级别和工作表现的员工应该获得相似的薪酬待遇，不会因个体因素而引起差异过大。
内部相对公平有助于建立员工之间的信任和合作关系。
5. 薪酬调整薪酬调整是指根据概况和因素对薪酬进行修订和更新。
薪酬调整应该考虑到市场行情、公司业绩、员工表现和晋升等因素，以保持内部一致性。
合理的薪酬调整可以帮助公司留住优秀的员工并激励他们更好地工作。
总结：薪酬的内部一致性是一个组织在薪酬管理中需要关注的重要方面。
它确保同一职位上的不同员工之间薪酬的公平和合理性，并建立了员工之间的信任和合作关系。
薪酬结构、内部公正、薪酬差异、内部相对公平和薪酬调整等概念都与薪酬的内部一致性密切相关。
一个具有内部一致性的薪酬制度有助于激励员工、保持组织的竞争力和稳定性。
薪酬管理期末复习
第一章1.报酬（Reward）：一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。
两种分类方法：经济性报酬和非经济性报酬；内在报酬和外在报酬2.360°薪酬（全面薪酬）：守货---经济性报酬，固志---奋斗目标，补气---工作环境PPT 15,16宽口径的界定=报酬。
中等口径的界定=总薪酬（直接经济报酬，福利——间接经济报酬）。
窄口径的界定=货币性薪资。
3.总薪酬：基本薪酬，可变薪酬，福利与服务，一次性奖金、股票、期权等经济性报酬。
薪酬体系三种基本模式：高弹性模式，高稳定模式，折中模式4.基本薪酬：一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
5.可变薪酬：薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。
6.薪酬的功能：员工方面---经济保障功能、心理激励功能、社会信号功能企业方面---改善经营绩效、塑造和强化企业文化、支持企业变革、控制经营成本社会作用：国民经济的正常运行；保障功能7.薪酬管理：指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额以及薪酬结构和薪酬形式的这样一个过程。
目标：公平性，有效性，合法性8.薪酬管理若干重要决策：1.薪酬体系决策（职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系）；2.薪酬水平决策；3.薪酬结构决策；4.薪酬管理政策决策。
9.薪酬管理基本流程（了解）——书27页10.薪酬管理的研究方法：个案研究方法，实证研究方法，规范研究方法，实验研究方法补充：薪薪薪酬结构薪酬水平薪酬组合薪酬体系酬制度酬技术薪酬支付和管理方法薪酬战略第二章1.战略性薪酬决策的内容：①目标：在人力资源战略中的地位，经营战略与文化；②内部一致性：技能、职位；③外部竞争性：市场定位；④员工的贡献：加薪依据；⑤管理：透明？保密？；⑥有效性：成本。
2.战略性薪酬体系设计的步骤：一，评价薪酬的含义；二，制定与战略相匹配的薪酬决策；三，执行薪酬战略；四，再评价薪酬系统的匹配性。
薪酬管理完整版(整理)
薪酬管理复习资料（周老师版）一、简答题1、薪酬的含义：薪酬指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及各种具体的服务和福利。
2.工资决定理论的派别：含义：工资决定理论：工资由劳动力市场的供给曲线与需求曲线的交点所决定。
劳动力的需求曲线向右下方倾斜，表明随着劳动力供给的增加，劳动力的边际产出递减。
劳动力的供给曲线向后弯曲，表明工资高过一定的限度，货币收入的边际效用不足以抵补劳动的边际负效用，劳动力的供给反而减少了。
经济学的分配理论中，工资决定理论有边际生产力论、供求均衡价格论、集体谈判工资论、效率工资论和分享工资论。
1.古典经济学派的工资决定理论。
古典经济学派在工资决定方面一直认为，工资是劳动力价格的体现，它必须等于维持这种劳动力所需的生活资料的价值。
最早对劳动力价值进行论述的是英国经济学家威廉·配第。
他指出，工资是维持工人生活所必须的生活资料的价值。
2.新古典经济学派的工资决定理论。
19世纪后期，美国经济学家约翰·贝茨·克拉克在边际生产力分配理论中从劳动力市场需求的角度阐释了决定工资的另一个因素，即边际生产力。
边际生产力理论认为，由于边际报酬递减规律的作用，可变要素的边际收益产品随着可变要素的不断增加，最初上升，而超过某一点后，开始下降。
3.影响薪酬水平的因素答：影响薪酬的因素有一灯是企业内部的因素，一类是企业外部的社会因素，还有一类是企业员工个人因素。
4.薪酬浮动幅动的步骤。
答：薪酬浮动幅动有三步骤分别是1、划分等级并对其界定。
2.确定每一等级的浮动范围。
3.确定相邻等级之间的交叉与重又叠关系。
5.预算的目标答：1、降低企业的劳动成本2、有效影响员工的行业，合利控制员工流动率。
6、诊断的内容答：（1）薪酬体系的自我诊断。
薪酬体系的自我诊断是针对企业薪酬体系存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可改进的方案。
（2）薪酬满意度调查。
首先要确定调查对象，然后确定调查方式，常用的方式是发放调查表，最后确定调查内容。
薪酬的内部公平性
（四）宽带式工资结构设计程序
1、明确企业要求
• 审查文化、价值观及经营战略的基本要求， 与工资设计的基本理念一致性
• 要求形成相应的绩效文化、团队文化、沟 通文化、参与文化
2、工资等级的划分
• 指工资带宽数量的确定，以及带宽间分界的标 准。
• 大多数企业设计4-8个工资带宽；有些设计1015个；有些甚至设计两个（管理人员、技术 人员）
一、薪酬的内部公平性概述
• 内部公平性，即内部一致性，强调 组织内部关系，强调薪酬结构设计 的重要性，及薪酬结构要支持工作 流程，要对所有员工公平，有利于 使员工行为与组织行为目标相符。
薪酬的内部均衡问题
内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平 性的要求。内部均衡失调有两种情况：
1、差距过大
差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪 酬差异大于工作本身的差异，也有可能是 干同等工作的员工之间存在着较大的差异。 前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后 者的差异过大会造成员工的不满。
• 薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与区间 的实际跨度（最高值和最低值之差）之间的关 系，反映了单个员工在其所在的薪资区间中的 相对地位。
HRM09
共卅五页
12
• 职等间之重迭(overlap)：相邻的两职等间， 其薪资全距之间的重迭部分。一般重迭 部分不宜超过60%。
• 重迭的理由
避免各职等间的薪资差距过大，造成不合理现 象。
• 2、差距过小
• 差异过小是指优秀员工与普通员工之间 的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引 起优秀员工的不满。
• 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问 题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳 定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部 均衡的激励作用属于保健型激励，也就是 说，当内部均衡适当时，员工可以达到正 常的工作效率；当内部均衡不适当时，会 降低员工的工作效率。
第二讲内部一致性和薪酬结构设计
不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响
公司内部（元）
其他公司（元）
员工 甲
员工 乙
员工 丙
平均
基本薪酬
中值
薪酬比较比率 （实际基本薪酬
/区间中值）
2250 2500 90％
2500
2500
100 ％
2750
2500
110 ％
2500
2500
100 ％
2450 2500（市场平
2. 政府的政策、法律 与规章（歧视、最 低工资）
3. 利益相关者（工会、 股东、政治团体）
4. 文化与习俗（柏拉 图4倍、日本）
内部结构： 等级\级差\
标准
组织因素：
1. 战略（一致性、可 变性）
2. 人力资本（正比） 3. 组织工作设计（技
术影响工作所需素 质\外包\扁平化） 4. 人力资源政策（金 钱与晋升挂钩\激励 员工申请更高职位\ 提升”职业成长” 感）
薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）
A 区间 中值级 差为 15％
B 区间 中值级 差为 5％
薪酬 等级
1 2 3 4 5 薪酬 等级
1 2 3 4 5
区间变动比率为10%
最低值
最高值
1280
1408
1472
1619
1693
1862
1947
2142
2239
2463
区间变动比率为60%
1947
3115
2239
3582
薪酬等间重叠情况
前2个等级之间有交 叉和重叠（1400元在 前2个等级之中都有）
薪酬等间重叠情况
薪酬管理的基本概念与原则解析
薪酬管理的基本概念与原则解析薪酬管理是企业中一项重要的人力资源管理活动，涉及到组织如何制定和管理薪资政策，以及如何合理分配、激励和激发员工的工作积极性。
在现代企业管理中，薪酬已经成为一种重要的管理工具，对员工的工作动力和企业的竞争力有着直接的影响。
一、薪酬管理的基本概念薪酬管理是指企业通过制定并实施合理公平的薪酬政策，旨在激励员工的工作动力，保证员工的满意度，从而达到组织目标的一种管理活动。
薪酬管理的基本概念可以归纳为以下几点：1. 公平性：薪酬管理应该遵循公平原则，即根据员工的工作成果、工作能力和贡献程度来确定薪酬水平，保证员工获得公平的回报。
2. 激励性：薪酬管理应该具有激励员工的功能，通过合理的薪酬制度，激发员工的工作积极性和创造力，提高工作绩效。
3. 灵活性：薪酬管理应该具备一定的灵活性，能够根据市场竞争环境和企业战略需求进行适时调整。
4. 内外一致性：薪酬管理应该与组织的整体管理目标和价值观保持一致，与外部市场薪酬水平保持相对稳定。
5. 长期性：薪酬管理应该注重长期的薪酬策略和规划，避免短期行为导致员工流失和不稳定。
二、薪酬管理的原则为了确保薪酬管理的有效性和合理性，制定薪酬政策和实施薪酬管理需要遵循一些基本原则，包括以下几点：1. 绩效导向：薪酬管理应该与员工的绩效直接相关，按绩效水平分配薪酬，激发员工的工作积极性并提高整体绩效水平。
2. 内外均衡：薪酬管理应该保持内部公平和外部竞争力的均衡，既要考虑与员工内部的相对公平性，又要参照外部市场薪酬水平进行合理定价。
3. 灵活适应：薪酬管理应该具备一定的灵活性，能够按照员工的不同需求和市场的变化进行调整，以适应环境变化与员工个体差异。
4. 激励有效性：薪酬管理应该能够激励员工，并能够有效地将薪酬与员工的绩效挂钩，使员工认可并接受薪酬制度。
5. 透明公开：薪酬管理应该具备透明度和公开性，员工应该能够了解组织薪酬制度的相关规定和运作机制，消除信息不对称和不公平现象。
第1章薪酬与薪酬管理概述
•核心特征
•技能多样性 •工作同一性 •工作重要性
•工作自主性
•反 馈
•关键心理状态
•工作意义的感受
•工作结果的责任感 •工作结果的了解
•个人和工作结果
•高度的内在工作动力 •高质量的工作绩效 •工作满意 •低缺勤率和离职率
•雇 员 成 长 需 要
•图1.1 工作特征模 型
第1章薪酬与薪酬管理概述
三、薪酬的功能
（一）薪酬的功能：企业的角度 1．增值功能 2．激励与竞争功能 3．协调功能 4．配置与导向功能
第1章薪酬与薪酬管理概述
（二）薪酬的功能：员工的角度 1．补偿功能 2．信号功能 3．价值实现功能
第1章薪酬与薪酬管理概述
第二节 薪酬管理概述
一、薪酬管理的概念 二、薪酬管理的重要性 三、薪酬管理的目标、内容与流程
•图1.2 薪酬体系的内容
第1章薪酬与薪酬管理概述
1．基本报酬（Basic Pay）
基本报酬也称标准薪酬或基础薪酬，它是一个组织根据员 工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作 的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。
基本薪酬具有以下特点： （1）常规性 （2）固定性 （3）基准性 （4）综合性
计划 预算 沟通 评价
薪酬政策的目标
有效性（绩效驱动、 全面质量、客户导 向、成本控制） 公平性、合法性
第1章薪酬与薪酬管理概述
1．薪酬体系
•与业务和工作有 关的薪酬结构
•目的
•以职位为基础
•以人为基础
•技能
•能力
•评估/总结工作 •决定评估什么 •衡量相关价值 •转换成薪酬结构
•工作分析、工作描述 技能分析 能力分析
薪酬管理课件第三章 薪酬的内部一致性
晋升加薪、更富挑战性的工作、随职位提升而来的更大责任 。薪酬结构应该明确每项工作与组织目标之间的关系，对每一个员工 都是公平的。
第二节 内部薪酬结构及其影响因素
内部薪酬结构可以通过以下三点进行界定：
职位等级的数量 不同等级之间的工资级差 用于确定这些等级的“标准或基础”
等级的确定：职位等级的数量和上下级层数
洛克希德公司 工程技术职位 的薪酬结构
7
内部一致性的功能
减少流失 促进职业发展 提高绩效 减少薪酬方面的不满 减少因薪酬问题而产生的怠工
8
薪酬结构的设计目标
支持组织的发展战略
在明确组织战略之后，通过设计相应的薪酬结构来促进组织战 略的实现。
支持工作流程
工作流程（work flow)是指产品或劳务送达消费者的过程，应 酬结构应该支持工作的有效流程以及组织的有效设计。
上个月，公司引进了一名新的制鞋技工，月薪为5800元。获悉这一 信息后，杨军毅然辞职。他在另外一家制鞋企业获得了一份月薪6000元 的工作。几个月后，又有十几名制样师辞职了，其中好几名都来到了杨 军目前任职的公司。
职位等级结构下的薪酬
内部一致性：通常被称为内部公平性，指单个组织内部 不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。
所需技能 任务复杂程度 工作责任
价值：工作的重要性
关注工作的技能、任务、及责任对组织目标的相对贡献。
影响薪酬结构的因素
外部因素：
经济压力 政策、法律 利益相关者 文化与习俗
组织因素：
战略 技术 人力资本 人力资源政策 员工认可程度 成本因素
内部结构：
等级 级差 标准
外部因素
经济压力
外部竞争压力是影响薪酬水平和薪酬结构的重要因素，无论是 竞争对手产品的变革，还是客户偏好的变化，这些外部环境的变化都 要求企业重新设计自己的工作流程，改变薪酬水平和薪酬结构。
内部一致性
内部一致性通常被称为内部公平性，是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。
换言之，它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该互相协调。
这意味着组织内部的报酬水平的相对高低应该以工作内容为基础，或者以工作所需要的技能的复杂程度为基础，当然也可以是工作内容或技能要求的某种组合。
但是无论如何，内部一致性强调的重点都是根据各种工作对组织的整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。
[编辑]内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调在设计薪酬时要保持组织内部的平衡。
组织内部薪酬的不合理，会造成不同部门或相同部门员工之间在比较中产生不公平感，造成心理失衡。
员工对于公平的感知不仅仅取决于是不是因为做了同样的工作而得到相同的报酬，他们还关心薪酬是如何体现技能水平、职责范围、服务质量及危险程度等要素的。
因此，要保证组织薪酬的内部一致性，就必须合理确定组织内部不同岗位的相对价值，做好组织内部的岗位评价和绩效考核工作。
[编辑]影响薪酬内部一致性的因素有以下几个方面：•职务的高低；•技术和训练水平；•工作的时间段；•工作环境(危险性、舒适性)；•福利与待遇；•工龄与资历。
[编辑]实现薪酬内部一致性必须关注如下几个方面的内容。
1.关注员工薪酬内部公平观的建设既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断，企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。
要致力于引导员工树立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观，避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。
2.薪酬制度应体现员工劳动的多样性和能动性①关注职位相对价值，同工同酬，不同工则不同酬。
这里的“同酬”不是指相同的薪酬绝对值，而是指相同的薪资带。
企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同的。
在制定薪酬的过程中，要充分关注员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相对价值。
不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。
薪酬管理的五大原则
薪酬管理的五大原则一、概述薪酬管理是组织内部的一个重要管理环节，对于员工的工作积极性、激励动力以及组织的整体运营都有着重要的影响。
而正确的薪酬管理需要遵循一定的原则，以保证薪酬制度的公正性、合理性和可操作性。
本文将介绍薪酬管理的五大原则，并深入探讨每一项原则的具体内容。
二、薪酬管理的五大原则2.1 公平原则公平原则是薪酬管理的基础，它要求薪酬制度的设计和实施要公正、公平、透明。
具体包括以下几个方面： 1. 薪酬制度的内外公平：即薪酬待遇在内部同一岗位、不同岗位之间要公平合理，在外部行业市场上要具备竞争力。
2. 薪酬决策的公正性：决策过程要公开透明，制定薪酬标准要公平合理，避免出现偏差和歧视。
3. 能力和贡献的公平评价：薪酬应该根据员工的能力、工作贡献和绩效表现进行评价和分配，避免只考虑职位和资历的高低。
2.2 灵活原则灵活原则是指薪酬管理要适应组织的发展变化和员工的个体差异，具体包括以下几个方面： 1. 组织的结构灵活性：薪酬制度要能够适应组织结构的变化，包括组织的扩张、裁员和重组等。
2. 员工需求的灵活性：薪酬福利制度应该能够满足不同员工的个性化需求，考虑到员工的家庭情况、职业发展和生活阶段的变化。
3. 绩效和激励的灵活性：薪酬激励制度要能够不断调整和创新，根据员工的绩效表现和目标达成情况进行奖励和激励。
2.3 激励原则激励原则是指通过薪酬管理激发员工的工作积极性和创造力，具体包括以下几个方面： 1. 目标设定和激励对齐：薪酬制度应该与组织的目标相一致，能够激励员工为组织的战略目标而努力。
2. 绩效导向的激励机制：薪酬要与员工的绩效表现挂钩，通过绩效奖励和绩效考核帮助员工实现个人成长和发展。
3. 激发创造力和竞争力：薪酬激励机制要能够激发员工的创造力和竞争力，促进员工提升能力和创新能力。
2.4 管理原则管理原则是指薪酬管理需要有一套科学的管理方法和流程，以确保其有效性和可操作性，具体包括以下几个方面： 1. 数据化和系统化管理：薪酬管理要借助信息化和系统化手段，确保数据的准确性和及时性。
薪酬管理制度员工薪资结构规定薪酬福利管理制度
薪酬管理制度员工薪资结构规定薪酬福利管理制度首先，薪酬管理制度应该明确薪酬管理的目标。
企业设定薪酬管理目标的核心在于通过薪酬激励来激发员工的工作动力与积极性，使员工感受到公平与正义从而提高工作效率。
此外，薪酬管理制度还需关注员工的个人发展与职业规划，为员工提供成长空间。
其次，薪酬管理制度应该确立合理的薪资结构规定。
薪资结构规定是企业为了保持内部公平与竞争力所制定的一套薪资分配规定。
一般来说，薪资结构由基本工资、绩效工资、奖金、年底福利等组成。
企业应该根据岗位要求和员工能力水平，合理划分岗位薪酬，确保员工可以根据自身能力和工作表现获得合理的薪酬回报。
此外，薪酬福利管理制度也是企业薪酬管理的重要组成部分。
薪酬福利管理制度包括员工福利待遇、社会保险和福利、股权激励等方面。
企业应该根据员工的需求和市场竞争，制定相应的福利政策，给予员工具有吸引力的福利待遇。
同样，社会保险和福利也是员工关注的重点，企业应该为员工提供完善的社会保险和福利待遇，增强员工的归属感和忠诚度。
在实施薪酬管理制度的过程中，企业还需要注意以下几个方面。
首先，制度应该具有完善的前期准备工作，包括制定组织架构、岗位职责和薪酬评估等。
其次，制度的实施需要宣传与解释，以便员工理解和接受，并且需要不断进行监督与修订。
最后，企业还需要建立一套评估与考核机制，监控薪酬管理制度的实施效果，及时调整和优化制度。
综上所述，薪酬管理制度、员工薪资结构规定和薪酬福利管理制度对于企业的人力资源管理至关重要。
通过合理设定目标、确立合理的薪资结构规定和提供丰厚的福利待遇，企业可以激发员工的工作积极性和创造力，吸引和留住人才，提高员工的满意度和忠诚度，从而实现企业的长期发展。
2024年关于员工薪酬管理制度(精选篇)
2024年关于员工薪酬管理制度（精选篇）员工薪酬管理制度 1第1章总则第1条目的为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。
第2条制定原则（1）竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。
（2）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。
（3）激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。
第3条适用范围本企业所有员工。
第2章薪酬构成企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。
鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。
第4条企业正式员工薪酬构成（1）企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利（2）员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金第5条试用期员工薪酬构成企业一般员工试用期为1~6个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。
员工试用期工资为转正后工资的.70%~80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类津贴。
第3章工资系列第6条企业根据不同职务性质，将企业的工资划分为行政管理、生产、营销、后勤四类工资系列。
员工工资系列适用范围详见下表。
工资系列适用范围表工资系列适用范围行政管理系列1、企业高层领导2、各职能部门经理3、行政部、财务部、业务部所有办公室职员生产系列生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工（各部门经理除外）后勤系列一般勤务人员如司机、保安、保洁员等第4章高层管理人员薪酬标准的确定第7条基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。
该部分薪酬应占高层管理人员全部薪酬的30%~40%。
第8条高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。
第9条年终效益奖年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占高层管理人员全部薪酬的15%~25%。
米尔科维奇第九版薪酬管理重点
薪酬管理重点第一章1.薪酬：指员工作为雇佣关系的一方所得到的的各种形式的财务回报、有形服务与福利。
2.薪酬模型：P12-P16薪酬模型主要包含三个模块：（1）薪酬目标；（2）构成薪酬体系基础的政策；（3）构建薪酬体系的技术。
内部一致性：指在同一组织内部不同部门之间或不同技能水平之间的比较。
外部竞争性：指与竞争对手的薪酬比较。
第二章1.三种薪酬战略的比较P252.战略：指的是一个组织选择的根本导向。
战略视角：关注的是那些可以帮助组织获取并保持竞争优势的薪酬选择。
3.开发总体薪酬战略：四步骤第一步：评估总体薪酬的含义（动态竞争、文化和价值观、社会和政治环境。
员工的需求）第二步：绘制总体薪酬战略图（内部一致性、外部竞争性、员工贡献、薪酬管理）第三步：实施战略第四步：重新评估4.竞争优势的源泉：三种检验一致性：与经营战略保持一致、与外部的经济和社会政治条件保持一致、与内部的总体人力资源体系保持一致差异化增加价值第三章1.内部一致性：通常被称为内部公平性，是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。
2.薪酬结构：是指单个组织内部不同工作或技能的工资率组合。
主要通过薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬级差以及确定这些差异的标准来描述薪酬结构。
内部一致性三个目标：支持组织战略、支持工作流程、激励员工行为3.不同组织的薪酬结构内部薪酬结构可通过以下三点进行界定：职位等级的数量、不同等级之间的工资级差、用于确定这些等级和级差的“标准或基础”4.内容：指完成一项工作所需从事的具体劳动以及劳动的方式（任务、行为、所需要的知识等）价值：指工作的重要性，对组织目标的相对贡献区分：基于内容的薪酬结构会根据工作所需的技能、任务的复杂程度、解决问题所需的能力和工作的责任，对相关工作进行排序；基于价值的薪酬结构会关注工作的技能、任务以及责任对组织目标的相对贡献。
使用价值：反映了员工从事某种工作所产生的产品或服务的价值。
交换价值：雇佣双方针对某种工作所达成的任何一种水平的工资。
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第三章 内部一致性的界定
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3-7
职位等级的数量
• 薪酬结构的特征之一就是它的等级化属性:
• 职位等级的数量 • (上下级)报告关系
3-8
级差
• 指不同职位等级之间的薪酬差异 • 报酬决定于:
• 更多知识或技能 • 劳动条件 • 为组织增加更多价值的工作
• 组织可以采取的分配方法有多种
3-9
标准:内容与价值
•
•
内容:个职位需要完成的工作以及工作完成 的方式(任务、行为、所需要的知识等)。
•
股东、乃至政治团体都是利益相关者
3-16
影响内部薪酬结构的因素
• 文化和习俗
• 在成形的薪资结构中扮演着重要角色 • 判断多大的薪酬极差是公平的
• 组织战略
• 与组织战略保持一致
3-17
影响内部薪酬结构的影响
• 组织的人力资本
• 组成:
• • • • • 教育 经验 知识 能力 技能
•
技能和经验为组织增加的价值越大,其所要求 的工资就越高
• 是指单个组织内部不同工作或技能的工资 率组合
3-5
薪酬战略：内部一致性
• 支持组织战略 • 支持工作流程
• • • 工作流程: 指产品或服务送达消费者的过程 薪酬视线 薪酬结构应该对每个雇员都是公平的
• 激励雇员行为
3-6
不同组织的薪酬结构变化
• 内部一致性的定义:
• 职位等级的数量 • 不同等级职位之间的薪酬级差 • 确定这些差异的标准来描述薪酬结构
学习目标
• 薪酬战略:内部一致性 • 不同组织的薪酬结构变化 • 影响内部薪酬结构的因素
• 设计内部薪酬结构的战略选择
3-2
学习目标
• 来自研究证据的指导 • 薪酬结构的结果
3-3
薪酬战略:内部一致性
• 通常称为内部公平性,是指单个组织内部不 同工作/技能/能力之间的薪酬关系
பைடு நூலகம்
3-4
薪酬战略：薪酬结构
Structure- Ranks jobs on:
• • • • 工作所需的技能 任务的复杂程度 需要解决的问题 工作职责
•
价值: 指工作的重要性:对组织目标的相对 贡献
3-10
标准：内容与价值
• 关注这些技能、任务以及责任对组织目标的相对 贡献
•
可能还包括外部市场价值
3-11
使用价值和交换价值
3-28
图表3—6
战略选择:等级化结构与 平等化结构
等级化←平等化 多 大 人或工作 紧密匹配 个体 绩效 晋升的机会 少 小 人或工作 松散匹配 团队 平等待遇 合作
• 组织的扁平化
• 削减那些不必要的、对组织缺乏贡献的工作 • 增加其他职位的工作内容,使之范围扩大
3-20
影响内部薪酬结构的因素
• 整体的人力资源政策
• 较多的职位等级
• • 提供较多的晋升机会的组织 不同职位等级之间的薪酬差异可能会很小
• 更加频繁的晋升(即使并没有伴随大幅的薪酬 上涨)会使雇员拥有一种“职业成长”的感觉
3-25
设计内部薪酬结构的战略选择
• 精确对应还是松散关联
• 精确对应
• • •
• •
一种低成本、以客户为中心的经营战略 规定详细的任务或实施步骤来对工作进行界定 工作之间的薪酬差异非常小
要求持续不断地改良产品 为了提高灵活性,薪酬结构与组织的关联较为松散。
• 松散关联
3-26
设计内部薪酬结构的战略选择
•
3-13
图表3—4影响内部薪酬结构的因素
3-14
影响内部薪酬结构的因素
• 经济压力
• 边际劳动生产率 • 劳动力的供求,产品和服务的供求
• 政府的政策、法律和规章
• • 同工同酬 最低生活工资
3-15
影响内部薪酬结构的因素
• 外部利益相关者
•
•
工会、股东利益相关者:
谋求工作之间更小的薪酬差异
3-21
影响内部薪酬结构的因素
• 内部劳动力市场
• 制度和程序:
• 确定单个组织内部不同职位的薪酬 • 在不同的职位之间配置雇员
3-22
图表3—5 内部劳动力市场说明
3-23
影响内部薪酬结构的因素
• 员工的接受- 主要因素 • 通过把自己的薪酬与社会上其他相似工作的 薪酬进行比较,来判断自己所获得的薪酬是否 公平 公平性有两种重要的来源：
• • 程序公平: 指判决达成的过程 分配公平: 指判决结果的公平性
•
3-24
影响内部薪酬结构的因素
• 采取以下措施，薪酬结构会被认为是公平的:
• • • • 这些程序被一致地用于所有雇员; 雇员参与了薪酬制定过程 薪酬程序中包括申诉程序 所使用的数据是准确的
•
•
薪酬结构变化
薪酬结构随着外部压力(如技能短缺)的变化而 变化
• 使用价值: 反映了雇员从事某种工作所生产 的产品或服务的价值。 • 交换价值: 是雇佣双方针对某种工作所达成 的任何一种水平的工资。
3-12
基于职位的和基于人的薪酬结构
• 基于职位的薪资结构: 以工作内容——任务、 行为和责任作为建立的基础 基于人的薪资结构: 将焦点转向了雇员:
• 雇员所具备的不管是否在其特定的工作中使 用的技能、知识或能力
• 平等化还是等级化
• • 平等化结构
• 组织平等地对待每一位雇员
优点
• 具有更少的等级 • 薪酬级差相对较小
•
缺点
• 意味着会让那些更富有才华的雇员——工作明星 ——感到没有获得应有的报酬
3-27
设计内部薪酬结构的战略选择
• 等级化结构
• • 重视雇员在工作内容、个人技能以及对组织的贡献 等方面的差异 要求对每个等级的工作给出详细的描述,并且要明 确每个人的职责
3-18
影响内部薪酬结构的因素
• 组织工作设计
• 用于生产产品和服务的技术影响:
• • •
•
组织设计 要完成的工作 完成工作所需的技能或知识
在向这些雇员支付薪酬时,所依据的是提供外包服 务的雇主(比如IBM或临时会计服务公司)而不是他 们当前工作地雇主的内部薪酬结构
• 采购专员
3-19
影响内部薪酬结构的因素