战略地图-如何执行
战略地图实施的一般步骤
战略地图实施的一般步骤简介战略地图是一种用于规划和实施战略的工具。
它可以帮助组织明确目标、确定优先级、分配资源，并确保各个部门之间的协调和一致性。
本文将介绍战略地图实施的一般步骤，以帮助您理解如何使用战略地图来指导组织的发展。
步骤一：制定战略目标1.确定组织的愿景和使命，明确未来的发展方向。
2.分析内外部环境，包括竞争对手、市场趋势、客户需求等因素。
3.根据分析结果，制定明确的战略目标，应该具有可衡量性、可实现性和有挑战性。
步骤二：制定战略地图1.将战略目标分解为关键结果领域（KRAs），每个KRA代表一个核心业务领域。
2.为每个KRA制定战略目标，这些目标应与组织的战略目标相一致。
3.制定与每个战略目标相关的关键绩效指标（KPIs），用于衡量目标的实现程度。
4.确定每个KPI的目标值和时间轴。
步骤三：制定行动计划1.根据战略地图确定的战略目标和KPIs，制定具体的行动计划。
2.为每个行动计划设定责任人和时间表，确保计划的执行。
3.将行动计划与组织的资源进行匹配，包括人力资源、财务资源等。
步骤四：监测和评估1.设定监测和评估的机制，以确保战略目标的实现和行动计划的执行。
2.定期收集和分析KPIs的数据，评估目标的实现情况。
3.根据评估结果，及时调整行动计划和战略地图，以适应变化的环境。
步骤五：沟通和协调1.将战略地图和行动计划与所有相关人员进行沟通和共享，确保大家对组织的目标和计划有共同的理解。
2.促进不同部门之间的协作和协调，避免资源和目标的冲突。
3.定期举行战略会议，对战略地图的实施情况进行总结和反馈。
步骤六：持续改进1.根据实施的情况和评估结果，不断反思和修正战略地图和行动计划。
2.鼓励和支持组织内部的创新和改进，以适应变化的市场和竞争环境。
3.建立学习型组织文化，鼓励员工持续学习和进步。
结论战略地图是一种能够帮助组织制定和实施战略的重要工具。
通过明确战略目标、制定战略地图、制定行动计划、监测和评估、沟通和协调以及持续改进，组织可以更好地规划和实施战略，有效应对外部环境的变化，提升竞争力和业绩。
战略地图讲解
战略地图讲解 Revised by Liu Jing on January 12, 2021战略地图-老板的思维方式和沟通路径老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。
这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。
所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。
所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标？所以，还是沟通的问题。
那么，老板该怎么和员工沟通呢？战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。
战略地图对于业务部门尤其适用。
通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。
图1是一个战略地图的框架，这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。
图一战略地图框架模型首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率组织资本，组织氛围如何改善1、财务层面在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。
开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，结合案例，老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收入，新客户带来多少收入，老产品（比如杂志广告）带来多少收入，新产品（比如HR调研）带来多少收入；而在增加客户价值方面，可以描述为通过客户综合购买，比如既购买杂志，又购买调研报告，所带来的单个客户贡献，也就是增加单个客户购买量的增加，带来客户增值收入。
战略执行的五个基本原则
战略执行的五个基本原则2012-04-17 09:30:12来源: 新智囊作者: 罗伯特·卡普兰戴维·诺顿跟贴0条分享到： QQ空间新浪微博开心网人人网编者按：管理大师罗伯特-卡普兰和戴维-诺顿博士从提出平衡计分卡理念开始，陆续出版了多部关于战略执行系列的著作。
其中《战略中心型组织》一书被很多高管和管理专家认为是有关战略的最重要的一本著作。
两位战略专家在本书中还确定了“战略中心型组织”用于管理战略执行的五个基本原则。
其所介绍的方法和其他管理方法有很多不同：战略中心型组织的五项原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可执行性；每个原则都配有实战性的工具和具体的行动；用了大量的图表，形象地演示了公司和政府机构是如何运用这些工具成为战略中心型组织的；这些工具是根据三十多个不同行业的实际案例开发出来的。
原则一：把战略转化为可操作的行动通过这些公司实施新战略后产生绩效的速度，我们发现公司的成功不能简单地归功于某个新产品或服务的推出，某项新的投资，甚至是新的无形或“智力”资产的开发。
当然他们确实同时在努力开发新产品和服务，并对硬性的有形资产以及软性的无形资产进行投资。
但是这些投资无法在两年之内取得很大收入。
为了实现公司的战略目标，他们对公司内已经存在的有形和无形资产进行投资。
通过实施公司的新战略和平衡计分卡，他们成功地激活了那些本来已经存在但是被掩藏了的能力和资产。
自从1992年引入平衡计分卡方法，我们已经和200多个高管团队合作，帮助他们设计和实施平衡计分卡。
开始设计计分卡的时候，我们总是要问：“您的战略是什么？”根据这些经验，我们开发了描述和实施战略的通用框架。
我们相信这一框架和财务领域的框架一样有用。
这个新的框架，我们称之为“战略地图”，它是一个有逻辑关系的完整架构，用来描述战略。
战略地图为平衡计分卡的开发提供了坚实的基础，而平衡计分卡则是新的“战略管理系统”的基石。
原则二：使组织围绕战略协同化传统上组织是围绕职能划分来设计的，例如财务、制造、营销、销售、工程和采购。
XX集团有限公司战略地图
投资控制部
％
内部
费用控制
综合管理部
1
因报建不到位影响决策或项目进度的次数
因报建信息不准确或不及时反馈影响决策的次数或报建不及时或手续不全影响项目进度的次数
杜绝因报建工作对决策和项目的影响
数据统计
越少越好
工业园指挥部领导和工程管理部
次
内部
加快工程建设进度
综合管理部
3
培训计划完成率
培训计划完成程度
越高越好
指挥部及下游部门
%
内部
加快工程建设进度
设备工艺部
7
设备安装质量
按合同或公司要求，对生产线设备安装质量进行内部或正式验收，评估其所达到的质量水平。
促进在工作过程中按质量要求严格撑握好生产线设备安装工作。
∑（实际质量标准/要求质量标准）＊权重细小质量问题、潜在质量问题个数
越高越好/越少越好
项目组、使用单位
综合管理部
％
内部
加快工程建设进度
工程管理部
2
工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额
验收没有通过而返工所发生费用
提高工程项目的质量
数据统计
越少越好
投资控制部
元
财务
降低成本
工程管理部
3
工程项目预算执行率
项目预算执行率
提高预算控制能力
项目实际决算金额/项目预算金额×100%
越低越好
投资控制部
％
内部
费用控制
次
顾客
加强分公司管理
投资控制部
3
工程量清单编制不及时影响招投标次数
工程量清单编制要及时
保证工程量清单编制及时
数据统计
战略地图实施的步骤有哪些
战略地图实施的步骤有哪些引言战略地图是一种有效的工具，可以帮助组织在不确定的环境中制定战略和规划未来发展。
它能够帮助组织识别目标、制定策略、分配资源，并指导团队在实施过程中进行管理和评估。
本文将介绍战略地图实施的步骤，以帮助组织在制定和执行战略过程中更加有条不紊。
步骤一：明确愿景和目标首先，在实施战略地图之前，组织需要明确自身的愿景和目标。
愿景是组织的长期目标，描述了组织的未来状态。
目标则是具体的、可衡量的成果，能够实现组织愿景的里程碑。
明确愿景和目标可以为后续的战略制定和执行提供明确的方向。
1.明确组织的愿景：组织需要明确自己的长期目标，反映组织的核心价值和愿景，指导组织的战略和决策。
2.设定具体的、可衡量的目标：根据组织的愿景，设定具体的目标，并确保这些目标是可衡量的，以便后续的跟踪和评估。
步骤二：进行环境分析在明确组织的愿景和目标之后，组织需要对内外环境进行全面的分析，以确定现实情况和可能的机会和威胁。
1.进行内部环境分析：组织需要评估自身的资源、能力和竞争力，分析内部的优势和劣势，以确定战略的制定和资源的分配。
2.进行外部环境分析：组织需要评估外部环境的变化和挑战，分析市场的竞争、技术的发展以及法律、政府和社会的变革，以确定战略的方向和重点。
步骤三：制定战略方向和目标基于对内外环境的分析，组织需要制定战略的方向和目标，以实现组织的愿景和目标。
1.明确战略方向：根据环境分析的结果，确定组织的战略方向，包括市场定位、产品战略、渠道策略等。
2.设定战略目标：根据战略方向，设定具体的战略目标，包括市场份额、销售额、利润等，以指导组织的发展和资源的分配。
步骤四：制定行动计划制定战略地图的一个重要步骤是制定行动计划，以确保战略的实施和目标的达成。
1.确定关键任务：根据战略目标，确定关键的任务，即需要实施的活动和项目，以推动战略的实施和目标的达成。
2.确定责任人和资源：为每个关键任务指定负责人，并分配所需的资源，包括人力、资金、设备等，以确保任务的顺利完成。
战略路线图与战略地图
战略路线图与战略地图战略路线图与战略地图战略路线图和战略地图是企业制定发展战略时常用的工具。
两者都有助于企业明确目标、规划战略、探索商业机会并提供决策依据。
本文将分别探讨战略路线图和战略地图的概念、意义以及如何制定。
一、战略路线图战略路线图是一种以时间为基准的计划工具，用于指导组织在未来一段时间内实现目标的具体步骤。
战略路线图通常基于长远的愿景和目标，将其分解为中期和短期的具体行动计划。
它不仅展示了实现目标的路径和阶段性里程碑，还囊括了执行者、资源需求以及时间要求等关键要素。
制定战略路线图的过程一般包括以下几个步骤：1. 明确目标：首先要明确组织的长期愿景和目标，例如成为行业领导者、实现市场占有率的提升等。
2. 制定战略：根据目标，制定相应的发展战略，例如市场扩张、产品创新、资源整合等。
3. 分解计划：将长期目标分解为中期和短期的具体行动计划，明确每个阶段的目标和任务。
4. 确定关键要素：确定要执行的关键要素，例如需要的资源、人员需求、时间要求等。
5. 制定时间表：将每个阶段的行动计划安排到时间表中，明确完成每个阶段的时间节点。
6. 建立绩效指标：针对每个阶段的目标，建立相应的绩效指标，用于衡量实际执行情况和目标完成度。
一个好的战略路线图要具备可行性、灵活性和适应性。
它需要基于充分的市场调研、战略规划和资源评估来制定，并且应该能够根据外部环境变化和内部需求做出调整。
战略路线图的制定需要多方参与，包括高层管理者、市场部门、技术部门等，以确保制定的路线对组织整体发展有利。
二、战略地图战略地图是一种用图形方式展示战略规划的工具，用于展示市场目标、竞争优势和业务规划等信息。
战略地图通常分为不同的层次，既可以从整体上展示企业的战略规划，也可以从细分的市场或业务领域展示策略的具体实施。
制定战略地图的过程一般包括以下几个步骤：1. 定义核心竞争优势：明确企业的核心竞争力，例如技术优势、品牌优势、成本优势等。
2. 描绘市场格局：了解市场的现状和未来趋势，分析行业的结构、竞争态势和增长机会。
用战略地图提高战略执行能力
用战略地图提高战略执行能力企业需要一个制胜的战略，更需要具备执行该战略的能力，我们可以运用战略地图来提高企业成功执行战略的能力。
战略地图的核心就是我们有什么样的不同竞争策略，然后把它们用战略地图的方式呈现出来。
战略只有被清晰地描述出来才可能被理解，而只有能被理解的战略才可能被成功地执行，战略地图清晰地描述和表明了企业战略，从而保证企业成功地执行该战略。
战略转换，既是一个从上至下、也是一个从下至上的过程。
企业战略转化示例，如下图所示。
战略地图的绘制，是对前述愿景、使命确定和战略重点的形象化描述。
首先要确定股东价值目标，需要参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分析来确定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。
其次，根据战略和财务目标，从产品、服务特征与客户的关系定位以及要展现的形象来确定客户价值主张。
再次，根据财务目标和客户价值主张从流程的4个方面，即运营管理流程、客户管理流程、创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题。
最后，根据战略主题确定战略准备度，分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。
下图的战略地图整体框架说明企业是如何创造价值的。
战略地图在绩效实际应用中，主要为公司、部门、个人绩效目标的建立提供有效的工具，从而使公司、部门、个人绩效围绕4个维度：财务、客户、内部运营、学习与成长层面进行分解及设计。
我们对这4个维度的战略地图设计提供样例供大家参考，这个地图的绘制必须由各部门共同讨论完成。
1. 财务方面战略地图的构建过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面——成长、效率和股东价值开始。
企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，创造股东价值是所有战略追逐的目标。
通过成长策略，从新的市场、产品和客户开创新的营收来源，提升现有客户的获利水平。
通过效率提升策略，降低运作成本，提高资产的利用效率。
2. 客户方面企业应以目标客户为焦点来考核绩效。
战略规划 战略地图与管理控制系统实施 基于华润集团的案例研究
总之，通过深入研究和探讨华润集团的案例，我们可以看到战略规划、战略 地图与管理控制系统实施的重要性。未来，随着市场竞争的日益激烈和市场的不 断变化，企业应更加注重战略规划、战略地图与管理控制系统的持续优化和创新， 以不断提升自身的竞争力和适应能力。
参考内容
基本内容
华润集团作为一家具有深厚历史背景的大型企业，面临着日益激烈的市场竞 争和不断变化的市场环境。为了保持持续发展和提升竞争力，战略规划、战略地 图与管理控制系统的实施显得尤为重要。本次演示将通过案例分析的方式，对华 润集团在这些方面的实践进行深入探讨。
然而，随着市场环境的不断变化和公司规模的逐渐扩大，S投资集团的战略 管理体系也面临着一些挑战。例如，公司的战略目标与实际业务存在一定的脱节， 关键绩效指标的设定不够科学合理，组织结构和制度体系也需要进一步完善等。
四、基于战略地图的S投资集团 战略管理体系优化
针对S投资集团战略管理体系存在的问题，本次演示提出以下优化建议：
参考内容三
基本内容
华润集团是一家业务领域广泛，经营规模庞大的多元化企业。从一家草根的 零售商起步，华润一路发展成为在全球范围内享有盛誉的大型企业。在发展过程 中，华润不断调整和优化其业务结构，实施多元化战略，逐步形成了今天六大业 务领域的布局。本次演示将详细分析华润集团的多元化战略。
华润集团自80年代中期开始尝试以参股的形式开展投资，90年代初期在香港 进行公司上市，以筹集市场资金，借助外部资本扩大经营规模，提升集团的实力。 通过这种方式，华润集团实现了资本的快速积累，为后续的多元化战略奠定了基 础。
通过以上案例分析，我们可以看到战略规划、战略地图与管理控制系统实施 在华润集团的成功实践中的作用。华润集团以清晰的战略目标与价值观为引导， 合理配置资源，强化核心竞争力，并对管理控制系统进行不断完善，以适应市场 的不断变化。
战略地图和行动计划制定
提高效率：行动计划可以确保各 项工作按照时间表进行，提高工 作效率，减少浪费。
行动计划的挑战与解决方案
挑战：计划执行过程中出现未预见的问题和障碍 解决方案：建立有效的反馈机制，及时调整计划 挑战：缺乏资源导致计划无法实施 解决方案：合理分配资源，确保计划的可行性
战略地图与行动计划的结合
03
结合的意义
04
对战略目标进行分解和制定计划
将战略目标分解为可执行的小目标。 根据小目标制定详细的行动计划。 评估计划的可行性和风险，确保计划的实施效果符合预期。 根据评估结果调整计划，优化实施方案。
针对不同业务制定不同的战略地图和行动计划
针对不同业务制定不同的战略地图和行动计划，以适应不同市场需求和竞 争环境。
制定行动计划的步骤
确定目标 分析现状 制定计划 评估风险 实施计划 监控和调整
行动计划的益处
明确目标：明确组织或个人的目 标和方向，避免盲目行动。
降低风险：通过制定详细的计划， 可以预测和应对可能出现的风险 和问题，降低组织或个人的风险。
添加标题
添加标题
添加标题
物力、财力等资源，确保计划的 顺利实施。
措。
绘制战略地图的步骤
确定目标：明确组织或企业的愿景和目标 分析现状：分析组织或企业的当前状况和资源 制定策略：根据现状和目标，制定实现目标的策略 分解任务：将策略分解为具体的任务和行动计划
战略地图的益处
明确组织目标：通过战略地图， 员工可以清晰地了解组织的目标 和战略意图，从而更好地为实现 目标努力。
协调部门工作：战略地图可以协 调不同部门之间的工作，使各部 门能够更好地协同合作，提高整 体效率。
添加标题
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战略地图及平衡计分卡
平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非财务 衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部 和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡 等多个方面。
2、平衡计分卡关系（公司、项目、部门三者之间的关系）
第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
战略地图及平衡计分卡
绩效考核中的常见问题
采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目全非 了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部门都有理 由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因延后了，总之 就找不到各部门的责任！ 大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成 本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？ 做得多错得也多，业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多，很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦
股东满意
战略成果 客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工 战略地图及平衡计分卡
什么是战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户 层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析 这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工 之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。
战略地图及平衡计分卡
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
战略地图方法论
产品优势
营销卓越
服务优良
运营卓越
提升网络运行效率 提高资源运用效率
建立客户价值 （客户关系管 理流程）
建立业务优势 （新业务开发 与交付流程）
建立服务优势 （服务管理与 运营流程）
建立网络运行优 势（资源管理与 运营流程）
建立基础网络优 势（网络开发与 建设流程）
建立产业链优势 （合作商开发与 管理流程）
渠道※服务
－客户保有与获得 －客户忠诚度
客户服务差异 化
14
运营层面－运营卓越
为了实现财务层面和客户层面的目标，公司内部运营层面将 重点关注两大方面的内部流程（1）为了实现客户层面的目 标，如何向电信用户传递信息服务；（2）为了提升财务价 值，如何改善网络运营效率并降低投资成本。根据ETOM模 型，浙江公司最核心的内部流程分为以下六组：
政企、家庭、个人的客户品牌建设
客户关系管理 产品融合与创新
运营卓越
增加客户黏性 转型业务的销售能力
优化产品组合套餐 政企客户ICT解决方案
人力资产
客服服务差异化 运维服务产品化
信息资产
价值领先、资源高效的 网络保障体系
组织资产
盘活网络资源 优化投资结构
供应商/SP管理 物流体系建设
创新成长
人员总量与结构配置 人力资源能力提升
•资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 •与同业相比的现金
生产力提升策略
现有资产的最佳利用 •现金流量
及毛利
• • 神 秘 课 客 防 查 评 估 特 定 顾 客 群 的 占 有 率
支出（美分、加仑）
战略地图平衡计分卡
战略地图平衡计分卡引言战略地图平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和跟踪组织在各个关键领域的绩效。
它可以帮助组织将战略目标与关键绩效指标对齐，从而实现战略的有效执行与持续改进。
本文将介绍战略地图平衡计分卡的概念、原则和应用步骤，并提供一些实际案例作为参考。
战略地图平衡计分卡的概念战略地图平衡计分卡最早由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年提出，是一种基于四个维度的战略管理框架，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长。
每个维度都有相应的关键绩效指标，用于衡量组织在该领域的绩效表现。
1.财务维度：关注组织的财务状况，包括利润、现金流、市场份额等指标。
这些指标可以反映组织的财务健康状况和价值创造能力。
2.顾客维度：关注组织与顾客之间的关系和价值交换。
关键绩效指标可以包括顾客满意度、客户保持率、市场份额等，用于衡量组织的市场竞争力和客户价值。
3.内部流程维度：关注组织内部的关键流程和运营效率。
关键绩效指标可以包括生产周期、产品质量、成本控制等，用于衡量组织的运营绩效和流程改善能力。
4.学习与成长维度：关注组织的学习能力和创新能力。
关键绩效指标可以包括员工培训率、知识分享率、创新项目数量等，用于衡量组织的学习与成长能力。
战略地图平衡计分卡的原则在使用战略地图平衡计分卡时，需要遵循以下原则：1.选取适当的指标：选择与组织战略目标相关的关键绩效指标，确保指标具有可衡量性、可管理性和可解释性。
2.确定目标值：为每个关键绩效指标设定合理的目标值，以及达到目标值所需的行动计划。
3.关联绩效指标：不同的绩效指标之间相互关联，形成因果关系链，确保各项指标的协调和平衡。
4.追踪绩效结果：定期追踪和评估各个绩效指标的实际表现，及时调整战略和行动计划。
战略地图平衡计分卡的应用步骤下面是战略地图平衡计分卡的应用步骤：1.制定战略地图：从战略目标出发，确定每个维度的关键绩效指标，并确定相应的目标值。
–财务维度：确定盈利能力、增长能力和市场价值等方面的关键指标。
战略规划与执行落地新版课程
明确组织的发展目标和核心价值 观，为战略规划提供指导。
制定战略计划
根据外部环境和内部资源分析结 果，制定具体的战略计划，包括 目标设定、资源配置、行动计划 等。
实施与监控
将战略计划付诸实施，并建立监 控机制，及时调整战略计划以适 应市场变化。
战略规划的挑战与解决方案
挑战1
挑战2
市场变化快速，难以预测。解决方案：建 立灵活的战略调整机制，及时获取市场信 息，调整战略规划。
03
战略制定与选择
确定企业愿景与使命
总结词
明确企业未来的发展方向和核心价值
详细描述
企业愿景是企业对未来发展的美好蓝图，包括企业的目标、追求和价值观；企 业使命则是企业存在的根本目的和责任，反映了企业的核心业务和价值定位。
制定战略目标与计划
总结词
制定具体、可衡量的短期和长期目标
详细描述
战略目标是企业愿景的具体化，包括财务、市场、组织等各方面的目标；战略计 划则是实现战略目标的行动方案，包括资源分配、关键业务领域、竞争优势等。
总结词：成功转型
详细描述：某企业在面临市场变化和竞争压力时，通过制定有效的战略规划，成 功实现了业务转型，提高了市场竞争力。
案例一：某企业战略规划与执行落地案例
关键点 1. 识别市场变化和竞争态势，调整战略方向。
2. 制定具体可行的计划和目标，确保战略落地。
案例一：某企业战略规划与执行落地案例
01
价值链分析
总结词
价值链分析是一种企业内部分析工具，通过对企业内部各个 价值创造环节进行分析，帮助企业了解自身的成本、质量和 效率等方面的问题和改进空间。
详细描述
价值链分析包括原材料采购、生产制造、物流配送、市场营 销和服务等环节。通过对这些环节进行分析，企业可以更好 地了解自身的成本、质量和效率等方面的问题和改进空间， 从而制定更加科学合理的战略和计划。
以战略地图为路径打造执行力
性化。
通过把战略转化为战略地图，公司为所有的部门及每个员工制定出一个易于理解、统一、明确的工作目标，作为部门和员工的工作依据，从而将战略转化为可操作的行动指针。
确保员工、部门目标与企业战略之间高度协同战略地图建立了目标体系的总体框架和实现路径，还要将战略地图转化成关键业绩指标并落实到具体部门和员工身上，这是把战略转化为部门和员工行动方案的关键环节。
郑飞专门成立目标分解项目组，构建目标分解体系，由公司内部高层管理人员和人力资源部成员组成。
借助目标分解体系将整体战略目标逐步分解，转换为部门、员工的目标和KPI 指标，实现企业各业务层面的战略协同；明确各业务单元、员工的战略目标和目标值，要求每个员工据此提出有针对性的年度、月度行动计划，并将行动计划纳入监控范围，做到人人有目标，步步有考核。
推行业务流程管理，实现战略执行流程化郑飞业务流程管理规划总体目标为：“以标准化为基础、以信息化为平台、以集成化为手段，实现企业主体业务的整合贯通”。
以标准化为基础，意味着要通过对基础数据的标准化、规范化工作，在信息系统中建立企业各类业务之间协同工作的‘标准语言’，目的在于使共享的业务数据采用统一规范的定义和表述，保证数据分类口径的一致性，使业务在信息系统中顺畅运作；以信息共享为平台，实现主体业务的整合贯通，对企业运营的各种流程进行更好地规范，同时进一步提高部门与员工间协同工作能力，打破公司信息及资源应用之间的壁垒，灵活自主地构建应用功能，从而极大提高企业办公效率和管理执行力；集成化意味着要通过建立功能交互、数据共享的集成信息系统，使各类信息的展现、采集、业务活动和工作协同都能在这个系统平台上实现。
1．梳理与分析现行流程首先按照“重点突破、逐步推进”的原则对现行业务流程展开梳理，目的是找出那些客观存在的流程，对其进行描述、分类，为后续优化打好基础；进一步将流程分为核心流程、辅助流程、支持流程等三个层次，按照一定的步骤进行流程梳理。
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生产率
财务层面
长期股东价值
收入增长
客户层面
产品/服务特征
价格
质量
时间
功能
关系 伙伴关系
形象 品牌
内部流程层面
运营管理
客户管理
创新管理
法规与社会 流程管理
财务层面 生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
•客户盈利性
•市场份额 •客户份额
产品/服务特征
客户层面 价格 质量 可用性 选择
功能
•客户获得率
关系
服务
伙伴关系
•客户保持率
形象 品牌
•客户满意度
创造持续的差异化价值主张是战略的核心
总成本最低 Best Total Cost
•描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。
战略要以差异化 的客户价值主张
为基础
•满意的客户是持续价值创造的源泉； •战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清 晰的联系；
•每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必 须传送价值。
价值是通过内部 业务流程来创造
•高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续； •企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建 立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这 些少量的关键流程称之为战略主题。
无形资产是持续创 造价值的最终源泉
财务层面
生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客户层面
价格
质量
可用性
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 品牌
内部流程
运营管理流程
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习与成长
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
学习与成长层面
人力资本
+
信息资本
+
组织资本
因果关系
界定将无形资产转化为有形资产的逻辑链条
客户价值主张
明晰创造客户价值的条件
价值创造流程
界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程
将资产和作业分组
界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产
平衡计分卡框架
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望的是什么
第二章 战略地图
利用无形资产创造价值不同于管理 有形的实物和财务资产创造价值
价值创造是间接的
无形资产很少能直接影响财务成果，无形资产 的改善是通过因果关系链来影响财务成果的
价值与战略环境有关 价值是潜在的
资产是相互配套的
无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。
对无形资产的投资成本只代表了企业对无形 资产价值的拙劣估计。无形资产具有潜在价 值，但不具有市场价值。
在战略地图中，确定了三个使无形资产与战略协调一致的目标方法：
战略工作组群：使人力资本与战略主题协调一致； 战略IT组合：使信息资本与战略主题协调一致； 组织变革议程：使组织资本整合并协调一致
在下列情况下，组织准备度较高 ： 战略工作组群的人力资本能力与战略主题高度协调一致； 信息资本提供至关重要的基础设施和战略IT应用，协助人力资本在其战略主题中创造卓越业绩； 文化、领导力、协调一致和团队工作加强了战略执行所要求的组织氛围的变革。
成本最低的 供应商
提供一致、及时和低成本的产品和服务
一贯的高质量
快速的采购
战略的协调一致 决定了无形资产
的价值
•当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都 与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能 力动员和维持战略执行所要求的变革流程。
在战略地图中，无形资产被分为以下三类：
人力资本：员工技能、才干和知识 信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施； 组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理
财务层面
如果想要成功，我 们如何看待股东
客户层面
为了实现愿景，我们必 须怎样看待我们的客户
内部层面
为了满足客户， 我们必须擅长哪些流程
学习与成长层面
为了实现愿景，我们的企业 必须如何学习和提高
价值创造的简单模型
财务层面提供了组 织成功的最终定义
客户层面定义了目标 细分客户的价值主张
内部流程为客户创 造并传递价值主张
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡记分卡
指标和重点
目标值和行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
满意的股东
战略成果
愉快的客户
高效的流程
士气高昂且训练 有素的员工
平衡记分卡是描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体中的一环
战略是什么？
波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于 在市场上创造持续性差异。持续性差异能够向客户传递 的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。 他说，“差异化源于行动方案及其实现方式的选择”。
财务层面：长短期对立力量的战略平衡
财务层面 长期股东价值
生产率战略
增长战略
改善成本结构
•减少现金支出 •减少缺陷： 提高成品率
提高资产利用率
•现有资产的管理能力 •进行增量投资减少瓶颈
增加收入机会
提高客户价值
•新收入来源（新的 •改善现有客户的盈利性
产品、市场、伙伴）
财务层面提供了价值的有形定义
客户层面：战略的基础是差异化的价值主张
•机会识别 •R＆D组合 •设计/开发 •上市
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
协调一致
战略地图说明企业如何创造价值
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
团队工作
战略地图建立在如下几项原则之上
战略平衡各种 力量的矛盾
•投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实 现短期的财务业绩。
战略包括并存的 相互补充的主题
•运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果； •来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后612个月内逐步显现出来； •创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润； •加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。
•每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部 流程中，每类至少有一个战略主题被包括进来
战略地图
—化无形资产为有形成果
你无法描述的，就无法衡量； 你无法衡量的，就无法管理。
第一章 引论
《战略地图》：战略描述； 《平衡记分卡》：战略衡量； 《战略中心型组织》：战略管理
突破性业绩=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织
描述
衡量
管理
你无法描述的，就无法衡量； 你无法衡量的，就无法管理。
战略