管理评论-集团财务的集权管理与集中管理刍议

集团财务的集权管理与集中管理刍议执笔人：陈尚宏近年来，随着我国企业集团的发展，有关企业集团的财务管理模式和管理方法的研究在理论界和实务界广泛地开展起来了。

在众多的研究论文中，均认为我国过去的企业集团的财务管理分权太多，管理分散，应该采用集权的财务管理模式。

随着信息技术的突飞猛进，网络财务软件和企业资源管理软件（ERP）逐步在企业集团中推广使用，财务集中管理逐渐成为企业集团的选择，更成为国有资产管理部门的要求。

国务院国有资产监督管理委员会在国资发评价[2005]281号文件《关于做好中央企业2005年度财务决算和2006年度财务监管工作的通知》中就明确要求“各中央企业要结合内部机构重组和扁平化管理的需要，积极推进集团公司财务管理模式创新，加强财务集中管理，积极探索资金集中管理模式，加大财务信息化建设力度，增强集团公司资源配置和财务监控能力”。

那么，集团财务的集权管理与集中管理到底是什么关系？财务的集中管理管理是否就意味着集权管理呢？一、集中管理≠集权管理集权管理是与分权管理相反，涉及集团母子公司之间的财务管理决策权限的划分，是一种集团公司财务管理模式的选择。

而集中管理应该与分散管理对应，涉及对集团母子公司的财务经营数据和资金的管理是集中于集团母公司，还是分散到各成员企业，是一种集团公司财务监控方式的选择，两者有着不同的内涵。

集团财务的集权管理是指企业集团母子公司的财务管理决策权，包括融资决策权、投资决策权、资产处置权、资本运营权、资金管理权、成本费用管理权和收益分配权等一系列关系到财务管理的权限，绝大部分集中于集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，做出财务决策，而所有子公司必须严格执行集团公司的决议，各子公司仅仅进行短期财务规划和日常财务管理的一种财务管理模式。

而集团财务的集中管理是是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式，指集团公司所属各单位的财务情况全部纳入到母公司的核算和管理之中，所属单位只有进行日常的决策的权利和执行集团公司的各项政策的义务，其实施的对象是集团公司的所属单位，包括会计集中核算、财务集中控制和财务集中决策。

集团财务的集权管理体现了财务的分层管理思想，在集团母子公司之间的财务管理决策权限的划分上，将财务管理决策权集中于母公司，一方面便于集团母公司实现资源共享，集团母公司较容易调动内部生产资源，实现资源的合理配置；另一方面便于集团母公司实现优势互补，通过集团产品结构、组织结构的整体优化，如通过统一采购（规模经济降低成本）或统一销售（共享销售网络，降低销售成本）的方式实现优势互补。

而集团财务的集中管理体现的是财务的一体化管理思想，它一方面通过网络技术实现会计的集中核算，将集团母子公司的财务会计数据集中于母公司，使集团母公司可以随时调阅各子公司的财务数据，并随时生成集团的汇总合并报表，消除了集团母子公司信息不对称的弊端；另一方面通过成立资金结算中心或财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理，实现了集团所有下属单位资金的集团内循环，并能够集中资金进行集团战略投资和偿付即将到期的债务，可以有效降低集团的资金成本和财务风险。

二、集团财务的集权管理模式构建我国企业集团目前的财务管理模式存在很多问题的核心就是没有解决好集权与分权的问题，因而集团公司要想形成权责明确、管理科学、切实有效的财务管理体制，解决集权与分权问题就成为当务之急。

任何一个集团公司没有绝对的集权，也没有绝对的分权，只不过根据财务管理决策权利集中与分散程度来判定是属于“集权式管理”还是“分权式管理”，而财务管理决策权利集中与分散的程度没有一个绝对的定量指标来衡量，再加上各集团根据自身生产经营特点及组织机构模式设置自身的财务运行模式，一个集团财务管理模式是属于“集权式”还是“分权式”在不同的集团之间缺乏可比性。

因此，根据集团外部环境及竞争的需要，结合集团的内部组织结构及实际情况，适当分布集团母子公司各自的财务管理权限，建立集权基础上适度分权的财务体制，创造运作高效、信息畅通的财务管理决策权利配置模式是可取的。

在集权式财务管理体制下，集团公司财务管理应该采用“七大中心”的模式。

1.投资管理中心集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。

母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。

母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。

2.融资管理中心在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算，并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。

3.资金结算中心如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。

集团母公司可以成立资金结算中心或财务公司集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额；审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

4.资本运营监控中心集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。

其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案：审批子公司重要资产的处置方案：制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。

5.税费管理中心实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。

税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。

其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴；制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理。

6.预算控制中心全面预算管理是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。

在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。

为了搞好预算管理，应在集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。

在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。

在预算的执行过程中，集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。

若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经集团公司的预算管理委员会批准。

预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。

当前集团预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽预算管理的范围，提高预算精度，加大预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。

母公司在预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度预算，汇总编制全集团预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。

7.财务会计管理中心财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。

具体工作应该有以下几方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团子公司统一的会计制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。

三、集团财务的集中管理模式构建传统的集团财务管理是一个分散的管理流程：企业下属各个子公司组织财务人员，设立独立的会计账簿，进行会计核算，并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表。

企业最高管理层在会计期末经过合并报表，得出整个集团的经营状况。

这种“分散”式的管理流程依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量、持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解。

在这种分散的集团财务管理模式下，集团整体的财务信息只有经过合并生成的三张财务报表，并不存在整个集团的明细帐和总分类帐，在这三张报表之外，对集团企业更有价值的经营信息不能清楚地得到，降低了财务信息的完整性和价值。

另外，在这种模式下，只有到会计期末，各个会计主体结帐后才可得到有关子公司经营情况的报表，也才能汇总得出整个集团的经营情况和财务状况，而市场情况瞬息万变，要求集团总部随时做出决策，并实施必要的调整，这种滞后的信息很难对集团总部的决策起到有效的支持作用。

互联网技术的高速发展为数据信息的集中提供了可能，集中财务管理的思想开始出现，要求对传统的财务管理流程进行修订，由集团总部统一设立“一帐式”会计帐簿，统一制定会计科目、人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团统一结帐，编制会计报表。