中国人的管理逻辑

中国人的管理逻辑当你依靠个人出色的商业嗅觉和交际能力，借一纸批文、一块土地而获得财富时，仅仅证明了你个人出色的人脉资源，却无法证明你是一个成功的现代企业家。

当你习惯于信任周围的亲朋好友，不习惯信任陌生的外人时，你就无法超越手工作坊式的局限，从而无法走上建立大型组织之路。

当你习惯于控制命令式的个人统治，而不习惯制度化的组织管理时，你就无法摆脱组织依赖个人的局面，从而无法实现组织的基业常青。

……这就是来自组织管理逻辑的价值——不懂“组织管理”并不妨碍赚钱，但却会严重阻碍企业组织的基业常青。

重视人脉资源胜过组织竞争■被深度误解的“诚信为本”商业古训在中国传统的商帮“晋商”中，曾广泛流传一个诚信故事：当年，一位货主在晋商店铺中寄存了一批货物，因种种原因多年未取走——按照现代企业管理法律合同条款而言，此事如果就此结束，既不存在欺诈问题，也不存在诚信的问题。

但是，这位晋商却认为这是不诚信的行为。

他千方百计地寻找这位货主的后代，若干年后，终于找到了这批货物主人的儿子，并把这批货物亲手交给了他。

直到这时，中国传统商人所认为的诚信才真正得以实现。

从这个故事中，我们发现，中国传统商业的诚信为本原则，并非是遵循纯粹意义上的商业契约原则，而是遵守人际交往中的社会道德原则。

对于中国传统商人来说，仅仅遵守市场交易商业原则的底限，并非是他们眼里的诚信，只有而且必须超越这个商业底限，进入到道德原则领域来衡量诚信，才算是中国传统商人眼里诚信为本的本意。

借用梁启超先生“公德”与“私德”的区分法，中国传统商业所恪守的“诚信为本”原则，遵循的是人格信任的“私德”，并非社会秩序的“公德”。

■传统诚信是“熟人网络”的游戏规则为什么在今天看起来非常危险、极具不确定因素的人格信任，却给中国传统的商人和商帮带来了滚滚财源？中国传统社会是一个以农业经济为主流而非商业经济为主流的社会。

农业时代的竞争往往是围绕土地、财富和权力展开的，不入流的商人、商业始终处在社会的边缘状态。

竞争主体的不平等、竞争秩序的紊乱和竞争结果的非建设性，导致了官商勾结、权力寻租的泛滥，商业机会主义丛生。

在这种表面上看似混乱、无序、非理性的商业竞争中，其实隐藏着一种商业竞争的秩序、标准或原则，那就是必须成为熟人。

在这样的“熟人网络”里，冷冰冰的、法律意义上的契约关系，并不会给中国传统商人带来滚滚利润，只有投入极大的情感因素，真心实意地结交朋友，最终达到高度的人格信任，才会因此而声誉鹊起、财源滚滚。

“商业利润来自道德回报”的有效，是基于中国传统社会的相对封闭性。

一旦封闭的环境被打破，道德的强大效力也就随之失去或是大打折扣。

中国人从诚信道义出发、又归于商业诚信声誉的结果，也形成了中国人独特的市场交易循环，从而演绎出了一套完整的企业道德伦理建设的体系和方法。

■“个人财富”与“组织利润”并不是一回事一个中国特有的商业现象被忽视了——一个创造了巨额财富的伟大商人，与其所领导的企业的规模、产品、影响力，常常不匹配，甚至形成了鲜明的反差。

晚清首富胡雪岩富可敌国，然而，我们所看到的企业产品，仅仅是一些根本支撑不起其巨额财富的传统医药；即使是今天的华人首富李嘉诚先生，以上百亿美元的个人财富，与比尔·盖茨同列全球富豪榜，我们却看不到与之匹配的企业规模、产品、影响力。

在这个独特的中国商业现象的背后，我们所看到的依旧是沿承下来的传统“商机意识”，即企业组织的利润并不是来自惟一的源泉“顾客”，而是来自于人际关系、资源占有、情感投资等多个层面。

虽然这些不同层面的利润来源，看起来是那么的复杂，但其本质依旧是传统商人的“哪里有利润，就往哪里走”。

正是因为如此，所以中国商人可以创造巨大的个人财富，却没有能力创造出一个伟大的商业组织——他们的思维模式与赢利能力，依旧停留在“商人与客户”的关系阶段，事实上，他们所具有的情感投入、察言观色和人情练达的能力，所匹配的正是传统的一对一、面对面的传统商业赢利模式的要求。

沉迷于“熟人网络”商业游戏的习惯，使得中国的传统商业组织，总是难以走向“陌生人的世界”，所以，无论中国传统商人有着多么远大的个人理想抱负，商业或企业组织总是难以真正做大。

最高管理者“内圣外王”■沿承至今的“内圣外王”制度安排从企业组织管理的角度来说，制度意味着两个层面的概念，一个层面是企业组织的产权制度；另一个层面是组织内部的各种规章。

其中，最重要的企业组织制度，是以产权制度为基础而衍生出的现代企业组织治理结构。

所有权与经营权的分离，使得组织功能开始强大起来，个人能力、影响力开始下降，从而由此实现组织的基业常青。

现代企业管理如果不具备这样两个层面的制度，几乎是可不想像的事情。

但这样不可想像的事情，却在中国发生了。

原因只有一个，即：中国2000年来的各类组织管理，一直遵循着“内圣外王”的制度安排，几乎没有例外。

从组织管理角度来看，“盛德大业”和“内圣外王”是在描述成为一个合格优秀的组织管理者的实现途径，即：只有“盛德”才能成就“大业”；只有成为“内圣”才能“外王”。

用现代组织管理语言来说，这是典型的组织制度安排。

我们很容易就能发现，在“内圣外王”的组织制度总纲的安排下，一系列棘手的问题是如何解决的。

在解决组织管理者替换的问题时，中国传统组织管理依据“内圣”原理，衍生出了禅让制，即“内圣”的主动让贤。

圣贤之人选拔圣贤之人作为接班人，由此一代接一代的延续下去，以此作为组织管理基业常青的重要手段。

那么，假如管理者不合格，应该怎么办？中国传统管理给出的答案是：造反！因为暴君“人人得而诛之”。

在中国的历史进程上，众多农民的起义或造反的行为，都是受到赞颂的正面行为。

而中国的组织管理历程，也就在这样“推翻暴君，期待圣人”的循环往复中螺旋式地前进。

没有了制度化的组织监督制约机制，中国人如何监督管理者呢？因为管理者被设定为是品德高尚、胸怀宽广之人，所以，“纳谏”成为了最主要的所谓监督手段。

事实上，即使是在今天的中国各类组织管理中，也有着浓重的期待管理者能够听取意见、择善而从的习惯。

■“得民心者得天下”的因果逻辑在中国的各类组织管理历史上，最长久、最优秀的组织，从来都不是制度最规范、管理最严厉的组织，而总是表现为依赖权威魅力、矛盾缓和、人人自觉勤奋工作的组织形态。

这是“得民心者得天下”的管理逻辑。

在今天的中国企业组织里，组织成员对于管理者的抱怨、责难、不满，常常表现为对现代组织制度、治理结构的强烈呼唤——这只是一个假象。

事实上，被管理者是在抱怨组织管理者缺乏“内圣”品质，并不是在抱怨“内圣外王”组织制度本身。

一个基本的管理常识是：制度管理只能创造一个公平的机制，但却无法造就出被管理者所期待的“内圣”。

假如通过现代企业制度产生出来的领导人，依旧达不到他们心中的理想要求，他们依然会不停地抱怨、责难、不满。

因此，与其说组织成员是在强烈地呼唤制度管理，还不如说是呼唤管理者成为令人信服的“内圣”。

■“个人基业常青”与“组织基业常青”统治与管理，并不是一回事。

个人统治的目的，是为了实现个人事业的基业常青；而组织管理的目的，是为了实现组织事业的基业常青。

现代组织管理的本质，是结束管理者个人的事业常青，从而实现组织的事业常青。

但是，中国传统“内圣外王”组织制度安排的本质，却并不是为了实现组织的基业长青，而是为了实现个人统治组织的基业常青。

或者说，他们所关心的组织自身的基业常青，需要一个特定条件，即：必须以确保个人的权威地位为前提。

因此，在中国的现实组织管理中，“内圣修炼”往往成为了人情练达的代名词，这意味着人情练达本身就是一种重要的管理能力，因此，对于一个中国的企业管理者来说，最重要是练好如何做人的功夫。

这些“修炼”出来的所谓能力，既不面向组织目标、效益，也不面向组织效率、绩效，而是地地道道的处理人际关系、维护个人地位的能力。

正是因为如此，我们才看到：现代企业制度的制衡作用，非但没有阻止中国传统人治管理的弊端，反而衍生出了更激烈的管理控制权的争夺保卫战，甚至于企业组织的效率与效益，还不如实施制度管理前的人治管理时代，其原因就是现代企业组织制度或称治理结构，严重剥夺了统治者的控制权，制造出了统治者个人权利与统治的危机。

这不但使得组织内部的分工、授权、扩张，成为了一种奢望，而且使得组织外部的合资、合作、重组，也变得困难重重。

个体的特殊与制度的特殊■“管理人”与“管理组织”并不是一回事“管理人”与“管理组织”，并不是一回事。

但是，当中国传统管理将二者混为一谈时，就意味着组织功能被忽视了。

事实上，中国人对于组织缺乏起码的尊重。

究竟是尊重组织还是尊重人？成为了中西方之间关于企业管理最重要的分界线。

当企业组织发生危机时，西方最普遍的做法通常就是裁员——裁员常常被理解为是降低成本以渡过危机。

当中国的企业遭遇危机时，做法与西方恰恰相反，中国人认为，人比组织重要得多！不依靠人的团结一致、反而裁减人，岂不是自毁长城？！“管理人”与“管理组织”，造就了截然不同的管理因果逻辑关系。

当管理对象被确定为组织时，企业的未来方向就来自组织战略设计的贡献；而当管理对象被确认为人时，企业的未来方向就成为了来自企业家个人智慧的贡献。

同样，基于组织角度的管理认识，企业效率是来自于各种成本、流程、标准等设计上的贡献；而基于人的角度的管理认识，企业效率就成为了来自榜样力量、无私奉献等精神层面的贡献。

更深刻的差别，则是来自于对企业组织原则的认识——当中国传统管理认为管理就是管人时，企业组织的最高管理原则，就脱离了追求企业最大利润、最优效率的原则，成为了企业稳定、人际和谐的温和的道德主义原则。

■由“轻视组织”到“蔑视制度”中国传统的商业、企业管理缺乏对组织基本的尊重，带来的直接后果就是蔑视制度。

尊重组织就意味着必须首先尊重制度，因为制度是一个正式组织的成熟标志。

中国传统的商业或企业组织管理，从不缺少组织内部的制度规章——“家有家法、店有店规”。

我们今天能看到的中国传统老字号的店规，不但规定得非常详尽，而且惩罚措施也非常严厉，但是，他们却并不会对违反规定者，一视同仁地严格执行惩罚，而是视具体情况而定。

假如一个员工偷窃了自己店里的东西，应该如何处置呢？按照组织制度管理原则，当然是按照制度赔偿、开除甚至是报警，但中国传统管理却不会简单地这么做：在一个描写中国老字号“全聚德”的电视剧里，老板面对偷窃了店里烤鸭的大师傅，并没有采取制度规定的开除的方法，反而是通过事先设置计谋，在大师傅偷窃烤鸭的瞬间突然出现，并且当众宣布大师傅是首先发现并赶跑了窃贼的人。

就这样，一个组织内部的“内贼”，在老板的巧妙设计安排下，反而成了擒贼的“英雄”。

这就是典型的中国式的计谋管理，它所破坏的是组织公平、公正的管理制度，但换来的却是大师傅更加感恩的工作。

仅仅就这个独立的事件本身来说，我们不得不为中国人聪慧的计谋式管理叫好：既警告了大师傅，又保全了他的面子，同时还赢得了心知肚明的员工的敬佩，可谓“一石三鸟”。