情境领导62291
情境领导模型范本
情境领导模型领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。
20 世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。
但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。
在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。
保罗。
赫塞( PaulHersey )一生致力于领导力研究。
1969 年，他同肯。
布兰查德( KenH.Blanchard ，也译为布兰佳)合著《组织行为学》( ManagementofOrganizationalBehavior ：UtilizingHumanResources )一书，提出了情境领导模式。
这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。
借助这一东风，1975 年保罗。
赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导( SituationalLeadershipR )这一商标。
所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。
赫塞曾经两次来华，2005年 6 月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。
据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。
布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。
畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。
作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。
如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》( TheOneMinuteManage)r 。
这本小册子影响了无数经理人的领导风格。
当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。
赫塞的《情境领导者》一书，也是极优秀的通俗读物。
情境领导力培训课件ppt
实战演练：模拟情境下的领导力挑战与应对策略
添加标题
模拟情境设计：根据培训目标和学员需求，设计具 有挑战性和实用性的模拟情境。
添加标题
角色扮演与团队协作：学员分组，扮演不同的角色， 通过团队协作完成模拟情境下的任务。
添加标题
领导力挑战分析：针对模拟情境中出现的领导力挑 战，引导学员进行分析和讨论。
添加标题
应对策略制定：根据挑战分析，制定相应的应对策 略，并付诸实践。
添加标题
总结与反思：对模拟情境下的领导力挑战和应对策 略进行总结和反思，提炼经验教训。
经验分享：学员心得体会与感悟
学员对情境领导力的认识与理解 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包 括领导力的定义、情境领导力的概念、以及其在工作中的应用。 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包括领导力的定义、情境领导力的概念、以及 其在工作中的应用。
情境领导力的特点：关注员工需求、注重任务目标、强调领导风格与员工能力的匹配、追求 最佳绩效。
情境领导力的意义：帮助领导者更好地了解员工、提高团队绩效、增强组织凝聚力、促进员 工个人成长。
情境领导力的重要性
适应不同情境，提高领导效果 激发员工潜力，提升团队绩效 增强领导力，促进个人成长 应对挑战，推动组织发展
情境分析：分析不同情境下应采取的领导风 格，如员工能力、任务复杂度、组织文化等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导风格选择：根据情境分析结果，选择合适的领 导风格，并说明如何调整领导风格以适应不同情境
实践应用：分享一些成功的情境领导力实践案例， 说明如何将情境领导力应用于实际工作中
员工激励与辅导策略
了解员工需求：通过沟通了解员工的需求和期望，为制定激励和辅导策略提供依据。 设定明确目标：与员工共同设定明确、可衡量的工作目标，激发员工的积极性和工作动力。 奖励与惩罚：根据员工的工作表现给予相应的奖励或惩罚，以激励员工积极工作。 提供培训和发展机会：为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，增强自信心和归属感。 建立信任和尊重：建立信任和尊重的氛围，让员工感受到被重视和认可，提高工作满意度和忠诚度。
情境领导模型的主要内容
情境领导模型的主要内容
情境领导模型是一种新兴的管理理论，它关注的重点是帮助领导者发挥更有效的领导作用。
它侧重于建立能让领导者更好地应对变化、面对挑战以及利用现有资源手段来实现想要的目标的技能和技巧。
此外，它还着重予以建立更有效的领导-被领导者之间的关系，以及创
建更优质的工作环境。
情境领导模型是一种全面的管理模型，涉及组织环境、组织文化、组织信息和行为行为四个主要方面。
在组织环境方面，它主张领导者需要发挥更多的引导作用，促进组织环境的良性发展；在组织文化方面，它认为领导者要懂得激励团队成员，关注团队发展；在组织信息方面，它认为领导者要能够妥善地传递信息，以保持组织之间的沟通；而在行为方面，它主张领导者需要表现出较高的道德水准，并具有高度的责任感。
在情境领导模型中，领导者主要依靠观察和分析手段，结合工作的形式和内容，以及相关组织信息和行为，判断出面临的情境并采取相应的措施，以便达到想要的目标。
此外，领导者要在发展期间努力改善和优化工作环境，建立起更有效的领导-被领导者之间的关系，
从而使组织能够充分发挥各种资源的功能。
在每一次新任务前，领导者还可以利用情境领导模型，帮助他或她及时了解各种有关信息，领会任务的目的和任务所需要的资源，以便制定出有效有效的策略来实现任务。
总之，情境领导模型是一种高效的管理模型，旨在帮助领导者发
挥更有效的领导能力。
它有助于领导者充分掌握周围环境，更好地应对变化，有效地利用各种资源，并引导团队达到预期的目标。
这种特性使得情境领导模型在管理上有着越来越重要的地位。
情境领导完整版
具体表现为：
确立目标 组织安排 确定时间进度 指导 控制
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关系行为：
即领导者在进行双向 （或多向）沟通时， 所给予的倾听、引导 和社交支持行为的多 少。
具体表现为：
支持 沟通 鼓励互动 有效倾听 提供反馈
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风格1（S1）：高工作/低关系
提供细节内容：谁做、做 什么、何时做、何处做及如 何做 确定工作角色 主要是单向沟通 由领导者做决策 密切的监督并承担责任 一步步的指导 保持简单并明确
需要“明确工作” 关注的是被领导者展示出的技能（不是“应该能够”或 “曾经能够”） 问题在于“他们是不是……？”而不在于“他们 能不 能……？” 对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动机 增加知识并不是保证提升技能 R4并不意味着完美！
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被领导者准备度1（R1）
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当您的组织正在成长和变化的时候， 作为经理的您所取得的工作业绩将越来 越与您的领导能力密切相关。
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John D.Rockefeller在评论自己所建立的产业王 国的时候，这样说到： “我愿意花费最多的钱来提高自己与人打交道的能力， 它比这个世界上的任何一种能力都更为重要。”
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调查中显示，顶尖的职业经理和企业家一 致认为，对一个职业经理的成长来说，处理人 际关系的能力要比智力，判决力，知识，或工 作技能更为重要。
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仅仅知道有四种领导风格可以被选择使用是不够的，
您也必须知道在什么时候来运用它们。对于每一个特定 的情境，只有一种风格是最适合的。
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在这个单元里，我们将介绍情境领导模式。
我们将提供一个框架来诊断不同的情境，并且描 述出在特定的情境下，哪一种领导风格成功的可 能性最高。
情境领导，是一门艺术
情境领导，是一门艺术本期跟大家分享的是情境领导艺术。
一情境领导（situational leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。
有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导还特别强调领导要因人而异，因材施教。
情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。
1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（SituationalLeadership）这一商标。
情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。
这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是判断和评估员工的准备度；第三步是选择适宜的领导风格。
二识别对员工的任务和要求，这是评估被领导者准备度的前提。
根据员工能力与意愿的高低程度的不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平。
准备度一（R1）为没能力，没意愿或不安的新员工准备度二（R2）为没能力，有意愿或自信的次新员工准备度三（R3）为有能力，没意愿或不安的老油条准备度四（R4）为有能力，有意愿并自信的骨干对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。
判断员工的准备度，依据是“表现”而不是“潜质”。
在评估准备度之后，领导者接下来的任务就是确定领导风格。
领导者通过工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。
工作行为是指导性的，就是告诉被领导者应该做什么，在哪做，如何做，以及在什么时间内完成，这是一种上对下的单向行为。
而关系行为是一种双向或多向的行为，强调倾听、让被领导者参与决策，并允许试错。
工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模型，通过高低组合，可以把领导风格简化为四种模式：第一种是高工作低关系（S1）；第二种是高工作高关系（S2）；第三种是低工作高关系（S3）；第四种是低工作低关系（S4）。
情境领导（共五则）
情境领导（共五则）第一篇：情境领导“情境领导”模式欢迎您!来自Baidu的用户.欢迎了解更多本站“情境领导力模式”相关资讯相关阅读：上市公司如何善用股权激励模式它的来龙与去脉，它的应用与案例。
作者：BABALA WU来源：原创发表时间：2006-11-08 人气数：22947评论数：14收藏数：21转发到：更多>> 转发到：新浪微博开心网人人网 QQ空间百度空间 Google Buzz 白社会豆瓣 Myspace 搜狐微博定义“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。
管理的重点在于领导者自身。
来源保罗·赫塞博士在20世纪60年代率先提出了“情境领导模式”理论。
1969年，他编著了《情境领导》教科书，该书被翻译成14种文字，销量达百万册。
之后，赫塞博士又组织了“领导力研究中心”，不断深入研究并完善该理论。
演变“情境领导模式”一经提出即受到了企业界的大力追捧，热度一直持续到今天，在近四十年的发展过程中，肯尼思·布兰查德提出了升级版的情境领导Ⅱ，令这一管理模式更适合现代企业的运用。
应用情境领导模式把员工的工作状态分为四种：第一种消极的学习者（工作水平低，工作意愿也低）；第二种为热情的学习者（工作水平低，工作意愿高）；第三种为谨慎的执行者（工作水平高，工作意愿低）；第四种为高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。
与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导类型：第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持；第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。
情境领导课程大纲(1)
张理军博士的七个习惯课程之一风靡全球，“财富500强”经理人必修课——情境领导没有一种领导方式可以适用于所有情境！世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导（Situational Leadership—SL）创始人保罗•赫塞博士（Dr. Paul Hersey）认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来调整自己的领导方式。
40多年来，《情境领导》课程风靡全球150多个国家和地区，数千万经理人正在使用它，受到了包括通用电器、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑、三星、埃克森美孚石油等众多“世界500强”企业和中国移动、工商银行、建设银行、联想集团、神州数码、慧聪网、阿里巴巴、国家电网、东方航空、万科集团、华润地产、新东方教育集团等上万家中国优秀企业的广泛欢迎。
最好的领导是什么？最好的领导就是你带领你的部下完成了任务，而你的部下认为是他们自己完成了这个任务。
—领导力大师情境领导创始人保罗·赫塞博士一、关于情境领导○R情境领导模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士领导创立。
1969年，保罗·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）出版经典之作《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。
时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。
1975年，赫塞博士创立美国领导力研究中心（CLS），并正式注册Situational Leadership 商标。
时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。
情境领导是同时关注绩效和部属的实用型领导技能，它主张根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断来使领导者适时调整自己的领导风格。
情境领导
基本概念与基本理念
第二节
领导型态
第三节
发展阶段
第四节
第五节
领导者
运用
情境领导是一种领导模式，它的目的是要帮助部属发展自我，使 他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。 也可以说，它是协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的 一种过程。情境领导的基础，是建立在部属的工作能力、工作意愿 （也就是部属的“发展阶段”）和领导者所提供的支持行为、指导行 为（也就是领导者的“领导型态”）之间的互动关系上，而这种关系 是针对特定目标或任务而言的。惟有领导者的领导型态能与部属的发 展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。
D4阶段的 要求
贡献得到认可和感谢 自主权 信赖
D1 热情高涨的初学者 D3 有能力但谨慎 的执行者
D2 憧憬幻灭的学习者
D4 独立自主的完成者
四大发展阶段
•指导行为
告诉下属做什么，何时以及如何做， 明确界定领导者与部属的角色， 密切关注部署的行为表现
•指导行为主要是
计划 Structure 教导 Teach 组织 Organize 督导 Supervise
经常得到 工作反馈
确信允许出 现错误
有机会参与解决 问题和制定决策
D2 阶 段
有讨论员工顾 虑的机会 鼓励
平易近人的 良师或教练
有机会表达 其顾虑
得到发挥解决问 题能力的支持 高水平的能力和表 现得到认可和肯定
D3 阶 段
希望客观地评价 其能力的建立其 信心 清除实现目 标的障碍
变化与挑战
需要良师或同等型的 领导，而不是一位老 板式的领导
建立伙伴关系
◦ 对预期的成效标准建立共识。
情境领导力的管理风格
情境领导力的管理风格嘿，咱今儿就来聊聊情境领导力的管理风格，这可有意思啦！你看啊，管理就像划船，不同的水域、不同的风向，咱就得用不同的划法。
情境领导力呢，就是根据不同的情境，灵活调整咱的领导方式。
比如说，面对一群刚入职的新手，就像一群小鸭子，懵懵懂懂的。
这时候咱就得像个耐心的鸭妈妈，手把手地教，事无巨细地指导，这就是所谓的高指导、低支持的方式。
得告诉他们每一步该怎么走，为啥这么走，可不能让他们瞎扑腾呀！再看看那些已经有点经验，能扑腾几下的“小鸭们”。
这时候咱就可以稍微放手啦，多给他们一些自主的空间，但还是得时不时地看看，给点小建议，这就是中指导、中支持啦。
就像放风筝，线不能拽太紧，也不能太松，得掌握好那个度。
等遇到那些已经能飞起来的“大雁”们呢，咱就完全可以放手啦，让他们自由翱翔。
这就是低指导、高支持，给他们足够的信任和空间，让他们去发挥，去创造。
可别小瞧了这情境领导力，用得好那可不得了！就好比炒菜，盐放多了太咸，放少了没味。
领导方式不对，团队就可能乱套啦！你想想，要是对那些“大雁”还像对小鸭子一样管着，人家能乐意吗？不造反才怪呢！反过来，对小鸭子放手不管，那还不得掉水里淹死呀！而且呀，这情境还随时会变呢！可能今天还是小鸭子，明天就变成大雁啦。
咱这当领导的就得眼观六路、耳听八方，随时调整策略。
举个例子吧，咱公司之前有个项目，一开始大家都没经验，我就各种指导，各种操心。
后来大家慢慢上手了，我就开始放手，让他们自己去闯。
嘿，结果还真不错，项目顺利完成，大家也都成长了不少。
所以说呀，情境领导力就是这么神奇，就像一把万能钥匙，能打开各种管理之门。
咱得学会根据不同的人、不同的情况，灵活运用。
总之呢，情境领导力就是要咱懂得变通，别死脑筋。
要像个聪明的船长，根据风浪随时调整航向。
只有这样，咱才能带着团队乘风破浪，驶向成功的彼岸呀！可别小瞧了它哟！。
情境领导笔记
情境领导笔记情境领导（Situational Leadership）是由美国管理学家保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯·布兰查德（Ken Blanchard）在《情境领导》一书中提出的一种领导理论。
该理论认为，成功的领导者应该根据情境的不同，选择不同的领导风格。
以下是一份情境领导笔记，帮助你了解该理论的主要内容：一、情境领导模型1. 领导风格情境领导模型将领导风格分为四种：指导型（Directive）、支持型（Supportive）、参与型（Participative）和授权型（Empowering）。
2. 员工状态员工状态包括四种：低能力、低意愿；低能力、高意愿；高能力、低意愿；高能力、高意愿。
3. 情境判断领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。
二、情境领导的核心概念1. 员工为中心情境领导强调以员工为中心，关注员工的需求、能力和情感。
2. 任务为中心情境领导也强调以任务为中心，关注任务的性质、目标和结果。
3. 情境判断情境判断是指领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。
4. 适应性情境领导强调领导者的适应性，需要根据员工的状态和任务特点来调整自己的领导风格。
三、情境领导的实践建议1. 了解员工状态领导者需要了解员工的能力和意愿，以便选择合适的领导风格。
2. 确定任务特点领导者需要了解任务的特点和目标，以便选择合适的领导风格。
3. 做好情境判断领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。
4. 调整领导风格领导者需要根据员工的状态和任务特点来调整自己的领导风格。
5. 保持沟通与反馈领导者需要与员工保持沟通，及时给予反馈和指导。
情景领导力
情境领导力艺术什么是“情境领导”（S i t u a t i o n a l L e a d e r s h i p）？“情境领导”模式是以被领导者为中心的领导实用技能，它根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断，使领导者能够适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果，从而带领员工取得良好的工作绩效，提高下属的满意度，并实现团队成长。
情境领导不仅是一种先进的领导模式，更是一种非常实用的领导工具与技能，可以通过培训、练习和日常的不断运用而熟练掌握。
30多年来，全球有上千家企业和超过1，000万的职业经理人参加了这一培训。
GE、EMERSON 、MOTOROLA 、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等知名企业更将其视为高级经理人员的常年必修课。
“情境领导”会带给我们哪些收益？通过完整、科学的测评工具，进行360度评估，了解自己的领导风格，确定对自己领导模式的认知。
了解职责、工作和活动之间的区别，学会细分工作角色，确定真正的工作任务，并与下属达成一致想法和目标。
学会运用简单而实用的诊断工具，诊断不同下属的成熟度以及不同工作任务的准备度，建立准确判断下属承担工作任务的能力。
了解情境领导模型,帮助您选择正确的领导行为，建立个人影响力，有效影响他人，提高您的团队的绩效。
了解在下属不同准备度的情况下，哪种领导模式最为有效,增加您下属的满意度，减少员工的流失率。
熟练掌握及应用情境领导模式，培养和建立根据下属状态实施不同领导风格的能力，让您和您的团队一起成长。
“情境领导力”课程大纲一、迎向未来的领导力变化环境中的领导角色领导与管理的区别确定领导力提升目标二、领导者的行为与风格指令行为与支持行为分析领导四种风格领导风格测试及分析领导风格案例分析三、情景领导者的技能1）诊断――情景领导者首要技能判断员工发展的四个阶段把握员工发展各阶段的需求2）适应――情景领导者第二项技能理解“指导行为”和“支持行为”认识四种领导风3）匹配识别员工发展阶段，选用适当领导风格过度监管与监管不足领导行为反馈四、员工成熟度评估有效的成功成熟度——工作能力与意愿的分析员工差异状态的定义与分类员工差异状态的动态关系（成熟度图谱）员工差异状态的评估方法及工具成熟度确认注意事项五、员工差异化管理模式领导风格与跟随者状态的对应分析情景领导者的分析情景领导的适应性诊断实施领导的三步骤情景领导者执行原则情景领导者模式实战模拟训练领导者的影响模式。
领导力之情境领导力
情景领导力一.课程背景情境领导（Situational Leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。
有别于传统领导的特质理论，不只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。
情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。
诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。
情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。
就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。
情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。
本课程通过教师讲解、案例分析、小组讨论、互动等的授课方式，给学员带来全新的认识和思考角度，使情境领导的学习充满乐趣。
整个课程主要是让大家从理解基本的情景领导力理论，到深刻领悟情境领导理论在管理实践中的意义和如何实操，快速提升管理者的管理能力，达到提升员工和团队以及组织绩效的目的。
二.课程特点授课形式：理论讲解+运用分析+小组讨论+互动答疑注重理论知识理解、突出案例分析与小组讨论，其中理论讲解50%，案例分析30%，小组讨论15%，互动答疑5%。
三.课程收益•增进和强化领导技能•学会准确判断他人的能力和职责•帮助我们选择正确的领导风格•有效运用影响他人的各种方式•增加下属对我们的满意度•提高自己和团队的整体绩效四.课程模式1.中文教学、面授2.运用分析3.分组互动4.课堂练习、互动式答疑五.受众对象1.企业的中、高级管理人员2.管理支持组织中复杂工作、重要工作的人员3.希望提升自身职业能力的人员六.时间安排系统学习2天（12小时）七.课程过程中的案例分析八.课程内容情景领导力第一讲：情境领导力对管理的要求1、新经济时代的情景领导力2、企业发展的对领导的不同要求3、企业组织团队所面临的情境问题4、管理与领导力第二讲领导力是如何产生的？1、什么是领导有方？管理者是动员他人实现自己想法的人，怎样才能做到呢？正确处理上下级的关系是成功领导的关建•什么是影响力？•什么是领导力？2、满足下属的心理需求因人制宜，还要因事制宜，管理者与领导者的角色如何在主管身上统一？提高影响力是主管成长的正确途径。
情境领导(PPT54页)
D2阶段
• 工作动机和自信心呈降低趋势 • 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣
比预期的低 • 对工作的投入的意愿降低
D3阶段
• 具备较强的工作能力，能在熟悉的工作 范围内有效完成任务
• 遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工 作之信心
• 工作意愿时高时低
D4阶段
• 在工作上已能独挡一面，有强烈的工 作动机和自信来独立完成工作
2 你的下属，以往对工作都很有责任感，最近由于工作经验不足而遭受挫折，并对新设定的工作任务敷衍了 事。 A 让他们共同参与目标的重新界定。 B 重新界定工作任务，并细心地督导。 C 避免施加压力，造成麻烦。 D 采用他们的建议，但留心新的目标是否达成。
3 你刚新任一个职位，以前这个职位的主管较少参与下属的事务；而下属多数情况下能够自己处理事务，并 保持和谐；面对你布置的新任务他们显得有些信心不足。 A 以明确的态度来指导他们工作。 B 让他们参与决策，并刺激他们作出一些贡献。 C 和他们讨论过去的表现，并要求他们按新程序工作。 D 顺其自然。
一般员工四个发展阶段的意愿能力变化
能力
低
意愿
高
一些
较高
高
降低 波动
高
D1
D2
D3
D4
能
力
意愿波动
能力较强
D3
D4
意愿高 能力高
D2
意愿减弱 能力一些
意愿高 能力低
D1
意愿
D1阶段
• 大多数人面临新工作时都表现得非常 热心，且渴望学习
• 工作动机和愿望高，面对新工作时的 兴奋（初生牛犊不怕虎）
• 自信心过强，甚至言过其实 • 工作技能需磨合及提高
展方向及工作绩效是否有所偏离提供回馈 • 解释决策的理由并征求下属的建议 • 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成 • 告诉员工所谓良好工作表现的标准，以及如何与员工一起追踪
管理学中的情境领 导是什么
管理学中的情境领导是什么在管理学的广袤领域中，情境领导是一种备受关注且具有实践价值的领导理论和方法。
它强调领导者不应采用一成不变的领导风格，而是要根据不同的情境和下属的特点，灵活调整自己的领导方式，以达到最佳的领导效果。
那么，究竟什么是情境领导呢？让我们先来了解一下它的核心概念。
情境领导的核心在于认识到每个下属在不同的任务和阶段中，其能力和意愿是有所不同的。
能力包括完成任务所需的知识、技能和经验；意愿则涵盖了下属对任务的积极性、信心和动力。
基于这两个关键因素，情境领导将下属的状态分为四种类型：第一种是“热情的初学者”。
这类下属对于新的任务充满热情和积极性，但可能缺乏相关的知识和技能。
他们有着强烈的学习欲望，却不知道从何下手。
第二种是“憧憬幻灭的学习者”。
他们已经在工作中遇到了一些挫折，热情有所减退，开始对自己的能力产生怀疑，但仍然愿意努力去完成任务。
第三种是“能干但谨慎的执行者”。
他们具备了一定的能力，能够完成任务，但在面对新的挑战或不确定性时，可能会表现出谨慎和犹豫。
第四种是“独立自主的完成者”。
这类下属不仅具备丰富的知识和技能，而且有着高度的自信和积极性，能够独立且出色地完成任务。
领导者要根据下属所处的不同状态，采用相应的领导风格。
情境领导理论提出了四种主要的领导风格：指令型领导风格适用于“热情的初学者”。
在这种情况下，领导者需要明确地告诉下属做什么、怎么做以及何时完成。
因为初学者缺乏经验和技能，需要详细的指导和明确的方向。
教练型领导风格则更适合“憧憬幻灭的学习者”。
领导者不仅要提供具体的指导，还要倾听下属的想法和感受，鼓励他们尝试新的方法，帮助他们恢复信心和积极性。
支持型领导风格对于“能干但谨慎的执行者”比较有效。
领导者要更多地给予下属鼓励和支持，倾听他们的顾虑，提供必要的资源和协助，让他们能够更加自信地应对工作。
授权型领导风格则是针对“独立自主的完成者”。
领导者可以给予他们充分的自主权，让他们自行决策和执行任务，只需在必要时提供一些指导和反馈。
情境领导——精选推荐
情境领导情境领导概述情景领导理论，由⾏为学家保罗·赫塞博⼠（Paul.Hersey）和，肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）提出领导者的领导⽅式，应同下属员⼯的成熟程度相适应，在下属员⼯渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟⽔平选择正确的领导风格取得成功。
司马迁《货殖列传》：“故善者因之，其次利道之，其次教诲之，其次整齐之，最下者与之争”成熟度定义赫塞和布兰查德将成熟度定义为：个体对⾃⼰的直接⾏为负责任的能⼒和意愿。
它包括两项因素：⼯作成熟度与⼼理成熟度。
前者包括⼀个⼈的知识和技能。
⼯作成熟度⾼的个体拥有⾜够的知识、能⼒和经验去完成他们的⼯作任务⽽不需要他⼈的指导。
后者指的是⼀个⼈做某件事的意愿和动机。
⼼理成熟度⾼的个体不需要太多的外部⿎励，他们更多靠内部动机激励成熟度四阶段准备度⼀（R1）：没能⼒，没意愿或不安。
准备度⼆（R2）：没能⼒，有意愿或⾃信。
准备度三（R3）：有能⼒，没意愿或不安。
准备度四（R4）：有能⼒，有意愿并⾃信。
图⽰S1：我⽰范，你学习；S2：你试做，我指导；S3：你汇报，我跟踪；S4: 我授权，你来做；对应的合适领导风格指⽰（⾼任务-低关系），领导者定义⾓⾊，告诉下属应该⼲什么、怎么⼲以及何时何地去⼲；推销（⾼任务-⾼关系），领导者同时提供指导性的⾏为与⽀持性的⾏为；参与（低任务-⾼关系），领导者与下属共同决策。
领导者的主要⾓⾊是提供便利条件与沟通；授权（低任务-低关系），领导者提供极少的指导或⽀持。
两种基本⾏为命令⾏为所谓命令⾏为，就是领导者⽤命令的⽅式规范部属的⾏为，采取单向沟通来界定部属的⼯作⾓⾊，命令部属应该做什么，不应该做什么，如何做，采取什么⽅法完成任务，⽽且密切控制和监督部属在⼯作中的表现和⾏为。
命令⾏为的特征有三：⼀是结构完整，凡事交代得⼀清⼆楚；⼆是完全控制，部属⼯作的每⼀⽅⾯、每⼀步骤和⽅法均在领导者的组织指挥下进⾏；三是严密监督，对部属的⼀举⼀动严加督导，有错必挑、必纠，谨防问题的发⽣。
情境领导
•团队成员有各自的期望和想法； •因不明白方向，能力无法发挥； •缺乏目标感，自我角色定位不清晰； •虽然表现出一定的意愿和士气，但工作投入不够； •合作度不够，互相试探了解对方的工作方式，看领导的脸色行事； •保持礼貌和矜持，至少一开始不表现出敌视态度；
不当匹配的后 果
追随者导向型
经营管理中心
领导者导向型
3
下属准备度提示
情境领导
准备度的定义 诊断准备度 识别领导风格 不同情境的风 格匹配
R3下属：有能力，但没意愿或感不安
特征
R2下属：没能力，有意愿或有信心
特征
•第一次单独执行任务
•缺乏信心和经验 •需要反馈和鼓励 •显示曾经具有知识和技能 •绩效下滑-对于工作上的或者工作以外的 事情感到沮丧
S4-授权式：低工作、低关系
•授权工作 •描述愿景 •由下属做决策 •相对宽松的监管 •监视活动 •强调结果 •准备随时帮助（keep accessible)
S1-告知式：高工作、低关系
•提供细节内容——谁、什么、何时、 何地、如何 •角色定义
不当匹配的后 果
•以单向沟通为主
•由领导做决定 •密切监管，有强烈的责任心 •一步步的指导，维持简单并明确
Team
团队的工作方 法
Group
Organization Collection
低
18
经营管理中心
情境团队领导
团队的定义 团队发展的五 个阶段 诊断团队准备 度 识别团队领导 风格 团队的工作方 法 TM
TM TM
S
TM TM
沟通： 几乎是单向（由主管做指示报告）； 团队成员间有关工作的交流有限； 决策： 主要由主管作出，很少采 纳员工建议；
情境领导 [修复的]
![情境领导 [修复的]](https://img.taocdn.com/s3/m/f26a96b6f705cc1754270901.png)
• 领导者对部属常进行的行为 –指示行为《Ordering & Monitoring》 –关心行为《Caring & Supporting》
高
高关系
高工作
用 关
低工作
鼓励
高关系
引导
心
商讨
S3 S2
劝服
行
S4 S1
为
鼓励
指示
关
监控
告知
系 支 持 留底
低关系 低工作
高工作 低关系
高
指示行为(工作能力)
育
选
领导模式
高能关系力 高 意愿高 并自信
R4
高能关系力 高 意愿低 或不安
R3
高能关系力 低 意愿高 或自信
R2
高能关力系 低 意愿低 或不安
R1
员工状态
领 授权 导 者 辅导
训练
领导
表现
成熟 员
成长 工
新手
R3和R4 跟随者主导
开发周期
减少工作行为（第一步） 减少关系行为以增加 B 第一步工作行为 A C
其自主性（第二步）
第
二
第
步
二
关 系
步 关 系
行
行
为
为
R1和R2 领导者主导
减少工作行为（第一步）
增加关系行为以加强正 面的变化（第二步）
C
B 第一步工作行为 A
情境领导
没有最好的领导风格，只有因 应部属发展状况，选择最适当 的领导型态。
同一部属在不同的工作任务上会 有不同的发展阶段，因此须选 择不同的领导风格。