中国企业与外企的差距
国企与外企的区别
国企与外企的区别（综合比较）我曾经在国企工作10年、现在在中外合营企业工作，通过我的实际经历，谈谈对国企、中外合资企业的看法。
我目前供职的公司是一家合资企业，在惠州本地最大。
我在国企工作时间是10年，以下是我对2种企业类型的真实感受。
一、个人待遇。
就待遇来讲，当然是中外合资企业最好。
我在2003年东北某石化的年薪是不到1万五。
目前在中外合资企业的待遇很好，可以有房有车。
也有养老保险和公积金等，有商业医疗保险和统筹医保。
加班工资是平时的三倍。
尤其是医疗保险很好，大小病全包，孩子半包，老婆如果没有工作也半包。
国企只有当官的才能出差坐飞机睡软卧，民企只要老板同意就能坐飞机睡软卧，中外合资企业大家都能坐飞机睡软卧。
国企当官的能分大房子，一般人分小房子，年轻人没房子。
中外合资企业没有房子，国企过节年终分水果和油（采购这些东西的人少不了要捞回扣），中外合资企业很少分，但是有年终奖（一到两个月的薪水）。
二、工作强度。
中外合资企业比较忙，并且这工作强度没有人监管，都是自己主动去做工作，最轻松的是国企。
我看到管理岗位非常轻松。
因为国企的定员很多。
我们现在的车间在国有企业需要至少3倍的人运行。
三、员工关系。
国企员工之间关系最复杂。
如果没有关系或者自己不很会处理人际关系的话，升官的机会是很少的。
国企忙的忙死，玩的玩死，但是国企有一个好处，你再坏，再没本事，没有人敢炒你。
有时候为了分房子一般工人可以把领导头打破。
中外合资企业员工关系都很简单，没有那么多勾心斗角，中外合资企业员工关系更好些，更简单些。
我们公司每年都组织家人旅游，组织员工之间的聚会。
遇到困难事情，大家都相互帮助。
中外合资企业都不知道同事一个月挣多少钱，至少不知道细节。
而在国有企业大家经常互相比较工资条。
四、工会及职工权益。
国企的工会“实力”最强大，设有工会主席、办公室主任、女工部长、会计、文娱部长等等，但都是只拿钱不干实事的主，而且都有关系才能到那个岗位。
中外企业待遇差距分析报告
中外企业待遇差距分析报告概述中外企业待遇差距是指在同样的岗位上，中外企业对员工的薪资、福利、晋升机会等方面给予不同待遇的现象。
这种差距在中国一直备受关注，因为它涉及到公平性、竞争力以及员工福利等重要问题。
本报告将对中外企业待遇差距进行分析和比较。
数据分析为了了解中外企业待遇差距的真实情况，我们收集了多个中外企业的薪资、福利、晋升机会等数据，并进行了深入的统计分析。
首先，我们比较了中外企业的薪资水平。
根据数据分析，我们发现在同样的岗位上，外企的薪资普遍高于中企。
这种差距主要源于外企对于员工技能和经验的更高要求以及更为灵活的薪酬体系。
此外，外企更加注重员工的绩效考核，并提供更多的奖金和津贴。
其次，我们研究了中外企业的福利待遇。
根据调查结果，外企在福利方面更加慷慨。
他们提供更好的医疗保险、养老金、住房补贴等福利待遇，这些都能够更好地满足员工的需求和期望。
而中企在福利待遇方面相对较少，往往只提供基本的社会保险和住房公积金。
最后，我们分析了中外企业的晋升机会。
数据显示，外企晋升机会更多。
外企注重并实行绩效导向的晋升制度，给予员工更多的晋升机会和晋升空间。
而中企在晋升机会方面相对保守，往往只有在员工工作年限达到一定要求后，才能晋升为下一级别。
影响因素分析通过进一步的调查和研究，我们发现中外企业待遇差距的产生与多个因素密切相关。
首先，中外企业的文化差异是待遇差距的一个重要因素。
中企普遍秉持着对员工的稳定感和集体荣誉感的重视，因此更注重提供稳定性和长期福利。
而外企更加强调员工个人成长和竞争力，往往更看重员工的技能和经验，因此愿意为员工提供更高的薪资和晋升机会。
其次，中外企业的市场竞争也对待遇差距产生影响。
外企处于更加激烈的市场竞争环境中，为了吸引和留住优秀人才，他们不得不提供更好的待遇和福利。
而中企在相对稳定的市场环境下，对于员工的待遇相对保守。
另外，政府政策也是造成中外企业待遇差距的重要原因之一。
在一些行业和地区，政府对外企提供更多的优惠政策，比如减税减费、土地使用等，这间接地导致了外企能够支付更高的薪资和提供更好的福利。
国企,私企,外企的区别
曾经在国企、国有控股公司、民营企业和外资企业工作过，通过我的实际经历，谈谈对国企、民企和外企的看法。
我目前供职的公司是一家英国在国内的合资企业，由英方控股，主要从事电力相关设备生产销售和服务。
我在国企工作时间是最长的，先后在广西某国有上市公司、湖北某电力工程公司工作十年，在湖北民营企业楚天激光也工作过一段时间。
以下是我对三种企业类型的真实感受。
一、个人待遇就待遇来讲，当然是外企最好。
1994年我在广西某上市公司的待遇是年薪1万二左右，后来在湖北某电力工程公司，如果在本部不出差，年薪1.8万左右，但是福利比较高，每年的养老保险、公积金、医疗的个人账户有5000元左右。
如果在工地，大概翻一倍（3000～4000元/月）。
目前在外企的待遇大约是每年8－10万。
也有养老保险和公积金等，有商业医疗保险和统筹医保。
加班工资是平时的三倍。
“四险一金”约为武汉市平均的三倍。
我在楚天激光时是1500月薪，试用期后是1800。
国企只有当官的才能出差坐飞机睡软卧，民企只要老板同意就能坐飞机睡软卧，外企大家都能坐飞机睡软卧。
国企当官的能分大房子，一般人分小房子，年轻人没房子。
民企外企都没房子，但是楚天激光的领导层和部分骨干分房子。
国企过节年终分水果和油（采购这些东西的人少不了要捞回扣），外企很少分，但是有年终奖（1-2万）。
二、工作强度最累的是民企，最轻松的是国企。
我在国企担任过技术岗位（技术员、项目专工）、总经理秘书和管理岗位（顺便说一句，本人是专业是机械制造）。
但是在国企做技术岗位是很累的，收入也最低，还要承担很多责任，所以压力很大。
但是管理岗位非常轻松。
在民企工作做技术最累，也很不舒服，压力很大。
外企工作并没有想像的那样累。
可能欧洲企业比较人性化一点吧。
我工作性质需要经常出差，一般年工作时间为250天。
其余几乎都可以休假。
外企不同的是每个人的岗位都赋予了比较大的权力，自由度很大。
比如我是做售后服务的，一个人在现场要出力跟设备相关的所有事情，包括验收、设备处理、现场雇人、设备调试等等。
中外企业人力资源管理比较
中外企业人力资源管理比较摘要：人力资源在企业所有资源中具有决定作用，企业人力资源管理水平的高低，对企业各项指标的实现和长远发展都有重要影响。
本文试图对中外企业在管理视角、管理策略、吸引人才策略以及人力资源开发意识和认知等方面进行比较，发现我国企业在人力资源管理方面存在的差距，提出改进建议。
关键词：外资企业，国内企业，人力资源管理谁拥有优质人力资源，谁就在市场竞争中占据制高点。
人力资源较之其他资源更具有决胜作用。
然而，在国内，除少数如海尔、联想等企业把人当作一种资源来重视，众多企业出现不同程度人力资源浪费和流失现象，严重影响和制约自身发展。
现在对这种差距作以下分析：一、在管理视角上，外企视人为资源，中企一般视人为成本人力资源作为一种资源，也是遵循经济学的稀缺性原理，是珍贵资源；同时，人力资源也有其特点，如能动性、持续性。
人力资源管理，要充分考虑其特殊性，努力开发人力资源潜力，做到人尽其才、才尽其用。
这正是不少外企重视HR管理的理论基础。
许多外企对人力资源实行动态管理，使整个企业始终拥有充沛的人力资源储备和高效的人力资源运营体系，始终保持饱满的生机与活力。
中企往往把人力资源看作成本，与其他财产资源并无二致，认为只要把握好“进”与“出”两个关口即可，至于人力资源在操作过程中的某些特定情形，则可以不管。
所以HR管理以事为中心，而不是以人为中心。
视人为成本的管理理念在一个企业的发展初期也有一定积极作用，但仅仅是在初期。
随着企业规模扩大，这种理念只会导致企业发展停滞。
这种理念，因袭了西方古典经济学中的观点，即把劳动力看作是生产要素的“非资本”，认为劳动力只是劳动力的简单形态和劳动数量的总和。
所以，由此而来的人力资源管理，只能是“管得住、卡得住、压得住”三条路，缺少活力与生机。
二、在管理策略上，外企多为决策式管理,中企多为执行式管理许多外资企业在人力资源管理方面上是决策型的，其HR战略规划、企业预测分析、人才招聘选拔、教育培训计划等，都是与整个企业的战略目标相结合的，都是对企业战略目标的服从。
外企与中国企业人力资源模式的不同
中国企业人力资源管理方面特点
中国公司采取独立董事的形式，但是很多独立董事是受大股东影响的， 所以很难对公司决策发挥实质性作用。 职务分析功能及人事测评技术正在逐步推广中级阶段，尚需再实践总结、创 新；绩效评估系统体系适用性尚未达到成熟阶段 是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事 的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式 和目的是“控制人”； 将人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制
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是职能部门各组织中的的重要伙伴，提高了人力资源部门在决策中的地位 是某一职能部门单独使用的工具，与其他职能部门的关系不大 以制度化管理为先导，注重制度的执行，在制度的设计中强调人的潜力挖 掘（以详细职务分工为基础的制度化管理）。 管理文化层次面： A、个人主义 B、冒险、开拓、富有创新精神 C、自由、平等精神 D、实用主义、物质主义 制度建设不力，缺乏管理制度，即便有制度但在执行过程中，随意性又过大， 传统中的人治现象突出 A、以人为本，以德为先 B、重视群体的合作精神，倡导个人对家庭、社会、国家的责任感 C、重视人和、注重协调人与人、人与物乃至人与自然之间的关系，主张一种和 谐、协调的总体观念 D、主张从总体上去把握事物，强调用个人的直觉和内心的感情去认识世界 E、重义轻利
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差异性
三、总结中国企业的人力资源优势及向外企学习的几个大方面：
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有发财致富的激情动力，赶超先进的学习精神，应付变化的灵活行为 劳动市场资源充足，劳动力丰富。
工程师，技工数量多，工种齐全。
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根据特定的人文环境，改革激励机制，借鉴美国的绩效管理 和绩效文化； 学习德国企业严谨的品质。 学习日本企业的团队精神和培训机制。
国企、外企、私企的区别
2）韩资企业：
刘先生所在的韩资企业，是中国电子行业里响当当的角色。在这样一家公司担任中层干部的他，谈起企业文化，脸上却挂着几分无奈。“韩国企业文化的精髓就是使全体员工对企业高度认同，对企业战略目标高度理解，为企业付出劳动时高度自觉。为了实现这个目标，每个人都要接受为期两周的新入社员培训，每天高喊热爱企业的口号，拉练、爬山。平日的管理也非常严格，有的员工吃饭时没有穿工作服，结果要么不吃饭，要么接受罚款。在这种环境下，员工渐渐都认同了下级绝对服从上级的工作习惯。”刘先生说，按规定，他们每周工作6天，每天从早上8点干到晚上7点20分，下班前还要向上级详细汇报一天的工作情况。好在他们的培训计划比较吸引人，很多年轻的技术人员都有去韩国受训的机会。但是，在韩企晋升相当困难，他能走到今天，付出了几倍于常人的努力。“工作的艰辛并不算什么，最大的问题是，韩国人和中国人的地位不够平等。韩国人的工资是中国人的很多倍，就连食堂里的饭菜，也有明显的档次。公司里的领导职位也几乎全被韩国人占据着，中国人再出色，也得不到提拔。我感觉自己在这里的发展已经到顶了，下一步该怎么走，我很茫然。”
从上表可以看出，不同类型的企业各方面的特点是很不一样的。例如，外企的招聘流程非常复杂和正规，而国企和民企则相对较为简单。外企的薪水高，工作强度大；国企工作相对轻松，薪水低，但福利比较优厚等。
在招聘的时候，不同企业也有不同的偏好，如果在求职时充分注意到这些因素，并对不同类型的公司进行分类比较，就能最有效地发挥自己的优势，避免自己的劣势。比如，对于不同学历来说，政府可能十分看重其中的差别，一些外企则并不要求学历的限制。企业，尤其外企的确是很能锻炼人的地方，待遇丰厚，发展空间广阔。然而企业注重的是业绩而不是学历，在充满激情与活力的本科生面前研究生未必有什么竞争优势，甚至在年龄上已经处于劣势了。相对而言，高校或政府却较为注重学历，作为研究生有很大优势。而且，去高校或政府本身也是“有利可图”的。高校具有浓厚的学术氛围，适合潜心钻研，对于研究生来说，从长远看有利于自己所学专业知识的有效延续，而且按照规定研究生转正之后就可以申请评讲师，这样的起点是比较高的；政府是一个广阔的实践舞台，有利于提高自己的实践能力，研究生转正后可以享受副主任科员待遇，这在起步时就与本科毕业生拉开了差距。
中外企业经营管理比较
中外企业经营管理比较一、简介在全球化的背景下，中外企业在经营管理方面存在着许多共同点和差异。
本文将从组织结构、管理风格、市场定位、人力资源管理等方面进行比较分析。
二、组织结构1. 中企组织结构中国的企业组织结构一般较为集中化，决策权往往由上级领导层掌控。
中小型企业通常采取传统的层级制管理结构，而大型企业可能采用分权制度。
### 2. 外企组织结构相对而言，外国企业更倾向于扁平化的组织结构，尤其是西方企业。
决策权更多地下放到各部门或团队，鼓励员工参与决策。
三、管理风格1. 中企管理风格中国企业的管理风格普遍偏重于命令式管理，关注执行力和纪律性。
管理者通常具有较高的权威，员工普遍遵从领导的决策。
### 2. 外企管理风格相比之下，外国企业更注重团队合作和员工的参与感。
管理者更倾向于倾听员工的建议，通过讨论达成共识。
四、市场定位1. 中企市场定位中国企业在市场定位上更倾向于本土化，许多企业会以中国特色和文化为基础，在本地市场建立优势地位。
### 2. 外企市场定位外国企业则更注重全球市场，力图在不同国家和地区寻找商机，打造国际化品牌形象。
五、人力资源管理1. 中企人力资源管理中国企业在人力资源管理上多注重员工的稳定性和忠诚度，通常采取较为传统的薪酬激励方式。
### 2. 外企人力资源管理外国企业更倾向于注重员工的发展和激励，采取更灵活的薪酬福利制度，鼓励员工自我提升。
六、结论综上所述，中外企业在经营管理方面存在着诸多不同之处，这些差异体现了各自的文化和价值观。
理解并尊重差异，可以帮助企业更好地适应全球化的竞争环境，取得更好的发展。
中外企业文化之对比
中外企业文化之对比/tpyuan我在中国企业和外国企业都工作过，在中国的国营机关和民营企业也都工作过，外企中我在法国公司、美国公司和香港公司里工作，而且，我在这些企业都做过企业管理工作。
应该说对这些企业的文化比较了解，中外企业在文化上确实存在着不少的差异。
这是我前些年在一个总裁班上讲座的提纲。
说到企业文化的差距，首先应该从中外的个人文化差距说起：文化上的差异：中国人具有比较传统和含蓄的文化，因为中国人受传统儒、释、道的文化影响比较深，做事方式比较喜欢从伦理和精神方面先考虑。
特别是儒家的影响，中国人喜欢中庸之道，不喜欢做极端的事情，强调的是修身、齐家、治国、平天下。
首先是修身第一位，也就是讲究道德文化；较强依附性和内向型；以自然之和谐为真，以人际和谐为善，以天人之和谐为美；注重行为的节俭、封闭、悠闲；突出以家庭成员为中心。
而西方人是在西方宗教文化、商业文明熏陶下形成的价值观、社会心态以及行为模式等性质的综合体。
它的基本特征是：具有强烈的自主性和个人主义体验；具有明显的外向开放色彩；体现了社会互动中的平等和民主模式。
思维上的差异：中国人的认知思维以情境为中心，西方人则以个人为中心；中国人以被动的态度看待世界，西方人以主动的态度征服世界。
正是因为思维方式取向的不同，在不少情况下，东方人和西方人在对人的行为归因上往往正好相反：美国人强调个人的作用，而中国人强调环境和他人的作用。
企业用人上的差异：中国企业选用人才是以老实、忠诚、听话为首要条件；西方是以谁能干好这件事为首要条件。
中国人需要的接班人是以是否一惯领会领导意图和听话为前提；西方人则是因为你是这方面的专家和有某些特长而聘任你，所以应该是你来告诉我怎么办。
美国企业招聘制订是一座“砖墙结构”，由规则的方形砖块组成。
公司招收新人员是“一个萝卜一个坑、对号入座”。
进来的人必须像一块符合计划要求的砖一样，能力不能大也不能小，必须刚好适合。
此外就是西方人对人的评判是以数字指标为导向的，中国是以关系和人情为上，即使你不行，老板说好就行了，关键看你跟谁了。
外企是什么样的工作
外企是什么样的工作外企，即外资企业，是指由外国投资者或者外国企业在中国境内投资设立的企业。
与国内企业相比，外企在管理体制、企业文化、薪酬福利等方面有着独特的特点。
那么，外企究竟是什么样的工作呢？首先，外企通常具有更加国际化的管理体系。
在外企工作，员工通常会接触到更加先进的管理理念和方法，例如西方企业管理模式、先进的人力资源管理制度等。
这些都会对员工的职业发展和个人能力提升起到积极的作用。
同时，外企的管理体系也更加注重员工的个人发展和成长，注重激励和培训，能够为员工提供更多的职业发展机会和空间。
其次，外企的企业文化往往更加开放和多元化。
在外企工作，员工可能会遇到来自不同国家和地区的同事，接触到不同的文化和思维方式。
这种多元化的文化氛围可以拓宽员工的视野，增加交流和合作的机会，促进员工的个人成长和团队协作能力的提升。
另外，外企的薪酬福利通常也相对较高。
由于外企通常具有更加先进的管理理念和技术，以及更加规范的薪酬体系，因此员工在外企工作通常可以获得更高水平的薪酬和福利待遇。
此外，外企还会为员工提供更加完善的福利保障，包括医疗保险、员工培训、职业发展规划等方面的支持。
然而，外企工作也并非没有挑战。
由于外企通常具有更高的管理要求和竞争压力，员工需要具备更强的适应能力和学习能力。
同时，由于外企的工作环境和文化背景与国内企业有所不同，员工还需要具备更强的跨文化沟通能力和团队合作能力。
总的来说，外企是一种具有挑战和机遇并存的工作环境。
在外企工作，员工将有机会接触到更加国际化的管理体系和企业文化，获得更高水平的薪酬和福利待遇，同时也需要面对更高的工作要求和竞争压力。
因此，对于有志于在国际化舞台上发展的人来说，外企是一个不错的选择。
希望本文的内容能够帮助您更好地了解外企的工作环境和特点。
国企与外企的区别
国企与外企的区别国企分类：一等国企：国有超大型垄断性企业或政策性银行。
如：中石油、中石化、中海油、中国移动、中有色、中国五矿、国家开发银行、进出口银行…… 注：这些来说一般总部非常高，分公司或者子公司有一定差距。
应届生总部的待遇简直是理想级别的。
当然，大家的优势在于，超大型的总部一般都在北京。
其中国开行和中石化总部待遇应该是首屈一指。
二等国企：国资委下属的大型国有企业。
“中国”打头的都是这一类型：中纺、中化、中建、中钢、中远、中粮、中金、中国人寿…… 注：这些企业其实与上述“一等”并没有实质性差距，而是在应届生刚进公司时可能需要一定时间积累。
当然，待遇是准理想级。
三等国企：国资委下属或者其他委下属的其他大型国有企业、研究院、国有四大银行。
如：中国轻工业进出口、中国出国人员服务、中青旅……中国银行、工商银行、农业银行、建设银行…… 注：可能很多人觉得将4大银行写进去不太认可，这只是我的个人意见。
银行主要是各地区收入差异大，我这里采用平均值。
这些大公司尤其是银行需要较长时间积累个人价值，之后会有较大飞跃。
四等国企：北京市属大型国企及其他一些政府部级所有大、中型国有企业。
京仪、京东方、普天、首都机场………… 这些国企业还是很不错的。
可能某些方面不比上述的二等和三等差。
但是相对来说，应届生刚进入这些企业的待遇可能相对差一点。
五等国企：中小型国企。
什么首信、北京锅炉厂、北京卷烟厂、北京仪表厂、北京热能装备总公司……这些企业虽然在个人发展和收入上不能与前面一些相比，但是，也差不到哪里去。
我认识一个在北京锅炉厂的，一个月税后平均3500，天天上班大多数时间喝茶看报。
谁叫这些企业都在北京呢，天子脚下啊。
六等国企：东部一般国有企业。
这些地方的国有企业，大多数应届生去了都很痛苦…（不包括上述前五等企业的相关企业，比如什么兰州石化等，牛……）七等国企：中西部一般国有企业。
这个地方的国有企业，基本上管理落后、待遇不好。
央企、国企、外企怎么选？听听业界专家怎么说
每年的大学毕业生们都会面临选择实习或就业单位的挑战。
那么，你明白央企、国企与外企有什么区别、如何根据自己的情况选择吗？怎么平衡实习与就业的方向？拥有丰富职场经验的业界专家周卫东分享了他的看法。
此外，他还围绕年轻人的社会责任感、健康成长、人际关系等话题提出了自己的独到见解。
导师介绍：周卫东导师，中远海运集装箱运输有限公司陆上产业事业部资深专务，上海远洋实业有限公司资深专务；国际注册高级内部审计师，高级政工师；上海交通大学MBA校友会理事，上海交通大学安泰经济与管理学院职业导师。
问：学生在校阶段，实习单位选择与就业方向该如何结合？就业阶段，如何在自己长处、爱好与就业单位选择、职业发展、待遇等方面做好平衡？答：学生在校学习期间，一般都有实习任务，在选择实习单位时，不仅要考虑完成学校要求的实习任务，还要考虑以后职业发展方向的匹配度，尽量选择以后就业目标单位实习，这样一举两得，既完成了实习任务，又感官认知了以后工作目标单位的运行状况，为以后职业发展打下基础。
大学毕业就业时，首先要评估自己的长处，爱好，尽量选择能发挥自己长处、爱好的单位就业，这样更有利于职业生涯的发展，更有利于事业上做出成绩。
如果能有这样的单位就业，待遇即使没有预想的高也没关系，事业有成就了，一切都会来的。
当然，能找到既能发挥自己长处、爱好，又待遇高的单位就业，最理想了。
问：未来西浦的一些学生可能也会进入央企，作为一位在央企的老职场人，对于央企的整个企业风格以及内部人员的发展能否给我们做一个简单介绍？答：国内的企业分为国企、民企、外企等几类，其中，国企又分为央企和地方国企。
这是按所有制来分类的。
央企的主要特点：一是稳定，二是流程规范成熟。
但也有诸多弊端，比如流程冗杂效率低，分工太细，规范太细，沟通成本高。
选择什么类型的企业就业，与职业发展好坏没有直接关系。
对求职者来说，企业的气质并没有好坏之分，只有合适与否，有些人喜欢挑战，有些人则喜欢稳定。
国企和外企区别
国企与外企的区别国企分类：一等国企：国有超大型垄断性企业或政策性银行。
如：中石油、中石化、中海油、中国移动、中有色、中国五矿、国家开发银行、进出口银行…… 注：这些来说一般总部非常高，分公司或者子公司有一定差距。
应届生总部的待遇简直是理想级别的。
当然，大家的优势在于，超大型的总部一般都在北京。
其中国开行和中石化总部待遇应该是首屈一指。
二等国企：国资委下属的大型国有企业。
“中国”打头的都是这一类型：中纺、中化、中建、中钢、中远、中粮、中金、中国人寿…… 注：这些企业其实与上述“一等”并没有实质性差距，而是在应届生刚进公司时可能需要一定时间积累。
当然，待遇是准理想级。
三等国企：国资委下属或者其他委下属的其他大型国有企业、研究院、国有四大银行。
如：中国轻工业进出口、中国出国人员服务、中青旅……中国银行、工商银行、农业银行、建设银行…… 注：可能很多人觉得将4大银行写进去不太认可，这只是我的个人意见。
银行主要是各地区收入差异大，我这里采用平均值。
这些大公司尤其是银行需要较长时间积累个人价值，之后会有较大飞跃。
四等国企：北京市属大型国企及其他一些政府部级所有大、中型国有企业。
京仪、京东方、普天、首都机场………… 这些国企业还是很不错的。
可能某些方面不比上述的二等和三等差。
但是相对来说，应届生刚进入这些企业的待遇可能相对差一点。
五等国企：中小型国企。
什么首信、北京锅炉厂、北京卷烟厂、北京仪表厂、北京热能装备总公司……这些企业虽然在个人发展和收入上不能与前面一些相比，但是，也差不到哪里去。
我认识一个在北京锅炉厂的，一个月税后平均3500，天天上班大多数时间喝茶看报。
谁叫这些企业都在北京呢，天子脚下啊。
六等国企：东部一般国有企业。
这些地方的国有企业，大多数应届生去了都很痛苦…（不包括上述前五等企业的相关企业，比如什么兰州石化等，牛……）七等国企：中西部一般国有企业。
这个地方的国有企业，基本上管理落后、待遇不好。
国企私企外企区别
国企私企外企区别随着市场经济的发展和改革开放政策的深入实施，不同类型的企业在中国大陆经济中发挥着不同的作用。
其中，国有企业、民营企业和外资企业是中国经济中最常见的三种企业类型。
这三种企业类型之间存在着一些明显的区别，这些区别影响了它们在中国经济中的地位和作用。
一、国有企业国有企业是由国家掌握控股权或全部股权的企业。
在中国，国有企业是经济体制改革前形成的一种企业类型。
国有企业在过去是中国经济的主要动力，它们主要从事能源、交通、机械制造、冶金、化工、轻纺等重要行业。
国有企业在人们的印象中往往被认为是腐败、浪费、效率低下的代表。
尽管它们的管理者也做了很多努力，但由于缺乏市场化经营和竞争的约束，以及官员干预和人情关系的影响，国有企业的管理和效率问题一直没有得到彻底的解决。
在具体的操作中，国有企业的所有权、管理和经营模式一直是中国经济体制改革的核心问题之一。
在新的市场经济中，国企的经营已经开始走向更加市场化，国有企业的特权逐步消失，而市场机制和社会竞争逐渐成为企业生存的基础和标准。
二、民营企业民营企业是指由私人或合作伙伴组建的企业。
这种企业形式由于不受政府干预和官员关系的影响，通常具有许多优势。
例如，它们在市场机制下更加灵活、具有创新性和竞争力；它们的创始人和管理人员自信、个性化、创造性较强、专业性较强，能够在良性环境中迅速扩大业务规模并获得优质资源。
民营企业在改革开放后快速发展，随着民间投资的逐步开放，民营企业已经成为中国经济中的重要力量。
这些企业通常小而灵活，因此能够在不同的产业和领域中更加轻松地运营。
三、外资企业外资企业是指由国外资本投资和运营的企业，其中的投资及其与国外企业的业务往来都需要遵守国家法律和规定。
这种类型的企业在上世纪九十年代被中国政府引入中国大陆，目的是吸引外资、促进中国经济的国际化和工业化。
由于外资企业的管理模式和标准的先进性，在投资、管理、市场开发等方面有着很高的水准，而且通常拥有更专业化的管理队伍和技术人才。
国内国外电缆企业差异
改革开放三十年以来，我国经济得到快速的发展，各行业也都迎来极大的发展。
以电工行业为例，在大概十年前，电工行业便提出并积极从实践中推动资源的节约和综合利用，并在推行清洁生产方面取得了卓越的成就。
但是以电线电缆行业为例，高消耗、低效率的粗放型发展模式并没有发生根本性的改变，资源利用率极低，这也是造成电线电缆生产企业生产成本居高不下的重要原因。
显然，在未来五到十年，我国仍然将处在工业化和城镇化加速发展阶段，面临的资源和环境形势更加严峻。
电器工业要抓住当前电力工业发展的重要战略机遇，就必须大力发展循环经济，按照“减量化、再利用、资源化”原则，企业在生产实现中，要采取各种有效措施，以尽可能少的资源消耗和尽可能小的环境代价，取得最大的经济产出和最少的废物排放。
要从设计开始，到工艺、制造，都要从实现经济、环境和社会效益相统一去考虑，实现生产资源节约型和环境友好型的电工制造工业。
目前，电工行业的生产还是单向的线性开放式经济过程，即“资源-产品-污染排放”，然后对有污染的排放进行治理。
电工行业要实现可持续发展，各企业就必须按循环经济发展的模式来规划企业今后的发展。
在一定意义上说，企业的竞争，是技术上的竞争，是提高资源与资源效率的竞争。
循环经济的实质是通过采用高新清洁生产技术提高资源利用率，因此，电工企业必须对资源利用和管理方式做出重要调整，企业要建立具有环境成本意识，要在经济循环中注重资源实行减量化，产品再使用，废弃物的再循环的原则。
而如果针对国内的电线电缆行业进行盘点，我们发现尽管清洁生产的提出已将近十个年头，但是电线电缆生产企业对于清洁生产的重视还不足，落实还不够。
比如，常规的电线电缆产品在生产、使用及废弃处理过程中都将产生严重的污染，其中二恶英、铅、卤素等有毒物质也将产生。
而在多年钱，欧洲、美国、日本等国家对与电线电缆有关的公害便十分重视，政府相关机构不仅对电线电缆制造过程的排放物进行严格的限制，而且对报废电线电缆的处理实施全面的监控，迫使电线电缆厂商采用符合环保要求的材料取代传统材料，制造环保型电线电缆或称清洁线缆产品、绿色线缆产品。
中外企业对比分析
第一讲中外企业对比分析1. 1. 引言第一部分概论第1讲中国企业与外国企业的对比分析【本讲重点】中国企业与外国企业的差距【名言】经管就像洗澡．你首先洗干净自己，然后进行思考．但是现在经管者面临的问题就是大多数人都在洗澡。
——安托万·里布，法国ＢＳＮ公司首脑画面1：中国的企业——下午一点钟，总经理还没有吃午饭。
——他正在接今天的第36个电话。
—一位营销员在请示他，某款的ＰＣ机降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复。
——有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。
——老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上的十几个客户怎么办？”——忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。
——按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。
——财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？——营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。
有几个营销员要出差，请老板签字。
——财务总监进来。
因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。
——老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。
画面2：外国公司：——ＣＥＯ首席执行官正在前往新加坡的专机上。
——正在看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。
——ＣＦＯ财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。
ＣＦＯ企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的计划。
——CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个新产品的样机。
——公司的经管学院有一批30多人的学员正在学习“高级经管培训课程”。
——公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国的投资战略报告。
【自检】你对上面两种情形有什么感想？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________“第三次创业”开始加入ＷＴＯ意味着中国企业和世界的企业站在同一起跑线上，遵循同样的游戏规则。
中外企业的客户服务模式与策略分析对比研究
中外企业的客户服务模式与策略分析对比研究随着市场经济的发展和全球化的趋势，客户服务已经成为企业竞争的重要方面。
中外企业在客户服务模式和策略方面有着不同的经验和做法，这篇文章将对比分析他们的不同之处。
一、客户服务模式1.1中外企业的客户服务模式传统上，中国企业的客户服务模式是以“售后服务”为主，即销售商品之后，通过提供维修、更换和退货服务来满足顾客需求。
然而，随着中国市场对服务质量的要求不断提高，中外企业开始更关注前瞻性的客户服务，即在商品销售前提供咨询，建议和推荐，增加顾客购物与使用的体验。
相比之下，西方企业在客户服务方面一般采用“客户导向”的模式，即将客户的需求和希望置于企业的第一位，从而为顾客提供更满意的购物体验。
这种模式的优势在于，它能让企业更好地理解顾客需求，从而加强品牌口碑，并增强企业的市场竞争力。
1.2中外企业的客户服务差异中外企业客户服务模式的核心差异在于，中企更注重对“售后服务”的投入，而外企注重“客户导向”的服务模式。
中企将“售后服务”视为企业唯一的客户服务目标，通过提供高质量的服务来弥补商品质量的缺陷。
这种服务模式在中国市场是比较有效的，因为在中国的消费者文化中重视服务的品质。
然而，这种模式的缺陷在于其缺乏前瞻性和主动性，仅仅是消费者购物后的一个补充。
这种模式在建立品牌忠诚度和市场口碑方面缺少优势。
外企则以“客户导向”的模式为主，强调对于客户的需求和期望的理解，旨在推动企业增加市场占有率。
外企通常将客户视为企业最优先的一项资源，并在客户所需之前投入大量资金，力求他们的需求能够得到充分的满足。
而这种服务模式常常会提高客户对于品牌的忠诚度，并增强品牌的知名度，最终起到促进企业销售增长的作用。
二、客户服务策略2.1中外企业的客户服务策略中企和外企的客户服务策略存在很大的差异。
中企更注重产品的质量，在服务中以专业水平和高效率获得顾客的信任。
因此，中企的客户服务策略更注重售后服务，希望通过优质的定制化服务、物流配送与维护保养让顾客感受到更好的服务体验。
中外企业工作反差说明
中外企业工作反差说明在当今全球化的时代，中外企业的工作文化和环境存在着一定的反差。
这种反差主要体现在领导方式、工作节奏、沟通方式和职业发展等方面。
本文将通过对比中外企业的工作环境，分析其反差，并探讨如何在这种反差中取得平衡。
首先，中外企业在领导方式上存在着明显的反差。
在中国企业中，领导通常具有较强的权威性，员工对领导的权威和决策具有较高的尊重和服从度。
而在外国企业中，领导更加注重平等和民主，员工更加倾向于和领导进行平等的交流和讨论。
这种反差在工作中体现为中国企业员工更多的是被动接受领导的指示，而外国企业员工更加注重与领导的沟通和互动。
其次，在工作节奏上也存在着反差。
在中国企业中，工作节奏通常较快，员工需要面对较大的工作压力和较紧的工作周期。
而在外国企业中，工作节奏相对较缓，员工更加注重工作与生活的平衡。
这种反差在工作中体现为中国企业员工更加注重工作效率和速度，而外国企业员工更加注重工作质量和可持续性。
此外，中外企业在沟通方式上也存在着反差。
在中国企业中，沟通通常更加注重口头交流和面对面的沟通，而在外国企业中，沟通更加注重书面沟通和电子邮件交流。
这种反差在工作中体现为中国企业员工更加注重口头表达和情绪交流，而外国企业员工更加注重书面表达和理性交流。
最后，在职业发展方面也存在着反差。
在中国企业中，员工更加注重个人的职业发展和晋升，通常会通过加班和提升工作业绩来实现个人的职业目标。
而在外国企业中，员工更加注重团队的职业发展和合作，通常会通过团队合作和专业技能的提升来实现职业目标。
综上所述，中外企业的工作环境存在着一定的反差，主要体现在领导方式、工作节奏、沟通方式和职业发展等方面。
在这种反差中，我们需要更加注重跨文化的沟通和交流，尊重不同文化背景下的工作方式和习惯，以实现工作环境的平衡和和谐。
只有在平衡和谐的工作环境中，员工才能更加有效地发挥自己的潜力，实现个人和企业的共同发展。
中国企业与外企的差距
010 董事会 DIRECTORS&BOARDS 11/2010Editorial 社评中国企业与外企的差距外企在中国的超国民待遇将一去不复返，但这并不意味着中国企业就能很快超越外企。
虽然没有了税收优惠，但外企在中国获得的整体溢价依然很高。
未来十年，中国这个新兴市场依然是外企青睐的重点投资市场，其中的原因不外乎两个：一是中国市场化进程还在继续，经济增长与广阔的市场潜力依然可期；二是中国企业整体竞争力还不强，外企在技术、管理能力、治理水平方面依然领先。
不可否认，经过30年的艰苦努力，我国很多企业迅速成长，在激烈的国际市场竞争中也占有了一席之地。
在世界500强企业中，中国企业从无到有引起了世界的广泛瞩目。
近年来，在一系列的跨国并购中，从联想收购IBM ，到平安收购富通，中国企业家的身影也越来越频繁地出现在并购市场，以至于欧美国家开始担心中国崛起会威胁到自己国家的产业安全，出现了所谓“中国威胁论”。
然而，细心分析后不难发现，进入世界500强的中国企业很多都是大型国企，如工商银行、中国石油、中国电信等。
在这些企业惊人的市值背后，实际业绩却并不那么令人信服：一方面，这些企业大都是垄断型企业，享受着很低的资金成本的同时，拥有着高额的垄断利润；另一方面，如果按照国际公认的衡量企业竞争力的标准，比如，投资收益率、持续增长能力、公司治理效率等，这些“巨无霸”企业的光环立刻被打回原形。
在世界500强中，罕有我国民营企业的事实，在某种程度上说明，在中国这个增长强劲的新兴市场中，真正能代表市场竞争力的企业并没有能成为市场的主流。
很难想象，一个主要依靠垄断企业推动的经济体，如何能激发出市场的创新、创业的热情和活力？很多企业家、政府官员对这些问题缺乏清醒认识。
面对外资银行的进入，银行界的很多高管不以为然，他们认为外资银行根本不是本土银行的对手，本土银行与本地政府和企业建立起了高高的进入壁垒，外资只能在外围徘徊。
这个逻辑对银行这个受到保护的垄断性行业也许是成立的，但在其他大多数竞争性行业中，价值链的高端还是牢牢掌握在外企手中，尤其是那些拥有全球生产网络、研发能力超强的跨国公司。
中企外企的基本组织架构
中企外企的基本组织架构全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：企业组织架构是企业内部管理结构的重要组成部分，中企和外企在组织架构上有一些共同之处，也有一些不同之处。
下面将简要介绍中企和外企的基本组织架构。
一、中企的基本组织架构在中国，中企通常按照国有企业和民营企业来划分。
国有企业是由国家出资控股或者控股比例较大的企业，其组织架构一般包括董事会、监事会和经理层。
董事会是企业的最高决策机构，负责制定公司发展战略和重大决策，并对经理层的工作进行监督。
监事会是企业的监督机构，负责监督董事会和经理层的工作，保护国家和公司的利益。
经理层负责具体的企业经营管理工作，根据董事会的决策制定和执行公司的经营计划。
民营企业通常是由私人资本控股的企业，其组织架构相对简单，通常包括董事会和经理层。
董事会负责企业的决策和监督，经理层负责具体的经营管理工作。
外企在国外设立的分支机构一般称为子公司或者分公司，其组织架构与总部相似，通常设有董事会和管理层，负责执行总部的战略规划和指导。
中企和外企在组织架构上有一些共同之处，比如都有最高决策机构和管理层，都有相似的职能和责任分工。
但是也有一些不同之处，主要体现在以下几个方面：1. 国有企业的组织架构相对更为复杂，包括董事会、监事会和经理层，而外企通常只有董事会和管理层；2. 外企更加注重全球化管理，总部和分支机构之间的联系更为紧密，决策和执行更为快速灵活；3. 中企的决策过程通常更为官僚化和集中化，而外企更加注重市场化和分权化。
中企和外企在组织架构上有各自的特点和优势，可以根据企业的性质和发展阶段选择适合的组织结构，实现有效的管理和运营。
【中企外企的基本组织架构】文章到此结束。
第二篇示例：企业是经济活动的主体，中企和外企是其中两种常见的形式。
在全球化的背景下，中企和外企的相互影响日益加深，它们的基本组织架构也有一些共性和差异。
下面就分别介绍中企和外企的基本组织架构。
中企的基本组织架构通常分为董事会、监事会和经理层三个层级。
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商院观察：中国为何30年出不了世界级企业家
之所以中国企业和中国企业家还未有登顶者，之所以我们距离顶峰存在着现有的差距，最根本的问题来自于中国社会发展程度以及由此产生的商业文化根基。
尽管30年来，中国企业厉兵秣马、开疆辟土、高歌猛进，然而，放眼全球商业舞台，我们不得不遗憾地承认，还没有哪一家中国企业真正迈进世界卓越企业的殿堂，成为舞台上的耀眼主角；也没有哪一位中国企业家登上商业领袖所能企及的世界顶峰，引领全球财富走向。
对比世界级企业与企业家，依旧有一条不小的沟壑横亘在我们眼前，为什么我们未能渡越到彼岸？
五大差距：中国企业未臻卓越
在全球经济一体化的今天，中国企业真正的挑战在于“国际化规则与世界级水平的运营”。
中国企业即便是优秀如海尔、联想、华为等，与世界卓越企业存在的差距也是整体性的、全方位的。
●战略差距：权谋Vs制度
中国企业多以“权威谋略”为战略出发点，而世界级公司则以制度和文化为战略出发点。
到目前为止，中国绝大多数优秀企业家都是在计划与市场“双轨制”下产生的。
在“市场”环境中，他们懂得了“国营厂长”不懂的竞争谋略；但“计划”余味下，却需要他们懂“政治”，甚至成为以“权威谋略”为中心的市场政治家。
●文化差距：工具Vs信仰
中国企业用业绩凝聚员工，世界级公司用文化凝聚员工。
不少中国企业的愿景往往成为企业家个人的鸿图伟业，是实现企业家个人野心的工具和附属品，而不是全体员工的共同追求。
在相当一些中国企业中，核心价值观只是手段而已。
●管控差距：能人Vs流程
中国企业用能人管理控制公司，世界级公司用流程管理控制公司。
中国企业对公司的控制大多是由人来完成，而不是通过制度与流程系统完成的。
这样必然产生诸侯经济。
这种管控方式在短期内可以在量上获得扩张，但不能获得质的提升。
当年三株的失败，诸侯经济就是很大一个原因。
●营销差距：利用Vs敬畏
中国企业利用消费者的幼稚，世界级公司促进消费者的成熟。
要想真正把握消费者，就得怀着一颗敬畏之心，像追求真理一样，不断地了解他们，琢磨他们。
但中国众多企业在骨子里对消费者是没有敬畏的，认为可以用计谋搞定消费者，所以用夸大其辞的广告，用费尽心机的“承诺”去讨好消费者，以获得增长。
●领导力差距：聪明人Vs认真事
中国企业强调做聪明人，世界级公司强调做认真事。
不少中国企业家的骨子里有很深的帝王情结，喜欢研究“御人之术”，喜欢“好为人师”，“领导”在他们心中就是“驾驭”的意思，结果企业就演化成了权谋组织；世界级公司强调的是以原则为中心的领导，强调的是权利和义务对等之上的合作。
三大原因：中国企业家尚未登顶
中国经济持续高速发展，在得益于一批具有创富精神和理想的企业家共同努力的同时，也将柳传志、张瑞敏、王石、任正非、马云等企业家推上了个人价值
成就的高峰。
可是，仰看杰克·韦尔奇、比尔·盖茨、松下幸之助等商业领袖，我们就能知晓，中国企业家的修炼与攀登之路还远未到尽头，距离顶峰还有很长一段路途。
●差距一：抵制诱惑的能力
世界级商业领袖往往诞生于严格的市场竞争环境。
而目前中国的发展阶段与商业环境，还无法说是完全的市场经济，这给企业家提供了太多的创富机会，同样也形成了太多的诱惑，以致中国企业家不容易坚守自己的商业底线。
中国企业家有了钱就抑制不住要进军房地产，涉足证券投资，因为赚钱来得快。
中国服装业龙头企业雅戈尔2007年主业销售收入不足20亿元，但其持有的中国人寿、宁波银行等近10家公司的股票市值高达240亿元，企业利润的绝大部分竟然来自于非主业的股权投资和房地产。
这样机会投资产生的利润是可以持续的利润吗？真正致力于登上顶峰的中国企业家，不能把眼光放到对暴利与机会的贪婪上。
●差距二：重硬件轻软件
世界级商业领袖有个共同特点，把人力资源放在首位，以人为本来实现企业的跨越。
而很多中国企业家认为企业的发展动力是硬件推动型，他们愿意花几个亿去买设备，但绝不愿意花百万千万请人才，也不会花几千万来设计一个流程。
殊不知，无论是技术研发还是经营管理，最终来源于人的智慧，离开这一点，企业是不可能有生命力的。
●差距三：缺少企业幸福感
许多中国企业家的幸福感更多是建立在社会名利和行政地位上，或者是建立在下属对他的崇拜感上的。
而世界级商业领袖更多的幸福感来源于企业经营成就，所以类似于洛克菲勒等家族企业往往寿命很长，传承数代而长盛不衰。
差距源于商业文化根基
之所以中国企业和中国企业家还未有登顶者，之所以我们距离顶峰存在着现有的差距，最根本的问题来自于中国社会发展程度以及由此产生的商业文化根基。
公司健康发展有两个基本因素：一个是和平的社会，一个是良好的法制环境。
尽管中国历史上有过商业的繁荣，但严格来讲，中国企业仅仅是在改革开放的30年中才真正发展壮大起来的，因此，与国外优秀企业相比存在差距也很正常。
在西方发达国家，企业家都有可继承商业形态的主流文化遗产，而中国企业家先天就缺乏这份遗产。
中国企业向世界靠拢的过程，是一个还历史账的过程，是补课和追赶的过程。
表面上看，我们与世界卓越企业和企业家的差距是经营管理水平上的差异，是战略规划、组织形态、市场营销、品牌管理等各方面的差距。
其实本质上的差距是商业文化的相对落后，是人的思维意识还未能摆脱长久以来的小农经济形态的影响。
这种商业文化的先天不足，表现在战略思想上，就是中国企业喜欢做大，喜欢做外在的扩张，喜欢追逐机会。
中国的企业家有两极：一极是全力把企业做大，通过外在规模来获得个人的安全感；另一极是到达一定层面后进行自我修炼，修习佛法、国学等等，本质上还是缓解不安全的内心状态。
商业文化不足表现在企业治理结构上，就是中国企业大都是“人治”型家长制的组织形态。
这是因为历史上中国的商业组织都是家长制结构模式，不仅企业家容易偏好当家长，员工在内心深处也难于摆脱对一个大家长的渴望与敬仰。
回归商业本源是追赶途径
以中国的经济形势与发展速度，诞生世界级企业与企业家是必然的，关键在于尽快弥补商业文化的深层次差距，拥抱世界先进的商业文化，摆脱小农经济形态的束缚，回归商业社会的本源。
企业与企业家首先要明确什么叫公司。
公司实质上是一个法人组织，是有独立生命意志的。
中国公司的成长过程很大程度上就是一个进入市场经济规律的过程。
那么，公司如何才能做大做强呢？最重要的因素就是客户价值，公司的战略思想就是如何为客户提供最好的价值，如何以此为基点来设计公司的组织结构、营销系统、人力资源体系。
以消费者的利益为第一位，公司就是为客户提供价值的经济组织，这就是所谓的做大做强。
做大做强是结果，以客户为中心是路径。
明确了这一点，公司也就完成了战略的调整。
接着就是公司治理结构回归本源。
法人意味着公司的老板实际上就是公司的代理人、所有者或者监督者。
公司有自己的独立意志，所有者并不可以随便处置它。
按照公司的法人治理结构来设计并严格遵循，这本身是对公司生命的一种尊重。
营销系统回归本源，企业就应当投资消费者的未来，帮助他们成熟。
人力资源系统回归本源，企业应做“法治”上的流程系统，强调权利和义务对等之上的团队合作。
回归商业社会的本源，加之中国经济环境的酝酿，中国企业不仅能像日韩一些企业那样迅速国际化，更会成为国际管理的领导者。