跨国并购与中国企业及联盟的博弈
中国企业合作跨国并购博弈分析的开题报告
中国企业合作跨国并购博弈分析的开题报告一、选题背景中国企业的跨国并购在近年来发展迅速，尤其是在“一带一路”建设战略的推动下，中国企业跨足海外市场，通过并购方式获取技术、品牌等资源，进一步提升国际竞争力。
然而，跨国并购涉及的法律、文化、管理等多方面的问题，以及与本地企业的合作关系等问题，都需要深入研究和探讨，以更好地指导中国企业的跨国并购实践。
二、研究目的和意义本文旨在分析中国企业在跨国并购过程中的合作博弈策略，探讨跨国并购涉及的多方面问题，帮助中国企业更好地并购海外企业，提高并购成功率，实现企业的可持续发展。
具体目的和意义包括以下方面：1. 研究中国企业在跨国并购中的合作策略，探讨如何与本地企业有效合作，实现优势互补，提高并购成功率。
2. 分析跨国并购涉及的法律、文化、管理等多方面问题，帮助中国企业更好地应对风险和挑战，促进跨国并购的可持续发展。
3. 总结中国企业在跨国并购实践中取得的成功经验和不足之处，提供借鉴和启示，帮助中国企业更好地发挥优势，提高国际竞争力。
三、研究方法本文采用文献研究、案例分析、专家访谈等研究方法，结合量化和定性分析的方法，对跨国并购中的合作策略和博弈分析进行深入研究。
1. 文献研究：通过查阅国内外相关的学术文献、研究报告等，了解跨国并购的发展现状、相关理论和实践经验，为研究提供基础和理论依据。
2. 案例分析：选取多个具有代表性的跨国并购案例，分析和比较这些案例的成功或失败原因、合作博弈策略及其实施过程，总结经验和启示。
3. 专家访谈：通过专家访谈的方式，获取更为详细和深入的研究数据，对跨国并购中的法律、文化、管理等方面问题进行深入了解和分析。
四、预期研究成果本文预期达到以下成果：1. 提供中国企业在跨国并购中的合作博弈策略，帮助企业更好地与本地企业合作，实现优势互补、共同发展。
2. 分析跨国并购中的法律、文化、管理等多方面问题，帮助企业更好地应对风险和挑战，促进跨国并购的可持续发展。
经济全球化下中国企业并购的难点与对策
经济全球化下中国企业并购的难点与对策一、前言近年来，经济全球化的步伐越来越快，国际贸易与投资密切相连。
中国作为全球最大的制造业基地和最大的外汇储备国，中国企业在全球并购中扮演了越来越重要的角色。
然而，随着经济全球化的深入发展，特别是随着国际政治经济情势的变化，中国企业在全球并购中面临着诸多的难点和挑战。
本文将从这些角度出发，分析当前中国企业在全球并购中面临的难点和对策。
二、全球竞争与对手心理随着经济全球化的深入，国际竞争愈加激烈，各国企业的竞争更加激烈。
在全球并购中，对手心理是一个关键问题。
在国际并购中，中国企业通常与其他跨国企业竞争。
而对手心理是指另一方的企业在看待中国企业并购时产生的主观判断，可能是对中国企业在企业管理、国际业务拓展、品牌价值等方面的不信任。
因此，应当建立健全的管理制度与良好的形象，加强与对手的沟通和理解，达成合适的协议。
三、文化差异与管理困境文化差异是全球并购中的重要障碍之一，尤其是对于在国际市场上寻求适合自己的品牌和文化的企业来说。
通常情况下，国际并购与跨国企业结盟会带来难以解决的管理困境。
例如，美国或其它西方国家企业的管理模式和文化可能与亚洲企业有很多不同。
因此，企业在进行全球并购时，要确保其管理团队和文化贴合目标企业的情况，以确保并购成功。
四、投资与收益的平衡在进行全球并购时，企业必须投入大量的资金。
然而，投资的目的是为了实现预期的目标。
如果收益不能回报财务投入的高成本，那么企业就不能继续进行该并购。
因此，在进行全球并购时，企业必须找到投资和收益之间的平衡点，以确保能够从中获取最大的利润和价值。
五、人才荒缺与人力资源管理在进行全球并购时，人力资源管理是至关重要的一环。
在国际市场上，企业需要培养良好的管理团队，以确保企业绩效的最大化。
中国企业在国际市场上面临很多人才荒缺的问题，也面临着许多新的管理挑战。
因此，企业必须动用各种资源和手段来应对这些挑战，包括人才招聘和开发、培训和人员保障等。
跨国公司并购与战略联盟研讨
跨国公司并购与战略联盟研讨跨国公司并购与战略联盟研讨引言：在当代全球经济高度发展的背景下，跨国公司并购和战略联盟成为了一种常见的商业行为。
通过并购和战略联盟，跨国公司可以扩大其市场份额，增强自身竞争力。
在本文中，将讨论跨国公司并购和战略联盟的定义、目的、优势、挑战以及一些成功的案例。
一、定义：跨国公司并购是指一家公司通过购买另一家公司的股权或资产的方式，在不同国家和地区扩大自己的业务范围。
而战略联盟是指两个或更多的公司为实现共同的业务目标而建立的合作关系。
二、目的：1. 扩大市场份额：通过并购或战略联盟，跨国公司可以进入新的市场，扩大其市场份额，提高销售额。
2. 资源整合：通过并购或战略联盟，跨国公司可以整合双方的资源，提高企业的综合竞争力。
3. 技术创新：通过并购或战略联盟，跨国公司可以获取对方的先进技术和专利，从而实现技术创新。
4. 降低成本：通过并购或战略联盟，跨国公司可以实现规模经济，降低成本，提高盈利能力。
三、优势：1. 资源整合：通过并购或战略联盟，跨国公司可以整合双方的资源，实现资源共享，提高企业的效率和竞争力。
2. 市场拓展：通过并购或战略联盟，跨国公司可以进入新的市场，扩大其市场份额，增加销售额。
3. 技术创新：通过并购或战略联盟，跨国公司可以获得对方的先进技术和专利，从而实现技术创新，提高企业的产品竞争力。
4. 风险分担：通过并购或战略联盟，跨国公司可以分担经营风险，降低经营风险，提高盈利能力。
四、挑战：1. 文化差异：不同国家和地区的文化差异可能会给并购或战略联盟带来困难，如沟通不畅、决策问题等。
2. 复杂的法律和政策环境：不同国家和地区的法律和政策环境可能会对并购或战略联盟产生影响，需要进行合规性评估和法律尽职调查。
3. 组织整合问题：并购或战略联盟后，双方组织之间的整合可能会产生一些问题，如管理层冲突、员工流失等。
4. 不确定性：并购或战略联盟过程中，存在很多不确定性，如业绩是否能够达到预期、合作是否会成功等。
并购法律博弈案例研究(3篇)
第1篇摘要随着全球化进程的加快，企业并购已成为企业扩张和优化资源配置的重要手段。
然而，并购过程中涉及的法律问题复杂多样，容易引发法律纠纷。
本文以某跨国公司并购我国某知名企业为例，分析并购法律博弈的案例，探讨并购过程中可能遇到的法律风险及应对策略，以期为我国企业在并购过程中提供有益的参考。
一、案例背景某跨国公司（以下简称“跨国公司”）是一家全球知名企业，主要从事高科技产品的研发、生产和销售。
为拓展我国市场，跨国公司决定收购我国某知名企业（以下简称“目标企业”）。
目标企业是一家拥有丰富行业经验、领先技术水平和优质品牌的企业。
双方于2018年达成并购协议，并购总价为100亿元人民币。
二、并购法律博弈过程1.尽职调查阶段（1）跨国公司对目标企业进行尽职调查，发现目标企业在财务、法律、劳动等方面存在以下问题：①财务问题：目标企业存在虚增利润、隐瞒负债等问题。
②法律问题：目标企业在知识产权、环保、劳动等方面存在潜在的法律风险。
③劳动问题：目标企业部分员工劳动合同未及时续签，存在劳动争议风险。
（2）目标企业针对上述问题，采取以下应对措施：①调整财务报表，消除虚增利润、隐瞒负债等问题。
②针对潜在法律风险，与专业律师团队进行沟通，制定相应的应对策略。
③与员工沟通，及时续签劳动合同，消除劳动争议风险。
2.并购协议谈判阶段（1）双方在并购协议中就以下关键条款进行博弈：①并购总价：跨国公司提出100亿元人民币，目标企业要求增加10%。
②支付方式：跨国公司要求分期支付，目标企业要求一次性支付。
③员工安置：跨国公司要求对目标企业员工进行优化整合，目标企业要求保留核心团队。
（2）双方在博弈过程中，通过以下方式达成一致：①并购总价：双方同意以110亿元人民币达成协议。
②支付方式：双方同意分期支付，首期支付50亿元人民币，余款在并购完成后一年内支付。
③员工安置：双方同意保留目标企业核心团队，并进行优化整合。
3.并购实施阶段（1）并购完成后，跨国公司发现目标企业在财务、法律、劳动等方面存在的问题比预期严重，导致以下后果：①财务损失：跨国公司因并购目标企业，导致财务损失20亿元人民币。
跨国公司并购中国上市公司的博弈分析
ｒ—————● ●●●——● ———Ｔ—— ———●●———— —————— — —１
０ 帮； ： － ． ＿ 鬻ｊ 霸避 ｌ ； 萃 ． 璐
跨 国公 司并购 中国上 市公 司的博弈分析
葛和平 ， 杨逃红 ， 马剑锋 。
【 文献标识码】 Ａ
【 文章编号】１ ４ ２６ （０６ １－ １８ ０ ０ －７８２０ ）１０９—２ ０
第二 ． 本博弈模型分为三个阶段 。在第一阶段 ． 跨国公司选 择新没投 资或跨 国并购 。 如果是新设投资必须投入固定成本 Ｃ ； 。 如果选择 跨国并 购则出价 Ｐ收购国内上市公司 ，并需投入一部 分并购的费用 Ｃ ，该费用与 中国政府关于外交并购政策法规 的 完善 程度成反比 ， 即政策法规越不完善 。 国公司并购国 内上市 跨 公司的费用 Ｃ 就越大 ，最极端 的情况是完全 限制跨 国公 司的并 购投资 ， 这时可 以把 跨 国并购费用看 作无穷大 ； 反之 ， 购费用 并 就小。在第二阶段 ， 国内上市公 司根据第一 阶段跨国公 司的选择
（ １河海大学 商学院。 苏 南京 ２０ ９ ２ ２重庆 市渝 西水利电力建筑勘 测设计院 。 江 １０８ ；． 重庆 ４ ２ ６ ； ０ １０ ３江 苏工业学 院。 苏 常 州 ２ ３ ６ ） ． 江 １１４
【 摘 要 】 文章通过博 弈论模 型对跨 国公 司并购 中 国上 市公司进行 了研 究， 市场 结构 、 从 外资 并购 政策及新 设投资 的固定成本等方面探讨 了外资并购 中国上市公 司的影响 ， 且从 一个 新的视角 来解 释跨 国公 司并购 中国上市公司 的兴起 ， 并
和新设投资 ， 与新设投资相比 ， 国并购方式能够直接将被并购 跨 公司的生产能力、 营销网络等资源纳入跨国公 司的全球体 系， 迅 速地占领东道 国市场。２ ０世纪 ９ ０年代以来 。 跨国并购成为经济 全球化浪潮中的一个突 出趋势。跨 国并购 日益成为一种流行的 对 外投 资方式 而受 到 更多 跨 国公 司 的青 睐 。胡 峰 和余 晓 东 （０ ３ 认为国内资产较高的战略价值是跨 国并购产生的主要原 ２０ ） 因 。面对 日趋 增 多 的跨 国公 司 对 中 国 国 内上 市公 司 的并 购 行 为 ． 这里将构建一个博弈模 型对这一现象进行研究。
中国企业的跨国并购策略
中国企业的跨国并购策略一、前言在当前全球化经济的背景下，跨国企业之间的并购活动愈加频繁。
对于中国企业而言，跨国并购同样成为了其实现海外扩张、提升市场影响力、获取技术与经验等方面的重要途径。
然而，对于任何一家企业而言，跨国并购都是一个极有挑战性的过程，需要采取科学合理的策略和措施。
本文将探讨中国企业跨国并购的策略。
二、背景和现状随着中国经济的高速发展和国际竞争的加剧，越来越多的中国企业开始参与到跨国并购的竞争中。
从2015年起，中国跨国并购金额便位居全球第二位。
虽然跨国并购对于中国企业来说是一个既机遇又挑战的过程，但是，现实情况是，大量的跨国并购投资项目最终以失败告终。
存在这种失败的原因有很多，其中主要有两个方面的因素：一是中国企业的跨国并购战略本身存在问题；二是高额的投资成本和具有高度复杂性的并购过程也很容易成为跨国并购失败的因素。
因此，中国企业在制定与实施国际并购战略时必须更加慎重，特别是需要深入分析与理解并购目标国家和企业的经济、政治、法律、文化等方面。
三、跨国并购策略对于中国企业而言，制定成功的跨国并购战略必须从多个方面进行综合考虑。
1. 目标策略在选择一个跨国并购目标时，企业应充分考虑目标企业的发展潜力和业务能力，诸如其技术与人才、品牌、销售渠道、产品矩阵和市场份额等方面。
此外，在选择目标企业时，企业应该特别注意该企业是否符合自身的国际化发展战略，并充分考虑到产业链上下游的各个环节。
2. 安全策略跨国并购本身存在很大的风险性。
因此，中国企业必须采取多种措施来确保并购过程的安全性和顺利度。
例如，企业可以通过建立完善的信息披露和风险管理机制来发现并及时处理各种风险，例如财务、法律、社会等方面的风险；企业还可以在并购过程中寻求风险共担的方式，例如股权合作和联合开发等。
3. 管理策略跨国并购对于企业管理能力和组织协作能力的要求很高，因此企业必须制定良好的管理策略和组织机构，以应对并购带来的各种管理和组织方面的挑战。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例跨国公司战略联盟是指来自不同国家的公司为了共同利益而进行的合作。
这种联盟通常是为了实现共同的战略目标，比如进入新的市场、共享资源、降低成本、提高竞争力等。
今天，我们将以一家成功的跨国公司战略联盟为案例，来探讨这种合作模式的优势和成功之道。
案例公司为A公司，总部位于美国，是一家全球知名的电子产品制造商。
为了进入中国市场并获取更多的市场份额，A公司与中国本土企业B公司达成了战略联盟。
这种合作不仅帮助A公司顺利进入中国市场，还为B公司提供了先进的技术和管理经验。
双方的合作取得了巨大的成功，成为了跨国公司战略联盟的典范。
首先，A公司与B公司之间建立了互信和互利的合作关系。
双方在合作初期就明确了各自的核心利益和合作目标，建立了长期稳定的合作伙伴关系。
这种互信和互利的合作关系为双方的合作打下了坚实的基础，也为未来的合作提供了保障。
其次，A公司与B公司充分发挥各自的优势，实现资源共享和互补。
A公司将先进的技术和管理经验引入到B公司，帮助B公司提升了产品质量和生产效率；而B公司则为A公司提供了丰富的市场资源和渠道，帮助A公司更快速地打开中国市场。
双方的资源共享和互补优势，使得合作成果超出了双方最初的预期。
最后，A公司与B公司在合作过程中不断进行沟通和协调，及时解决出现的问题和挑战。
双方建立了高效的沟通机制，保持了合作的稳定和顺利进行。
同时，双方也不断进行合作模式的调整和优化，以适应市场的变化和新的挑战。
这种及时的沟通和协调，使得合作始终保持了活力和竞争力。
通过以上案例，我们可以看到，跨国公司战略联盟的成功离不开双方的互信、资源共享和及时沟通。
这种合作模式不仅可以帮助公司快速进入新的市场，还可以降低成本、提高竞争力，实现共同的战略目标。
因此，对于跨国公司来说，建立战略联盟是一种非常重要的合作模式，可以带来巨大的商业价值和发展机遇。
希望以上案例能够对您有所启发，谢谢阅读。
中外企业的跨国并购策略对比研究
中外企业的跨国并购策略对比研究随着市场的开放和全球化进程的加速，跨国并购已成为企业扩大生产规模、拓展销售网络、获得核心技术和增强竞争力的重要手段。
中外企业在实施跨国并购过程中，其策略有所不同。
本文就中外企业的跨国并购策略进行比较，以探讨其背后的原因。
一、中资企业的跨国并购策略1.以资源整合为主要目的中资企业的跨国并购策略主要以资源整合为主，通过收购或合作来获取国外先进的技术、品牌、知识产权等资源，并将其整合到自身的生产和运营中，以实现产业链的完备与提高企业核心竞争力。
值得注意的是，中资企业在选择跨国并购目标时，更倾向于注重长期价值，远离短期收益与高风险的投资。
2.以“走出去”为驱动力中资企业的跨国并购策略往往受中国国家“走出去”政策的推动。
国家政策的支持激发了中资企业的全球化意识，促使其积极参与国际市场，以实现企业的国际化布局。
此外，中资企业跨国并购策略还受到地缘政治的影响，如“一带一路”战略等，这些政策和战略也成为中资企业寻求海外合作伙伴或投资目标的重要因素。
3.以境外上市为核心手段中资企业的跨国并购策略中，最具代表性的特征就是以境外上市为核心手段。
借助股权投资和境外上市，中资企业能够获得资本市场的融资渠道和国际资本市场上的认可，提高公司形象和品牌溢价。
此外，在境外上市过程中，中资企业还能够获取管理团队的经验和国际化的管理理念，为公司的发展赋予新的动力。
二、外资企业的跨国并购策略1.多元化的投资目的外资企业的跨国并购策略较为多元化，不只是注重资源整合，更关注市场布局、产品线的拓展和增加公司的文化资产等方面。
外资企业注重利用并购手段，巩固自己在核心市场的地位，同时在其他地区寻求新的发展机会，增加公司的业务质量和增长率。
2.以增量扩张为主体外资企业的跨国并购策略中，以增量式扩张为主体，通过并购来增加新的利润点和市场份额。
外资企业对计划中的交易风险和收益的预期度较高，对于一些“超低价”或“收益占比较低”的标的比较排斥，而对于能够带来实际收益的企业颇为看好。
并购法律博弈案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景随着全球化的不断深入，跨国并购已成为企业扩张的重要手段。
我国企业也纷纷走出国门，寻求跨国并购的机会。
本文将以中国A公司与B公司的跨国并购案为例，分析并购过程中的法律博弈。
A公司是一家成立于2000年的中国高科技企业，主要从事通信设备的研发、生产和销售。
B公司是一家成立于1990年的美国通信设备企业，在全球范围内拥有较高的市场份额。
2018年，A公司决定收购B公司，以期拓展国际市场，提升企业竞争力。
二、并购过程中的法律博弈1.尽职调查尽职调查是并购过程中至关重要的一环，有助于揭示目标公司的潜在风险。
在此次并购案中，A公司对B公司进行了全面的尽职调查，包括财务、法律、人力资源、技术等方面。
（1）财务方面：A公司发现B公司存在一些财务问题，如应收账款回收困难、存货积压等。
A公司通过法律手段，要求B公司对这些问题进行整改，并承担相应的责任。
（2）法律方面：A公司在调查中发现，B公司存在一些法律纠纷，如专利侵权、劳动合同纠纷等。
A公司通过法律途径，促使B公司解决这些问题，降低并购风险。
（3）人力资源方面：A公司了解到B公司存在一定的人才流失风险，通过与B公司协商，A公司要求B公司采取措施，保障核心团队稳定。
（4）技术方面：A公司发现B公司部分技术存在安全隐患，通过法律手段，要求B 公司提供技术支持，确保并购后企业的技术安全。
2.谈判与协商在尽职调查完成后，A公司与B公司开始进行谈判。
双方在以下方面展开了激烈的博弈：（1）收购价格：A公司认为B公司的收购价格过高，而B公司则坚持原有价格。
在谈判过程中，双方通过法律手段，寻求平衡点。
（2）收购条件：A公司提出了一些附加条件，如要求B公司承诺在一定期限内不得对外转让股权等。
B公司对此表示反对，双方在法律框架内进行协商。
（3）员工安置：A公司关注B公司员工的安置问题，通过法律途径，要求B公司为员工提供合理的安置方案。
3.政府审批与监管跨国并购需要经过各国政府的审批。
从博弈到共赢——中国企业跨国并购的法律风险及规避措施探析
跨国企业与我国企业技术合作的博弈分析
Ａ． ３信息是有正效用 的 ， Ｐ ． 。 即 Ａ＞ Ａ ． Ａ是博弈的先行者 。 ４企业 其 中前两个假设是为 了简 化博 弈 ， 以便 可以将重点 放在 合作者的选择以及合 作的动机 问题 上。第三 个假设是为了确 三 保从购买的信息有正效用 。第 四个假设确保 Ｒ＆Ｄ联盟的现 实， 也就是不确定 性与市场相关而与技术水平 和对 当地合作
能力来区分 ， 而这一技术能力是 指在 国内市场 中将创新 与 成 功商业化的能力 。一 般 而言 ，跨图公 司资源 比较 充裕 ， Ｊ 一 Ｌ 大 此， 技术 能力会高 于国 内企业 ， 即企业 Ｂ的技术 能力高于 企 业 Ａ。设 在 国内市场 中将 成功商业化 的利润 为 ， 将技术转 移 的过程视 为是 一个序贯博弈 ， 即企业 Ａ先选择是否对企业 Ｂ发 出合作请求 ， 如果在 发出合作请 求 的情 况下 ， 企业 曰再
的合 作 区域 。
关键词 ： 术合作 ； 弈； ＆Ｄ； 国公司 技 博 Ｒ 跨
中图分 类号： ２ ６ 文献标志码 ： 文章编号 ：６ ３ ２ １ ２ ０ ）７ ０ ３ — ３ Ｆ７ Ａ １７ — ９ Ｘ（０ ９ １— ０ ３ ０
说 都 是 价 值 为 的 技 术 知 识 。企 业 Ａ 和 企 业 是 通 过 技 术
有 的技术能 力 ， 越大 ， Ｐ 则技术能 力越 高。同样 ， 企业 可以 通 过购买 这个技术 知识来获取 新的产 品技术 ， 但是 ， 技 在 术购买 的情 况下 ， 有针对 国内市场在产 品重新设计创新后 所 商业化所带来的全部风险都是 由企业 Ａ来承担的。在企业 看来 ， 如果 以价格 将专 利卖 出 ， 么 ， 将获得 的收益 ； 那 它 如果
１ 引 言
改革 开放 ３ Ｏ年来 ， 国取得 举 世瞩 目的经济 成就 ， 我 同 时， 市场竞争也 日趋 激烈 ， 特别 是加入 ＷＴ Ｏ后 ， 面对西方跨 国公 司的纷纷涌人 ， 为在技术上处于落后地位 的国 内企业 作 应采 取何 种方式应对 ， 针对我 国企业与跨 国公 司之间技术水 平不对称 的状 况 ， 本文提 出了三种策略 ： 自主创新 、 术购买 技 与Ｒ ＆Ｄ合 作。同时 ， 运用博弈论模型 ， 分析我 国企业 与跨 困 公 司之间技 术合作 （ 包括技 术购 买与 Ｒ ＆Ｄ合作 ） 战略基 的 础， 探讨我 国企业获取技术资源的模式 。
企业并购中的利益博弈与协调
精品文档供您编辑修改使用专业品质权威编制人：______________审核人：______________审批人：______________编制单位：____________编制时间：____________序言下载提示：该文档是本团队精心编制而成，希望大家下载或复制使用后，能够解决实际问题。
文档全文可编辑，以便您下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!同时，本团队为大家提供各种类型的经典资料，如办公资料、职场资料、生活资料、学习资料、课堂资料、阅读资料、知识资料、党建资料、教育资料、其他资料等等，想学习、参考、使用不同格式和写法的资料，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!And, this store provides various types of classic materials for everyone, such as office materials, workplace materials, lifestylematerials, learning materials, classroom materials, reading materials, knowledge materials, party building materials, educational materials, other materials, etc. If you want to learn about different data formats and writing methods, please pay attention!企业并购中的利益博弈与协调导言：在全球化和市场竞争不息加剧的背景下，企业并购成为企业进步战略中的重要一环。
跨国公司恶意并购中国企业的对策研究
商务部的统计显示， 自 ２００１ 年至 ２００５ 年 １１ 月， 中国累计批准 设 立 外 商 投资企业 １８４７３５ 家， 实际使用外资金 额 ２６６８．８２ 亿美元， 分别占改革开放 ２０ 多年来设立外商企业和利用外资总和 的 ３４％和 ４３％。 引 进 外 资 无 疑 对 中 国 的改革开放起到了正面作用， 但我国一 批具有竞争优势和成长力的重要企业 陆续被并购， 这对我国产业发展和经济 安全提出新的挑战。对此， 我们应当引 起足够的重视和警觉， 并要采取有效措 施 防 范 潜 在 风 险 。近 日，全 国 政 协 委 员 、 国家统计局局长李德水接受新华社独 家专访时说：“ 如果听任跨国公司的恶 意并购自由发展， 中国民族工业的自主 品牌和创新能力将逐步消失， 国内龙头 企 业 的 核 心 部 分 、关 键 技 术 和 高 附 加 值 就可能完全被跨国公司所控制， 在国际 产业分工的总体格局中， 我们就只能充 当打工者的角色。”
这种结果迟早会出现的格局要么就是
龙 头 地 位 的 国 内 企 业 进 行“ 以 产 业 链
股权比例发生变化， 要么就是合资方发
为基础、以资源为纽带、以产权为中
生 变 化 。又 由 于 有 些 行 业 在 新 设 合 资 公
心 ”的 并 购 和 整 合， 打 造 真 正 具 有 国 际
司时要求外资不能超过 ５０％ ， 这 样 最
以财务和资产整合为重点、以人力资
务投资者的名义与这些公司进行商
源整合为关键的内部பைடு நூலகம்合， 只有这样，
谈， 以参股的名义进去， 但实际上很多
才能在并购和整合的基础上把企业做
被迫的交易安排、交易意项已经达成
跨国并购研究的新范式——评宋宏著《跨国大并购中国企业的应对与博弈》
跨国并购研究的新范式—评宋宏著《跨国大并购:中国企业的应对与博弈》——宋杰(安徽财经大学研究生部,安徽蚌埠233030)近日读到宋宏先生所著《跨国大并购:中国企业的应对与博弈》一书,如品清茗,回味无穷。
跨国并购是经济全球化时代中国企业面对的新问题,在国内学界的研究中也属前沿问题。
本书作为国内首部全景式专题案例研究著作,基于荣事达集团案例的研究,揭示了中国企业应对外资跨国并购的理性思维与博弈艺术。
全书有以下这些特色。
一是新颖性。
首先是结构方面的新颖性,全书以哈佛大学商学院案例的研究范式为蓝本,力求全过程、多方位、多维度、高清晰度地展示和研判一个鲜活而具体的个案。
但作者并不拘泥于描述并购事件的本身,而是多方位地运用公司并购理论和产业经济学理论、制度经济学理论、信息经济学理论、博弈学理论、法学理论和金融学理论知识加以学术分析研究,框架阔大,写作大气,把一个并购事件从实践到理论全方位多层次地展现在读者面前。
其次是内容方面的新颖性,全书以并购过程中各方的博弈为线索,以博弈学和信息经济学的理论向我们展示了并购的全过程。
从收购谈判刚开始时收购公司与目标公司为达到纳什均衡进行谈判,到谈判过程中由于信息的不对称所产生的不完全信息动态博弈,再到收购后期的管理层反收购举措,使得谈判各方与管理层方之间产生新的不完全信息动态博弈。
作者在论述整个并购过程中,通过博弈理论潜移默化地把各方面衔接起来,使得博弈的发展成为本书的一大线索,这也是本书的一大特色。
再次是本书的视角新颖,全书从目标公司的视角和维度来研究整个并购,并在此基础上设计其应对的战略战术。
当今的中国企业正处于全球并购的风口浪尖,而且普遍处于被并购的目标公司的地位。
从最近的并购案例来看,无论是法国SEB集团要约收购中国小家电新贵苏泊尔的成功,还是凯雷收购徐工集团的一波三折,中国企业的目标公司地位很难迅速改变。
这就要求我们的企业从目标公司的角度出发,来应对可能到来的跨国并购,以此维护自己的正当权益。
跨国公司在我国并购上市公司的博弈及方式选择分析
公 司形成古诺 均衡模型 ， Ａ与 Ｂ所得利润均为 Ｒ ｌ （ ＿２ ＝ ／ ａｃ 。其 ９ －）
中 ａ为 反需 求 函 数 的 常数 项 ， 为 每 个 企业 的成 本 。垄 断 利 润 ｃ
Ｉ （—） 显 大 于古 诺 均衡 利 润 １ （ ｅ 。两个 公 司都 是 追 ／ ａｃ ４ ２明 ／ａ ） ９－２
出了相 关 建议 。
关 键 词 ： 国 并购 ； 弈 ； 地 投 资 ； 跨 博 绿 恶意 并 购
一
、
引 言
公 司 Ｂ． 中 国 内上 市公 司在 内地 某 市 场 中处 于垄 断 地 位 ， 其 该
２０ ０ ６年 以来 ， 着 政 府 股 权 分 置 改 革 的 推 进 及 《 市 公 随 上 司 收 购 管理 办 法 ） 实施 ， 购 已经 成 为跨 国公 司在 我 国 市 场 的 并 的 一个 战略 性 投资 方 向 ， 为 国内钢 铁 、 融 、 泥 、 酒 等 众 作 金 水 啤 多行 业 龙 头 的 上市 公 司 已经 成 为 外 资 的重 要 并 购 目标 。这 也 是 在 我 国 加入 ＷＴ 对 外 开 放 进 一 步 扩 大 ， 场 化 程 度 更 高 ０。 市 等各 种 有 利 的投 资 环 境 下 ，跨 国 公 司利 用 并 购 投 资方 式进 入 我国。 以实 现 其 全球 化 战 略 及 资本 利 润 的 获取 。 并 购 按动 机 可 划分 为 善 意并 购与 恶 意 并 购 。 善意 并 购 是 指 在 并 购 公 司提 出并购 条 件 以后 ，如 果 目标 公 司接 受 并 购 条 件 ． 种 并 购 称 为善 意 并 购 。恶 意 并 购又 称 为 敌 意 并 购 ， 与 这 是 善 意 并 购 相对 的一 种并 购 方 式 ，是 指 在 并 购 公 司提 出并 购 要 求 和 条 件后 ， 目标 公 司 不愿 意的 情 况 下 ， 购 公 司 只有 在 证 券 并 市 场 上强 行 收 购 的方 式 。通 常是 先 通 过 购买 目标 企 业 分 散 在 外 的 股票 等 手 段形 成 包 围之势 。使 之 不得 不 接 受 很 苛 刻 的 条 件 把 企业 出售 。 国 公 司 的最 终 目的是 为 了获 取 利 润 ， 取 的 跨 采 不 同 并购 方 式 只是 其 利 润 最大 化 条 件 下 的最 优 选 择 。 二 、 建三 阶段 完 美信 息 动态 博弈 模型 分 析跨 国公 司 投资 构
并购法律博弈案例分享(3篇)
第1篇一、背景介绍近年来，随着全球化进程的加快，跨国并购成为企业扩张和提升竞争力的重要手段。
在此背景下，我国企业也开始积极参与国际并购市场，以期实现资源的优化配置和市场的扩大。
本文将以中国XX公司与外国XX公司的跨国并购案例为切入点，探讨并购过程中的法律博弈。
二、案例概述中国XX公司（以下简称“中企”）是一家专注于高端制造业的企业，拥有较强的技术研发和品牌影响力。
外国XX公司（以下简称“外企”）是一家国际知名企业，业务范围涵盖多个领域。
2018年，中企计划收购外企，实现产业链的整合和全球化布局。
三、并购过程中的法律博弈1.尽职调查在并购过程中，尽职调查是关键环节。
中企和律师团队对外企的财务、法律、业务、人力资源等方面进行了全面调查。
在此过程中，双方就尽职调查的范围、方法、责任等问题产生了分歧。
中企认为，尽职调查应涵盖外企的全部业务领域，包括但不限于财务报表、合同、专利、商标等。
而外企则主张，尽职调查的范围应限于与并购交易直接相关的领域，避免过度调查导致商业秘密泄露。
经过协商，双方最终达成一致，尽职调查范围包括外企的财务、法律、业务、人力资源等方面，但对外企的商业秘密和内部管理文件等予以保密。
2.交易结构设计在交易结构设计方面，中企和律师团队提出了多种方案，包括现金收购、股权收购、资产收购等。
外企则认为，股权收购有利于保持外企的独立性，有利于后续业务的整合。
在博弈过程中，双方就交易结构、收购价格、支付方式、交割条件等问题进行了多次协商。
最终，双方达成一致，采用股权收购方式，收购价格为XX亿元，支付方式为现金加股票，交割条件为外企董事会批准。
3.反垄断审查由于本次并购涉及多个国家和地区，因此必须经过相关国家的反垄断审查。
在反垄断审查过程中，中企和律师团队积极应对，提交了详尽的市场分析、竞争格局、并购影响等材料。
然而，外企所在国家的反垄断机构对外企的市场份额、并购后的市场结构等问题提出了质疑。
中企和律师团队针对这些问题进行了充分准备，提供了有力证据，最终使并购交易通过了反垄断审查。
中国企业跨国并购的挑战与机遇
中国企业跨国并购的挑战与机遇随着全球化的加速，中国企业跨国并购的数量与规模正在不断扩大。
作为全球最大的人口和消费市场之一，中国企业需要寻求更多的国际化机遇，同时在海外市场中树立自己的品牌形象和声誉。
然而，中国企业在跨国并购中仍面临着很多挑战。
一、文化差异与反感跨国并购不仅仅是财务和经济合作上的问题，还涉及到文化的差异和认知的冲突。
不同的国家和地区拥有不同的文化和价值观，这可能导致彼此间的理解和合作上的障碍。
中国企业在跨国并购中的一些做法和想法可能与被收购方的国家存在着很大的差异，甚至可能引起一定程度的反感。
因此，在跨国并购过程中需要认真了解对方国家的文化和习惯，尽可能减少文化冲突，增加双方的适应性。
二、金融风险跨国并购涉及的交易金额通常较大，一旦交易失败可能会对企业带来巨大的经济损失。
尤其是在某些领域，如金融业、能源等重点领域的并购，金融风险更大。
在进行跨国并购时，企业需要认真评估目标企业的财务状况和风险，并选择合适的投资策略和融资方式，以降低金融风险。
三、人才管理跨国并购涉及到各方面的资源整合，其中人力资源的整合尤为重要。
不同国家的员工往往拥有不同的文化背景和管理理念，如何有效整合并优化人才资源是跨国并购成功的关键之一。
在并购后，企业需要认真评估人员的素质和能力，进行合理分配和培训，并推动跨文化人才管理的融合。
四、知识产权在跨国并购中，知识产权往往是一个敏感而重要的话题。
如果被收购方拥有重要的知识产权，收购方就需要评估是否存在侵权风险，并根据法律规定进行相应的合法转移。
同时，在跨国并购中，企业也需要注意自己的知识产权问题，切勿因为经济利益而偷窃或侵犯他人的知识产权。
五、政治风险尽管本文不涉及政治问题，但是跨国并购中的政治风险是不可避免的。
如果被收购方所在国家存在局势紧张或政治不稳定，收购方就需要注意政治风险的评估和分析，并根据其判断进行相应的风险控制。
六、机遇和前景尽管跨国并购中存在众多挑战，但是它也带来了巨大的机遇和前景。
中国企业的跨国并购管理挑战
中国企业的跨国并购管理挑战近年来，随着中国企业向海外市场扩张的步伐加快，跨国并购成为许多企业实现全球化战略的重要途径。
然而，跨国并购管理所面临的挑战也日益凸显。
本文将探讨中国企业在跨国并购过程中遇到的管理挑战，并提出相应的解决策略。
一、文化差异挑战跨国并购涉及企业对不同国家的企业进行整合，而文化差异往往成为最大的挑战之一。
中西方文化差异体现在组织结构、沟通方式、决策模式以及员工价值观等方面，这些差异可能导致团队合作和组织整合的困难。
为应对文化差异，中国企业需加强跨文化管理能力。
首先，企业应派遣有经验的管理团队负责海外子公司的运营，这些人员应具备跨文化背景和语言能力。
其次，企业应提供有针对性的跨文化培训，帮助员工理解并适应不同文化环境。
此外，企业还可借助外部专业团队，提供咨询服务，帮助解决文化冲突和整合问题。
二、法律与合规挑战跨国并购涉及不同国家的法律体系和合规要求，中国企业常常面临合规挑战。
不同国家的法律制度和商业规则可能存在差异，企业需积极主动了解、遵守和调整自己的经营行为。
为应对法律与合规挑战，中国企业应加强法律团队的建设，并与国外专业律师事务所建立稳定合作关系。
法律团队需要负责确保企业在并购过程中的合规性，包括合规尽职调查、合同谈判和交易文件审查等。
此外，企业还需加强内部合规培训，提高员工对不同国家合规要求的认识和理解。
三、人才管理与激励挑战跨国并购涉及不同国家的员工，人才管理与激励成为中国企业面临的另一个挑战。
不同国家员工的工作风格、职业发展期望和激励机制存在差异，企业需要巧妙地整合和管理多元化的人才资源。
为应对人才管理与激励挑战，中国企业应制定科学合理的人才管理策略。
首先，企业需了解各国家员工的职业发展需求，提供具有吸引力的职业发展通道和晋升机制。
其次，企业需设计灵活多样的薪酬和激励制度，以满足不同国家员工的期望和需求。
此外，企业还可以推行员工交流项目，促进不同国家员工之间的沟通与学习。
13531 中国企业在跨国并购过程中遇到的挑战与解决方案
中国企业在跨国并购过程中遇到的挑战与解决方案引言如今，随着全球化进程的加速，中小型企业面临的竞争压力日益加大，跨国并购已经成为不少企业的首选之一，其原因是可以实现资源整合与业务拓展。
但是，在跨国并购的过程中，企业也将面临诸多挑战。
下面，笔者将系统地分析中国企业在跨国并购过程中的挑战与解决方案。
一、跨国并购的挑战一、文化差异：在跨国并购中，文化差异通常是最大的问题。
由于不同国家和地区的历史、宗教、法律、语言、社会习惯等方面的不同，导致了企业之间的文化差异，这可能会导致管理和运营方面的混乱。
二、法律和财务：在跨国并购中，由于涉及到多个国家和地区的财务和法律问题，这将会使整个过程变得非常复杂。
不同国家和地区的财务和税法规定不同，且随着时间的推移经常会发生变化。
在这种情况下，必须有一支具有资深财务和法律经验的团队来监督整个过程，以确保并购的成功。
三、人力资源：合并后的人力资源问题也是一个需要注意的问题。
不同的企业文化、方案、薪酬待遇等方面的不同，可能会导致员工的离职。
此外，不同国家和地区的薪资标准也不一样，这可能导致组织架构不同，劳动力成本不同，引起员工的不满等。
四、财务管理：跨国并购不仅需要对财务数据进行合并和分析，而且还需要对不同的财务体系进行重构。
这需要在每个活动中进行财务分析，以便更好地监控和控制预算和财务流程。
除此之外，还需要了解对方的财务状况，为未来决策提供重要数据。
二、跨国并购的解决方案一、文化差异：企业在进行跨国并购之前，应该对目标国家或地区的文化进行深入了解，并挑选一支熟悉当地文化和语言的团队。
在这一点上，企业可以从很多方面进行文化调查、文化适应和文化沟通。
二、法律和财务：在跨国并购之前，必须联系当地专业的法律和财务机构，为公司提供相关的经验和建议。
此外，这些机构还可以为企业制定相关方案，并尽可能地完善企业在合并后的财务和税务系统设计。
三、人力资源：在执行跨国并购之前对人力资源的计划至关重要。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
方 如 何 选 择 ， 人 的 最 优 选 择 是 坦 白 ， 人 得 益 。并 购 中 ， 先 考 虑 风 险 占优 ， 后 考 跨 国公 司与 中方 目标 企 业 之 间 的 策 略 有 以 个 个 要 然
赢， 主并 企 业 有 并 购 战略 ， 目标企 业 也 有 被 并 购 与 否 的 对策 。主 并 企 业 与 目标 企 业 双 方 既 联 合 又 斗 争 、 在 一种 存 博 弈 关 系 ， 用 博 弈论 来解 释 跨 国公 司在 华 并 购 与 中 国企 业 形成 的 博 弈 过程 。 应 关 键词 跨 国并 购 中国企 业 １ ７ ．１ ７ ９２ ２ 本 土联 盟 博 弈 纳 什 均衡 Ａ
则 合 ， 动 优 势 。这 种 博 弈 可 用 于 对 并 购 行 为 的 描 是 稳定 的 ． 是适 度 均衡 。 “ 同均 衡 ” 描 获 收 益 要 大 于进 行 合 作 的 收 益 。 述 ： 购 是 一 种合 作 博 弈 ， 方 都 要 合 作 ， 述 的是 ，如 果 参 与 人 的 相 关 战 略 满 足 个人 并 双 （） 并企业坚持不并购 ， ３主 看不 上 目标 理 性 ．所 有 参 与 人 在 合 同 上 签 字 是 加 入 合 企 业 ， 购 行 为 就 不 可 能 发 生 ， 弈 的支 付 并 博
（） ２ 主并 企 业 看 好 目标 企 业 ， 即使 目标
果 是 （ 球 ， 乐 ） 是 （ 乐 、 球 ）要 看 偏 离 的 可 能 性很 小 ；而 对 参 与 人 带 来 较 小 企 业 对 抗 也 坚 持要 进 行并 购 ． 目标 企业 可 足 音 还 音 足 ，
支 Ｔ △Ｔ 聚 点 作 用 、事先 廉 价 磋 商 或 相 关 均 衡 等 的 损 失 的 偏 离 ， 与人 常 因 不 小 心 造 成偏 离 ， 假 意 对 抗 以提 高 身价 ， 付 结 果 为 （＋ ， 参
衡 并 不 一定 是 帕 累托 最 优 。 如 ： 国公 司 人 拥 有 部 分 共 同 的利 益 ，需 设 计 一 种 信 号 付 结 果 是 （ Ｓ ， 然 ，＞ 例 跨 Ｔ，） 显 Ｔ ０且 Ｓ ０ 只有 双 ＞， Ｔ表 通 过并 购 扩大 生 产 规 模 ；并 购 中 中 国企 业 机 制 ，参 与 人可 根 据 这 个 信 号 的 出现 来 选 赢 才 能 达 成 并 购 交 易 。其 中 ， 示 目标 企
维普资讯
创 业经济
跨国并购与中国企业及联盟的博弈
梁 桂 川
（ 京 吉利 大 学 北京 １０ ８ ） 北 ０ ０ ４
摘 要 要 得 到 有 效 率 和稳 定 的博 弈 结 果 ， 与 人 必 须进 行 深入 合 作 。 中外 双 方进 行 合 作 博 弈 才 能 实现 双 参
中 图分 类 号
文献标识码
１ 跨 国 公 司在 华 并 购 与 中 国 企 业 应对策 略 的博 弈
１ 在 并 购 中可 应 用 的经 典 博 弈 范例 ． １
解 、 购 历史 、 物 特 征 、 力关 系等 。 产 同 情 况 和局 部 问题 ，但 并 购 双 方 在 纳 什 均 并 事 权 要 生 “ 点 均 衡 ” 参 与人 要 有 合 作 的 态 度 和 衡 多重 性 的选 择 方 面 进 行 有 效 合 作 是 解 决 聚 ． 行 为 。 购 开始 前 不 花 多 少 成本 的 “ 并 廉价 磋 问 题 的关 键 ；要 得 到 有 效 率 和 稳 定 的 博 弈
理 性 和 集 体 理性 产 生 矛 盾 ， 与人 的 （ 坦 虑 支 付 占优 。 “ 关 均 衡 ” 参 不 相 是一 种参 与人 选 下 几种 ：
白 、 坦 白 ） 累托 改 进 无此 行 动 的方 法 ，适 于 参 与
（ ） 购双 方 愿 意 进 行 合 作 ， 弈 的 支 １并 博
一 ） 作 用 。 这种 博 弈 是 合 作 比不 合 作 好 的 一 个 偏 离 的 可 能性 较 大 ．根 据 偏 离 均 衡 为 参 与 Ｓ △Ｓ ，但 是 主 并 企 业 由 于 目标 企 业 的假
典 型 例 子 ．是 在 合 作 的前 提 下 如 何 对 收 益 人 带 来 损失 的大 小 。规 定 偏 离 的可 能 性 差 意 阻 挠 多 花 费 成本 或 出较 高 的 买价 而减 少 显 目标 企 业 采 取 假意 对 抗 所 进 行分 配 的 问题 。 里 ， 动 的一 方 具有 先 异 并进 行 排 列 ，如 果 原 均 衡 对 这 些 偏 离 仍 了 的收 益 。 然 ， 这 先
这 目标 企业 的被 并 业 的 支 付 结 果 ． 示 主 并 企 业 的 支 付 结 Ｓ表 不 合 作 ， 可 能 陷 入两 败 俱 伤 的 囚 徒 困境 。 择 行 动 ， 就 是 显示 原理 。 也
适 所 对 支 （） 性 别 战 博 弈 中 ， 两 个 纳 什 均 衡 购 策 略 如 “ 度 均 衡 ” 描 述 的 ： 参 与 人 果 ． 付结 果 是 双 方 获 得 的 净 收益 。 ２在 有 参 和 一 个 混合 战略 纳 什 均 衡 ，博 弈 的 最 后 结 带 来 较 大 损失 的偏 离 ， 与人 会 格 外 小 心 ，
商” 或低 成 本 的“ 偿 磋 商 ” 可使 纳 什 均 衡 结 果 ， 与 人必 须 进 行 深 入 合 作 。 有 ， 参 中外 双 方
所 它 进行 合 作 博 弈 才 能 实 现 双 赢 ，损 人 不 利 己 （ ） 徒 困境 博 弈 中 ，坦 白 、 白 ） １囚 （ 坦 是 出现 ． 以并 购 双 方 的 前 期 接 触 很 重 要 ，