3 海尔集团以订单为中心的流程再造
海尔集团的企业信息化
在管理模式创新及业务流程再造的基础上，海尔集团形成了“前 台一张网，后台一条链”的闭环系统，构筑了企业内部供应链系 统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统以及遍布全国 的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER系统，并形成了以订 单信息流为纽带的各种系统之间的无缝集成。
海尔客户关系管理网站；前台的CRM 网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收 集、反馈，实现与客户的零距离 海尔的市场链；后台的ERP系统可以将客户需求快速传 递到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统和客户 服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大 大加快对客户需求的响应速度。
一以订单为管理核心创新管理模式变革业务流程二以订单为纽带全面推进信息化系统建设三信息化建设效果显著outline在管理模式创新及业务流程再造的基础上海尔集团形成了前台一张网后台一条链的闭环系统构筑了企业内部供应链系统erp系统物流配送系统资金流管理结算系统以及遍布全国的分销管理系统和客户服务响应callcenter系统并形成了以订单信息流为纽带的各种系统之间的无缝集成
——提高了对市场的响应速度， 由原来的（36+N）天缩短为目 前的10天；
7
8
பைடு நூலகம்
2
在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、
售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面 临
的巨大挑战。面对巨大的挑战与机遇，海尔集团把
全面
推进 企业信息化建设作为抓住机遇、迎接挑战的有
效途径。
3
Outline
4
客户零距离 • 拆除企业内部各部门之间及企业与客户之间的“墙”，快速获取客户订 单、满足用户需求，缩短销售周期、降低销售成本，使企业在最短的时 间内了解和解决客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度 提高销售业绩与客户满意度。 物流零库存 • 通过JIT（Just in time，及时）采购、送料、分拨最大限度地降低生产 经营过程中的库存水平 零运营资本 • 最大限度地缩短从用户定货、海尔制造、把货送到用户手中的时间，在 这个期限内，企业会拿到用户的货款，实际上等于不用企业的流动资金。 零营运资本的目的就是使整个市场变成一个系统，从获取订单、产品制 造，到给用户配送，一直到现金流，变成一个良性循环。
解读海尔_以用户为中心的流程再造
北京石油管理干部学院学报解读海尔：以用户为中心的流程再造◎ 汪学峰[摘要]海尔集团业务流程再造的成功经验表明：科学的企业经营管理是实现流程再造的前提条件，流程再造过程催生先进的、全新理念的企业管理。
先进的流程再造同科学的经营管理相结合，不仅能够为企业改革与发展提供强大的凝聚力，而且可以产生巨大的物质力量，从而促进企业可持续发展。
[关键词]海尔集团；流程再造；企业管理；创新发展企业通过流程再造改变经营管理模式，形成与新的市场环境相适应的管理制度和组织结构，体现企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。
转型中的海尔集团“以用户为中心”的业务流程再造的成功经验，或许可以给我们启迪。
流程再造作为一种全新的社会现象，已经被人们所认识和重视，并正在打破国界，在全世界兴起，成为新世纪企业改革创新、经营管理、经济发展和社会进步的重要标志。
一、“打破鸡蛋才能做蛋卷”流程再造（Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）是２０世纪９０年代初期在美国兴起的管理变革浪潮。
流程再造是美国ＭＩＴ教授迈克尔・哈默和ＣＳＣ管理顾问公司董事长詹姆斯・前比在他们合著的《企业再造工程——管理革命的宣言书》中首先提出的。
在美国和欧洲，流程再造和重组在企业界已经非常普遍。
重组也被称为规模小型化、规模适度化或组织层次简化，其内容是企业规模在雇员人数、单位数和组织结构层次数方面进行缩减。
企业规模缩减旨在提高企业的效能及效率。
重组主要考虑股东的利益而不是雇员的利益。
与重组相比，流程再造对雇员和用户（顾客）利益的关心超过了对股东利益的关注，更加具有“人性化”和可操作性。
流程再造，又称流程管理、流程创新或流程重新设计，是指为了改善成本、质量、服务和速度而对工作、岗位和工艺过程的重新考虑和设计。
流程再造通常不影响企业的组织结构或组成，也不意味着工作岗位的减少或员工的裁减。
流程再造主要以众多的战术决策（短期的和具体职能的）为特征，重新构建企业的经营管理流程、组织结构、企业文化，尤其是对关键流程进行彻底地重建，实现企业组织形态由“职能导向型”向“流程导向型”的根本转变。
案例9：海尔流程再造
案例9：海尔流程再造（题记）回顾海尔以市场链为手段的业务流程再造，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。
它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出背景（1）从源头上建立起全面提升员工创新能力和工作责任心的激励机制，追求每个员工为企业实现用户最大满意度是提升海尔国际竞争力的内在要求（2）以人为本的流程再造革命一方面是大企业规避和医治“大企业病”的良方，另一方面也是国际化企业经营的必然选择。
（3）海尔国际化经营战略和15年的管理持续创新使“以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式“的产生水到渠成以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式内含与特征企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。
1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，对原有的职能结构和事业部进行了重新设计,把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构。
流程型网络结构是一种对传统组织结构彻底的创新，达到世界大企业组织结构创新的尖端水平。
为国际化企业提供了业务流程再造的成功经验和模式，实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变。
企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。
发展现代物流 进行流程再造——海尔物流案例
求 的能 力 。
计算机 网络连接新经济速度。 ２ 世纪是信息 网络化 、 １ 经济全球化的时代。物流信息不仅 对物流活动具有支持保证的功能 ，而且具有连接整合整个供应 链和使整个供应链活动效率化的功能，所以物流信息化在现代 企业经营战略中占有越来越重要 的地位。 海尔在企业外部 ， 海尔 Ｃ Ｍ（ Ｒ 客户关系管理） Ｂ Ｐ电子商务平 台的应用架起了与全 和 Ｂ 球用户资源网、 全球供应链资源网沟通的桥梁， 实现 了与用户的 由原来的平均 １ ０天降低到 ３天；网上支付 已达到பைடு நூலகம்支付额的 ８％。在企业内部， ０ 计算机 自动控制的各种先进物流设备不但降 低了人工成本 、 提高了劳动效率， 还直接提升了物流过程的精细 化水平 ， 达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集 化为企业内部的信息 ， 以信息代替库存 ， 达到零营运资本的 目的１
别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网
络。“ 三网” 同步流动， 为定单信息流的增值提供支持。 海尔物流的“ 一流三网” 的同步模式实现 了四个 目标 ： 为定单而采购， 消灭库存。 在海尔， 仓库不再是储存物资的水库 ， 而是一条流动的河， 河 中流动的是按单采购来生产必需的物资， 也就是按定单来进行采 购、 制造等活动， 这样 ， 从根本上消除了呆滞物资、 消灭了库存。 目前， 海尔集团每个月平均接到 ６０ ０多个销售定单 ， ００ 这些
１ 搞现代物流发展必要性 １ ． １海尔“ 物流革命” 的必要性 随着中国加入 ＷＴ ０进程 的加
相连接 ， 也就无物可流。现在全球企业都在搞现代物流 ， 否则就
无法同国际化的大企业对话 ，最后也只有停顿下来，也只有死
亡。所以一个现代企业在网络经济时代， 必须要搞现代化物流。 如果不搞现代物流你就没有生路。
海尔——企业流程再造的成功典范
漉程“就是把从订单到文货或提供服务的一连串作业活动 建立在‘ 超职能” 基础上， 跨越不同职能部门分界线， 重建管 理和作业过程 再造 就是打破１有的管理规范， １ ３ 再造新的 管理程序． 回归原点和 头做起等新观念和思考方式。 企业流程再造是迄今所有管理理论中最具创造性的、 全 方位的、 根本性的管理变革， 它一经提出， 便立刻弓起广泛关 『 注， 在全球范围内弓发了一场新的企业管理革命浪潮 ｛ 企 业流 程再 造的 中 国羁 版—诲 尔 的“ 场链 ” 市
流推进本部、 物流推进本部、 资金流推进本部， 实行全集团范
工提出了一个全新的要求 ： 经营好体扇己 ’在市 ’ 场链的
ＳＴ机翩中每个流程的工作群及其每个员工的利益部直接 Ｓ
与 市场效益挂钩， 每个员工都可以成为一个经营者； 每个员
国内统一营销、 统一采购、 统一结算： 第二步把原来的职能管 理资源进行整合 ． 如＾力资源开发、 质量管理、 信息管理 设
管、 设备、 检验等职 能处 同 室 时集团下设规 财 人力、 划、 务．
法律、 营销、 技术、 文化、 保卫八大职能中心， 它们和事业部下
上， 也不对左右， 任方向 级对上 责 是下 级的 长官负责 这 种管 理模式的弊病就在于条块间的协调配台性差， 关系损耗成本
较大． 各业务部门之间难 消除横向系统性不相容的矛盾
造， 扳倒管理金字塔 ， 实现管理方向太转移。 为了确保管理方向转移的成功实现 ， 海尔打造出了 市 场链” 从市场链流程再造概念的提出到 ２０ 年底， ００ 海尔基 本完成 了 市场链流程再造第一阶段的任务： 确定了市场链的 基本定义和流程工作图， 并据此完成了组织结构重组工作； 通过整合全球的供应链资源和用户资源， 形成了以订单信息 赢为中心， 带动物流和资金流运行的基本框架 海尔的“ 市场链 就是以“ 事 １ 日 日 人人都管 １ ３ ３ 毕， 清 高， 事， 事事有人管”简称 Ｏ Ｃ 管理模式为基础 ， （ Ｅ） 订单信息流
海尔的物流模式
海尔的物流模式海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
“一流三网”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。
这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。
在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生、巴斯夫、DOW 等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。
另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。
JIT的速度实现同步流程由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
海尔业务流程再造与信息化
海尔增加了一下内容： 把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构
（市场链流程图） 使每一个业务流程都有直接服务的客户每一流程都有高度的决策自
主权（SBU） 每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量(三张表：资产负债
57 Fiat
53,499.60 (2,150.40)
74 BMW
46,996.50 2,203.50
98 Hyundai Motor
39,100.80 1,490.10
184 Mazda Motor
25,816.60
300.10
212 Volvo
22,692.40
36.90
224 Mitsubishi Motors
■ 组织中有什么人 ■ 他们在干什么 ■ 他们如何工作 ■ 有那些可应用的资源 ■ IT支持系统是什么 ■ 如何来集成这些系统 ■ 如何能最好利用这些资源 ■ 如何测评绩效，如何建立绩效考核标准
6
业务流程再造的重要性
缩短流程时间：
• 新产品开发周期
• 定单从接收到处理的时间
• 定单执行的周期
• 客户服务请求的时间
部门？ 部门存在价值是什么？ 你的目标可以分解到人么，你真正可以考核你的员工么，你是
在真正能够激励你的员工么？
让你的员工人人都面对一个市场……
4
构成企业的主要构架
企业的战略，愿景，绩效……
信息系 统体系
架构
业务流 程体系
架构
组织架 构
企业文化
IT设施
其它设施
5
业务流程的要素
谁？ 干什么？ 如何干？ 有什么资源？ 流程的测评
海尔：流程再造成效显著
为 一 种 参 照 ，而海 尔 现 阶 段 要做 的是 以服
务 引 领 制 造 ，完 全 以市 场 为 主 导 ， 以用 户
为 中心 。 ”
为 了 向 服 务业 转 型 ， 目前 海 尔将 企 业
海
流程 再造成效显著
本 刊记 者 赵明 文／ 摄
定位为 “ 美好 生 活解 决 方案 提供 商 ” ，通 过
是 商 业模 式 的转 型 ，从 原 来 传 统 商 业 模
自驱 动 、 自创 新 。 复杂 多变 的市 场竞 争 中 ， 在
பைடு நூலகம்
式 转 型 到人 单 合 一 双 赢 模式 ；二 是 企 业 的 海 尔 希望 以这 种方 式变 中求 胜 。 转 型 ，从 单 纯 的制 造 业 向 服 务业 转 型 ，从
在 中 国 ２０ ５ ０多个 县 建立 了物 流配送 站 ，设
７０ 多 自主 经 营体 ，每 个 员工 自主 经 营 而 不 是 被 立 了 １ ０ ０ 家售 后服 务 网点 。 经 营 ， 在 同 一 目标 下 ，员 工 可 以 自运 转 、
“ 业 之 间 的竞 争 ，最 终 是 文 化 的 竞 企 争 。 张 瑞敏 认 为 ，以创 新 为核 心 的海尔 文 ” 化 ，正 是推 动海 尔转 型 的强 大动 力 ，他说 ：
卖 产品 向卖服 务转 型 。 ” 所谓 “ 人单 合 一双 赢模 式 ” ，是 海尔 针
据 介绍 ，“ 单 合一 双赢 模式 ”解 决 了 “ 人 创新 ，是海尔文化的精髓 ；创业 ，是海尔
传 统 经 济 体 制 下 决 策 流 程链 过 长 、对 市场 企 业 精 神 的 支柱 。创 新 文 化 与 创 业 精 神 ， ”正是 在这 样 反应 迟 缓 、员 工被 动等 问题 ，也 杜绝 了部 构 成 丫海 尔人 的核心 价 值 观。 的企 业 文 化 氛 下 ，海 尔 做 出 的～ 系 列 重
从企业管理的视角分析海尔“业务流程再造”模式
从企业管理的视角分析海尔“业务流程再造”模式2017全日制MBA王芳企业管理，是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。
主要指运用各类策略与方法，对企业中的人、机器、原材料、方法、资产、信息、品牌、销售渠道等进行科学管理,从而实现组织目标的活动.从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。
业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理,比如财务、材料、产品等相关的管理。
而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理,以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理.企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的,就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。
如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。
企业管理的演变通常由三个阶段构成，经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段.经验管理阶段，企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理靠人才就能够实现。
所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设, 认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，被动，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡萝卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为；科学管理阶段，企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提,靠规章制度来管理企业。
其对员工的激励和控制还是外部的,通过惩罚与奖励来使员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事,在管理者的指挥下行动，管理的内容是管理员工的行为.文化管理阶段，企业的边界模糊，管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战,愿意发挥主观能动性，积极向上。
这时企业要建立效应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标.文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理,科学管理是实现文化管理的基础,经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的.只是由于到了知识经济时期，人更加重视实现个人价值的实现，所以,对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本.企业管理文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象.广义上说,文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和;狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。
海尔的物流模式
海尔的物流模式海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
“一流三网”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。
这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。
在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。
另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。
JIT的速度实现同步流程由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
海尔物流成功的原因
海尔物流成功的原因海尔在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使海尔企业的运营效益发生了奇迹般的变化。
下面店铺给大家分析海尔物流成功的原因，希望能帮到大家。
海尔物流成功的原因1 以市场链为纽带重构业务流程在中国，海尔每年有1 000万台各种家用电器进入人们的家庭;海尔拥有42大类、8 600余种规格的名牌产品群，53 000多个营销网点，产品己销往世界上160多个国家和地区。
如此庞大的业务体系，传统的管理模式已经不能适应市场的需要，业务流程重组迫在眉睫。
1.1海尔的“市场链”主要是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，把市场中的利益调节机制引入企业内部，使员工之间的行政机制变为市场关系，形成内部的市场链机制。
OEC管理法，即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)。
简言之，就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
1.2海尔“业务流程再造”海尔“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化。
具体做法是，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，以及专门负责海外市场推进的海外推进本部。
同时，将传统的各事业部转为产品生产制造单位。
实行集团统一营销、采购、结算，把原来的职能管理资源整合成创新订单支持流程3R(研发、人力资源、客户管理)和基础支持流程3T(全面预算、全面设备管理、全面质量管理)，3R和3T流程相应成为独立经营的服务公司。
重构后的业务流程提高了企业管理系统的效率和柔性，也为海尔物流的成功准备了前提条件。
2供应链战略合作伙伴关系的建立供应链合作关系，也就是供应商、制造商与经销商之间的关系，或者称为卖主或供应商与买主关系。
案例10-1：海尔集团的“一流三网”
案例10-1海尔集团的“一流三网”海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造。
在以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动中，海尔集团通过对观念的创新与机制的再造。
构筑起海尔的核心竞争能力。
其中在物流领域，海尔集团创新了一套富有特色的“一流三网”的同步流程模式。
所谓“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络，“三网”同步流动，为订单信息流引导的价值增值过程提供支持。
这三个网是物流的基础和支持。
如果没有这“三网”，那么物流的改造也是不可能的。
海尔物流的“一流三网”的同步模式实现了四个目标：(1)进行为订单而采购、制造等活动，这样从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。
在这种复杂的情况下，海尔集团通过整合物流，呆滞物资降低73. 8%，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心货区面积7200M2，但它的吞吐量却相当于30万M2普通平面仓库的吞吐量；同样的工作，海尔物流中心只要10个叉车驾驶员，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
(2)获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至667家，而国际化供应商数量比年初增加了2倍，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达50%。
(3)以三个JIT方式实现同步流程。
所谓3个JIT是指JIT采购、JIT材料配送和JIT分拨物流要实现同步流程。
目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理，4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。
3管理八大关键词(3)：流程再造
2003管理八大关键词(3>：流程再造hc360慧聪网2003-12-30 14:10:282003管理八大关键词<3）：流程再造流程再造<BushinessProcessReengiiling）是90年代美国麻省理工学院<Mit）教授迈可。
哈默<MichaelHammer）博士和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯。
钱皮<JamesChmpy）提出来的。
对于一个企业而言，为了保证生产经营活动正常运行，要制定许多管理流程、营业流程，如企业中管理是按传统的职能分工进行的，企业分设生产、供应、销售等不同的部门，每一个部门只负责其职能范围内的工作。
这种组织结构导致了完成任何一项任务的业务流程都被众多的职能部门分解得支离破碎，不仅造成了部门之间衔接协调上的困难，还会形成许多重复劳动，其最终结果是大大延长了任务完成的周期并影响了任务完成的质量，因此，哈默和钱皮提出对传统分工理论进行反思，通过流程再造提高工作效率，以增强企业竞争能力。
近年来，哈默与钱皮关于“再造公司”的思想已被西方公认为新的企业管理革命的理论基石。
在中国一些竞争激烈的行业中，企业也开始将流程再造引入管理变革。
尤其是近年家电企业掀起的流程再造运动，使这一管理思想在国内被聚焦。
典型事件：之一、海尔从1998年开始的市场链业务流程再造，其目标是以订单信息流为中心，带动物流、资金流流动。
他们将过去上下职能式的直线管理模式，变为以市场链为纽带的扁平化管理体系。
在这个链条中，每个人，每个工位都面对有价值的订单<市场）来运转。
员工由被管理对象变成经营者，海尔称之为“SBU”，即策略事业单位<StrategicalBusinessUnit）。
因此，在海尔每一名员工都被称为“经理”。
海尔认为，在传统的金字塔式的组织结构中，企业部门和部门间，员工和员工间存在着职能关系的壁垒。
每一道壁垒就是一堵墙。
全世界的企业都非常头疼的“大企业病”，其病根就是“墙”的存在，其内部信息呈垂直流动，而不是水平流动。
海尔订单管理模式
企业信息化分析：海尔集团以订单管理为核心全面推进企业信息化建设海尔集团创立于1984年，经过20年的持续稳定发展，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。
现有工业园13个,海外工厂及制造基地30个,海外设计中心8个，营销网点58800个。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。
2004年，海尔集团全球营业额实现1016亿元。
2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
在世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告中，中国海尔排在第95位,实现中国品牌零的突破。
在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。
面对巨大的挑战与机遇，海尔集团把全面推进企业信息化建设作为抓住机遇、迎接挑战的有效途径。
全面推进企业信息化建设必须首先创新管理模式，变革核心业务流程，通过管理模式创新和业务流程变革，做到信息流程同步化。
没有对原有管理模式和核心业务流程的创造性的变革，是不能彻底实施企业信息化的。
面对变化莫测的市场环境及激烈的市场竞争，海尔集团创新了管理模式，进行了彻底的流程再造。
海尔集团全面信息化建设是对传统企业管理的革命，通过以订单为纽带的管理模式创新和业务流程再造，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和全球用户资源，逐步实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。
一、以订单为管理为核心创新管理模式，变革业务流程在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为主要目标。
如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果，否则利润也不可能长久。
在互联网时代，用户的需求是多样化、个性化的，所以必须做到满足用户的个性化需求，才有可能获取利润。
浅析海尔集团信息系统
浅析海尔集团的信息系统摘要本文是对海尔集团的信息系统进行一个总体的分析。
随着企业信息化对企业未来发展的重要性日益增加，海尔集团从80年代开始不断改进企业的组织结构和管理方式，90年代建立了“事业部制”，1998年以订单信息为中心进行了业务流程再造，于2000年完成构筑了企业内部的SCM（供应链系统）、物流配送系统、资金流管理结算系统。
2002年完成一套具有海尔管理特色的客户关系管理系统。
成功将业务流程抽象成信息流程，将整个企业连在了一起，形成了一个时刻联系着的网络系统。
关键词：信息系统组织业务流程网络目录摘要 (2)引言 (4)一、海尔集团信息系统现状 (5)二、系统现存问题 (6)三、解决措施 (7)四、总结 (8)引言创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
海尔物流成立于1999年，依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
海尔物流凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等殊荣。
海尔集团认为，现代企业运作的驱动力只有一个：订单。
没有订单，现代企业就不可能运作。
围绕订单而进行的采购、生产、配送、销售等一系列工作，最重要的一个流程就是物流。
离开物流的支持，企业的采购与生产、配送、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。
海尔的业务流程再造分析读后感
海尔的业务流程再造分析读后感下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!海尔的业务流程再造分析读后感一、海尔业务流程再造的背景海尔集团在 20 世纪 90 年代面临着激烈的市场竞争和快速变化的市场需求。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
海尔集团以订单为中心的流程再造
海尔创建的“市场链”新型管理模式与信息化是紧密相连的，以下我们来分析其中“市场链”的主要组成部分——“订单”为中心的流程再造与信息化的相互融合。
海尔商流推进部推行的以“订单”为中心的信息化和流程再造是海尔集团流程再造的一个部分，是整个集团流程再造中的一个重点环节。
流程再造前，海尔集团为传统的事业本部制结构：组织机构分为三层：第一层是集团的八个职能中心，即规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心；第二层是六个产品本部；第三层是各事业部内分别设立的资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室，每一层都是行政隶属关系。
在1998年8月，海尔以“市场链”为纽带对组织机构进行战略性调整：把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；把人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。
原来的职能部门不再具有职能的功能，而变成了支持流程。
集团IT部在商流信息化的建设规划中明确，要实现CRM（客户关系管理）的目标，要实施管理信息化，不是要建立在原有业务流程上企业的信息化，而是要在流程再造基础上建立信息化的企业。
因此，要求GoEasy的CRM系统全面解决方案中不仅要提供完整的软件产品，还必须提供一对一的个性化实施服务，并保持与海尔的流程再造同步进行。
分析一：在海尔商流流程再造前，各产品事业部都有自己的成品库，生产计划完全按市场预测和安全库存来安排，42个工贸公司也根据各个渠道的销售情况留有安全库存。
由于信息的不对称，大卖场紧俏的冰箱型号却迟迟不能供货，预订后到货周期要60天到70天，销售不俏的型号却常常有大量库存积压。
在分析现有的问题和流程后，引进以完全按“订单”为核心的流程再造模式。
业务代表要货直接向商流总部下月度滚动订单，并且要管理到渠道的库存、要货和销售环节，并对订单负责，对订单的执行进行考核。
流程再造后，各产品事业部取消了成品库存设置，因为所有的下线的产品已经在生产前就知道谁下的订单，什么型号、需要多少、什么时间配送到什么地方。
在实施商流订单系统时完全按再造后的流程进行设计，系统成为获取客户订单，进行订单审核和订单处理的平台。
并实现了前台获取订单、后台物料采购、生产制造和物流配送的信息同步，真正实现按单生产和按单配送，大大提高了对用户需求的反应速度。
分析二：商流流程再造前，各地业务代表每天都是传真或手工到省城的工贸公司提交订单申请，由于业务量很大，同时订单信息不对称，造成订单处理效率较慢，在业务从提交订单、审核订单、开票、配送和发票各个环节数据不能自动处理，造成与渠道商的账务差异。
流程重新设计后，渠道商的采购主管只需要在系统上就可下达要货申请，半个小时之内海尔工贸开票员就会确认申请，海尔物流24小时内配送到指定的门店，同时实现网上对帐。
海尔也实时共享到渠道商各个直营门店海尔产品的进销存数据，直接作为海尔直销人员的绩效考核数据使用，杜绝了自报销量引起的虚假信息，海尔的客户经理通过网上进销存信息，可以更好的提供促销和月度预测订单服务，帮助客户成功，实现数据的增值。
分析三：在流程重新设计后，客户可以通过海尔的CRM系统获得更多的服务，如网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息
服务。
对海尔内部的员工来说，他们作为内部客户可以享受到库存查询、客户进销存查询、业务分析等在线系统服务。
流程再造的目的，就是要打破企业四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供需链。
信息集成包括内部集成（产品研发、核心业务和数据采集的集成）和外部集成（企业与供需链上所有合作伙伴的集成），在信息集成的基础上实现设计、管理、监控、优化整个供应链。
分析四：管理信息化的目的不仅要解决流程和报表自动化的问题，更重要的是要解决人与指标数据考核挂钩的问题，通过系统实现自动取数、自动绩效考核。
解决人工考核状态下，考核存在的数据失真和虚假的问题，无法保证考核的公正性和严肃性。
管理层需要解决的是绩效考核规则设计，包括每个人的市场目标、损失、增值。
在市场链体系中，员工的基本索酬公式应该是：SBU（策略事业单位）收入＝社会基本劳动价格－损失＋增值提成。
也就是要实现每个人的经营创收，而不是职能分配。
而只有信息化才能支持这些数据的获取。
因此，实现企业员工绩效考核系统的自动化是管理信息化的更高层次要求，需要重新设计绩效考核的信息获取流程和指标分析流程。
海尔以其成功的、富有创新性的管理变革和流程再造，使其在商流信息化建设上取得了公认的成功。
面对21世纪经济全球化和知识经济带来的各种机遇和挑战，中国制造企业如何在激烈的国际竞争中赢得优势，实现可持续发展，海尔以市场链为纽带的业务流程再造模式和信息化建设经验为我们提供了一种全新的管理变革方向和值得借鉴的思路。